（工商管理专业论文）论技术导向型企业的营销理念及实践——索尼公司的经验与教训剖析.pdf

0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩 论技术导向型企业的营销理念及实践 圃圉 技术导向型企业，一个曾经炙手可热的群体，个曾经辉煌的群体，同时也 是个已经陷入了重重的困难之中的群体。在新的市场环境中，该群体的企业究 竟应该何去何从? 应该采取什么样的措施来确保自身的竞争力以及加强对市场 的控制力? 这些都是在现在的市场情况下放在所有技术导向型企业面前非常现 实的问题。 在这样的背景之下，笔者希望通过对知名技术导向型企业一一索尼公司 ( s o n y c o r p o r a t i o n ，以下统称索尼公司) 经验与教训的剖析，尝试着对这些问题进 行讨论并且提出一些个人的建议，进而撰写了本论文。 本论文共分为五个章节。在第一部分引言内笔者以“索尼公司的发展历程 和当前困境”这一案例作为全文分析的起点并接着阐述了撰写本论文的出发点和 立意所在。在第二部分内，笔者在第一部分分析盼基础之上，尝试发现并归纳出 技术导向型企业在发展的过程中普遍存在的问题。在第三部分，笔者对技术导向 型企业所应该具备的营销理念进行了论述。第四部分内，笔者接着论述了技术导 向型企业所应该采取的营销实践。最后，笔者在第五部分内对全文进行了整体的 总结。 笔者认为，技术导向型企业作为目前中国国民经济体系中非常重要的种企 业类型，研究该类型企业目前所面临的困境，寻找到问题解决的方法，进而提升 企业的经营业绩。对于整个中国的国民经济体系而言，都将会产生一定的积极影 响。 关键词：技术导向型，营销理念，营销实践 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩 论技术导向型企业的营销理念及实践 a b s t r a c t t e c h n i q u e - o r i e n t e de n t e r p r i s e s ，w h i c hw e r eo n c ev e r yp o p u l a ra n ds u c c e s s f u l g r o u p sw i t hg r e a tg r o w t hp o t e n t i a l s ，a r en o wi nd e e pt r o u b l e sa n de n o r m o u s d i 怖c u l t i e s i nc u r r e n tne wm a r k e t i n ge n v i r o n m e n t h o ws h o u l ds u c hk i n do f e n t e r p r i s e s d ot o k e e p t h e i r c o m p e t i t i v e n e s sa n d e n h a n c ec o n t r o l l i n g c a p a b i l i t i e sf o rt h em a r k e t ? t h e s ea r ea l lt o u g ha n dr e a l i s l 【i cp r o b l e m si nf r o n t o ft e c h n i q u e - o d e n t e de n t e r p r i s e si nc u r r e n tm a r k e t u n d e rs u c hb a c k g r o u n d 。ia mw r i t i n gt h i st h e s i st ot r yt oa n a l y z et h e s e p r o b l e m sb yu s i n gs o n yc o s l e s s o n sa n de x p e d e n c e av e r yf a m o u s t e c h n i q u e o n e n t e de n t e r p r i s e ，a st h ee x a m p l e t h e r ea r ef i v ep a r t si nt h i st h e s i s i nt h ef i r s tp a r t p r e f a c e is t a r tt h et h e s i sw i t h ab u s i n e s sc a s eo fs o n yc o sb u s i n e s sd e v e l o p m e n ta n dc u r r e n tp r e d i c a m e n t ， t h u sl e a d i n gt ot h eo p e n i n go fm yt h e s i s i nt h es e c o n dp a r t b a s i n go nt h ef i r s t p a r t ia mt r y i n gt of i n da n dc o n c l u d et h ec o m m o np r o b l e m se x i s t i n gi nt h e d e v e l o p m e n to fs u c hk i n do ft e c h n i q u e - o r i e n t e de n t e r p r i s e s i nt h et h i r dp a r t 。