（工商管理专业论文）BH公司运营总部员工绩效管理体系的改进研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 啷f 棚 泓 签 矿 懿 耖 中文摘要 中文摘要 轨道交通作为我国快速发展的新兴行业，为许多城市目前所面临的交通问 题提供了全新的解决方案。然而新的线路投入运营后，由于员工众多、技术管 理复杂、乘客依赖性强以及对安全和服务质量要求高等特点，给运营管理带来 很大难度。运营部门所强调的计划性、规范性和执行力对绩效管理提出了全新 的要求和挑战，而在这方面，目前国内外同行业可复制的管理模式以及可借鉴 的成功经验还非常稀少。由于卓有成效的绩效管理能对企业整体管理水平的提 升起到良好的助推作用，因此对于成立时间较短的b h 公司运营总部而言，绩效 管理的重要性f 在同益凸现并已成为重要的管理改善目标。 本文以b h 公司运营总部作为研究对象，全面审视了其业务状况和管理特性， 深入分析了该部门在前期绩效管理方面的问题和不足。与此同时，本文探讨和 回顾了绩效管理方面的相关理论、文献和研究成果。在充分融合管理理论和实 践经验，反复考量绩效管理的适用性、简捷性和有效性的基础上，本文比较系 统和详细的提出了b h 公司运营总部的绩效管理体系运作方案，其中重点突出了 绩效考评体系的设计，同时针对绩效管理中的其它重要环节( 包括制度构建、 管理实施、改进辅导、结果应用以及提升绩效管理的辅助手段等) ，也提出了比 较有针对性的创新思路、改进手段以及具体推行办法。以期对该企业运营总部 的绩效管理工作提供有效指导，同时对该行业运营部门的绩效管理起到参考和 借鉴作用。 关键词：b h 公司运营总部绩效考评绩效管理 a b s t r a c t a b s t r a c t t h er a i l w a yt r a n s p o r t a t i o n ，a st h ef a s td e v e l o p e di n d u s t r y , h a ss u p p l i e df i r e n e w p r o p o s a l sf o rt r a n s p o r t a t i o np r o b l e m sf a c e db ym a n yc i t i e sn o w h o w e v e r a f t e ra n e wl i n ei s p u ti n t oo p e r m i o ns e r v i c e ，i ti n v o l v e sn u m e r o u se m p l o y e e s ，h i g h p a s s e n g e rr e l i a n c e ，a n dh i g hq u a l i t ys e c u r i t ya n ds e r v i c er e q u i r e m e n t s ，w h i c hb r i n g g r e a td i f f i c u l t yf o rt h e o p e r a t i o ns e r v i c e t h ep l a n ，c r i t e r i o na n di m p l e m e n t e m p h a s i z e db yt h eo p e r a t i o ns e r v i c ed e p a r t m e n tm a k e san e wc h a l l e n g et ot h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m o r e o v e r , i nt h i sp o i n t ，i t sv e r yf e wm a n a g e m e n tm o d e s t ob ec o p i e da n ds u c c e s s f u le x p e r i e n c et ob er e f e r r e di nt h es a m en a t i o n a l a n d i n t e m a t i o n a li n d u s t r y b e c a u s ee f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sa g o o dh e l p f u n c t i o nt ot h ew h o l e m a n a g e m e n t l e v e lo fac o m p a n y , t h e i m p o r t a n c e o f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s p r o t r u d i n gg r a d u a l l ya n db e c o m i n gt h ei m p o r t a n t i m p r o v i n g a i mo ft h e m a n a g e m e n t ，f o r t h e o p e r a t i o nd e