（工商管理专业论文）sm公司打包机项目管理优化研究.pdf

0 7 2 0 2 51 4 6 庞恒波 酬公司打包机项目管理优化研究 摘要 m 公司是专门从事冶金设备设计和制造的世界著名公司，已有1 0 0 多年的历 史，在线、棒材轧机和油膜轴承的制造业居于世界领先地位。目前，全世界8 0 以上的高速线材轧机和油膜轴承均由m 公司提供。m 公司于2 0 0 8 年4 月被s 公 司兼并，成为s m 公司，主要生产销售各类线、棒材轧机、打包机、配套设备、 油膜轴承及零部件等产品，而打包机作为其拳头产品，占据了公司产品线的一席 之地。 随着钢铁产品结构的调整，长线材产品需求旺盛，打包机需求呈上升趋势， 面对行业竞争对手激烈的竞争，公司应改变传统的管理模式思路，运用现代管理 的理念、体系、流程以及方法对企业模式进行变革，建立一套全新的、推动企业 快速发展的有效管理模式，使之能提高生产效率。 本文以s m 公司目前的打包机项目管理背景为例，通过对线材市场的分析以 及对企业目前问题的研究讨论，提出了解决问题的诸多方法，包括如下几个方面： 一、建立通用零件库存系统，便于大规模生产或采购带来规模经济效益。 二、建立矩阵式的打包机项目管理团队，加强不同职能部门问的联系。 三、建立人力资源绩效管理系统，监督和管理团队及个人的绩效。 四、扩大外包生产提高产能。 五、加强产品由差异化设计向标准模块化设计转变，逐步变成规模化生产。 六、加强客户沟通及客户差异化管理，以客户为导向进行项目管理。 本研究是通过理论联系实际进行分析问题，提出了针对打包机产品的项目管 理优化的思想以及一些具体实施细则，为国内其他公司具有相似问题提供了参考 和帮助。 关键词： 冶金设备打包机项目管理库存管理客户关系管理绩效管理 中图分类号：c 9 3 1 4 0 7 2 0 2 51 4 6 庞恒波s m 公司打包机项目管理优化研究 a b s t r a c t mc o m p a n yi ss p e c i a l i z i n gi nm e t a l l u r g i c a le q u i p m e n td e s i g na n dm a n u f a c t u r eo f w o r l d - r e n o w n e dc o m p a n i e s ，w i t hm o r et h a n10 0y e a r so fh i s t o r y , l o n gr o d ，b a rm i l la n dt h e o i l - f i l mb e a t i n gp l a yt h eg l o b a ll e a d e r sr o l ei nt h em a n u f a c t u d n gs e c t o nc u r r e n t l y , o v e r 8 0 o ft h ew o d d sh i g h s p e e dw i r er o dm i l la n dt h eo i l - f i l mb e a r i n g sm a r k e ts h a r ei sb ym c o m p a n y mc o m p a n yw a sm e r g e db ysc o m p a n yi na p d l2 0 0 8 ，a n db e c a m es mc o m p a n y , m a i n l yp r o d u c e sa n ds e l l sa l lk i n d so fl o n gr o d ，b a rm i l l ，c o m p a c t o r , o i lf i l mb e a r i n g sa n d s p a r ep a r t se t c 。w h i l et h ec o m p a c t o ri st h em o s tc o m p e t i t i v ep r o d u c t ，t a k i n ga ni m p o r t a n t p l a c ei nt h ec o m p a n y sp r o d u c t l i n e w i t ht h er e s t r u c t u r i n go fs t e e lp r o d u c t s ，t h ed e m a n df o rl o n gr o dp r o d u c ti sv e r ya c t i v e ， a sw e l la st h ec o m p a c t o r f a c i n gt h ef i e r c