i p r e s e n ts o m em a r k e t i n gc o n o e p t st h a ts h o u l db ea p p l i e di n s u c hk i n do f e n t e r p r i s e s i n t h ef o u r t h p a r t ，i d i s c u s s m a r k e t i n gp r a c t i c e s f o r t e c h n i q u e o r i e n t e de n t e r p r i s e s 。i nt h ef m hp a r t 。lm a k eas u m m a r yf o rt h e w h o l et h e s i s t e c h n i q u e o r i e n t e de n t e r p r i s e s ，a sav e r yi m p o r t a n tk i n do fe n t e r p r i s e si n c h i n a sn a t i o n a le c o n o m y , s h o u l db ep a i dg r e a ta t t e n t i o ni nt h er e s e a r c ho fi t s c u r r e n td i f f i c u l t i e s f i n d i n gs o l u t i o n sf o rc u r r e n ts t a t u st oi m p r o v eb u s i n e s s p e r f o r m a n c ew i l lh a v es o m ep o s i t i v ei m p a c to nt h ee n t i r en a t i o n a le c o n o m y k e yw o r d s ：t e c h n i q u e - o r i e n t e d 。m a r k e t i n gc o n c e p t ，m a r k e t i n gp r a c t i c e 2 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩 论技术导向型企业的营销理念及实践 1 团宜 i i 索尼公司发展历程及当前困境分析 i i 1 曾经的辉煌 索尼，在过去的几十年里，凭借着技术上持续不断的创新和自身坚持不 懈的努力，在全世界范围里成功塑造了“优质优价”的贵族气质，而且也因 此成为全世界最具知名度的品牌之一。 对于消费者而言，在过去的凡十年里，索尼产品的独特吸引着他们不断 追随着这个品牌。痴迷于新技术的索尼人始终严格恪守“不断将新的科研成 果商品化、不断探索新生事物、不断创造超人气产品”的原则，从最初的 w a i k m a n 到后来的p s ，再到现在v a l 0 ，索尼不断凭借着技术的创新创造着 一个接着一个的商业奇迹，而索尼公司也因此最终成为了全世界最知名的技 术导向型企业之一。 1 1 2 尴尬的现状 进入2 0 世纪9 0 年代之后，“战无不胜”的“索尼神话”却濒临破灭 索尼遇到了前所未有的危机 一方面，伴随着传统家用和个人电子消费品技术的目益成熟和普及，索 尼已经难以凭借自己的领先科技在市场上独领风骚，而在目前刚刚兴起的信 息技术科技革命中，索尼更是不仅没有获得领先的优势，甚至还落后于美国 的同行；另一方面，在成本与价格的竞争中，面对“中国制造”和“韩国制 造”等的迅速崛起，索尼同样被拉在了后面。现在的索尼，无论是在价格还 是在技术上都已经没有了任何优势可言，昔日的王者一索尼如今只能面对 尴尬的现状。 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩 论技术导向型企业的营销理念及实践 根据索尼的财务报表显示，自2 0 世纪9 0 年代以来，索尼公司的整体利 润率一直呈现下滑的趋势。其中，一直以来在其主营业务收入中占到2 3 以 上比例的传统电子产业更是在进入2 1 世纪后的大部分时间里只能够在正负 赢利之间飘摇。而进入2 0 0 2 年以后，传统电子产业的亏损最终导致了索尼 连续两年出现了整体的亏损。 1 1 3 索尼的历史 19 4 5 年1 0 月初，包括井深大在内的8 位工程师在东京成立了东京通讯 研究所( 索尼的前身) 。公司成立后不久，成功研制了其第一个创新产品一 一电饭煲，但是该产品最终没有获得成功。此后数年，在没有指导且资源匮 乏的情况下，这个小公司又先后成功的开发了磁带和磁带录音机。1 9 5 7 年3 月，索尼推出世界上第一个“可以放在口袋里”的半导体收音机，该产品成 功确立了索尼在市场上的领导地位。 此后，索尼公司新品迭出，推出了包括世界上第一个用于商业广播的磁 带录像机、第一个家用磁带录像机、视频电视、视频普通摄像机在内的一系 列新产品。而索尼历时7 年才最终开发成功的“单枪三束彩色显像管”( 即 业界熟知的特丽珑显像管) 最终帮助索尼这个后来者战胜美国竞争对手并且 一跃而为彩电行业的巨擘。 19 7 9 年7 月，索尼“随身听w a l k m a n ”投放市场，该产品不仅使索尼大 出风头，甚至创造了一种“耳机文化”的新时尚。