p a r t m e n t o ft h e n e w e s t a b l i s h e db h c o m p a n y t h i st e x tt a k i n gt h eo p e r a t i o nd e p a r t m e n to ft h eb h c o m p a n ya st h er e s e a r c h o b j e c t ，w h o l l ys u r v e y si t so p e r a t i o nt r a i t sa n dm a n a g e m e n ts p e c i a l i t y , d e e p l ya n a l y z e s t h ep r o b l e m sa n ds h o r t a g e so nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h i s d e p a r t m e n ta t f i r s tp h a s e t h i st e x ta sw e l la sd i s c u s s e sa n dr e v i e w st h er e l a t i v et h e o r y , d o c u m e n t a r y a n ds t u d ya c h i e v e m e n t s o nt h eb a s i so ft h ef u l l yc o m b i n a t i o nw i t ht h em a n a g e m e n t t h e o r ya n dp r a c t i c a le x p e r i e n c e ，a n dr e p e a t e d l ys t u d yo nt h ea p p l i c a b i l i t y , c o n c i s i o n a n de f f i c i e n c yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h i st e x ts y s t e m i c a l l ya n dp a r t i c u l a r l y g i v e sa no p e r a t i o np r o p o s a lo nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h eo p e r a t i o ns e r v i c e d e p a r t m e n t i nt h et e x t ，t h ed e s i g no ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi ss t r e s s e d a l s o f o rt h eo t h e ri m p o r t a n tp a r t s ( i n c l u d i n gr e g u l a t i o nc o n s t r u c t i o n ，m a n a g e m e n t i m p l e m e n t ，l m p r o v e m e n ta s s i s t a n c e ，r e s u l ta p p l i c a t i o ns y s t e m ，t h ea s s i s t a n tm e a s u r e t o i m p r o v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n de t c ) ，t h ep e r t i n e n ti n n o v a t i o nt h o u g h t ， l m p r o v e m e n tm e a s u r ea n da p p l i c a t i o nw a ya r ep r o v i d e da l s o w i s ht h i st e x th a sa n e f f e c t i v eg u i d a n c eo n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h i sc o m p a n y so p e r a t i o n d e p a r t m e n t ，a n dar e f e r e n c e df u n c t i o nf o rt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h i s l i a b s t r a c t i n d u s t r y so p e r a t i o nd e p a r t m e n t k e yw o r d s ：t h eo p e r m i o ns e r v i c ed e p a r t m e n to fb hc o m p a n