ec o m p e t i t i o nf r o mt h ei n d u s t r yf i e l d t h e c o m p a n ys h o u l dc h a n g et h et r a d i t i o n a lm a n a g e m e n tm o d e l ，a n dm a k eu s eo fm o d e m m a n a g e m e n tc o n c e p t s ，s y s t e m s ，p r o c e s s e sa n dm e t h o d st oi n n o v a t et h er i g h tb u s i n e s s m o d e l ，e s t a b l i s han e we f f e c t i v em a n a g e m e n tm o d e lt os p e e du pt h ed e v e l o p m e n to f e n t e 巾d s e si no r d e rt oi n c r e a s et h ep r o d u c t i v i t y t h i sa r t i c a lt o o ks m 。sc u r r e n tc o m p a c t o rp r o j e c tm a n a g e m e n ta st h eb a c k g r o u n d 。 t h r o u g ht h ea n a l y s i so ft h el o n gr o dm a r k e ta n dd i s c u s s i o no ft h ec u r r e n tp r o b l e m s ， p r o v i d e dm a n ym e t h o d ss h o w e da sb e l o w ： f i r s t l y , c r e a t i n gt h en o r m a ld a 恕i n v e n t o r ys y s t e mt ob r i n gt h es w e e p i n ge c o n o m i c b e n e f i tf o rm a s sp r o d u c t i o no rp u r c h a s i n g s e c o n d l y , d e f i n i n gt h em a t r i xc o m p a c t o rp r o j e c tt e a mt o r e i n f o r c et h ef u n c t i o n a l d e p a r t m e n tc o m m u n i c a t i o n t h i r d l y , c r e a t i n gt h eh rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，m o n i t o r i n ga n dm a n a g i n g t h ep e r s o n e la n dt e a m sp e r f o r m a n c e f o u r t h l y , i n c r e a s i n gt h es u b - c o n t r a c t i n gt oi m p r o v et h ep r o d u c t i v i t y f i f t h i y ，s p e e d l n gu pt h et r a n s f e rf r o mu n i td e s i g nt om o d u l a r i z a t i o nd e s i g nt ob e c o m e s w e e p i n gp r o d u c t i o n s i x t h l y , r e i n f o r c i n gt h ec u s t o m e rc o m m u n i c a t i o na s a no r i e n t a t i o nt om a n a g ep r o j e c t t h ea r t i c l ea n a l i z e dp r o b l e m st h r o u g hc o m b i n i n gt h e o d e sw i t hp r a c t i c e ，p r o p o s e d s o m ei d e a so fc o m p a c t o rp r o j e c