截至1 9 9 8 年，“随身听 w a l k m a n ”的累计销售量这到了2 5 亿台。 索尼对美国哥伦比亚电影公司成本高迭6 0 亿元的并购行为最终使得索 尼达到了神话般的辉煌。 1 9 9 0 年开始，伴随着家用和个人电子消费品技术的日益成熟和普及， 索尼的市场领先地位不断受到挑战，其在传统电子产业的销售利润也只能在 正负赢利间飘摇。2 0 0 2 年，由于传统电子产业的亏损，导致索尼出现整体 亏损。2 0 0 3 年，索尼公司连续第二年出现整体亏损。 1 1 4 索尼技术研发沿革 4 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩论技术导向型企业的营销理念及实践 1 1 4 1 研发成本 1 9 4 5 年索尼成立，当时公司原始资本仅为19 万日元。虽然日前没有具 体的资料显示索尼用于研发其晶体管收音机t r 一5 5 的总体费用，但是可以知 道的是，索尼购买生产晶体管的专利仅仅花了2 5 万美元，再加上考虑到公 司之前尚未上市而且也没有产品帮助公司实现了第一桶金，因此即便认为公 司将其全部资本积累全部投入到该产品的整体研发中去，其研发费用依旧属 于相当有限。 1 9 6 1 年，索尼公司出资购买美国派拉蒙电影旗下子公司发明的彩色单 枪映像管( c h r o m a t r o n ) 产品专利并且开始研发t r i n i t r o n ( 单枪三束彩色 映像管) 。1 9 6 4 年，索尼推出首台使用此技术的1 7 时彩色电视，可是由于 映像管次品率过高，造成了s o n y 庞大的损失。虽然目前的资料显示没有显 示1 9 6 4 年之前，索尼在该项目的研发投入以及专利购买的费用。但是资料 显示，1 9 6 4 年，索尼贷款2 0 0 万美元用于t r i m t r o n 电视，融的继续研发， 直至1 9 6 8 年索尼发表第一台1 2 时t r i n i t r o n 电视机。因此可以认为索尼公 司用于研发t r i n i t y o n 的总费用可能将近5 0 0 万美元。 上世纪7 0 年代初，索尼着手研发c c o 晶片( c h a r g e dc o u p l ed e v i c e ， 电荷耦合元件，为现今数位摄录影机、数位像机中感光用的核心元件) 。19 8 5 年，首台使用c c d 的v 8 摄影机上市。至此，索尼公司在该项目总研发投入 超过l 亿美元。 2 0 0 4 年，索尼和东芝联合发布公告，双方它们计划各投资1 0 0 亿日元 ( 9 5 0 0 万美元) 用于共同开发使用4 5 纳米系统大规模集成电路的微型芯片。 合作双方计划在2 0 0 5 年之前完成开发，并最终应用于从d v d 录像机到游戏 机的各种设备 1 1 4 2 产品开发周期 根据索尼的资料，很难查找到上世纪6 0 年代之前相关产品的研发周期， 但是可以找到的是，上世纪6 0 年代，索尼公司t r i n i t r o n ( 单枪三束彩色 映像管) 的研发周期为7 年。 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩论技术导向型企业的营销理念及实践 上世纪7 0 年代末，索尼“随身听w a l k m a n ”的研发周期相比t r i n i t r o n 缩短了至少一半以上。 而2 0 0 4 年，索尼宣布和东芝联合开发的4 5 纳米技术微型芯片，其计划 研发期仅为一年。 1 1 4 3 目标市场 上世纪五十年代，索尼公司推出晶体管收音机t r 一5 5 。当时日本收音机 的普及率已经达到7 4 ，但是那时的收音机几乎与冰箱一般大小，全家必须 集中到“有收音机的房间”收听它。因此，对于“可以轻松地随身带着走” 的晶体管收音机而言，全方位的竞争优势使得公司根本无需对原有的市场进 行进一步的细分，所有原有的收音机使用者自然而然的成为了该产品的目标 顾客。 i 9 6 8 年，索尼公司推出t r i n i t r o n 彩色电视机。该产品与其他品牌的 产品相比，最大的比较优势在于清晰度的提升，但由于之前美国已经推出了 采用技术的彩色电视，虽然其清晰度与索尼技术相比存在差异，但是两者之 间的差距对于当时的消费者而言却还没有到了无法忍受的地步。因此对于索 尼公司而言，该产品的目标市场自然也就只能锁定在那些对清晰度有着较高 要求的特定消费群体了。 到了上世纪7 0 年代末，索尼推出“随身听w a l k m a n ”。该产品从面市 至今的2 5 年里，一共推出了1 8 个系列，其中有不少就是针对特定目标市场 所推出的特殊系列。例如，上世纪9 0 年代，索尼推出了防水w a l k m a n 系列， 其具体针对的就是那些希望在任何环境下都可以无拘元束的砍赏音乐的特 定群体。 i i 4 4 产品生命周期及垄断时间 上世纪五十年代，索尼公司推出的晶体管收音机t r - 5 5 为索尼创造了三 年的垄断时间。在这段时间里，市场上没有任何具有竞争力的同类产品推出。 因此在5 0 年代末，当索尼的竞争对手研发出同类产品的时候，索尼已经作 6 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩 论技术导向型j 惫业的营销理念及实践 为单一品牌在市场上销售了三年的时间，不仅销售总量突破了一百万，其所 获取的垄断收益也非常可观。