yp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景和动机1 第二节研究目的及方法4 第三节研究思路和框架5 第二章绩效管理的相关理论回顾6 第一节绩效管理的相关概念6 第二节绩效考评体系设计9 第三节绩效管理推行中的重要环节1 2 第三章b h 公司运营总部绩效管理现状及问题分析1 7 第一节b h 公司运营总部绩效管理的特点和目标1 7 第二节b h 公司运营总部绩效管理现状介绍1 9 第三节b h 公司运营部门绩效管理体系存在的问题分析2 7 第四章b h 公司运营总部绩效内容的设计3 l 第一节绩效考评制度的设计3 l 第二节以战略为导向的关键绩效指标( k p i ) 考评的设计3 4 第三节以任务为导向的目标管理考评的设计3 7 第四节行为态度考评的设计4 l 第五章b h 公司运营总部绩效管理相关环节的改进4 5 第一节绩效管理制度环节的改进4 5 第二节绩效管理实施环节的改进4 8 第三节绩效管理改进环节的优化5 2 第四节绩效考评结果应用方面的改进5 6 第五节提升绩效管理水平的保障手段5 9 第六章结论6 2 致谓十6 3 目录 参考文献6 4 附录6 6 个人简历6 9 i v 第一章绪论 第一章绪论 第一节研究背景和动机 1 1 1 选题背景 b h 公司位于滨海新区，成立于2 0 0 1 年，属于城市轨道交通行业。随着我国 城市经济的快速发展和市民文化生活的同益改善，原有的客运交通工具暴露出 诸多问题，如：交通堵塞、噪声污染、废气排放、能源过度消耗等等，这些都 逐渐成为制约城市快速可持续发展的瓶颈。在这种情况下，我国正大力倡导立 体化的轨道交通，城市轨道交通具有能耗低、污染少、占地省、运量大、速度 快、安全准时、舒适可靠等优点。轨道交通行业正在成为我国快速发展的一个 新兴行业。 滨海新区目前已成为中国经济发展的第三极，该区域轨道交通的线路规划 长度为3 7 0 公罩，目前仅建成并运营4 6 公里，未来b h 公司很可能承担滨海新 区轨道交通的全部建设和运营任务，如果是这样的话，其中的运营管理将由b h 公司运营总部承担。 轨道交通的运营管理涉及面广，人员众多，安全j x l 险高，管理难度大。因 此如何打造运营管理方面的核心专长，形成人力资源管理优势，快速培养人才 成为b h 公司的重大课题。 绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，致力于提高企业员工的绩效 水平和强化企业管理员工绩效的能力，是整合企业人力资源管理的有效手段之 一o b h 公司运营总部成立于2 0 0 3 年，是b h 公司的主营业务部门，组织架构设 定人数为1 4 0 3 人。目前该部门已从最初的几个人发展成为目前1 2 9 8 人的队伍， 随着新线的投入运营，业务会快速拓展，员工也会迅速增加。众所周知，轨道 交通行业类似于铁路行业，强调半军事化管理，倡导计划性、规范性和执行力， 因此就对员工的绩效提出了很高要求。鉴于此，b h 公司运营总部在2 0 0 4 年初推 行了绩效考核，但截至目前为止尚未形成完整的绩效管理体系。目自i 绩效考评 第一章绪论 在运行中也存在诸多问题，还缺乏系统性和有效性。b h 公司运营总部在绩效管 理方面的能力已成为整体管理水平提升和未来业务拓展的严重障碍。因此针对 b h 公司运营总部的绩效管理体系进行改进研究，对该企业未来的良性运营和快 速发展十分必要。 1 1 2b h 公司运营总部实施绩效管理改进的现实意义 1 1 2 1 外部环境分析 1 形成行业核心竞争力的需要 滨海新区面临新的发展机遇，目前规划面积2 2 7 0 平方公罩，轨道交通的规 划线路长度为3 7 0 公里，目前仅建成4 6 公里，该行业面临巨大的发展空| 日j 。b h 公司是该区域唯一一家轨道交通的建设和运营单位，但其它企业参与该行业竞 争的可能性仍比较大。因此通过提高企业绩效管理水平来强化核心竞争力势在 必行。 2 安全及反恐工作形势的需要 轨道交通行业是高危行业，各级政府部门对安全及反恐工作都有明确要求， 对企业而言，安全及反恐工作更是压倒一切。这就需要各级管理者和员工恪尽 职守、百倍精心、不折不扣的从事本职工作，也就是说，对达成工作绩效的要 求非常高。 3 维持顾客满意度指数的需要 作为国内的新型轨道交通工具，乘客对轻轨服务有着较高的期待，包括安 全、方便、舒适、快捷等等。这些都渗透在很多管理环节之中，需要每个员工 通过工作绩效体现出来。 1 1 2 2 内部环境分析 1 客流持续攀升的需要 随着轻轨运营时间的延续，客流量持续攀升，给运营管理的各个环节都带 来新的压力和挑战，因此对员工、团队、组织的绩效也提出了新的要求。客流 趋势如图1 1 所示。 2 第一章绪论 资料米源：作者白制 图1 1 津滨轻轨近年客流趋势图 2 业务拓展的需要 作为轨道交通的配套设施，滨海新区引进了现代导轨电车系统，目前已有 一条试验线投入运营，未来还会有新的线路投入使用。这些都在b h 公司运营部 门的管理范畴之内，因此建立完善有效的绩效管理体系以适应未来业务的拓展 非常必要。 3 降低成本的需要 b h 公司运营部门每年的运营费用支出都超过一亿元，包括人力成本、维修 养护费、备品备件费、电费、燃气费、水费等等，因此降低运营成本至关重要。 