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s d 公司绩效管理体系的改革设计研究中文摘要 s d 公司绩效管理体系的改革设计研究 中文摘要 中国改革开放三十年来，经济社会发展取得了空前的成就，联想、海尔等大型企 业迅速崛起，千千万万个中小型民营企业如雨后春笋般涌现，它们为中国民族经济注 入了新的活力，成为中国经济发展的生力军。然而，在技术、生产、设备等都相当成 熟的今天，企业问的人才竞争、软性竞争已成为在市场中获胜的主要因素。因此，很 ， 多管理者都想使自己的企业拥有核心的竞争力，始终保持在市场中的领先地位。所以， 加强企业的人力资源开发与管理，不断提升员工的绩效才是根本。对于员工来说，传 统的绩效考核已经让他们感到疲惫，他们更注重在企业中的地位，参与度和公正性。 将企业和员工个人的目标结合在一起，这就要求企业必须建立一套全面系统又可循环 的绩效管理体系。在该体系中，绩效考核不再孤立，考核的结果被运用到管理的各个 方面，管理者和员工还可以通过双向沟通来共同参与绩效改进的各个环节，并通过科 学的循环机制促进企业进行全面绩效的持续改进。 为此，本文以绩效管理理论为指导，对苏州吴中经济开发区s d 家具制造有限公 司的绩效管理体系改革设计进行了深入的探讨和研究，主要结构和内容如下： 第一部分，介绍本文的选题背景、研究目的和意义以及主要思路与方法。 ：! 第二部分，绩效管理相关理论的概述，提出p d c a 理论在我国制造型民营企业 中的适用性。 第三部分，介绍s d 公司的发展现状、绩效管理现状和存在的主要问题，并进行 问题分析。 ： ，； 第四部分，提出+ s d 公司以p i ) c a 为核心的绩效管理体系的改建方案，并分别对人 力资源部各职能模块、各个部门以及企业整体战略进行了整合。 第五部分，本文的主要结论和研究中存在的问题。 关键词：绩效管理绩效反馈绩效改进p d c a 循环 作者：戈凌云 指导老师：刘进才 r e s e a r c ha n dd e s i g no nt h er e f o r mo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo fs dc o m p a n y a b s t r a c t s i n c et h ep r a c t i c eo f t h ep o l i c yo fo p e n i n gu pa n dr e f o r mi nc h i n af o rn e a r l y3 0y e a r s ， e c o n o m i ca n ds o c i a ld e v e l o p m e n th a sm a d eu n p r e c e d e n t e da c h i e v e m e n t s m a n yl a r g e e n t e r p r i s e s ，s u c ha si 启n o v o ，h a i c r ，h a v eb e e ns e tu pa n dd e v e l o p e dr a p i d l y ，m e a n w h i l e ， h u n d r e d so ft h o u s a n d ss m a l l a n d - m e d i u m - s i z ep r i v a t ee n t e r p r i s e sh a v ee m c e e dj u s tl i k e m u s h r o o m s a l lt h e s ee n t e i p r i s e sh a v e 蠲e c t e dn e wv i t a l i t yi n t oc h i n a sn a t i o n a le c o n o m y a n db e c o m et h em a i nf o r c eo fc h i n a se c o n o m i cd e v e l o p m e n t h o w e v e r , t h ec u r r e n t s i t u a t i o ni st h a tt h em a r k e t so ft e c h n o l o g y , p r o d u c t i o n , a n de q u i p m e n ta r ea l lv e r ym a t u r e ， s ot h ec o m p e t i t i o nf o rt a l e n ta m o n ge n t e r p r i s e sa n dt h es o - c a l l e ds o f tc o m p e t i t i o nh a v e b e c o m eam a j o rf a c t o rw h i c hw i l ll e a dt ov i c t o r yi nt h em a r k e t t h e r e f o r e ，m a n ym a n a g e r s w a n tt oa c h i e v et h e i ro w nc o r ec o m p e t i t i v e n e s s ，a n da l w a y sm a i n t a i nt h el e a d i n gr o l ei n t h em a r k e t s oi ti sv e r ye s s e n t i a lt h a tw es h o u l de n h a n c eh u m a nr e s o u r c e sd e v e l o p m e n t a n dm a n a g e m e n ta n di m p r o v et h ep e r f o r m a n