而且，直到上世纪九十年代，晶体管收音机类 产品还没有完全退出市场的舞台，其在一些非发达的地区还保持着一定的销 量。 1 9 6 8 年，索尼推出的t r i n i t r o n 彩色电视机也为公司获取了将近三年 的垄断时间。在这段时间里，索尼同样是作为该类产品的单一产品在市场进 行销售。此外，截至目前，虽然液晶电视对该产品的挑战目益增强，但是索 尼公司的t r i n i t r o n 彩色电视机产品至今仍然非常畅销，断言这类产品已经 过时尚为时过早。 而索尼在上世纪7 0 年代朱推出的“随身听w a i k m a n ”只为公司带来了 两年的垄断时间。1 9 8 0 年，市场就已经开始重视随身听w a l k m a n ，并且开始 计划将随身听产品商品化。在1 9 8 0 年年末，市场反应最快的爱华公司就已 经正式推出了其首款随身听产品。而在这段时间里，索尼已经完成了1 1 6 万 台的销售。但是，目前索尼公司的该类产品已经基本退出了市场的舞台，尤 其是苹果公司i p o d 的出现，在实际上已经宣告了w a l k m a n 产品生命周期的 完全终结。 此后，索尼产品的市场垄断时间进一步缩短。根据资料显示，到了2 0 世纪末，索尼产品的平均垄断时间已经缩短到了一年，甚至有些研发成果的 垄断时间已经不到一年。与此同时，索尼研发成果的产品生命周期也在不断 的缩短。 1 2 “技术导向型胗过时了? 毋庸讳言，即便在索尼公司陷入巨大困境的今天，索尼公司仍旧是全世 界最知名的技术导向型企业之一。它所创造的辉煌，对于大多数企业而言至 今仍然难以逾越。 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩论技术导向型企业的营销理念及实践 但是索尼辉煌的过去只是进一步加重了人们的疑惑，即便是家曾经这 么卓越的技术导向型企业，如今却也陷入了巨大的困境之中。这是否意味着 现在技术导向型企业已经过时了? 结论显然是否定的。姑且不论市场上至今还屹立着诸如：英特尔、3 m 、 苹果之类的技术巨人在各自的行业内独领风骚，即便是索尼本身，也并非病 入膏肓。虽然在目前的竞争中，索尼公司稍处下风，但是其公司的整体竞争 力在业界内依然让人不能小视。而且最为关键的一点是，对于上述企业而言， 技术上的领先一直是其获得和保持竞争优势的最主要原因，因此要让上述任 何一家企业放弃走技术导向型的道路，其实在某种程度上就是完全抛弃他们 的竞争优势，这显然是不现实的。甚至可以说，对于所有以技术起家的企业 而言，技术在企业中的地位无可替代，技术的进步才是推动企业前进的最主 要的原动力。 综上所述，即便在现在，技术导向型企业仍旧没有过时，相反其在未来 相当长的时间里还有很大的发展空间。 1 3 搿技术导向型黟何去何从 前文的分析已经清晰的揭示：“技术导向型”依旧具有很强的生命力， 因此显然“索尼困境”并不是技术的错，那么造成“索尼困境”的问题究竟 出在哪里? 对于索尼目前困境的成因，德意志银行股票调查部长佐藤文昭曾有过这 样的一番评论：“在市场竞争日渐趋于白热化的情况下，索尼近年来的投资 在方向上却频频出现失误。目前，索尼在通信和网络等领域的投资还远末到 收获期，而在传统电子产业，索尼近年来也没有类似w a l k m a n 、p s ( 游戏) 、 v a i o ( 笔记本) 这样超人气商品登场的迹象”。 应该说，佐藤的这段话比较好的概括了“索尼困境”的两大直接成因一 一投资方向失误和技术优势丧失。但是索尼为什么会在投资上频频失误并且 丧失了技术上的优势呢? 显然这不是资金和人员方面的问题。索尼的技术研 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩论技术导向型企业的营销理念及实践 发队伍的实力在业界一直备受推祟，被公认为世界上研发能力最强的团队之 一。而且根据索尼公布的财务数据显示，即便是在索尼陷入困境的这几年里， 索尼也都没有减少在技术方面的投入，甚至还有所增加。因此，索尼公司最 近几年的研发成果无论从数量上还是质量上都没有下降，包括3 d a c t 名作 “古惑狼系列”以及“天诛系列”等在内的多个脍炙人口的产品 都是索尼研究所近年的成果。但具有讽刺意义的是，这些产品全都被索尼作 为没有市场前景的次品处理给了其他公司，其中“天诛系列”甚至是被 作为不良资产给处理掉的；但另一方面，那些被索尼公司寄托了巨大市场期 望的研发成果却最终只是表现平平，甚至有相当部分已经被市场所抛弃。回 顾这些产品，如果单纯从技术角度而言，他们同样非常优秀。以索尼公司的 m d 产品为例，作为c d 机的升级产品，其无论在音质、表现力还是还原度等 方面在同类产品中都具有非常显著的优势。但是，索尼面临的问题是，市场 不是在不同m d 品牌之间进行选择，而是在m p 3 和鼢两类产品之间选择，产 品开发方向的失误使得索尼输在了起跑线上。而这恰恰正是近年来“索尼困 境”的最佳缩影。 对于索尼而言，在过去的几十年里，公司的产品始终能够把握住需求发 展的方向，从而使自身得以保持在潮流发展的最前沿。但是长期的顺风顺水， 使得索尼公司对市场的变化开始变得麻木，使得索尼公司在研发过程中将追 逐梦想放到了第一位，使得索尼公司味的强调产品的独特性而忽略了它的 可推广性，甚至最终索尼公司试图根据自身的产品去创造一种市场需求 而也正是由于此，索尼公司在刚刚兴起的信息技术科技革命中落在了后面， 在c d 机升级产品的开发过程中与市场需求背道而驰。