而高水平的绩效管理对提高目标的兑现率、员工的执行力以及精细化管理水平 能起到积极作用，从而为降低企业运营成本提供一条有效路径。 1 1 3 对同行业的借鉴意义 目前，国内外对绩效管理研究的成果很多，但专门针对城市轨道交通运营 部门员工绩效管理体系所进行的研究还非常少见。 近十年来，我国的北京、上海、广州、天津、重庆等城市的轨道交通线路 3 第一章绪论 相继投入运营，各城市都在摸索运营管理经验，尝试新的管理模式。对于这些 企业的运营部门而言，在业务范畴、人员配置、管理特性方面有着极强的相似 性。而目前各城市轨道交通企业的运营部门在人力资源管理，尤其是绩效管理 方面，还没有形成系统有效的管理模式，缺乏可分享和移植的成功管理经验。 而b h 公司运营部门是该行业的典型样本，因此通过对其绩效管理体系进行改进 研究和探索，对于同行业有着比较强的借鉴意义。 第二节研究目的及方法 1 2 1 研究目的 1 强化绩效管理体系的系统性。通过梳理b h 公司绩效管理的各个环节，对 其进行检讨和优化，使该体系成为完整的绩效管理闭环。 2 突出绩效管理体系的有效性。本文将绩效考评体系的设计作为研究重点。 同时针对绩效管理中容易被忽视，也是实施困难的环节，如：沟通过过程、跟 踪和反馈、绩效改进等，进行论证并提出改进方案。 3 增进绩效管理体系的简捷性。在力图简捷的前提下，使得绩效管理体系 发挥最大效力。 4 研究企业中改善个人绩效的具体方法以及提升绩效管理水平的辅助手 段，从而为企业多维度改善绩效水平提供借鉴，本文将在这些方面进行探讨并 提出建议。 1 2 2 研究方法 本文的完成采用了理论回顾与企业实际案例相结合的方法。首先，通过阅 读和学习绩效管理方面的书籍、文献资料，对绩效管理的理论、实际应用以及 推行过程中应注重的问题有了比较全面和系统地了解。接着，对b h 公司运营总 部的绩效管理现状做了比较全面地介绍和剖析，明确了其存在的缺陷、不足以 及改进方向。最后，结合b h 公司运营总部的管理特性，在汲取绩效管理理论营 养和其它企业绩效管理经验的基础上，比较系统的提出了b h 公司运营总部绩效 管理的改进方案。 4 第一章绪论 1 3 1 研究思路 第三节研究思路和框架 本文首先对绩效管理的相关理论和文献进行了回顾，之后凭借作者本人对 b h 公司绩效管理现状的深入了解，分析了该企业绩效管理体系的现状和存在的 问题，在维持长处、弥补缺陷和优化创新的思维模式下，提出了b h 公司绩效管 理体系的改进方案，力图充分发挥该绩效管理体系的真正效能，为企业的良性 运营和未来发展提供内力。 1 3 2 研究框架 i 金题：b h 公州运背总部员。i ：缋效锐；理体系的改进研究 资料来源：作者臼制 赶出趔i 金吐四j 题： b h 公州运许总部绩效管理现 状及f - j 题分析 运 背 总 翔j 绩 效 销： 弭 的 特 点 年u 同 标 运 营 总 f ：i f j 绩 效 销； 理 现 状 介 绍 效 铃： 理 体 系 存 在 的 1 u j 胚 分 析 削丛厶：塞： 提卅绩效管理的改进和 创新办案 绩效内容的设计 效 焉 评 的 制 度 发 汁 图1 2 本文的研究框架 1j 。 为 态 度 考 评 的 发 汁 l 绩效僻钾其它年1 i 关s , f1 ， l 的改进 j 1 一j 一上 绩绩绩绩提 效效效效升 管镩；铃；铃：乡贵 弭!师王甲胛 放 制实l 攻结之。 度施进粜 甲 环环环 麻水 1 了i j1 了用， ， 的的的 j 不 酐j 改l 哑 优 i j 轴 进进化的j 忱 &一r 进段 以仟务为导向的开标符理考评的设计 以战略为导向的关键绩效指标考评的设汁 第二章绩效管理的相关理论同顾 第二章绩效管理的相关理论回顾 第一节绩效管理的相关概念 2 1 1 绩效和绩效管理的概念 绩效，一直以来是一个备受关注的话题，因为它关系到组织的命运和未束 发展。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展 现在不同层面的有效输出。一般可以从组织、团体、个人三个层面定义，层面 不同，绩效的内涵、影响因素和测量方法也有所不同。 就个体而言，目f j i 有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认 为绩效是行为。如b e r n a d i n ( 1 9 9 5 ) 认为，“绩效应该定义为工作结果，因为这 些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。而 m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单 元的目标有关的一组行为”。 笔者认为，在绩效管理的具体实践中，应考虑行为和结果的双重因素，因 为行为是“投入，结果是“产出”，二者紧密联系，不可孤立和分割。因此， 绩效就是员工通过其行为，通过技术、能力和知识的应用，对组织目标的贡献 程度。反映的是员工在一定时期内以自己的行为实现组织所期望的结果的过程。 绩效管理，是通过对人的管理去提高企业和个人成功概率的思路和方法， 绩效管理工作不仅是对目标( 事情) 的管理工作，更重要的是对人的管理和丌 发工作。