（工商管理专业论文）跨文化企业并购中企业文化融合问题研究.pdf

原创性声明 本人声明：所譬交的学位论文是本人住导师的指导f 进行的研究工作及取得的研究成 果。除本文已经注明引用的内容外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得凼墓查太堂及其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同 志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名： 日期： 指导教师签名：幽垫 日期：三生丛业 在学期间研究成果使用承诺书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：内蒙古大学有权将 学位论文的全部内容或部分保留并向国家有关机构、部门送交学位论文的复印件和磁盘，允 许编入有关数据库进行检索，也可以采用影印、缩印或其他复制手段保存、汇编学位论文 为保护学院和导师的知识产权，作者在学期间取得的研究成果属于内蒙古大学。作者今后 使用涉及在学期间主要研究内容或研究成果，须征得内蒙古大学就读期间导师的同意；若用 于发表论文，版权单位必须署名为内蒙古大学方可投稿或公开发表。 学位论文作者签名：塞壶垒 日期：2 垒! l ! j ：i 里 艚狮躲到丝 日期：圣竺望丛：! 竺 兰 中文摘要 企业文化是企业的灵魂和纽带。企业没有文化，企业就缺乏价值观、方向 和意志。企业缺乏企业文化，企业就无法在充满各种风险且变化多端的市场中 生存下去。同时，企业文化的建立与创新是企业管理中最重要的部分。 企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做大做强、 提高企业竞争力的战略选择。近几年来，随着经济全球化趋势的进一步发展， 企业并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。在我国，企业 并购重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视，同时，企业并购重组成 为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。随着国有企业改革的深化和国有 经济布局结构的战略性调整，国有资本进一步向关系国家安全和国民经济命脉 的关键领域和重要行业集中，形成了一批具有较强竞争力的大公司大企业集团。 企业并购能否取得成功，企业文化的融合至关重要。企业并购重组必然带 来不同文化的碰撞，并购重组中企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、 管理的整合固然重要，而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因 素之一，是一项长期而又艰巨的任务。国内外许多企业并购重组的案例说明， 由于企业文化和价值观的互不认同，导致重组后的企业效率低下，甚至走向失 败。究其原因，各重组方企业文化不能很好融合是其中一个最关键的因素。 本文将以明基并购西门子手机业务部失败案例作为典型案例，对跨文化企 业并购中企业文化融合问题进行系统的分析和论证，并提出相应的应对措施。 关键词：文化融合，案例分析，沟通机制 ih cc o r p o r a t ec u l t u r ei ss o u la n dl i n ko fb u s i n e s s e n t e r p r i s et ot a k e t h e d u s l n e s se n t e r p r i s eh a sn oc u l t u r ea n dt h eb u s i n e s se n t e r p r i s el a c kv a l u e 。d i r e c t i o n a n dw i l l t h eb u s i n e s se n t e r p r i s el a c kc o r p o r a t ec u l t u r e ，b u s i n e s s e n t e r p r i s eh a sn o w a yt oc x i s td o w ni nb ef u l lo fv a r i o u sr i s ka n dm o s tc h a n g e f u lm a r k e t p l a c er i g h t a w a y a tt h es a m et i m e ，t h ee s t a b l i s h m e n to fc o r p o r a t ec u l t u r e 曲di 舳0 v a t i o na r ei n e n t e r p r i s em a n a g e m e n tt h em o s ti m p o r t a n t p a r t b u s i n e s se n t e r p r i s e m e r g e rr e o r g a n i z a t i o ni st h ed e v e l o p m e n to ft h cw o r l d e a c o