c eo fe m p l o y e e s f o re m p l o y e e s ，t h e t r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mh a sl e tt h e mf e e lt i r e d ，b yt h ec o n t r a s t , t h e yp a y m o r ea t t e n t i o nt ot h e i rp o s i t i o n sa n dp a r t i c i p a t i o ni nt h ee n t e r p r i s ea n dj u s t i c eo fe v a l u a t i o m t h ec o m b i n a t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e sa n dt h eg o a l so fi n d i v i d u a le m p l o y e e sr e q u i r e st h a t e n t e r p r i s e sm u s te s t a b l i s hac o m p r e h e n s i v e a n dr e c y c l i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m i nt h es y s t e m ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nw i l lb en ol o n g e ri s o l a t e da n dt h er e s u l t s c a nb eu s e dt oa l la s p e c t so fm a n a g e m e n t t h e nm a n a g e r sa n de m p l o y e e sc 孤a l s oj o i n t l y p a r t i c i p a t ev a r i o u ss t e p s o fr e f o r mt h r o u g hat w o - w a yc o m m u n i c a t i o n , c o n d u c ta c o m p r e h e n s i v er e f o r mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dp r o m o t et h ee n t e r p r i s et oa c h i e v e s u s t a i n a b l ei m p r o v e m e n tt h r o u g ht h es c i e n t i f i cc y c l eo f m e c h a n i s m s t h e r e f o r e ，t h i sa r t i c l e , u n d e rt h eg u i d eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y , h a sd o n e a ni n - d e p t hr e s e a r c ha n ds t u d yt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mr e f o r ma n dd e s i g no f s df u r n i t u r em a n u f a c t u r i n gc o i ns u z h o uw t f f _ , h o n ge c o n o m i cd e v e l o p m e n tz o n e t h e n m a i ns b u c t l l r ea n dc o n t e n ta r ea sf o l l o w s ： t h ef i r s tp a r t ：t h eb a c k g r o u n d , t h er e s e a r c hp u r p o s ea n dm e a n i n ga n dm a i ni d e a sa n d m e t h o d s t h es e c o n dp a r t ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y ，t h ea p p l i c a t i o no fp d c at h e o r y i nc h i n a sm a n u f a c t u r i n gp r i v a t ee n t e r p r i s e s t h et h i r dp a r t ：t h ec u r r e n tc o n d i t i o n so fs ds u c ha sd e v e l o p m e n t ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dm a i np r o b l e m sa n da n a l y s i s t h ef o u r t hp a r t ：p u t t i n gf o r w a r dt h er e f o r mp r o g r a mw i t hp d c aa st h ec o r eo ft h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n dt h ei n t e g r a t i o no fr e s p e c t i v eh u m a nr e s o u r c