心1 它是通过持续丌放的沟通过程和良好的行为辅导和激励，促使员工达 成良好的工作绩效，进而实现组织战略及目标的管理活动。 绩效管理的过程即是一个管理绩效的过程，通常被很多管理者看做是一个 循环，这个循坏分为四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈与 改进。绩效管理的流程可用图2 1 表示。 付弧和许下林绩效考核j 缋效管理1 乜了t 业版 l ：2 0 0 3 p 4 1 2 1 陈晓末浅析我周企业的绩效管理山西商等学校礼会科学学报。2 0 0 7 v 0 1 1 9 ( 4 ) 6 第h 二章绩效管理的相犬理论同顾 绩效管理循环 结果应用 迎淘迎改进i ：作、耕酬和爱：金职务凋靛、是否继续聘用 培训- l i i f 敦仃等 图2 1 绩效管理流稃图 资料来源：付弧和，许玉林绩效考核与绩效管理北京：电子l ：业出版社，2 0 0 3 p1 7 8 2 1 2 实施绩效管理的必要性 2 1 2 1 绩效管理是人力资源管理的重要组成部分 绩效管理是一个综合的管理体系，涉及到人力资源管理的诸多环节，是人 力资源管理的核心所在。绩效管理所涉及的人力资源要素可由图2 2 表示。 图2 2 绩效管理与人力资源要素的相天性分析 资料米源：作者臼制 7 第- 二章绩效管理的相大理论同顾 2 1 2 2 绩效管理对组织、管理者和员工的益处 管理学大师德鲁克曾说过：组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。” 绩效管理对组织的益处在于，通过建立行之有效的绩效管理体系，使企业的战 略和使命得以明确，使企业目标得以层层分解，落实到行动单元，也阐述了企 业对员工的绩效期望。 绩效管理对管理者的益处在于，一方面管理者可以将组织赋予自己的工作 目标分解给自己的下属，并使团队成员共同努力实现目标，另一方面该管理工 具也可以监测到下属的行动状况以及下属对于上级管理方法和方式的反应，便 于管理者及时掌握信息和做出调整。 绩效管理对员工的益处在于，通过绩效管理，员工知道组织希望他们做什 么，做到什么标准，自己怎样获得上级的帮助和指导。同时，绩效管理体系也 会起到公平、激励和导向作用，使得员工对自己或他人的业绩产生认可，形成 自我激励和群体认同，进而形成良好的个人自信和对企业的强烈归属感。 2 1 3 绩效考评与绩效管理 绩效管理是在传统绩效考评的基础上演进和发展起来的，它克服了传统绩 效考评的局限和不足。 传统的绩效考评是人力资源管理中对于员工工作行为的测量过程，也就是 用制订好的标准或要求来比较员工的工作绩效，主要涉及员工的工作能力、工 作态度、工作成绩等方面，它为员工提供了有关自己工作表现的反馈信息。但 l e v i n s o n ( 1 9 7 6 ) 曾指出，“多数乖在运用的绩效评价系统都有许多不足之处， 这一点已得到广泛认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观 的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较：反馈延迟，这会使员工 因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者做出错误的判断。1 传统绩 效考评的缺点还在于：1 考核目的简单，其结果一般仅用于薪酬奖励、职务晋 升等，而没有于员工的绩效改进和职业发展；2 指标体系偏离，使得组织期望 的绩效和奖励绩效之间出现无关联现象；3 沟通互动缺乏，造成组织目标和个 人努力方向偏离，管理信息不对称：4 激励作用不足，员工因缺乏团队绩效的 荣誉感，无法持续获得技能提高，而缺乏对组织的归属感。 i h 杰兜书尔舒赢北京：中信版 ：2 0 0 8 p 2 7 4 1 m i c h a e la r m s t r o n ga n da n g e l ab a r o n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t l o n d o n ：t h ec r o m w e l lp r e s s i9 9 9 4 1 8 第二章绩效管理的相关理论同顾 众多管理实践证明，提高绩效的有效途径是对绩效实施系统管理，即绩效 管理。因为，绩效管理是一种有效提高员工绩效，激发团队潜能，使组织持续 成功的管理思想，是具有战略意义的人力资源整合方法。通过绩效管理，可以 促进形成绩效导向的企业文化：激励员工，使他们的工作更加投入：促使员工 丌发自身潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效：通 过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设的、丌放的关系；给 员工提供表达自己工作愿望和期望的机会。【5 1 第二节绩效考评体系设计 建立行之有效的绩效考评体系是推行绩效管理的重要基础，而绩效指标的 确立、评估工具的合理运用以及评估主体和周期的选择又是绩效考评体系的核 心所在。 