可以说，索尼公司这 种严重偏离市场轨道的错误营销理念以及相关的实践，才是造成“索尼困境” 的罪魁祸首! 进一步的分析，对于目前市场上的技术导向型企业而言，其实“索尼困 境”反映了他们普遍存在的问题，仅仅是这些问题在不同企业中存在的程度稍 有不同而已。而这些问题能否得到圆满的解决则将直接关系到技术导向型企业 在市场上的最终表现。 通过上文对“索尼困境”的分析，笔者认为：解决技术导向型企业所面临 的问题的关键在于技术导向型企业必须掌握正确的营销理念和营销实践，这将 确保技术导向型企业市场上拥有优异的表现。因此，最后摆在每一个技术导向 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩 论技术导向型企业的营销理念及实践 型企业面前，必须加以研究、加以解决的重要课题就是；作为一家技术导囱型 企业到底应该具备怎样的营销理念，在具体的实践过程中又应该采取什么样的 营销措施和手段? 针对这个课题，笔者将在下文中尝试着进行分析和探讨，并且希望能够提 出一些有建设性的意见。 1 0 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩论技术导向型企业的营销理念及实践 2 髓恭固国四仓鲤圃嘧囤阄题国四 2 1 有关技术导向型企业的基本定义 笔者在引言部分内已经提出了本文所作研究的现实意义，并且在此基础 之上明确了本文的具体研究方向。而在下文正式展开研究之前，笔者将首先 在本部分中对本文中将涉及到的相关关键词做一个基本的定义，以便于以后 的讨论。 2 1 1 技术导向型企业 技术，根据辞海的解释，泛指根据生产实践经验和自然科学原理而发展 成的各种工艺操作方法与技能。除操作技能以外，广义的还包括相应的生产 工具和其他物资设备以及生产的工艺过程或者作业程序、方法。 导向，即指引、向导。 技术导向型企业，就是以技术为先导，从最初的科学探索出发开发新产 品，并且以供给的变化带动需求的产生和变化的企业。 2 1 2 营销理念 理念，看法、思想、思维活动的结果 营销理念，即在企业的实际营销过程中，为了实现长期发展而应具有的 某种社会责任和企业价值观念。 2 1 3 营销实践 实践，即履行。 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩论技术导向型企业的营销理念及实践 营销实践，即企业履行其自身营销理念的过程和结果。 2 2 技术导向型企业在研发方面所面临的问题 在分析技术导向型企业所面临的问题时，笔者将以索尼的实例作为切入 点，并且希望能够通过对这个具有一定代表性的真实个案的分析，从中找出 技术导向型企业普遍面临的一些问题。此外，为了便于讨论，这里将问题分 成了两个大类，即企业在研发过程中所面l 临的问题以及企业在市场推广过程 中所面临的问题。 作为一家典型的技术导向型企业，甚至曾经是最出色的技术导向型企业 之一，索尼公司在技术研发方面的沿革在很大程度上能够折射出技术导向型 企业在研发方面普遍面临的几个问题。即： 2 2 1 研发成本大幅上升 在索尼的技术研发沿革中，所反映出来的第一个问题就是：公司研发成 本的大幅上升。在上述的分析中，笔者虽然只是就单个产品的研发费用进行 了纵向的比较，但这已经能够清晰的得出上述的结论。更何况，在现实世界 中的实际情况是，在上个世纪，类似与索尼这样的公司，往往只需要专注于 一、两个产品的研发。但是在今天，任何一家技术导向型企业往往为了能够 得到一个好的研发成果而不得不同时在大量的研发方向上加以努力。因此这 无异于成倍的放大了单个产品研发费用的上涨趋势，公司整体研发成本上升 趋势非常明显。 2 2 2 研发周期大幅缩短 通过上述的索尼案例，所能够折射出的第二个研发趋势是：研发周期大 幅缩短。在上述分析中，表面的数据中就已经清晰的反映出了上述结论。而 通过进一步的分析，笔者发现研发时间的缩短主要来源于两大动因。第一个 动因是由于越来越多的公司在研发过程中采取了计算机来辅助设计工作，而 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩 论技术导向型企业的营销理念及实践 第二个动因则是由于越来越多的公司在研发过程中采取了同步新产品开发 的方法。 2 2 3 市场已经极度细分 在上述的分析中，还有一个清晰的趋势被折射出来，那就是：相比索尼 在上世纪中叶研发出来的一系列新产品，现在索尼的研发成果所能够选择的 目标市场要小的多得多，而这主要是由于激烈的竞争所引起的。在过去的几 十年里，社会经济以及社会生产力都得到了飞速的发展。这种飞跃直接的后 果就是导致了在基本需求方面，人们已经拥有了越来越多地选择，即市场上 每一种产品所面临的竞争越来越激烈。因此，对于任何公司，任何新的研发 成果都已经不可能再有机会去面对整个大众化的市场，而只能选择某一个较 小的细分市场作为目标市场。因为只有在细分后的市场内，公司产品才有可 能建立并且确保其竞争的优势。但是在这种被极度细分的市场里。每一个研 发成果显然都只能获得有限的销售额和利润。 2 2 4 产品生命周期及垄断时间大幅缩短 最后，对于所有类似索尼这样的技术导向型企业，都必须面对的最后一 个研发趋势就是：产品生命周期及垄断时间大幅缩短了。其中，前者的压力 主要来自于消费者需求的多样化以及快速变化，而后者的压力则来主要来自 于市场后来者的模仿。