to p t i m i z a t i o na sw e l la st h es p e c i f i ci m p l e m e n t a t i o n d e t a i l s ，b r o u g h tt h er e f e r e n c ea n dh e l pf o rt h o s el o c a lc o m p a n i e sw i t hs a m ep r o b l e m s k e y w o r d m e t a l l u r g i c a le q u i p m e n tc o m p a c t o rp r o j e c tm a n a g e m e n t s t o c km a n a g e m e n t c u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 2 0 7 2 0 2 5 1 4 6 庞恒波 s m 公司打包机项日管理优化研究 1 引言 1 1 选题背景和动机 s m 公司主要生产销售各类线、棒材轧机、打包机、配套设备、油膜轴承及 零部件等，占据世界8 0 的市场份额。产品主要应用于国内外高线厂和棒材生产 厂。 从产业分类的角度而言，s m 公司属于冶金设备制造业，它的特点是：产品 均为单件或小批量，而且是由客户的特殊需要进行单件或小批量订制，产品需要 经过投标，中标后商务与技术会谈，技术设计，制造，装配，运输以及设备验收 等程序，同样规格的产品会因为客户的现场条件不同，客户对配件的喜好不同等 因素而改变设计，这种订单式生产形式以及产品复杂而庞大的特点给项目管理以 及公司的运营生产带来一定的难度。 近期，随着钢材市场的不断升温，客户对打包机的需求也随之提高，但是 s m 公司目前的打包机项目管理模式不能满足客户的需求，需要改善和优化，主 要问题体现在如下几个方面： l 、项目管理缺乏总体规划。 2 、项目计划管理方式粗放 3 、项目管理模式单一 4 、沟通机制不健全 5 、缺乏完善的人力资源绩效管理系统 1 2 研究的内容和方法 s m 公司利润点在于产品和服务，因此如何赢得成本、交货期、服务的竞争以 及价格的竞争将成为战略重点，所以应以更好、更合适的项目管理为指导思想， 以提高生产效率和客户关系管理为着手点，加强产品模块化的职能管理，按照产 品生产的客观规律，优化项目管理流程与企业组织机构，建立与之相适应的绩效 考评体系。 第l 章是引言，阐述了本文的研究背景和动机，简要介绍论文的研究内容和 方法及章节安排和论文的逻辑框架。 第2 章是s m 公司的经验环境分析，从宏观经济下的钢铁行业、冶金设备行业 深入到打包机这一独特产品的行业发展格局分析，介绍了行业内打包机产品的市 场及竞争对手状况，最后对于市场需求状况进行了简要的描述。 第3 章为s m 公司打包机项目管理现状。从人力资源评价系统、沟通机制以及 项目管理规划等多方面多角度对问题进行了阐述，提出优化项目管理的必要性。 第4 章介绍了一些项目管理的基本概念及理论。 3 0 7 2 0 2 51 4 6 庞恒波 s m 公司打包机项目管理优化研究 第5 章探讨和分析了s m 公司需要优化现有打包机项目管理的诸多方面。 第6 章是关于s m 公司打包机项目管理优化的具体实施方案的介绍及取得的部 分成果。 第7 章是本文的总结、不足及展望。 在查阅了众多著作，期刊和电子刊物之后，对这一课题的框架有了清晰准确 的认识，对于引用的数据力求准确真实。另外，通过企业实践结果与理论分析相 结合，运用提出企业打包机项目管理目前存在的问题，分析产生问题的原因，如 何来解决打包机项目管理优化的方法最终得出结论并通过企业最终的实践来印 证理论的有效性。 4 0 7 2 0 2 51 4 6 庞恒波 s m 公司打包机项目管理优化研究 1 3 论文的逻辑框架图 图1 1 逻辑框架图 5 解 决 问 题 提出问题 分析问题 0 7 2 0 2 5 1 4 6 庞恒波s m 公可打包机项耳管理优化研究 2s m 公司的经验环境分析 2 1 宏观经济运行趋势 2 1 1 宏观经济下的钢铁行业的发展 2 0 0 8 下半年以来，随着全球金融危机的到来，国际经济形势发生了重大的 变化，全球经济可能出现战后首次的负增长。另外，经济衰退、低通胀，及潜伏 在经济、金融领域的风险不断释放等等，揭示着世界经济的衰退与风险的一步步 放大，对中国经济的发展产生了较大的不利影响形成了较大的周期性调整压 力，企业还面临生产要素价格上升、市场需求结构变化和节能减排等政策性导向 所形成的结构性调整压力。面对经济形势的变化，面对国际金融危机带来的空前 挑战，中国以前所未有的力度展开了新一轮宏观调控。