2 2 1 绩效考评指标 1 绩效考评指标的分类 根据绩效考评的内容可以将绩效考评指标分为以下几类：( 1 ) 工作能力评估 指标。( 2 ) 工作态度评估指标。( 3 ) 工作业绩评估指标。 2 设立绩效考评指标应考虑的因素 一般来说，在设计绩效考评指标时，有四个基本的要素需要考虑：砸 ( 1 ) 战略相关性，即：员工的工作标准应该与企业的战略目标高度相关一致。 ( 2 ) 标准的缺陷，即：绩效标准的确定不能因为注重某一类标准( 如销售收 入) ，而排斥另一些同样重要的标准( 如顾客服务) 。 ( 3 ) 标准的污染，即：绩效标准不能被一些员工无法控制的外部因素所影响。 ( 4 ) 可靠性，即：绩效标准应保持稳定性和一贯性。 3 绩效考评指标设计的基本步骤 i - i m i c h a e la r m s t r o n ga n da n g e l ab a r o n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t l o n d o n = t h ec r o m w e l lp r e s s 1 9 9 9 4 1 t 6 q , - f 弧和，许i i 林绩效戈核j 绩效管理叱r t 业版礼，2 0 0 3 p 3 2 9 第一二章绩效管理的相关理论同顾 i ： 绩 要 岗 作 效 理素 指 位 流 特 论 凋 标 分 科 征 验杏 修 析 分分 证 确 订 析析 定 指 标 资料爿源：作者白制 图2 3 绩效考评指标设计的基本步骤 2 2 2 绩效管理评估工具的运用 绩效考评是绩效管理的关键环节，而实施有效的绩效考评必然使用管理工 具。 2 2 2 1 常用的几种绩效考评方法 1 基于战略的关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，简称k p i ) 关键绩效指标是指企业战略目标层层分解而产生的具备可操作性的目标， 它与企业战略密切关联，这些指标在企业的某一发展阶段是至关重要的，是确 保企业战略取得成功的关键。 对于一个企业而言，k p i 不是简单的几个指标，而是由公司整体目标层层分 解而获得的一个体系。k p i 体系如图2 4 。 ddd d 图2 4k p i 体系形成i ! 臼 资料米源：杜映梅绩效管理中国发展山版社，2 0 0 6 p 2 4 1 建立k p i 体系一般有两条主线： 主要流程分解，目标责任方法。 按组织结构分解，目标手段方法：按 基于建立k p i 体系的两条主线，通常有三 1 0 第_ 二章绩效管理的相大理论同顾 种方式建立企业的k p i 体系：依据组织结构建立k p i 体系：依据职类职种工作 性质建立k p i 体系：依据平衡积分卡建立k p i 体系盯1 。 2 目标管理法 该方法是一种基于企业总体目标的比较系统的评估方式，一般是每一位员 工年初需根据企业的总体目标与上级共同商定本职位的工作目标，年底由上级 和员工自己进行评估检查这些目标是否实现。该方法需要员工具备制定目标和 标准的技能，而且在进展评估及反馈等环节上需要花费较多时间。 杨剑等人认为对企业管理者建立以目标为导向的绩效考评体系非常重要， 对企业管理者的考评可实行岗位任务书制度。岗位任务书就是将公司决策和舰 划分解到每个管理岗位，以此为基础对管理者进行考评。m 1 3 行为锚定等级评定法 该方法是行为导向型的评定方法，是针对每一类职位提炼出关键评估要素， 并对这蝗要素行为进行定位描述，设计出相应的等级和评定标准与其对应评估， 即“锚定”。它的优点是可以据此为员工的行为提出要求，并有相应的评估尺度， 但需要有同常的员工行为记录，同时要花费较多时间。 2 2 2 2 评估方法选择要考虑的因素 在选择和运用评估方法的时候，应注意以下几点： 1 应采用系统的考核方法，如：目标管理法、关键业绩指标法、平衡记分 卡法等，以强化企业的整体性和协作性： 2 应充分考虑组织的考核文化、管理特征和业务特点； 3 应考虑到绩效考评的目的和对象、考核的成本、考核的前提条件以及考 核结果的真实有效性。使用不同的评估工具所花费的时间和费用不同，也决定 了绩效考评的侧重点。 4 评估标准应明确、可衡量和便于操作，使评定结果趋于客观准确。 2 2 3 评估主体及周期 2 3 3 1 评估主体的选择 绩效考评实施的成功与否和评估主体的选择密切相关，一般而言，参与评 引映梅绩效管! ! l ! 中困发展版4 1 ：2 0 0 6 p 2 5 2 8 1 杨剑 j 厶目标导向的缋效光计中困纺织版社2 0 0 2 p 5 6 l l 第二章绩效管理的相大理论同顾 估的人员可能是上司、同事、下属、客户、专业评估专家，还可能是员工本人。 但无论哪一类评估者，都应该是了解被评估者具体工作和实际表现的人，合格 的评估主体应当具备的条件是：熟知被考评者的工作内容和工作职责；有很多 机会观察到被评估者的工作表现：能将观察结果转化为有价值的评估信息；能 公丌公正的进行评定并提供评估结果。 2 3 3 2 评估周期 评估周期的选择没有现实的标准，应根据企业的具体情况予以确定。评估 周期不宜太短，否则会耗费精力和时间，打乱员工的工作节奏并会造成心理负 担。但周期过长，就会造成反馈延迟，不利于绩效改进，也会降低员工对绩效 管理工作的重视程度。 