对于前者而言，由于市场竞争的激烈使得消费者需求 的多样性和快速变化称为可能；而对于后者而言，技术研发周期的大大缩短 则使得模仿所需的时间同样大幅缩短。 但是索尼毕竟已经经过了数十几年发展历程，而且主业又一直集中在电 子产业以及相关的行业之中，因此对于其他行业以及其他的技术导向型企业 而言，还是有一些问题不能够非常充分的反映出来。而这些问题主要包括以 下几点： 2 2 5 研发资本相对短缺 对于索尼而言，一年承担几十亿的研发投入可能不成什么问题。但是， 必须引起重视的是，即便是索尼这样的企业，近年来在一些重大项目的研发 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩 论技术导肉型企业的营销理念及实践 投资上也显得越来越谨慎，甚至在很多项目上出现了合作研发的现象。可以 肯定的是，索尼做出这样的选择，肯定有加强研发力量方面的考虑，但不可 否认的是，索尼这样的做法同样有研发资本方面的考虑，起码这样能够降低 研发风险，分摊研发投入。试想，即便对于索尼这样的产业巨头尚且会有这 方面的考虑，那么对于大多数公司而言，资本已经成为一道很难逾越的门槛， 他们中的相当部分不得不面临着无法提供或者是筹集到真正的创新研发所 需要的资金。 2 2 6 社会、政府的限制日渐加强 在上述关于索尼公司技术研发沿革的状况研究中，还有一个重要的技术 研发发展趋势被忽略了，这就是社会、政府的限制日渐加强。对于索尼所处 的电子行业，其所受的限制相对较少。但是对于药品业、玩具业以及汽车业 等行业而言，社会和政府在各方面的相关的限制则比较多。这些限制条款体 现在研发中，就使得公司必须考虑更多地相关因素，最终造成研发变得更复 杂，尤其是在产品设计方面。而且这些限制条款也延缓了有关行业内的研发 速度，增加了研发的成本。 2 3 索尼市场推广沿革研究 2 3 1 定价策略 索尼公司对于自身研发的新产品，在上市之初一般都遵从“认知价值定 价法”原则来进行定价。其中，索尼为晶体管收音机进入美国时的定价就是 最为典型的一个例子。 1 9 5 6 年，索尼的晶体管收音机正式进军美国。当时美国的市场前景尚 不是很明朗，但是索尼当时每月剩余的生产能力大概在1 万台左右。因此索 尼就按照当时自身的剩余生产能力作为市场需求数量，并且以此为基础进一 步确定了晶体管收音机在美国的售价。与此同时，索尼还根据自身的生产能 力设计了“u ”型价格曲线，即将1 万台作为批量订货的单价最低点，而单 次订货数量低于或高于1 万台时，价格均适当上浮。 1 4 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩 论技术导向型企业的营销理念及实践 由于索尼是一家典型的技术导向型企业，因此其所推出的研发成果往往 在市场上具有独创性。而且索尼往往出于谨滇起见，第一批的产量会相对较 小。因此在上述情况下采取“认知价值定价法”，其最终确定的产品价格会 维持在一个相对较高的水平，其市场效果则基本类似于“市场撇脂法”。关 于索尼产品“优质优价”的评论也是由此而来。在索尼将近6 0 年的发展历 程中，其坚持了上述的定价策略将近50 年。即便是在竞争对手采取降价攻 势的时候，索尼公司基本上也不为所动，一如既往的按照原有价格进行销售。 在上个世纪，索尼公司产品的降价往往只有一个原因，那就是索尼公司产品 产量的扩大。 但是进入2 1 世纪之后，索尼公司的产品定价策略被迫发生了调整。虽 然在公司研发产品刚刚面市的时候，索尼还是具备一定的先发优势。但是由 于前文所提及的研发周期大幅缩短等原因，使得在非常短的时间内，素尼的 先发优势就会完全的消失。对于消费者而言，他们甚至已经习惯了在赞美索 尼发明的一款全新概念的昂贵电子产品之后，再等半年后去买一台日本、韩 国或者中国厂家生产的便宜的同类产品，然后再期待着索尼推出下一个新概 念的领军产品而在这样的情势下，索尼也不得不低下了高昂的头，放弃坚 持其高价政策。 但是，索尼的妥协仍旧是有限的，几乎从没有通过主动降价以应对市场 的变化。对于索尼而言，只有当竞争对手率先采取了降价行动之后，他往往 才会被迫跟进降价。而且，索尼降价的幅度往往也是非常有限的，即便是降 价之后仍旧要高于竞争对手的价格。因此，在索尼这种价格策略之下，其市 场份额开始不断萎缩 2 3 2 产品策略 “s o n y ”这一品牌诞生于上世纪五十年代，当时出于进军美国市场的考 虑，为了使得公司的品牌能够更加容易辨认和记忆，公司创始人盛田昭夫创 造了这一品牌。 在这一品牌诞生至今的5 0 多年时间里，索尼的产品策略一直在进行着 不断地调整，但是有一点却始终没有变化，那就是索尼公司坚持以“品牌延 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩 论技术导廊型企业的营销理念及实践 伸”作为他们的品牌策略。“s o n y ”被作为公司的唯一品牌被适用于索尼公 司的全部产品之上，即便索尼公司的产品线的长度、宽度和深度与其初创时 期相比已经发生了巨大的变化。 但是除了坚持了五十年不变的品牌策略以外，公司的产品线却在时刻不 断地发生着变化。首先，公司的产品线宽度大大的延伸了。初创时候的索尼 只不过拥有一条唯一的产品线，即晶体管收音机的产品线，而此后，索尼陆 续推出了电视机、随身听、p s 2 的产品线。甚至最后，索尼的产品线已经包 括了音乐、电影和游戏其次，公司的产品线长度也不断变长，其产品组合 中的产品品目总数也在不断地增加。