n o m yn o w a d a y sa ni m p o r t a n c ef i e n da sw e l la sb u s i n e s se n t e r p r i s e b i g g e ra n d s t r o n g e r e n h a n c e sb u s i n e s se n t e r p r i s e c o m p e t i t i o na b i l i t yo fs t r a t e g yc h o i c e i n 豫n ty e 鹕，a l o n gw i t h e c o n o m yg l o b a l i z a t i o nf i e n do ff u r t h e r d e v e l o p m e 碱 d u s m 螂 e n t e r p r i s em e r g e rr e o r g a n i z a t i o nb es u b j e c t e dt o m a n ym u l t i n a t i 伽a l c o m p a n y sa n dn a t i o ng o v e r n m e n t sg r e a tc 0 9 c c r nd a yb y d a y i no u rc o u n t r y ， d u s m 麟e n t e r p r i s em e r g e rr e o r g a n i z a t i o na l s og o tb u s i n e s se n t e r p r i s ec i r c l e s 觚d g o v e r n m e n td e p a r t m e n tc o n c e r n e do fh e i g h t v a l u e ， i nt h em e a n t i m e 。 b u s i n e 髓 蜘t e r l ) n s cm e r g e rr e o r g a n i z a t i o nb e c o m es t a t e - o w n e d e n t e r p r i s eo p t i m i z et h e s t m c t l l r ea n da c c e l e r a t et h e d e v e l o p m e n to fi m p o r t a n c ef o r m a l o n gw i t hs t a t e o w n c d t e 巾r i s cr e f o r md e e p e n i n ga n ds t a t e - o w n e de c o n o m i cl a y o u ts t r u c t u r eo fs t r a t e 咖 a d j u s t m e n t ，s t a t e 。o w n e dc a p i t a lf u r t h e rt or e l a t i o n n a t i o n a ls e c u r i t ya n dn a t i o n a l c c o n o m yl i f ee s s e n t i a lr e a l ma n di m p o r t a n c ep r o f e s s i o nc o n c c n t r a t e d a n df 0 册c da 掣0 u pw i t hs t r o n gc o m p e t i t i v e n e s so f l a r g ec o r p o r a t i o n sa n de n t e r p r i s eg r o u p s w h e t h e rc a i ib u s i n e s s e n t e r p r i s em e r g e ro b t a i ns u c c e s s ，c o r p o r a t ec u l t u f c0 f f u s l o nl se s s e n t i a l b u s i n e s se n t e r p r i s e m e r g e rr e o r g a n i z a t i o nw i l li n e v i t a b l yb r i n 2 a b o u tac o l l i s i o no fd i f f e r e n t c u l t u r e s ， m e r g e rt h eb u s i n e s s e n t e r p r i s e i nt h e 呦r g a n i z a t i o ns t r a t e g yo fe s t a b l i s h m e n t ，a s s e to p t i m i z a t i o n ，o p e r a t i o n a la d j u s t m e n t s m a 肋g e m e n to fi n t e g r a t i o ns u r e l yi m p o r t a n c e ，b u tc o r p o r a t ec u l t u r