实施积极财政政策和适度 宽松货币政策传递了清晰的信号：扩内需、保增长、调结构的调控措施，将推动 中国经济走出困境，迈向新的发展阶段。从2 0 0 8 年9 月1 5 同央行宣布6 年来首 次下调贷款利率，到2 0 0 8 年儿月份扩大内需十大措施的出台，到中央经济工作 会议重申保增长的调控目标，再到十大产业振兴政策的密集获批面对危机， 中国正在果断有力地展开行动。 经济形势瞬息万变，难以琢磨。经济危机何时以何种方式结束，目前仍未知 晓。国际经济走弱、保护主义抬头、石油价格波动一系列国际因素给中国经 济带来一连串挑战。当然，每个挑战的背后都孕育着希望。未来几年，是全球危 机进行时，也是反危机与反衰退的进行时，中国经济的机遇与挑战并存。目前正 值中国钢铁行业大变革、大发展的时代，在新经济形势下认识形势，对钢铁行业 所受到的影响和钢铁行业的长远发展，都有着积极的指导作用。那么，在新经济 形势下，钢铁行业如何在危机中寻找机遇，获得更大的发展呢? 对于国外市场而言，自去年以来，在钢材市场上表现最好的并不是扁平材， 同样是螺纹钢和线材等长材产品。在欧美、日韩、东南亚、中东、北非，甚至是 盛产长材的土耳其和独联体国家，以螺纹钢为代表的长材市场行情气势如虹，特 别是中东地区，在大量石油美元支撑下的海量建设，使螺纹钢价格达到了折合人 民币1 1 0 0 0 元吨的高水平。 对于国内市场而言，我国呈现企稳回升态势。从总体上看，上半年国内市场 需求逐步回升，钢铁产量保持稳定，出口大幅下滑，钢价震荡攀升。上半年钢铁 行业运行形势呈现以下五个特点： 一、国内市场需求回升，钢产量保持稳定 2 0 0 9 年上半年我国钢产量保持稳定态势。受国内市场需求回升的影响，2 0 0 9 年上半年我国钢产量保持稳定态势。今年1 - 6 月，我国钢、铁、材产量分别为 6 0 7 2 0 2 51 4 6 庞恒波 酬公司打包机项目管理优化研究 2 6 6 5 8 2 9 万吨、2 5 8 7 9 9 0 万吨和3 1 6 4 8 2 4 万吨，同比增长1 2 3 、5 5 6 和5 6 7 ( 钢材产量含重复材) 。 二、国际市场需求严重萎缩，材坯合计转为净进口 再次成为钢材净进口国。受国际市场需求急剧下降、贸易保护主义等因素影 响，2 0 0 9 年上半年我国钢材出口持续回落，钢材和钢坯进口则呈现回升趋势， 上半年由2 0 0 8 年同期净出口折粗钢1 9 8 9 万吨转为净进口1 3 5 万吨。从4 月份开 始，我国各月钢材出口少于进口，由净出口转为净进口。上半年我国钢坯进口 2 6 5 万吨，大幅增加；而出口只有l 万吨。 三、板材产量负增长，板管带比下降板材产量出现负增长。 2 0 0 9 年上半年板管带比为4 9 4 ，同比下降3 3 个百分点；板带比为3 4 3 ， 同比下降3 9 个百分点；钢材产量同比增加1 6 9 9 2 万吨，其中，长材、窄带、 管材、铁道用材分别增加了1 6 7 3 4 万吨、2 0 6 9 万吨、1 9 3 7 万吨和9 9 3 万吨， 而板带材( 不含窄带) 减少了5 6 8 7 万吨。因此，今年钢材产量实现正增长主要源 于长材( 均含重复材) 。 四、钢价震荡攀升，呈现波动运行态势 2 0 0 9 年上半年我国钢材价格呈震荡攀升。从国内市场钢价运行走势看，从 去年1 0 月份钢价加速下跌，跌至1 9 9 4 年价格水平，到1 1 月中旬企稳反弹，到 2 0 0 9 年2 月中旬，价格平均上涨7 左右，之后，价格继续下跌，到4 月中旬开 始企稳回升，到目前已经连续上涨3 个半月。 五、钢铁业投资继续增长 2 0 0 9 年一季度，钢铁项目固定资产投资同比呈现负增长，二季度转为j 下增 长，上半年全国城镇钢铁项目完成投资额1 4 0 5 2 亿元，同比增长4 6 ，低于全 国3 3 5 的增长速度。 2 1 2 冶金设备行业的发展 冶金设备行业是指为钢铁和有色金属加工工业提供金属冶炼、轧制、铸造等 生产专用设备的行业。冶金设备种类非常丰富，包括了矿山、烧结、焦化、冶炼、 压力加工等装备，如矿山设备中的挖掘机、大型轮式装载机、井下铲运机、破碎 和筛分设备，以及磁选设备等；冶炼设备中的高炉、转炉、电炉；s l s u 铸造设备 中的大型薄板冷热连轧成套设备、大型轧制板带精整生产线设备，以及大型宽厚 板坯连铸成套设备等。 近年来全球钢铁产量持续快速增长，2 0 0 3 - - - - 2 0 0 7 年连续5 年增长率超过7 。 钢铁规模的持续扩大和投资的不断增加，推动了冶金设备工业的繁荣。伴随着全 球钢铁及有色金属产量及消费量持续上升，世界冶金装备工业的市场规模也将不 7 0 7 2 0 2 5 1 4 6 庞恒波 s m 公t d 打包机项 | 管理优化研究 断提升。 