评估周期的确定应考虑以下因素：1 绩效指标或工作目标的完成周期：2 员工的工作性质：3 绩效奖会的发放周期：4 员工数量；5 考核体系的复杂程 度。 第三节绩效管理推行中的重要环节 绩效考评目日仃已成为众多企业同常管理工作中的一项内容，但其结果被许 多企业仅仅作为核发奖金或人事任免的依据。而绩效考评的真正意义在于，其 结果能为企业实施有效的绩效管理提供许多重要的信息，考评仅仅是绩效管理 的一个组成部分而已。因为在成功的绩效管理体系中还会包括许多重要的管理 环节，如：绩效计划的制定、绩效辅导的实施、绩效的沟通反馈、绩效改进以 及结果应用等。在建立良好的考评体系基础上，对这些环节实施有效控制和管 理，才能使绩效管理体系真f 发挥作用，进而使绩效管理体系能为实现企业i 钱 略目标和培养核心竞争力服务。 2 3 1 绩效计划的制定 绩效计划是一个明确组织对员工绩效期望并获得员工认可的过程，绩效计 划必须清楚地明确组织希望员工达到的工作目标，以及希望员工展示的行为和 技能。绩效计划制定的成功与否直接关系到绩效管理循环的实施效果。 2 3 1 1 制定绩效计划的关键点 12 第一二章绩效管理的相关理论同顾 1 绩效计划必须与组织目标相统一 任何一个成功的组织都会有清晰的发展战略、经营计划和管理目标，而绩 效计划的制定就是将这些内容进行分解和落实的过程。绩效计划制定的成功与 否将直接关系到组织总体战略的实现，它体现了上下级之间一种严肃的承诺关 系。因此，绩效计划必须与组织目标有机结合。 2 工作标准和工作目标必须明确 工作标准应该根据岗位需求，通过工作分析确定岗位职责和胜任条件，进 而形成职务说明手册，以此为基础明确员工应履行的岗位工作内容和标准。 经过绩效计划阶段的研讨，各级管理者和员工都应知道自己未来应完成的 工作和达到的绩效，并了解将会遇到的障碍和可能的解决办法。 3 绩效计划的制定是双向沟通的过程 为使绩效计划能被各级员工充分接受和理解，进而能够顺利实施并完成， 其制定过程更加强调互动式的沟通，而不是单向行为。 2 3 1 2 设立绩效目标的原则 在制定绩效目标时应注重对绩效目标本身的关注，应使每个目标满足s m a r t 标准，s m a r t 是五个英文单词首字母的缩写： s 代表具体( s p e c i f i c ) 指绩效考评中要标定具体的工作指标，不能含糊 不清； m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标必须数量化或行为化，评定这些指 标的数据或信息是可以获得的； a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在适当的时限内和付出努力的情况 下可以实现： r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是可以证明和观察的； t 代表时限性( t i m e - b o u n d ) ，指绩效指标可以通过时间单位进行核定，注重 效率。 2 3 2 绩效辅导的实施 绩效辅导是一个改善员工胜任特征、知识和技能的过程。辅导的主要目的 是：一方面，及时与员工共同回顾工作进展情况，确定哪些工作需要改善，需 要加强哪些知识和技能的学习：另一方面，指导员工完成特定或具有挑战性的 1 3 第二章绩效管理的相关理论同顾 任务：还有，帮助员工解决遇到的各种困难，使得工作过程变成一个学习过程。 有效的绩效辅导应注意几个方面：辅导是一个与员工共同学习的过程，而 不是一个教育指责员工的过程；员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目 标，在学习过程中得到管理者的支持、咨询和监控：反馈应该具体、及时并集 中在好的表现上。 辅导的实施过程分以下几个环节： 1 确定员工胜任工作所需要学习的知识和技能，同时知晓能给员工提供的 职业发展机会： 2 确保员工愿意接受辅导，具有学习的意愿： 3 与员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法； 4 培育员工的自我管理意识，并能及时向上级寻求帮助； 5 鼓励员工制定并完成学习计划； 6 及时收集员工在绩效表现方面的数据和记录，寻找进步或不足的原因； 7 给予及时的肯定和激励，与员工一起制定改善计划并付诸实施。 2 3 3 绩效沟通和反馈 绩效管理非常重视员工的“参与”，绩效目标的制定、绩效计划的形成、实 施计划中的信息反馈和指导等都需要员工的参与，需要管理者和员工的沟通。 罗伯特巴克沃曾指出：“去掉沟通就不是绩效管理，仅仅是计划和评价而己。” 旧l 可见，持续不断的绩效沟通是绩效管理发挥作用的关键，它是管理者和员工在 共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。 绩效沟通不仅提供了沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足 了员工的尊重需要和自我实现需要，也为组织创造了一种良好的绩效管理氛围。 1 绩效沟通的方式和技巧 在绩效管理过程中涉及各种各样的沟通方式。