eo ff u s i o nt h e n m e 唱e r e o r g a n i z a t i o nc a no b t a i no n eo ft h es u c c e s s f u lk e yf a c t o r s ，i sal o n g - t e 咖b u t a r d u o u st a s k d o m e s t i ca n d i n t e r n a t i o n a l m a n yb u s i n e s s e n t e r p r i s em e r g e r n f a i l u r et h ec a s eb cat y p i c a lc a s e ，t ot h ec o r p o r a t ec u l t u r ei nt h ec r o s s - c u l t u r a l b u s i n e s se n t e r p r i s em e r g e rf u s i o nt h ep r o b l e mc a r r yo ns y s t e m a t i ca n a l y s i sa n d a r g u m e n t ，a n dp u tf o r w a r dc o r r e s p o n do fr e p l ym e a s u r e k e yw o r d s ：c u l t u r a lf u s i o n ，c a s ea n a l y s i s ，c o m m u n i c a t i o nm e c h a n i s m i i i 目录 研究背景1 第一章跨文化企业并购中的企业文化2 1 1 企j 比文化的含义与作用2 1 1 1 企业文化的含义2 1 1 2 企业文化对企业管理的作用3 1 1 3 中国企业文化的根基5 1 2 跨文化企业并购中的文化冲突7 1 2 1 文化冲突的表现形式7 1 3 文化融合是并购成败的关键因素9 第二章典型案例分析1 l 2 1 并购的背景与过程1 l 2 2 并购失败原因分析1 2 2 2 1 企业创新差能力差，不能为文化融合提供有利的支持1 3 2 2 2 企业文化过于简单，不利于双方的文化融合1 4 2 2 3 忽视了跨文化沟通是文化融合的重要途径1 6 2 2 4 绩效管理文化的冲突2 0 2 2 5 领导及管理层对文化融合的重视度不够2 2 2 2 6 员工、团队的凝聚力低，对文化融合产生负面影响2 3 第三章跨文化融合的应对措施研究2 5 3 1 文化融合策略2 5 3 1 1 创新是文化融合的前提2 5 3 1 2 营造有自身特点的企业文化是文化融合的根本2 7 3 1 3 良好的沟通机制是文化融合的保证2 9 3 1 4 创建“中国式”的绩效管理是解决文化融合的有效途径3 3 3 1 5 领导与管理层必须重视文化融合3 5 3 1 6 建立和谐的领导与员工关系，提高员工的满意度3 6 3 2 文化融合应注意的事项3 9 i v 参考文献 后记 v 研究背景 随着我国加入w t o ，跨国企业并购似乎已经为企业找到了一种扩大市场份 额，提高品牌知名度，打垮竞争对手的捷径。大量的并购发生在那些已经经过 改制、非完全国家所有的行业：在能源行业，五大发电厂正在募集资金并从规 模较小的竞争对手手中购买工厂；在钢铁行业，政府支持的区域性整合正在不 断发生；在水泥行业，政府也在鼓励行业整合：在零售行业，全国性的连锁经 营正在区域和城市商业连锁的基础上形成。对如此之多的企业并购案的发生， 笔者认为内资企业海外并购是一个国家成长过程中必然要经历的一个阶段。尽 管如此，企业“走出去 仍面临着管理水平有待提高、企业文化的融合等一系 列问题。企业在进行海外并购时不能过于盲目，而政府方面也应制定一个整体 战略加以引导。 在众多的并购案中有成功的案例，也有失败的案例。成功的案例有联想并 购i b m 的全球p c 业务和索尼并购哥伦比亚公司等，失败的案例中最典型的就是 目前明基并购西门子失败的案例。笔者通过对大量跨国并购案例的分析和研究， 认为企业文化融合问题是企业并购最终成败的关键因素。为此，本文将对跨文 化企业并购中企业文化融合问题进行系统的分析和论证，并提出相应的应对措 施。 其目的从宏观角度上是为加快调整我国经济发展战略、产业发展战略和对 外贸易发展战略，完善市场机制，引导和支持一些企业尽快成为跨国公司并购 主体或并购对象，参与经济全球化环境下的竞争与合作提供一定的借鉴依据。 从微观角度上也是为我国企业学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购意识， 调整自身经营发展战略，推进管理变革和走向国际市场提供了重要途径，同时 也是我国企业积极寻求与跨国公司实行并购重组及合资合作模式以求获取更多 的资本、技术和管理方法，以及直接利用外国投资的主要方式。 1 1 企业文化的含义与作用 1 1 1 企业文化的含义 文化，从广义上来说，是人类在社会实践过程中获得的物质、精神的生产 力和创造的物质、精神的总和。从狭义上讲，它指的是人类精神生产力和精神 产品，包括一切社会意识形式：如自然科学、技术科学和社会意识形态等。