再次，索尼公司的产品线深度同样也在 不断加深。相比索尼最初推出的晶体管收音机，随身听显然要拥有多得多的 产品品种。但是最后，索尼的产。i ；2 一相容度却下降了。相比最初索尼专注于传 统电子产业，其在生产条件、分销渠道上都很很强的相容性，但是在索尼进 军影视、音乐乃至游戏市场后，其与索尼传统的电子产业几乎没有什么关联 性，因此相容性自然也就大大地降低了。 2 3 3 渠道策略 在渠道方面，索尼的做法也秉承了其一贯保守的做法，即采用非常传统 的渠道策略。 从索尼的晶体管收音机产品进军美国市场开始，索尼就已经选择了多级 渠道作为自己的渠道策略。当时，索尼选择了一家名叫布罗瓦的美国公司作 为自己产品在美国的总代理，并且将产品直接买断给这家公司，然后由这家 公司在市场上对最终消费者进行销售。而促使索尼最终做出这个选择的一个 主要的原因在于，当时索尼的品牌在美国基本上没有任何知名度，所以他必 须依托一家在市场上已经获得认可的分销商来帮助其实现零的突破，乃至市 场的认可。 此后，索尼迅速的获得了市场的认可，甚至最终成为了“优质优价”的 代名词，但是在此过程之中，索尼却始终没有改变过它的渠道策略。毕竟对 于这时候的索尼而言，“皇帝女儿不愁嫁”的优越感已经深深地渗透进了每 一个索尼人的血液。对于那时候的索尼而言，它甚至不屑在渠道建设上花费 1 6 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩 论技术导向型企业的营销理念及实践 哪怕一点点的财力或者是精力，因为即便是维持现状，索尼的销售也已经足 够好了。 但是这一状况伴随着“索尼困境”的出现而终于发生了变化。索尼开始 意识到渠道的重要性并且开始在渠道建设上加大投资。于是我们的身边开始 出现索尼产品的专卖店，索尼开始了零级渠道的尝试，并期望能够最终借此 改变其一贯的渠道策略。 2 3 4 促销策略 对于索尼公司而言，在陷入困境多年之后依旧能够保持较高的市场份 额，首先应该归功于在过去六十年里所成功塑造的企业形象。而这一点首先 得归功于索尼的促销策略。 对于早期的索尼公司，很少使用销售促进来作为公司的促销策略，相反， 公司在广告和公共关系上则投入巨大。而正是凭借在这两方面的巨大投入， 索尼最终成功地塑造其“优质优价”的产品形象在当时索尼的观念里，包 括特价包、赠品、优惠券以及现金折扣在内的销售促进活动虽然能够在短期 内拉动产品的市场需求，但是时于公司的长期市场份额却往往影响较小。因 此除了在产品市场导入期，索尼会适当使用一些销售促进手段以外，在后续 阶段则基本上以广告和公共关系作为最主要的促销手段。根据数据显示，自 索尼公司成立以来，其广告投入便呈现不断上升的趋势。截至上世纪9 0 年 代末，索尼每年的广告投入已经突破了惊人的7 亿元，而这个数字即便在全 世界范围内也名列前茅。除了在广告方面的巨额投入，索尼在公共关系方面 的投入也一向不凡。& a g - 索尼在公共关系方面的投入不仅仅包括捐赠等公益 事业，公司还一直在尝试通过社会活动来促销产品，而其中最典型的例子就 是“随身听时尚”的创造。上世纪七十年代未，索尼随身听诞生之后，市场 预测前景不佳。为了能够打开产品销路，索尼开始尝试着来创造一种“随身 听时尚”。当时，索尼雇佣了一些年轻在星期天漫步于东京的步行街，一边 听着他们生产的随身听，一边向别人炫耀。事实证明，这种促销策略取得了 巨大的成功，在“随身听时尚”被创造的同时，索尼产品的销路也被迅速的 打开了。 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩 论技术导向型企业的营销理念及实践 上述的促销策略被索尼坚持了五十年，并且取得了非常积极的市场效 果。但是当上世纪末的“索尼困境”出现之后，一切似乎变得不同了。索尼 一如既往的在广告和公共关系上进行着大投入，以努力维持索尼产品“优质 优价”的“贵族产品”形象。但是，市场似乎已经不再认同这点，索尼的市 场份额不断下降。最终，索尼不得不改变策略，开始推行包括特价包、赠品、 优惠券以及现金折扣在内的一系列销售促进手段，并且将销售促进作为一项 重要的促销手段咖以运用。至此，最终索尼公司才算勉强制止了市场份额的 下降趋势。 2 4 技术导向型企业在市场推广方面所面临的问题 和研究技术导向型企业在研发方面所面临的问题一样，通过对索尼这家 典型的技术导向型企业的营销实践沿革的研究，能够清晰的发现市场上技术 导向型企业所普遍面临的一些问题，包括： 2 4 1 市场对价格的敏蒜度大幄上升 根据菲利普科特勒的研究，消费者的购买决策是在文化、社会、个人以 及心理等多个因素的共同作用下做出的，而其中，唯一与价格相关的只是个 人因素中的一个具体分支经济环境。因此在传统的理论中，对于整个市 场而言，价格对最终产品的影响力非常有限。而在现实中对此理论最佳的解 释就是：索尼产品的“优质优价”现象。 但是在过去的几十年里，一方面由于社会经济和生产力的飞速发展，使 得市场竞争愈演愈烈，并且最终导致了整个市场被不断的细分并形成了规模 相对较小的子市场。而在完成上述细分过程中，所依据的标准其实就是在传 统理论中所提及的文化、社会、个人以及心理等因素。因此，在完成了上述 细分的子市场内，必然在很多方面具有高度的相似性：而在另一方面，由于 研发成本的不断增高，又使得技术导向型企业的产品往往只能专注于个已 经被完全细分的子市场之中。因此，在上述两个原因的综合作用之下，对于 某一特定的产品而言，在其所面临的具体子市场中，几乎所有的消费者都具 有高度的相似性，从而使得他们的消费决策也产生了高度的相似性。