常见的、j 下式的沟通方式有 三种：定期的书面报告、定期的会议沟通、一对一会谈。常见的、非正式的沟 通方式主要有：走动式管理、开放式办公、工作间歇的沟通、非正式会议。 沟通技巧是确保沟通持续和良性丌展的关键，为营造一种和谐沟通的氛围， 达到沟通的目的，管理者在沟通过程中应注意：( 1 ) 沟通要真诚：( 2 ) 沟通应该 及时；( 3 ) 沟通应该具体：( 4 ) 沟通应该具有建设性：( 5 ) 沟通应该具有持续。件。 引何琪缋效管理。走绩效管理的困境1 - 海行政学院学报2 0 0 7 v 0 1 8 ( 1 ) 1 4 第二章绩效管理的相关理论同顾 2 绩效反馈的目的和面谈原则 绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的过程，是绩效沟通最主要的方式， 它要达成的目的有以下几方面： ( 1 ) 就评价结果和员工形成共识； ( 2 ) 使员工认识到绩效期内自身的进步和存在的缺点； ( 3 ) 共同探讨改进方式并制定改进计划： ( 4 ) 拟定下一绩效周期内的工作目标。 为促进面谈双方的彼此信赖，保持轻松愉快的氛围，管理者在与员工进行 绩效面谈时应遵循以下原则： ( 1 ) 始终保持彼此尊重和信任； ( 2 ) 面谈目的明确，对员工的情况非常了解； ( 3 ) 注意倾听，避免冲突对立； ( 4 ) 针对绩效找出待改进的环节并制定措施； ( 5 ) 注重鼓励，着眼长远。 2 3 4 绩效改进及结果应用 绩效改进是绩效管理循环中的重要环节，通常是以绩效改进计划来进行落 实的。绩效改进计划是根据员工有待发展和提高的方面制定的一定周期内的改 进计划，是指导员工开展有针对性学习和提升业务素质的重要计划。制定绩效 改进计划通常依照以下步骤进行： 1 上下级之间进行绩效考评沟通； 2 共同分析员工取得进步或产生绩效差距的原因，找出员工在能力、念度、 执行力等有待改进的方面； 3 依据未来的目标共同制定改进的具体行动方案； 4 明确改进计划需要提供的资源以及需要上级提供哪些帮助。 在绩效管理活动中，绩效考评结果的合理应用，是确保绩效管理体系良性 运行并对员工产生激励作用的重要保障。依据国内外企业在该环节的管理实践， 绩效考评结果的应用主要体现在以下几个方面： 1 用于薪酬的分配和调整； 2 用于岗位的调配、人员的招聘和选拔； 3 用于人力资源的战略规划； 1 5 第- 二章绩效管理的相大理论同顾 4 用于人力资源丌发和员工绩效提升规划； 5 为各种管理环节提供公平客观的依据。 总之，绩效考评的结果可以应用在企业管理的诸多方面，只要应用得恰当、 及时、公平，其对绩效管理所起的促进作用将是积极和难以估量的。 1 6 第二章b h 公司运营总部绩效管理现状及问题分析 第三章b h 公司运营总部绩效管理现状及问题分析 第一节b h 公司运营总部绩效管理的特点和目标 3 1 1b h 公司概况 b h 公司成立于2 0 0 1 年，由滨海新区内的天津开发区、保税区、港务局、塘 沽区共同投资组建。在天津市委、市政府的支持下，受滨海新区管委会委托， 承担起滨海新区轨道交通的建设和运营任务，b h 公司的运营部门即负责轨道交 通的全面运营管理工作。 日日订b h 公司已建成并投入运营的轻轨线路为津滨轻轨一期工程，该线路于 2 0 0 4 年3 月2 8 同丌通试运营，全长4 5 6 公里，单程运行时间为4 7 分钟。二期 工程全长7 5 3 公旱，建成后可与天津站、地铁2 、3 号线实现零距离换乘。津 滨轻轨凭借其安全、准时、高效等特点，得到了社会各界的广泛认可，越来越 多的市民选择轻轨作为其出行的交通工具。几年来客流量不断攀升，目前客流 已达4 8 力人天。 另外b h 公司运营部门还承担着丌发区现代导轨电车的运营任务，该线路7 8 公罩，全部引进法国技术，于2 0 0 7 年5 月1 0 同投入运营，同客流量3 5 0 0 人 天。 b h 公司运营部门2 0 0 2 年底组建，组织架构设定人数为1 4 0 3 人，目前下属 员工1 2 9 8 人，其中管理骨干8 8 人，技术骨干9 4 人，一般管理人员7 7 人，技 术工人5 1 0 人，一线服务人员5 2 9 人。 3 1 2b h 公司运营总部绩效管理的特点和难点 1 b h 公司运营总部绩效管理的特点 1 涉及人员众多，层级复杂。拥有1 2 9 8 名员工的运营总部，下属十一个部 门，组织架构图见附录a 。 2 年龄及文化背景差异较大。年龄构成如表3 1 所示。 1 7 第二章b h 公司运营总部绩效管理现状及问题分析 表3 1 运营总部员i t f 龄构成 年龄构成2 5 以下2 5 3 53 5 - 4 54 5 以一 ：员t 总数 人数3 8 87 3 11 4 53 4 1 2 9 8 【匕例2 9 8 9 5 6 3 2 1 1 1 7 2 6 2 1 0 0 资料来源：作者自制 运营总部员工的文化背景构成如表3 2 所示。 表3 2 运营总部员i ：文化背景情况 艾化程度i i j f 究生人学奉科人专人专以卜 总人数 1 52 9 56 8 03 0 8 比例1 1 6 2 2 7 3 5 2 3 9 2 3 7 3 资料米源：作者臼制 3 岗位繁多，工作地点高度分散。涉及岗位2 3