作 为一种历史现象，文化的发展有历史继承性；作为社会意识形态，文化是一定 社会政治和经济的反映，同时又对一定社会的政治和经济产生巨大的影 响。 企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本 企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结 构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚 力。企业文化是民族文化的具体体现，它从属于民族文化，是由民族文化所决 定的。企业文化作为一种新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打 破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标 志。 企业文化理论吸收了行为科学、公共关系学、决策科学、管理学、哲学、 伦理学和经济学等多门学科的精华，其主要内容是在理性与科学实践的基础上 行成的，这其中包括：企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目 标、企业制度、企业创新、企业形象、企业环境和企业文化活动等。企业文化 的实质，是以人为中心，以文化引导为手段，以激发员工的自觉行为为目的的 一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务是重视人、相信人、理解人、发 动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。企业文化的辩证法，是来源于社会， 奉献于社会。企业文化就好像是只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企 业的经营管理起着重要的引导作用。 2 1 1 2 企业文化 在企业管理 之间的相互影响 面和六个方面：两个层面分别是指企业的高层和企业的中低层；六个方面分别 是指战略、组织、激励、沟通、氛围、修养，其中战略、组织和激励属于企业 高层范畴的内容，沟通、氛围和修养属于企业中低层范畴的内容。如图卜l 所 示： 企业高层j 企业中低层一 图1 - 1 企业文化与企业管理相互作用的两个层面六个方面 两个层面六个方面的内容相互影响、相互作用，缺少任何一个方面都将不 会是一套完整的企业文化。 ( 1 ) 企业高层与企业文化的融合：彰显胸怀和智慧 企业文化对企业高层的作用主要体现在三个方面，战略、组织和激励。如 果将企业看作是一艘在海上航行的大船，战略就是船前进的方向、组织就是打 造多大的船、激励就是要船上的水手们如何努力划船。企业文化对这三个方面 的影响都是通过企业领导者的智慧加以充分体现。 ( 2 ) 战略匹配文化 不可否认的是，企业的领导者是企业的领路人，企业领导的核心价值观与 企业战略是相辅相成、相得益彰的。实际上，企业文化与企业战略的使命、愿 景等部分也是重合的。所以，企业战略的变化必须首先对企业文化进行相应的 调整，以使文化与战略能够相互匹配。 ( 3 ) 组织冲击文化 组织设计受到企业文化的影响很大，反之组织结构也会对企业文化产生很 大的冲击。组织结构既是企业职能分工的结果，也是企业权力分配的产物。企 3 第一章跨文化企业并购中的企业文化 业家所特有的胸怀、气魄和独特视角决定了企业组织结构的内部制约机制，决 定了企业组织未来发展所蕴含的能量。组织结构的不断发展壮大，是对企业家 智慧的最好验证。 ( 4 ) 激励突出文化 激励系统首先是一种动力驱动，它是衡量各项工作好坏的一把尺子，鞭策 着企业内每一位员工不断付出、不断进步；激励系统也是一种润滑剂，它可以 使企业这台机器在运行迟钝的时候，减少摩擦，轻装上阵：激励系统还是一种 控制，这是企业控制系统中很重要却很容易被忽视的一环，它表现为企业的负 荷能力、承载核心人才能力等方面。激励系统应该处处体现企业领导者智慧的 火花。 武汉红金龙实业公司将“思想有多远，我们就能走多远 作为企业文化， 这是一句值得每一位管理者细细品味的话。对于企业来说，企业领导者的思想 境界、智慧水平对企业的未来是关键的，也是决定性的。 ( 5 ) 企业中低层与企业文化的融合：细节决定成败 企业文化对企业中低层的作用也主要体现在三个方面，沟通、氛围和修养。 对企业这条大船来说，缺少“沟通 ，船就难以按既定的方向前进，；缺少好的 “氛围 ，员工们就难以将力合到一处；缺少“修养 ，员工们就会闹内讧， 再好的企业、再正确的方向也难完成企业的战略目标。企业文化对这三个方面 的影响是最容易被人直接感受到的。 ( 6 ) 沟通保障文化 沟通问题是企业内部产生冲突的根源所在。如果企业内部正常的沟通渠道 没有被很好的建立和监控，企业就会出现所谓的“非正式渠道文化 ，并且很 容易将企业的主流文化湮灭殆尽。企业应该广建沟通渠道之门，特别要加强对 中层管理者的选拔和引导，才能真正形成上下一致、沟通顺畅的企业文化，才 能使企业领导的智慧真正落地生根。 ( 7 ) 氛围凝聚文化 当你进入某些民营企业的时候你会很容易感受到责任推卸、互相猜疑，当 你进入到某些国有企业的时候你也会很容易感受到人浮于事、效率低下，这就 是企业的氛围。企业的氛围是企业文化的最直接产物。好的企业文化可以塑造 追求上进的氛围，差的企业文化无论企业大小都会让人感到这个企业是一盘敞 沙，时刻面临崩溃的危机。 