e s m o d u l e s ，t h ev a r i o u sd e p a r t m e n t sa n dt h eo v e r a l ls t r a t e g yo f t h ee n t e r p r i s e s t h ef i f t hp a r t ：t h em a i nc o n c l u s i o n so ft h i sp a p e ra n dt h ee x i s t i n gp r o b l e m sd u r i n gt h e r e s e a r c h ， k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , p e r f o r m a n c ef e e d b a c k ，p e r f o r m a n c e i m p r o v e m e n t ，p d c ac y c l e m w r i t t e n b y ：g el i n g y u n s u p e r v i s e db y ：l i uj i n c a i 苏州大学学位论文独创性声明及使用授权的声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含 其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏州大学 或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本声明的法律 责任。 、哆玉、 研究生签名：丞凌叁日期：盘叠_ ! ! 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论文 合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本 人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文 外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分 内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 研究生签名： 导师签名： e l 期：翌垄：生 日期：坦壁：翌 s d 公司绩效管理体系的改革设计研究第一章绪论 第一章绪论 第一节选题的背景 自2 1 世纪开始，全球经济竞争空前激烈，竞争的范围迅速扩大。谁能更重视人 力资源开发，重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。 从1 9 6 0 年舒尔茨提出人力资本理论开始发展到今天，人力资源开发与管理已经成了 包括人力资源规划、培训与开发、招聘与配置、绩效考核、薪酬与激励以及企业文化 建设等方面一个完整的体系。近十年来，全球企业界对人力资源管理的关注呈越来越 重视的趋势，并在不可逆转地持续加强。主要原因来自于一个日益公认的判断和事实： 人是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。特别是企业在硬件、技术、设备或营销 工具等方面基本上都大同小异的时候，人就成了其他经营要素中唯一最重要的变量，。 这个变量决定了企业经营的竞争优势，同时也决定了企业的可持续发展。因此，早在 三年前，就有一部分企业提出了人力资源部最重要的职责就是“把企业打造成人才的 门户 。 当今企业要获得竞争优势、实现可持续发展的核心是要建立一个科学、公平和有 效的绩效管理体系。随着中国从发展硬件设备走向提升软性管理的时候，绩效管理成 为了企业管理的战略重点。而绩效考核一直被认为是绩效管理的核心，它不仅有利于 整合员工的努力方向，而且也是调动其积极性和创造性的最有效手段i 在这过程中， 像k p i 、b s c 等设计理念和工具被广泛运用。然而，很多企业又发现每次人力资源部 投入了大量的人力财力进行绩效管理的方案设计后，还是出现了高增长的人员流动 率。一方面，很多高层都认为是方案本身出现的错误，因为目前人力资源理论与实践 界谈到绩效管理都认为应该更注重过程。另一方面，人的因素显然是一个太过于复杂 的变数，加之企业所面临的环境变化迅速，几乎没有任何工具和手段可以完全消除这 种不确定性。那么，很多企业有全面的绩效考核结果，但又因为没有系统快速地反馈 到企业的各个职能管理层面而加以应用，导致不能持续改善和提升绩效的应用效果。 有鉴于此，本人通过参与对s d 公司在绩效管理改革方面的工作，尝试了绩效考 s d 公司绩效管理体系的改革设计研究第一章绪论 核结果反馈体系的设计，旨在从根本上提升企业的整体绩效，并使绩效考核更为有效， 增加员工对考核结果的认可度，能动地提高自己的绩效成果。 第二节研究目的和意义 一套完整可行的绩效管理体系不仅可以使员工更好地规划职业生涯，同时还能保 障公司战略目标的顺利实现，并促进公司内部健康运营和外部市场战略的调整，对公 司人力资源管理有着重要的意义。首先，利用绩效考核的真实结果对表现差的员工及 时辅导、培训，帮助其进行绩效改进；其次，绩效考核能为员工提供信息反馈，有助 于员工的自我发展；再者，通过对考核结果的运用，建立系统性反馈体系，分享给全 公司各个部门，能有效提升和改善企业各个方面的管理水平。 本人在s d 公司调研期间，有幸参与了公司的考核体系的改革设计，对于绩效考 核体系的设计有了感性认识，并对绩效反馈在绩效考核体系中的重要作用感悟颇多， 深刻体会到全面有效的绩效考核体系对企业绩效管理，战略目标的实现，企业文化的 建设，领导层与员工的沟通，提升企业凝聚力、竞争力都具有现实意义。本人想通过 本文的研究达到三个结果：一是旨在为人力资源部实旌全面绩效管理改革提供参考； 二是为促进公司各个部门的发展提供事实依据；三是从理论和实践两方面提高本人的 知识水平。 