与此同时，从2 0 世纪术丌始，全球冶金设备二r 业经历了系列的兼并重组， 目前产业分柿已高度集中。世界卜具有完整冶会设备生产线制造能力的厂商主要 有三个，分别是：以德国为基础的s m s 集团公司；以德困为基础的s i e m e n s v a i 集团公司；以意火利为基础的达涅利集团。有关研究报告显示，全球5 0 以上的 i 了场份额由f ：述二大冶会设备公司所控制( 其中，意大利达洱利占1 5 、德国西 fj 子奥钢联l j1 8 、德国s m s 占1 8 ) ；另外，同小公司三菱同立也占据了9 的 伞球市场份额，而剁余的4 0 为各吲中小型专、l k 冶会设备公司所瓜分，它们基本 j 能提供单体设备。 中国已经成为世界最大的钢铁尘产国，钢铁一i ：业的发展带动了对冶会设备的 强劲需求，闩前中国已成为全球最大的冶金设备市场，r 吁全球市场份额的三分之 一以卜。同时，中国冶金设备市场的繁荣吸引了几乎伞球所有冶金设备制造商来 华拓展业务，据不完全统计，2 0 0 0 - - - - 2 0 0 6 年问我国引进冶会设备资金达7 1 0 6 亿美元，相当于国内冶金装备总产值的2 8 5 ，德嗣s m s 集冈、s i o m e n s v at 、 意大利达涅利集团在中国冶金设备市场特别足高端市场l 彳有较大的份额。2 0 0 8 年以来，中困钢铁产量将保持1 0 左右的增长速度，将人人带动中国冶会设备f j 场的发展，继而成为推动全球冶金设备丁场繁荣的主要力量。幽1 为2 0 0 1 2 0 0 8 年5 门我国冶金专用设备制造企、i k 数量及销售收入变化情况。 jr “”“”“- l 点f ) l ai；，气l 2 疆鼬2 耪ol嬲22 i 蕙移2 泓 2 貘5 2 i 2 ) 6 2 舞” 2 踯毳 时；碡譬 彰 i 锯 ；筋 l 挪裹 曩 灞 2 ( 蓑 铡 t 鬻 图2 12 骥粥一2 x 8 霉5 月裁圈冶金警溺爱备 麓遗食、教缀疑救入褒纯状况 缓豳参* 掌缱鬏：寰尊一戮辫黢 铙夔 此外，同前世界主要冶会设备制造商都能针对不同地区的客户需求在提供不 同层次的服务。对于中国、印度、俄罗斯和巴西等新兴工业化国家，将新建人最 的钢厂，设备制造商主要是提供设备以满足其产能扩张的需要；而对于美幽、欧 8 0 7 2 0 2 5 1 4 6 庞恒波 蹦公司打包机项目管理优化研究 洲等发达国家，主要是依靠现有产能的现代化改造来扩大生产，设备制造商可以 提供服役期全程维护服务。一般来讲，一家钢厂的服役期为3 0 年，在现有设备 上应用新方法和新工艺技术以及自动化方案，将有助于企业在即使新建设备数量 减少的情况下仍然满足对于钢铁日益增长的需求。未来一段时间后，冶金设备投 资将趋缓，而服役期全程维护服务将不断发展壮大。所以，全程维护服务将成为 未来发展趋势。 2 2 打包机国内外行业发展格局 打包机，就是将钢材捆扎成形的设备，利用盘条、钢带等捆扎材料将螺纹钢、 型钢( 如槽钢、角钢、工字钢) 、带钢、线材等捆扎起来，以便于钢材的运输、存 储和销售按照功能，打捆机一般可分为送丝系统、抽丝及蓄丝系统、拧丝系统 以及与其配合的辅助元器件组成。在轧制铸造设备中属于最后一道工艺设备，因 此它伴随着轧机设备的发展而成长起来。二十世纪六十年代以来各国竞相展开了 对打包机的研制如瑞典的s b t 公司相继研制了不同类型的线材、棒材及型材打 包机；日本撞川工艺公司自1 9 5 9 年以来，致力于研究轧钢精整设备自动化方面 的研究，研制了t m b 系列自动化打包机，可捆扎圆钢、型钢、管材及盘卷；美国 的m 公司自1 9 9 6 年以来不断研究和生产线材和棒材打包机，产品远销世界，并 在中国市场占有一席之地；国内的首钢于2 0 世纪8 0 年代末从意大利的d l 公司 引进了两台打包机，一直没能投人j 下常使用，后来经过科研人员的不断努力才得 以解决；鞍钢于1 9 9 0 年引进了4 台打包机，由于技术保密及设备备件的原因， 已报废了2 台，也急需新的打包机投入使用国内不少科研院所曾经仿制研究精 整包装生产线上的全自动打包机，但都不很理想。我国已成为钢铁生产大国，适 合国内需求的高性能打包机将具有良好的市场前景。有关打包机市场情况研究分 析数据如下： 9 0 7 2 0 2 51 4 6庞恒波 s m 公i d 打包机项h 管理优化研究 囹s b t口m 口t o n g c h u a n 口o t h e r s 图2 2 打包机国内外市场份额分布 2 3 客户市场需求透视 就4 ：l gl 改备中的打包机产品而言，目j 叭i 丁场卜处丁聋断地位的有s m 公r 】= j 和 s b t 公司，虽然s m 公司的打包机仃一定的市场l j i 有率，其根本原因在于s m 公司 的4 ：l g l 设备占据了市场的主导地位，而打包机又足车l # j t 设备的配套产品，很多客 户在选择s m 公司的整套改备时已经考虑到了这一因素。