4 第一章跨文化企业并购中的企业文化 ( 8 ) 修养诠释文化 修养首先体现在员工个体上，员工的外在形象、言谈举止处处都在诠释和 体现着企业文化：修养其次体现在组织整体上，组织的符号系统、管理制度体 系、价值观等充分展现着企业文化。在企业文化建设中，非常有必要在员工个 体和组织整体两个层面都要加强修养方面的培养和训练，使员工个体和组织整 体的行为保持一致，实现员工的成长与企业组织的成长同步。 所以，真正的企业文化应该是贯穿于企业各个层面的文化，并不仅限于企 业的高层。企业文化的建设需要更好的与各层面的主要内容相互结合，这样才 能更有利于企业文化的真正形成。 1 1 3 中国企业文化的根基 树无根不活，企业文化无根不立。企业文化是民族文化的具体体现，是由 民族文化所决定的。众所周知，中华民族有着五千年的文明历史和优秀的民族 文化，其中最具代表性的就是儒家文化。儒家文化不仅在中华民族的发展史中 发挥了重要的作用，而且对世界许多国家和地区的政治、经济、文化、社会也 产生了巨大的影响。日本、韩国、新加坡、台湾等国家和地区经济和社会的发 展，无不得益于儒家文化。 美国学者彼得伯格教授认为：“儒家文化展现出了经济的动力。中国移 民在世界各地都很成功，尤其是在东南亚，便是个例证。 受儒家文化影响较 深的是日本和韩国。在日本企业家最喜欢读的书就是：论语加算盘( 又名 道 德经济合一或 2 的效应，必须高度重视企业文化的融合问题。 1 0 明基收购西门子 因是双方企业文化融 题进行深入细致的探 能从中得到一定的借鉴意义。 2 1 并购的背景与过程 2 0 0 5 年6 月8 日，明基、西门子公司在大家的一片喝彩声中缔结“良缘 ， 明基收购西门子手机事业部曾一度成为手机业界的焦点，有观点就认为，明基 与西门子手机业务部门是“蛇吞象 式的收购，有人也把当时的明基视为“暴 发户式的新娘 。 西门子勇敢抛弃德国的严谨、守旧，主动找到明基商量两家手机厂商的合 并：明基不仅分文未花，还获得了西门子2 5 亿欧元的“陪嫁费 。西门子来 自“名门望族 ，具有成熟的技术体系与完善的销售网络；而明基的代工生产 在制造业也独领风骚，因此在业界曾获得“天作之合 的美誉。明基董事长李 煜耀曾野心勃勃地宣布，明基已成为全球第四大手机品牌，将利用三年的时间 拿下1 0 的全球市场。看好明基西门子合并的人士也一致认为，明基强在计算 设备，其通讯类并不强，收购西门子手机部门正是为了加强其通讯基础。对明 基而言，收购本身符合其长远的目标。收购了西门子手机业务以后，明基可以 缩短和市场领导厂商的距离，增加新的发展潜力。 接下来，西门子在t d - s c d m a 领域投入1 7 亿美元，成为在该领域投入最大 的国际电信运营厂商。西门子北京研发中心和杭州研发中心，加上与华为共同 投资1 亿多美元的合资公司使西门子已经确立了在t d s c d m a 领域的优势。而明 基上上下下对于t d - s c d m a 手机的统一口径更是“我们在追踪这项技术 。事实 是，全球3 g 已经进入一个比较健康的发展阶段，全球有1 5 9 张3 g 或准3 g 网络 在运营，市场巨大。此外，明基曾经公开宣称，要复制索爱在运营商定制领域 和渠道方面的建设；追赶作为“标杆”的韩国厂商三星电子。并在渠道和运营 商关系方面也有 盛宴，令许多厂 然而，维持 终于要划上句号。继2 0 0 6 年9 月明基西门子在德国正式对外宣布破产、1 1 月 上海工厂大裁员后，1 2 月1 4 日，北京和上海的研发中心也“不再继续营运”。 目前，明基的手机业务已经到了举步维艰的境地，这与两年前形成了鲜明 对比。按照明基收购前的预测，一年之内，明基有望将亏损降低到4 亿欧元， 到2 0 0 6 年的第四季度实现扭亏平衡。然而，当明基接手西门子业务的头一个月， 就亏损了2 亿多欧元，比预计的2 倍还多，这无疑给了他们重重一击。紧接下 来的一段时间，亏损额不断扩大。2 0 0 5 年第四季度，净亏损2 2 7 亿元；2 0 0 6 年一、二季度，净亏损额超过了约2 2 8 亿美元；2 0 0 6 年1 0 月发布的第三季度 的财务报告显示，亏损额高达约1 8 0 亿台币。与此同时，明基的股票市值一年 内也已经缩水近4 0 。 以上这些鲜明的数据不得不使明基公司在2 0 0 6 年9 月2 8 日，正式对外发 布了公司将向德国当地法院申请无力清偿保护，并决定不再继续进行对明基德 国子公司投资的消息。明基董事长李煨耀表示，明基德国子公司此前已持续进 行管理层调整，并倚重本土团队，还推出了多款获得国际设计大奖的手机产品， 但运营效率及成本仍然无法取得足够优势，迄今亏损已达6 亿欧元，短期内仍 然看不到缩小亏损的机会，故明基做出不再继续投资的决定。同时李煜耀在接 受媒体采访时首度承认收购失败。2 0 0 5 年6 月8 日，明基正式收购西门子手机 部门，明基德国手机公司也随即成立，根据协议明基将享用5 年“西门子 品 牌使用权，并通过品牌结合开拓国际市场。这起并购在当时对明基移动手机业 务来说看上去很有利，但实际情况却是西门子手机的扭亏之路过于艰难，甚至 导致明基母公司的不断亏损，数据显示，在与西门子合作之后，明基的市值已 蒸发掉4 0 左右。所以，在这种情况下，明基才决定停止投资，减少损失。 