一 第三节研究的主要方法和思路 本文主要采用案例研究的方法通过对s d 公司的行业特点、公司战略、市场分析 及企业绩效考核现状和问题的深入分析，对该公司的绩效考核体系进行了改革设计， 重点改善了绩效管理流程，包括增加反馈体系的构建、反馈结果的应用和绩效申诉体 系的建设等。研究中还采用了p d c a 循环的方法，理论分析法和相关的定量分析法 等。研究的思路如下： 第一部分，绪论。简单介绍了本文的选题背景、研究目的和意义以及主要思路与 方法。 第二部分，绩效管理、绩效考核及激励理论的概述。通过对基本理论的总结，提 2 s d 公司绩效管理体系的改革设计研究第一章绪论 出p d c a 理论在我国制造型民营企业中的适用性，以k p i 为工具，以企业发展战略 为主线，强调通过循环过程实现绩效的持续改进。 第三部分，s d 公司的发展现状、绩效管理现状和存在的主要问题。深入剖析s d 公司在绩效考核中存在的不足以及存在的问题。 第四部分，s d 公司绩效管理体系的重建。根据该公司的自身特点，重点提出了 绩效考核的重建方案，运用p d c a 的方法分别对人力资源部各模块、各个部门以及 企业整体战略进行了重构和设计，是本文的重点内容。 第五部分，总结本文的主要研究结论和存在的不足，并指出后续研究的方向。 s d 公司绩效管理体系的改革设计研究 第二章绩效管理的相关理论及文献综述 第二章绩效管理的相关理论及文献综述 企业的绩效管理是企业管理和人力资源研究的重点之一。绩效管理理论的发展也 鉴证着企业管理水平的发展。绩效管理是一个复杂的系统，不同管理者对这个理论都 有各自相同的阐释和理解。本文就绩效管理的涵义、核心概念和相关激励理论，以及 目前的研究现状进行了简单的分析和论述。 第一节绩效管理 一、绩效管理的涵义及作用 绩效管理起源于上世纪7 0 年代的美国，9 0 年代传入中国，以其完善的体系、优 美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣 杯。著名管理学教授罗伯特巴克沃先生在其论著绩效管理中描述：“绩效管理 是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，在协 议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、各级主管和员工都融 入到绩效管理系统中来。打【 ， 根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保 企业及其子系统( 部门、流程、工作团队和员工个人) 的绩效成果能够与企业的战略 目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目 标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以 及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着 对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个 人的绩效，最终实现企业战略。绩效管理基本包括四个方面：绩效计划、绩效实施与 管理、绩效评估和绩效反馈。随着时间的推移，这四个方面是螺旋型上升的趋势，它 们渗透在每一项工作或者每一个项目从开展到完成的过程中。 绩效管理对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大的作用，具体体现在 以下几个方面： 4 s d 公司绩效管理体系的改革设计研究第二章绩效管理的相关理论及文献综述 第一，绩效管理能有效地克服传统绩效评价的不足。传统绩效评价的明显缺点 在于对绩效的判断通常是主观的和武断的；不同管理者的评定不能比较；没有反馈或 反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感等。而绩效管理是一 种能将组织、团队和个人整合在一起的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现 其绩效的持续改善，促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工工作更加投入， 促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效； 通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，给员 工提供表达自己的工作愿望和职业发展的机会。 第二，绩效管理能有效地避免冲突。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者 在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。由于很 多企业绩效考核的主要目的是决定分配而不是强调改善，因此在推行绩效考核的时候 遇到管理者和员工强烈的抵触。而绩效管理则不是讨论绩效低下的问题，而是讨论员 工的工作成就、成功和进步，这是员工和管理层的共同愿望。当员工认识到绩效管理 是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加积极地合作和主动参与。 第三，绩效管理可以促进员工的发展。通过绩效管理，员工对自己的工作目标 确定了效价，也了解了自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬，他就会努力提 高自己的期望值，比如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，从而取得 理想的绩效，个人得到了发展。所以，绩效管理是一种为促进员工发展而进行的人力 资本投资。 