而在这 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩 论技术导向型企业的营销理念及实践 样的市场内，最终决定产品成败的关键因素成为了产品最终分得的具体细分 市场的大小。 进一步分析，传统理论中被作为市场细分依据的四大因素全部是对具体 消费者特征的描述，因此虽然这些因素对消费者的最终决策会产生巨大的影 响，但是外界却很难通过各种方式对其施加影响乃至加以改变。所以在实务 中产品要想能够获得更大的细分市场，试图通过改变消费者是显然不可行 的。丽真正可行的则是通过改变产品特征来达到上述的目的，这其中就包括 改变技术和价格在内。但是，正如在前文中所分析的一样，研发方面的巨大 投入和市场领先周期的缩短使得产品的技术更新成本变得更高，因此在更多 的时间内，价格成为了不同产品之间最主要的差异，而这最终也决定了市场 对于价格的敏感度的大幅提升。 2 4 2 产品组合选择变得更难 在前文申。笔者已经对技术导向型企业的产品必须面对那些已经被完全 细分了的市场进行了充分的论述。这一点决定了企业所推出的新产品和过去 相比只能完成相对较少的销量和利润。但是在另一方面，伴随着经济的飞速 发展，市场的总容量却在同步的不断扩大。因此，对于市场上的技术导向型 企业而言，如果希望能够维持其原有的市场份额和利润水平，就必须获取更 大的销售额。而要在单个产品的销售量受到限制的情况下实现上述目标，唯 一的选择就是推出更多地产品来应对和获取更多的细分子市场，即通过不断 延伸和扩展他们的产品线来确保公司在整个市场中维持原有的市场份额。而 这恰恰就是索尼公司在现实中的选择。 但是，并不是只要意识到应该通过延伸和扩展产品线来增加产品组合就 意味着大功告成了，恰恰相反，一切还只是刚刚开始，甚至说这样意味着已 经发现了问题所在都为时尚早。在索尼的案例中，公司所做出的产品线的延 伸和扩展决策恰恰就没有为索尼带来预料中的成功，相反，不恰当产品组合 反而增加了索尼的成本并最终为索尼平添了新的负担。因此，对于公司而言， 做出延伸和扩展产品线的选择仅仅只是第一步，而且是最简单的一步。对于 一家技术导向型企业来说，真正的困难在于确定延伸和扩展产品线的方向以 及选择哪些产品来进入最终的公司产品组合。其实，对于企业而言，他们所 面临的是一个两难的选择，一方面产品线的延伸和扩展已经成为了必然，因 1 9 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩 论技术导向型企业的营销理念及实践 为只有这样公司才能够抵御市场风险并且维持公司的整体发展。但是另一方 面，公司产品组合的增加又不可避免地会造成产品相容性的下降，毕竟不同 的分销渠道、不同的最终用途乃至不同的生产条件都会导致产品成本的增 加。因此，对于技术导向型企业而言，真正面i 临的问题是在上述两难之间寻 找到那个至关重要的平衡点。 2 4 3 渠道开始变得更加重要 营销渠道的选择对于当今的技术导向型企业而言，已经成为了其必须给 予高度重视的一个问题。但是在过去，这个问题却一直没有受到过足够的重 视，很少有技术导向型企业会分散精力来关注这个问题，而索尼恰恰就是一 个非常典型的例子。在索尼的概念里，某一产品销量仅仅取决于自身的质薰 与技术含量，而与营销渠道无关。因此在索尼，不仅传统低效的营销渠道模 式延续了几十年没有变化，而且公司也几乎不采用任何激励手段来提高渠道 商的积极性。最终，索尼因为自己的这种错误观点而付出了沉重的代价。虽 然，“索尼困境”的出现并不能全部归咎于营销渠道的选择不当，但是不可 否认的是这的确是一个非常重要的因素。 在上个世纪，营销渠道似乎的确不那么重要，“索尼神话”的创造也似 乎与营销渠道无关。但这只是表面的现象，其实对于当时的索尼而言，由于 拥有了太多的竞争优势，包括技术和质量方面，因此掩盖了公司在渠道方面 的种种问题。而一旦当索尼原有的种种优势不断缩小，乃至消失之后，其落 后的渠道策略的弊端立刻显现出来，甚至在某些方面对索尼自身的发展产生 了致命的打击。而在现在的市场环境下，已经几乎不可能有哪家企业能够再 现索尼当年的巨大竞争优势，因此对于企业而言，渠道策略上的弊端会很容 易的显露出来，从而直接妨碍到企业在市场上的表现。有鉴于此，渠道决策 对于企业而言显得比以往任何时间都要来得更加重要并且迫使企业更多的 关注于这个问题。 对于一家技术导向型企业而言，它应该关注的营销渠道问题其实涵盖了 许多方面，其中就包括了渠道设计、渠道选择、渠道评估和渠道激励等许多 个方面。 2 4 4 促销决策的诉求重点发生改变 0 3 2 0 2 5 3 6 2 董岩论技术导向型企业的营销理念及实践 对于大部分的技术导向型企业而言，都习惯于将产品在技术上的优势作 为促销活动中最主要的诉求重点。而在过去的几十年里，几乎所有的技术导 向型企业在进行促销决策时都遵循这一准则并且往往取得了相当不错的促 销成果。索尼的“优质优价”形象其实就是得益于自身在广告和公共关系中 以技术优势为主诉求点的宣传。 但是现在情况已经发生了变化，不同产品在技术上的差距越来越小，因 此产品技术含量对消费决策的影响力同样也越来越小。单单依靠微弱的技术 领先优势已经不足以支撑起接个企业的市场份额，对于企业而言，显然在促 销决策中必须引入更多、更有吸引力的诉求点来打动消费者，以期收到良好 的促销效果。对于索尼而言，在