2 2 并购失败原因分析 短短的一年时间，西门子手机像一个巨大的黑洞，不仅吞噬了明基投入的 2 亿多欧元的资金，还亏损了计划外的6 亿欧元。导致这场失败的原因主要是 跨文化企业并购后文化融合不利，这主要表现在：创新能力差；企业文化存在 1 2 第二章典础案例分析 先天差异；人员多效率差，整个团队的凝聚力不足；沟通不畅：没有建立完整 的绩效管理体系；企业文化过于单一；领导及管理层重视度不够等。不管从哪 个角度看，这些问题都是并购失败的原因，但是产生这些问题的根源是文化融 合的不成功。下面我将从以上各方面的问题入手，进行分析诊断，探究问题产 生的根源，即跨文化并购企业中存在的文化融合问题。 2 2 1 企业创新差能力差，不能为文化融合提供有利的支持 跨文化企业并购中，由于双方的文化背景不同，而且中西方之间的企业文 化又存在巨大差异，导致任何一方都不可能完全接受对方的企业文化和管理理 念。因此，这需要双方共同努力，寻找两者之间共同的价值观，吸收双方文化 中的优秀部分，并最终创造出双方都认同的全新的企业文化。换而言之，创新 是企业文化融合的前提。企业没有文化，企业就会缺乏价值观、方向和意志。 企业没有必要的创新，企业就无法在充满各种风险且变化多端的市场中生存下 去。 同时，企业发展与员工安居乐业又是相辅相成、和谐统一的。特别是对于 企业处于新的发展转型期所面临的困境，需要企业的管理者能突破习惯的思维 定势，正确面对现实的矛盾和问题，以发展的眼光、开拓的思路来寻求管理对 策，这就需要制度创新。如何解决广大员工思想领域里的问题，铸就员工与企 业同呼吸、共命运的坚定信念和企业兴亡、匹夫有责的荣辱观，这需要依靠企 业文化的创新。 例如，明基收购西门子的手机业务以后，曾经对企业进行了一定的创新和 改革。为了在市场上取得优势地位，企业进行了包括整合产品组合、优化流程、 减少产品的复杂性，以及根据成本设计，对现有业务扩展等等的制度创新。这 种连续性更新带来的创新方面的策略就是渐进式的创新。这一创新方式非常稳 定，在创新初期也取得了一定的效果。而对于企业而言，还需要另一种创新方 式，这种方式显得不那么稳定，也存在一定的风险性，那就是革命式的创新。 这种创新会给企业带来巨大的突破，但时间长、风险大，要求企业对市场和企 业未来发展方向的预测必须准确。 对于不连续性的创新，企业必须要有耐心，必须要有直觉，必须要有全面 的视角。这种革命性的创新，常常是企业都有所畏惧和不愿意冒险的。企业的 产品周期不停地在我们周围发生的时候，对于企业来说，就要正确地预测客户 1 3 和市场的需求，做出反应要么自己吃掉自己的业务，要么被别人吃掉。因 此，在企业的创新实践过程中，一方面要强调自己的基本技术，控制基本技术， 精通客户的业务和流程，在技术上应具有领导力；获取专利、保护专利。另外， 还要成为一个非常强大的标准的制订者，同时必须要引领市场上的研发；优化 创新流程；和顶尖大学合作。除此之外，更重要的是要有强大的创新文化。创 新文化看不到也摸不到，但对于企业却是不可或缺的。 如果说企业的技术创新、业务流程创新是企业的“硬件创新”。那么，企 业的文化创新就是企业的“软件创新 。后者的创新是管理层要关注的创新， 必须参与的创新。要设计具有挑战性的创新目标，并且有一个适当的系统控制 创新人员，还要设立合理的激励机制，一旦创新成功要给予到位的奖励。同时 还需要设定企业的远景目标，以及自己企业未来的市场定位。此外，要创造一 个敢于冒险的氛围，建立优秀的工作团队，鼓励员工用挑战精神迎接困难，同 时要赋予创新者充分的信任。 本案例之所以失败是因为企业并购后，在企业创新方面做的不够。面对差 异如此巨大的中外企业，只有进行创新，才是解决文化冲突的根本之道。一味 的进行修补、妥协，那只是医头医脚的权益之计。 2 2 2 企业文化过于简单，不利于双方的文化融合 企业文化是员工对于企业目标、价值观及企业行为的信仰，实际上也是员 工的处事态度和做事标准。它的形成是在经营团队的影响下，对于企业战略定 位、管理方式、长期激励和考核制定等各方面的认同。文化无法复制，而且创 造了企业间永远的差异。如果企业的文化过于简单，过分强调企业的利润最大 化，对进行跨文化并购的企业而言，将很难找到双方共同认可的价值观，这无 疑是增加了双方企业文化融合的难度。因此，建立富于个性化的企业文化是双 方文化融合成功的关键所在。 小企业往往是业务导向型，而大企业则是价值导向型。随着企业规模的扩 大，我们对这个问题的认识越来越深刻。一个小企业权威管理是最好的，一个 中型企业往往是条款管理最有效，而一个大企业除了条款管理，更重要地还需 要文化管理。 在大企业里，企业文化一方面对企业内部业务、人事关系起到润滑作用； 同时，又对企业战略定位起到滴水穿石的作用。所以，在一个大企业中，企业 1 4 第二章典型案例分析 文化一定是企业的高层、员工、股东以及社会各界对企业理念的高度认同，是 各方面利益的和谐统一，否则就不是一种优秀的文化。 明基企业自建立之出，就一心培养“平实务本、追求卓越、关怀社会”的 企业文化。企业用了5 年时间建立起一套企业人力资源管理信息系统，把人力 资源的事务性工作移植到计算机及公司的内部网络上。对于明基l 万余人的机 构，依靠管理软件，人力资源部门负责薪资福利的只有1 位，节省了不少人力 成本的支出。而实行无纸化办公后，即使在纸张的节约方面每年也省了几十万 元。 