第四，绩效管理可以给日常管理工作带来巨大的帮助。尽管绩效管理不能直接 解决所有问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。由于绩效管理能 帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的 权力大小即进行日常决策的能力，从而大大提高工作效率。而且，绩效管理要求 定期举行提高工作质量和效率的面谈，能使员工得到有关他们工作业绩情况和工作现 状的反馈。同时，全面绩效管理可以将绩效结果共享，为各个部门提供所需的数据， 为各部门做出正确的决策提供依据。 第五，绩效管理有利于组织战略目标实现。绩效管理计划的确定是对企业发展 目标、竞争能力的分析讨论过程，是企业管理人员统一认识的过程，企业绩效考核的 s d 公司绩效管理体系的改革设计研究 一 第二章绩效管理的相关理论及文献综述 结果要及时分析反馈，使企业能够清楚评估结果与目标的差距，知道自己与优秀企业 的差距，从而采取有效对策。 绩效管理的引入与推进是一项耗时费力的系统工程，但它是在为组织的未来奠定 基础，是组织长远发展必不可少的手段。 二、企业绩效管理的流程 ( 一) 绩效管理的一般流程 绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实 施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用( 包括绩效改进和导入，以及其 他人力资源管理环节的应用) 。 图2 - 1 绩效管理的一般流程图 ( 二) 绩效改进的流程 1 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题 2 对绩效不良的员工进行绩效诊断与分析，找出关键的绩效问题 3 选择绩效改进的工具 4 针对存在的绩效问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施 5 绩效改进结果评估 6 j s d 公司绩效管理体系的改革设计研究第二章绩效管理的相关理论及文献综述 绩效改进是绩效考核的后续工作，是为了帮助下属改进绩效、提升能力，与完成 管理任务一样都是管理者义不容辞的责任，更是真正实现绩效管理的真谛。 第二节绩效考核与绩效管理 正确理解绩效考核与绩效管理的关系对于一个企业实施绩效管理来说相当重要， 它直接决定了管理者看待问题的角度与方法，进而影响他们的决策。 一、绩效考核的涵义 美国人力资源专家加里德斯勒( g a r yd e s s l e r ) 教授认为绩效考核主要包括界 定工作本身的要求，评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。圆国内外研究者一般将 绩效考核定义为：绩效考核是对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定 的结构化的管理制度和工作程序来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结 果。通过对员工有关的特征、行为和员工工作结果等实际绩效的考核，对员工的绩效 做出客观全面的评价。 绩效考核对象包括企业的绩效考核、部门绩效考核和员工的绩效考核。由于企业、 部门绩效的基础就是员工的绩效，因此，我们一般意义上称的绩效考核就是指的以员 工绩效考评为基础的整个部门、企业的绩效考核体系。它是工作行为的测量过程，即 用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效进行识别、测评和开发的过程， 是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作。i a t l 绩效考核是一种贯穿于工作全过程的管理行为，它不仅仅要对员工的绩效做出科 学的考核与评价，了解员工可能的潜力，而且更为重要的是要对员工起到指导、教育、 监督、激励、约束等作用。在员工绩效和组织绩效不断改善的过程中，使员工和组织 都能获得不断的发展与提升。对于大部分企业来说，如果能有效考核评价员工的绩效， 则不仅能掌握每一位员工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理提供 可靠的评估资料。因此，绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。 7 s d 公司绩效管理体系的改革设计研究第二章绩效管理的相关理论及文献综述 二、绩效考核与绩效管理的关系 从上述对绩效考核和第一节对绩效管理的概念可以看出，绩效考核是绩效管理的 一部分，是绩效管理切实实施的重要手段；而绩效管理则为绩效考核效果的提升创造 了环境和条件。 因此，绩效考核与绩效管理是密不可分的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺 的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提 高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提 高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效、实现可持续发展。 科学的绩效管理都是把“以人为本”的管理理念作为推行绩效考核的前提，结合 企业总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，在与员工双向沟通 的过程中推行绩效计划，客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地 把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。 