此外，明基在企业文化建立的过程中，先确立企业愿景。根据这个愿景， 提出要在当年达到的销售目标。然后再将这个目标逐层逐级分解：要达到这个 目标，各个岗位的员工需要具备什么样的能力，而这个应该达到的能力和企业 员工现在具备的能力情况必然是有落差的，这些差距，哪些是通过招募解决， 哪些是通过培训来解决。同时明基的管理层也对员工采用了“两年购房款，3 年购车款一，这种基于“马斯洛原理 的激励机制。企业对于这套激励机 制非常得意，称是“好好琢磨了马斯洛原理后得出的结果 ，这项激励制度会 按照不同年龄段员工所表现出来的不同需求给予适当的刺激。 在明基营销中心，还设有文化艺术走廊，在长廊里安置的作品都是明基与 各地的美术学院、美术展览馆联系后特邀过来的。在营销中心三楼的中厅还设 有大型的休息空间，员工即使在上班时间也可以随时放松。与此同时，明基每 月都为员工进行定期体检，并会告知其目前身体的情况，提醒他们随时注意身 体健康。 以上所谈的一切，似乎都证明了明基公司所追求的是将员工的工作、学习、 休闲、娱乐四者融为一体的企业文化。但明基集团全球副总裁、洪宜幸认为， 在企业就要在商言商，培训就是要帮助企业赚更多的钱，企业建立企业文化其 主要目的是节约成本和创造利润。在明基员工从来都没有加班的概念，通宵忙 碌对员工而言是家常便饭。为员工建立休息厅和活动室，表面上看起来是企业 不惜增加成本，为员工谋福利的结果，而实际上是为了达到让员工更加拼命努 力的为企业赚钱的目的。 相反，西门子公司是欧洲一家传统类型的老牌企业。企业内部渗透着“以 人为本、公平竞争、诚信、和谐”的人文理念。这种理念与明基“一切只为利 润 的文化理念是大相径庭的。况且，明基这种生搬硬套来的教条理论，也落 1 5 伍于当今时代的步伐 也无法得到认同。 联想收购i b m 的 将不同的企业文化进 是准文化，他们需要 并培养出全新的联想文化是收购成功与否的关键。联想也尽量从外界获得好的 建议，他们除了聘用高盛公司、麦肯锡管理咨询公司及奥美公关公司等顾问外， 同时还将英语定为公司新的工作语言之一。他们也正在学习美国商业史，首席 执行官日常阅读的书籍中包括哈佛商业评论等。近两年来，联想管理人员 也认为公司的企业文化已经从早期占主导地位的“半军事化 文化发展过渡成 更加随意、灵活的高科技文化。现在，在位于北京“硅谷 地区的联想新总部 大厦中，大部分工作人员都是2 0 - 3 0 多岁的年轻人，他们穿着随意、不断用手 机进行会谈、脸上充满自信。 因此，对于跨文化并购企业，一方面企业自身的文化缺乏创新性，过于教 条化，个性化不足；另一方面又过分强调企业的利润最大化，而忽视了企业的 创造力和文化创新的能力，这最终会使企业陷入一个无法拯救的境地。 一般而言，企业文化建设有三个大的阶段：积累、提炼、传播，而传播又 直接影响企业文化建设的全过程。一个好的企业一定是一个会与社会、员工、 消费者能够进行良好沟通的企业，而沟通的有效性决定着一个企业的成败。网 络第一企业思科的技术在世界上是首屈一指，他的c e o 参沃森就认为，思科的 核心竞争力不是技术，而是执行力。执行力不是大家对企业领导者命令的服从 程度，而是对这一思路、这一命令的理解。如果不理解的话，那么执行只是一 种机械行为，机械行为是没有创造性的；而这种执行也是徒劳。如果这种命令 通过充分沟通，得到大家的认同，那么这种执行不仅仅是准确的，而且会是创 造性的执行。企业文化传播就起到这样的作用。 实际上，企业并购首先应该考虑的就是企业文化的相近性。在世界很多大 企业并购案中成功的不到3 0 9 6 ，那么这失败的7 0 以上，大多数是因为文化的不 相融。 2 2 3 忽视了跨文化沟通是文化融合的重要途径 跨文化沟通是发生在不同文化背景的人们之间的沟通。密切的跨文化沟通 1 6 是跨文化企业并购中文化 要保证。 随着经济全球化进程的加速，跨国、跨文化的交往活动r 益频繁，不同文 化背景人员的跨国往来与日俱增，大量跨国公司的出现使得劳动力的文化背景 多元化趋势日益明显。跨文化交流变得日益重要。与此同时，企业也越来越重 视跨文化沟通，对跨文化沟通的各个层面展开了研究和实践，并取得了大量的 成果，为企业文化更好地融合奠定了理论基础。 文化差异性研究，是跨文化沟通研究的一个基础领域，也是产生文化冲突 的根源。关于这一点我在第一章已经论述过了，这里不在重述。通常它不会改 变沟通的普遍性质。但是文化因素的介入却增加了沟通的复杂性和困难程度。 解决跨文化企业并购中，由于双方文化背景不同而产生的文化冲突，跨文化沟 通是最合理有效的工具，也是并购双方文化成功融合的重要途径。 企业并购中进行跨文化沟通时，根据企业对对方文化的了解程度，可能有 三种情况：完全陌生；有一定了解，但过于简化或不准确；比较全面的理解。 在这三种情况下，文化差异可能影响沟通的方式是不同的，文化冲突的表现方 式分别为文化迁移、文化定势和逆文化迁移。然而企业将更多的精力放在了业 务整合，以及开发新产品等领域，忽视了企业并购重组后，双方由于文化差异 表现出来的文化冲突，所带来的负面影响。这种影响对企业能否并购成功往往 起着决定性作用。因此，正确处理好文化冲突的三种表现形式，是跨文化沟通 中的关键所在。 ( 1 ) 文化迁移。在跨文化沟通中，人们会下意识地用本民族的文化标准和 价值观念来指导自己的言行和思想，并以此为标准来评判他人的言行和思想。例 如：一位美国人在秘鲁子公司担任生产经理，他坚信美国式的民主管理方法能 够提高秘鲁工人的生产积极性。他从公司总部请来专家对子公司各车间的负责 人进行培训，教他们如何征求工人的意见，并从中对合理的部分加以采用。可 是这种民主管理方法推行不久，秘鲁工人就纷纷要求辞职。原因是，在秘鲁以 及整个拉美文化中，人们敬重权威，下属不仅服从上司；而且还把上司看作是 自己的主人，并希望上司对自己的生活负责。工人们认为，征求工人的意见是 上司自己不知道该做什么，反过来问他们。既然上司无能，公司就没有希望， 不如提前离职，以便及时找到新的工作。但是生产经理对此不甚了解( 或出于 文化中心主义) ，以美国人崇尚个体主义，参与意识较强的观念去揣度秘鲁的 1 7 第二章典聚案例分析 员工，导致双方沟通的失败。 发生文化迁移的主要原因在于对文化差异的不了解，在这种情况下，文化 迁移是一种无意识的行为；文化迁移也可能是有意识的，这主要是由于文化中 心主义。了解不同文化、价值观念取向的差异是消除文化迁移的必要前提。只 有了解不同民族的文化习俗、信仰、价值观及它们的内涵，才能真正完成思想感 情的交流。 ( 2 ) 文化定势。在跨文化沟通中人们对另一群体成员所持有的简单化看法。 文化定势可能是由于过度泛化而导致，即断言群体中的每一成员都具有整个群 体的文化特征。也可能是由于忽视文化具有动态性和变迁性而引起。 当人们突然进入一种有着很少他们所熟悉的符号和行为的情境的时候，他 们就会经历一种其势很强的令人烦恼不安的情境文化冲击。他们会因此而 感到焦虑不安，甚至茫然不知所措。在这种情况下，成见常常就油然而生了。 成见不是不可避免的，但它常比悬而未决或模棱两可的状态容易接受得多。由 于大多数人都很怠惰，不愿意发展了解不同境遇中其他人状况，他们就心安理 得地根据错误的信息来减少悬念状态带来的不安和痛苦。然而这种定势成见作 为人们头脑中的图象，常常是僵化的，难以改变的，以其作为防卫的机制则是 不妥当的，而且常常是极为不利的。因次必须认识到，凡此种种的文化定势， 对于成功地进行跨文化的沟通是全然无益的。 缺乏共同感也是文化定势的一个潜在因素，人们经常是站在自己的立场而 不是他人的立场上认识、理解和评价事物的。缺乏共同感也是由许多原因造成 的。首先，在正常情况下，设身处地地站在他人立场上想象他人的境地是十分 困难的，尤其是文化因素的介入，使得这个过程就更加复杂了。其次，显示优 越感的沟通态度，也阻碍了共同感的产生。如果一个人总是强调自己管理方法 的科学性，固执己见，那么我们就很难与之产生共同感。第三，缺乏先前对于 某个群体、阶级或个人的了解也会阻碍共同感的发展。如果从来没有在国外的 企业工作过或从事过管理，也就没有机会了解他人的文化，我们就很容易误解 他人的行为。这种知识的缺乏，认识局限于一个领域，会妨碍我们作出正确判 断。 ( 3 ) 逆文化迁移。从沟通的角度来讲，是对符号编码或解码规则的不一致。 它是借助于h y m e s ( 1 9 7 4 ) 提出的沟通事件的分析框架来进行的。总的来说，逆 文化迁移对沟通参与结构的每一个方面都产生影响。沟通参与结构总体归纳为 1 8 八大项，由“s p e a k i n g 一词的八个字母来分别代表。如图所示： 田 2 的团队合作效果，更重要的是通过有效的沟通，在团队基本概 念理解一致的基础上，达成共识，完成企业赋予的重要使命。 3 1 4 创建“中国式 的绩效管理是解决文化融合的有效途径 中国企业的绩效管理模式完全是照般西方的绩效管理体系。但由于中西方 文化的差异和管理体制的不同，导致西方的绩效管理体系在中国完全失效。对 于跨国并购的企业( 例如明基企业) 而言，缺乏完整的绩效管理体系，将很难 有效整合双方的战略资源，管理者无法发挥领导作用和影响力，难以掌控员工 的工作表现，不利于员工的业绩改善和水平提高。这将在很大程度上影响着组 织目标的制定与完成，进而威胁到并购企业双方文化的成功融合。因此，创建 适合中国企业自身特点的绩效管理模式，不仅是提升中国企业核心竞争力的重 要方式，而且也是解决跨文化企业并购中文化融合的有效途径。 所谓“中国式 绩效管理绝对不是再另创一套绩效管理理论，而是根据西 方绩效管理的思想，找到一种对中国企业简单而实用的方法，简单来说，可以 归为以下几个重点： ( 1 ) 让绩效管理通俗化。对绩效管理的理论定义已经非常多，这里想用一 个实例说明，人们经常会看到一些酒楼、商厦等服务性行业在开门营业前会有 这样的场景：所有人员站成一排，领班或经理则站在前面布置当日营业目标， 在晚上营业结束或次日早上，对之前的营业情况进行总结，若未完成目标，则 要大家一起找明原因，其实这个人们在日常生活中经常看到的场景就是一个绩 效管理的过程。通过这个例子要说明的是绩效管理其实就是这样一个不断制定 目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管 3 3 1 1 一一 第三章跨文化融合的戍对措施研究 理工具。在中国企业，特别是刚开始推行绩效管理体系的企业，有必要让绩效 管理通俗化，要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使 用并且十分有效的一种工具，而不是深奥的只有高层关心、庞大的必须公司整 个体系来运作的体系。 ( 2 ) 考核指标不求全只需符合企业发