三、绩效考核的流程 ( 一) 绩效考核的一般流程 绩效考核是绩效管理的关键环节，是一项非常细致的工作，必须按步骤进行，如 图2 2 所示： s d 公司绩效管理体系的改革设计研究 第二章绩效管理的相关理论及文献综述 图2 - 2 绩效考核的一般流程图 绩效考核本身不是一个孤立的评估体系，它是与许多方面结合在一起的，只有从 各方面配合进行，才能保证绩效评估的成功进行。 如图2 - 2 我们可以看出，要使绩效考核能切实有效地改进员工的个人绩效和公司 的整体绩效，就必须有一个连续的绩效考核的过程，并保持该过程的循环连续，达到 9 s d 公司绩效管理体系的改革设计研究第二章绩效管理的相关理论及文献综述 以绩效改进为目的的绩效计划。其中，绩效考核的结果备受重视，它是企业实现一切 绩效改进的依据。 ( 二) 考核结果的反馈与应用 1 绩效反馈的涵义 对于绩效考核的结果，要真正运用起来，必须要有一套有效的绩效反馈体系进行 调控。绩效反馈在人力资源管理理论中是指通过考核者与被考核者之间的沟通，就被 考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并 加以改进管理活动。例它是一个双向的动态过程，是一种特殊形式的沟通，它由三部 分组成：反馈源、所传送的反馈信息、反馈接受者，其中反馈不同于一般沟通过程， 而在于它所传送的信息必须是包含来自反馈接受者的信息。 绩效反馈的目的是为了让与员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定 的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方 共同探讨绩效未合格的原因，并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织 的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个新的目标绩效合约。 绩效反馈从其产生的动因可以分为两种：一种是内部反馈，又称为自然的反馈过 程，这种反馈是指个体自发产生的种对自己绩效的认识和评价过程。另一种是外部 反馈，又称为反馈干预，是指由外部动因提供关于个体绩效有关方面的信息，从而使 个体产生对任务完成的调节过程。 2 绩效反馈与绩效考核的关系 要想使绩效考核达到提高个人和企业绩效的目的，考核结果的反馈是至关重要 的。完整的绩效考核系统应由绩效计划、绩效评估、绩效反馈三部分组成。由管理者 就员工绩效考核结果通过面谈反馈给自己的员工，认真听取员工的意见，以便员工能 够根据组织的目标来改善自己的绩效；同时，管理者还与员工共同商量并协助其制定 个人工作改进计划，并确保个人培训和发展计划的实现，促进个人发展，并将绩效评 价的结果应用到企业管理中。 3 绩效考核结果的反馈应用 现代企业的员工一提到绩效结果的反馈，立刻就会想到薪酬福利和奖惩制度，这 也从一个侧面反映出企业在这个问题上的引导性是局限的。绩效考核的结果，可以应 1 0 s d 公司绩效管理体系的改革设计研究第二章绩效管理的相关理论及文献综述 用于多个方面。既可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，也可以帮助人力 资源开发找到恰当的方法，还可以用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供 借鉴。具体如下： 1 ) 运用于工资调整和奖金分配 绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工长期的激励，这表现在两个方 面：一是考核用于年度工资额的调整，二是工资的定期调整，即依据年度的考核结果， 决定工资是否调级以及调级的幅度。而对于奖金分配，则体现了对员工的短期激励。 业绩的考核结果为年终奖金的确定提供了很好的依据，但奖金的发放形式和水平，不 同类别的企业各自不同。 2 ) 运用于晋升 连续的考核结果记录为职务晋升和管理者选拔提供依据，通过对于员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择出连续绩效比较好的和稳定的人员纳入晋升名单，并根据 绩效考核情况进行岗位的优化配置。 3 ) 运用于职位置换 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查 找原因并及时进行职位置换。员工还可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到 新的岗位，真正做到事得其人、人事相宜。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀 人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 4 ) 运用于培训教育 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及 时组织相关的培训教育活动。工作态度存在问题的员工，须参加公司适应性再培训， 到生产部接受训练。对于能力上的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工 潜力，提高其工作能力。 5 ) 运用于激活沉淀 绩效考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。 对这部分员工，公司如能再给予机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合 格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核等，那么公司绩效考核垫底的 员工会越来越少。所以，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前 s d 公司绩效管理体系的改革设计研究 第二章绩效管理的相关理论及文献综述 面的员工队伍，才可能在竞争中反败为胜。 ， 6 ) 运用于个人职业发展计划 绩效考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优缺点，使员工改进工作 有了依据和目标。在组织目标的指导下，组织努力为员工的发展提供机会，员工不断 提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标 的实现，有助于个人职业生涯的发展。 第三节相关激励理论 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题，激励对工作绩效的影响是 不容忽视的。它是进行绩效管理的一个重要手段。对于考核成绩不理想的员工，激励 可使他们战胜困难，改进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成绩蒸 蒸日上，工作积极性永葆旺盛。激励理论多种多样，这里着重介绍三个与绩效管理有 密切关系的激励理论： 一、亚当斯“公平理论 ， 该理论是由美国心理学家亚当斯( j s t a e ya d a m s ) 于2 0 世纪6 0 年代提出的。该 理论认为，在组织中，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的，他们有时 更关注的不是他所获得报酬的绝对值，而是与别人比较的相对值。人们往往喜欢不断 地与他人进行比较，并对是否公平作出判断，从而对自己的工作积极性产生影响。 该理论假设了a 和b 是一个组织中两个独立的个体，在他们进行比较后会出现 三种基本的心理状态： 第一，a 、b 两者报酬相当，都感到公平。此时员工受激励的状态不变。 第二，a 与b 比较报酬过多，a 感到自己得的多，一般都会感到满意，受到激励。 第三，a 与b 比较报酬过少，a 感到不公平。这时员工可能出现的情况是：1 ) 心理挫折和失衡；2 ) 改变投入；3 ) 要求改变产出；4 ) 改变对自身的看法；5 ) 改变 对他们的看法；6 ) 改变比较对象，与一个更差的人比较，或自我辅慰，与自己不如 现在的过去进行比较；7 ) 离开现在的环境，进入新的组织去工作。 员工产生不公平感的原因是多方面的。 1 2 s d 公司绩效管理体系的改革设计研究第二章绩效管理的相关理论及文献综述 第一，组织在客观上确实存在不合理分配的现象。 第二，不同员工在投入和所得上存在不可比性，人总是过多地估计自己的投入和 别人的所得。 第三，不同员工对投入和产出的认知不同，他们总是挑选对自己有利的方面与人 进行比较。 第四，组织中的一些绩效考评和奖励制度不透明，暗箱操作，增大了员工的猜测 和不公平感。 公平理论提示管理者要重视了解员工的公平感、建立赏罚分明的制度、实行量化 管理，增加透明度。企业在制订报酬、晋升和绩效评估等政策时应充分了解员工的意 见，并建立正式的申诉渠道。1 4 1 二、斯金纳“强化理论” 斯金纳的“强化理论 着重研究人的行为的结果对行为的反作用。研究发现，当 行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。这种状 况在心理学中被称为“强化。凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物。因此， 人们可以通过控制强化物来控制行为，求得员工行为的改造。 j 在管理中，应用强化理论改造行为一般有四种方式： 第一，正强化，又称积极强化。这是指用某种有吸引力的结果，使员工好的行为 重复出现。强化物包括组织中的各种奖酬，如认可、赞赏、增加工资、提升以及创造 令人满意的工作环境等。 第二，负强化，又称消极强化。这是指预先告诉某种不符合要求的行为或不良绩 效可能引起的不良后果，从而让员工通过按组织所要求的方式行事或避免不符合要求 的行为来回避这些令人不愉快的后果。 第三，自然消退，又称衰减。这是指对员工的某种行为不予理睬，以表示对该行 为的轻视或某种程度的否定，从而减少员工的某种行为。 第四，惩罚。这是指以某种带有强制性和威胁性的结果( 如批评、降薪、降职、 罚款、开除等) 来创造一种令人不快甚至痛苦的环境，以表示对某些不符合要求行为 的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。1 4 l 1 3 s d 公司绩效管理体系的改革设计研究第二章绩效管理的相关理论及文献综述 根据该理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工。但要注意把 重点放在积极强化而不是惩罚上。i s 】因此，管理者可运用正强化，如赞赏、奖金或认 同等手段，以增强员工对良好工作方法、习惯等的学习；也可运用负强化，革除员工 的不良工作习惯和方法，并使员工避开不当的行为结果。 该理论是过程型激励理论的代表之一，而绩效管理是非常注重过程的改进的，所 以，管理者可以利用该理论帮助员工进行绩效改进。同时也应注意几个问题，如：要 根据员工的年龄、性别、个性特点、心理需要和承受能力等的不同选择“强化 方式； 尽可能地对员工进行公开表扬、给予员工更多的选择权和发言权等。 三、波特和劳勒“综合激励理论 波特和劳勒综合了以往的一些激励理论，提出了“综合激励理论模型”，如图2 3 所示： 奖酬对个人 的价值 对努力导致奖 酬概率的主观 估计 能力与素质 对奖酬的 公平感 对所承担角色的理解程度 图2 - 3 波特和劳勒的综合激励模式图 外在奖酬 该模式中分别包含有：员工的努力程度、工作绩效、内外奖酬、满足感这几个主 要变量。它所体现的关系主线是：员工的努力程度导致其工作绩效，而工作绩效将使 员工获得组织给予的内在和外在奖酬，各种奖酬将影响员工的满足感。1 4 l 从图2 3 可以看出，直接决定员工“努力程度”的因素是员工所得奖酬的价值和 通过努力工作能获得相当奖酬的概率，这两方面实际上就是奖酬的适宜性和公平性。 奖酬的适宜性反映了奖酬对员工需要的针对性。对员工来讲，奖酬的针对性高，其价 1 4 s d 公司绩效管理体系的改革设计研究 第二章绩效管理的相关理论及文献综述 值就大，反之就小；奖酬的公平性则反映了企业的报酬是否按劳分配。实行按劳分配， 多劳者多得，员工可看到的努力奖酬概率就大，反之就小。这里的奖酬，分为外 在奖酬和内在奖酬两种。外在奖酬包括福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等；内 在奖酬包括学习新知识和新技能、责任感、光荣感、胜任感、成就感等。员工的满足 不仅在于获得外部奖酬，也在于获得内部奖酬，有时内部奖酬比外部奖酬更重要。1 6 1 该理论旨在提示管理者，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就定能 获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励一努力一绩效一奖励一满足并从 满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行 动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。 具体启示如下： 第一，管理人员应找出每一位员工认为什么成果有价值； 第二，为了激励他人，管理者必须决定他们要求什么样的绩效，明确什么是优 秀绩效、适当绩效，并使之具有可见性和可衡量性： 第三，使员工们确信，要求他们达到的绩效水平是可以达到的； 第四，必须把员工们所希望的成果和组织所希望的特定绩效直接联系起来进行 反馈。 第四节绩效管理的国内外研究动态 国内外关于绩效管理理论的研究可谓“百家争鸣 ，短短的几十年闯，涌现出了 很多专家学者，他们纷纷著书立作，从不同的研究角度，通过不断的实践，推动和丰 富着绩效管理理论的发展。 一、国外研究动态 绩效管理作为一种现代管理工具，起源于西方国家的商业实践，从工业革命以来 对绩效问题的研究与实践就从来没有停止过，而人们对它的争议也从来不曾停止过。 目前关于绩效管理的阐述主要有以下几种观点： 首先，以绩效产出为目的的绩效管理。伯纳丁( b e m a r d i n ) 是绩效产出说的主要 代表人物。伯纳丁等人吸收了早期卡纳( k a n e ，1 9 8 6 ) 的成果，1 9 9 5 年提出了绩效 s d 公司绩效管理体系的改革设计研究第二章绩效管理的相关理论及文献综述 产出评价法。他们认为绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。绩效是 对在特定时间内，由特定的工作职能或活动所创造的产出的记录，该流派强调产出结 果的重要性。这个观点将绩效理解为任务的完成、目标的实现以及结果和产出等指标。 员工作业绩效的主要变异来源是个体执行作业活动的成效。这意味着员工个体在知 识、技能和能力上的差异更多地影响作业绩效。因此，经验和培训对提高员工作业绩 效有直接帮助。【7 l 其次，全面系统的绩效管理。2 0 世纪4 0 年代，在英国诞生的3 6 0 度绩效管理模 式，标志着绩效管理向系统化和公正化的方向发展。该模式又称为“全方位评价法 ， 一般用于绩效考核工作。它是指从员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等 各个角度来了解个人的绩效。l s l 与传统的一些考核方法相比，它从多个角度来反映员 工的工作；使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考核起到“镜 子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。与此同时，该方法也对企业人力资源 管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加，二是 其他管理人员和人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效考核反馈系统的效能， 三是管理绩效考核的内容和形式设计要复杂得多。1 9 1 再次，平衡模式的绩效管理。9 0 年代后，随着战略人力资源管理理念的提出与 发展，平衡模式的绩效管理又被赋予了更深远的意义，【l 川以平衡计分卡( b a l a n c e d s c o r e c a r d ) 理论为主。该评价模型1 9 9 6 年由卡普兰和诺顿( k a p l a n & n o r t o n ) 创立。 它是当今绩效评价影响力较大的一种企业绩效分析方法，其重点在于管理者对企业整 体绩效进行评价。平衡记分卡法认为：以企业的战略和远景目标为核心，把企业的长 远目标具体化为企业的行动策略，即寻找企业成功的关键因素，并进一步转化为可以 度量的财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个维度的业绩衡量指标体系。平衡 记分卡法将影响企业绩效的长期和短期、内部和外部等多方面的因素结合起来，从多 个角度为企业提供信息，综合反映企业的绩效。平衡记分卡法十分注重同_ 层级指标 内部之问以及不同指标层级之间的因果关系，也有利于企业决策者制定战略经营目 标，因此，是目前应用比较广泛的绩效管理方法。闭但是，该理论和方法比较适合于 有着完整规范和体系的大中型企业，对于部分小企业来说，则过于繁琐，会给管理者 带来巨大的工作量。 1 6 s d 公司绩效管理体系的改革设计研究 第二章绩效管理的相关理论及文献综述 二、国内研究动态 我国学者对企业绩效管理问题的研究多始于2 0 0 0 年以后