但是针对单一打包机需 求的客厂t 来说，s m 公司需要做出系列改进措施j 能够满足交货期短、性价比 高、跟踪月艮务好的客，、需求，j 能进一步扩大市场占有率。 若是从产品的技术、成本、质量以及交货期方面来考虑，困内与国外的客户 需求又存在着较大的差异。技术需求方面，目前嘲外客户需求较多的是带式打包 机，它所需要的捆扎材质是钢带，由于钢带价格比线材价格偏贵，故对用，、来说 成本会稍微高一些，但外观比较美观；而国内用广来讲，线式扣1 包机却占据了绝 对的优势，原因在一j ：线材生产及供货比较方便，成本也较低，故此深受用户欢迎。 交货期需求方面，国内用户要求时问周期较短，闻外则较长：质量需求方而，固 内要求棚对较低，国外要求奉h 对较高，原冈在丁国内用户对价格凶素石得非常重 要，冈此也决定了质量的相对高低程度。 1 0 0 7 2 0 2 5 1 4 6 庞恒波 s m 公司打包机项目管理优化研究 3s m 公司打包机项目管理现状 冶金设备制造企业，一般为社会生产或消费领域提供生产或技术平台，其制 造模式不同于一般的工业与生活消费品制造企业和大规模原材料生产制造企业， 具有典型的多品种小批量、单件小批或按单订制的特点。冶金设备制造企业提供 的产品具有技术密集与资本密集的特征，其产品与服务的设计、生产和交付具有 典型的临时性和独特性特点，创新性活动普遍存在。 冶金设备产品的生产，从得到市场信息后，由经营部协同技术中心联合制作 投标书：在投标书中，除了商务文件外，要进行产品的方案设计，并对产品作详 细的文字描述：一旦中标后，首先进行的是商务谈判和技术谈判：然后进行详细设 计：产品设计图纸完成后，要进行原材料的采购，机电配套件的采购：进行零件制 作：部件装配：总装：涂装：调试：试车：发运等工序。一个产品从设计到交付给用户 使用，聚集了多工种、多产业的合作。根据企业的组织结构以及其产品的特点， s m 公司是一个典型的冶金设备制造企业，目前，对于公司的打包机项目管理存 在如下几个方面的问题： 3 1 项目管理缺乏总体规划 此问题主要体现在项目管理目标系统没有建立，项目控制目标零散分布在各 职能部门而没有做系统整合，造成总体目标不系统、不健全，管理层在项目执行 过程中没有有效贯彻统一的目标要求，执行层对总体目标分解不细致、缺乏统一 性，直接体现在管理工作总体一致性差，自下而上层层保证项目目标的能力低， 增大了协调工作量、降低了管理效能。 针对于传统的管理方式，项目经理的权威没有得到承认，难以与职能经理有 效沟通：项目对进度、成本和质量的监控作用没有发挥出来。就其原因，主要还 是在组织结构上没有得到保证；企业业务流程还沿袭着传统的管理模式，没有根 据项目管理的基本理论和要求进行企业组织结构重置和业务流程再造。因此，项 目管理总体规划成为一个项目成功与否的关键因素。 3 2 计划管理方式粗放 公司虽设有专门的生产计划管理部门，但没有建立完善的生产计划管理流 程，更没有完善的项目计划管理体系，项目实施前只有一个简单的任务书( 仅包 含项目名称、数量和计划完成时间) ，没有明确的项目实施计划、项目总体进度 计划、依据总体进度计划分解的详细进度计划，在各部门协调作战中各自出发、 自行其事，经常出现过程管理脱节、内部管理不统一而相互制约现象：如没有总 体进度计划，材料计划中没有明确的材料到货计划要求，造成材料采购出现到货 0 7 2 0 2 51 4 6 庞恒波 s m 公司打包机项目管理优化研究 顺序不合理、到货材料不匹配等影响生产加工的正常进行：加工件没有明确的加 工时间要求和完成日期要求；外协件外委工期不明确，造成外协时间安排不合理、 外协合同要求不完善、外协厂家选择方向有误、外协件到货晚等现象；各车间之 间涉及工序流转的部件加工计划性不强等。 3 3 项目管理模式单一 s m 公司于2 0 0 8 年4 月份兼并整合成立的，是由s 公司持巨资将m 公司纳入 旗下，因此s m 公司在冶金长材领域占有了重要的一席之地。成立之后，继续沿 用职能式的管理模式。对于打包机这种产品，企业每年的产量在2 0 台左右，产 品之间的相似度达到9 0 ，但这种职能式的管理模式对该产品存在诸多方面问 题，主要原因为：各职能部门职责和权力相对独立，实行单线纵向管理，横向管 理界线模糊，缺乏有力的组织来进行协调。对于一个项目，各职能部门很难保持 高度一致，而且职能部门之间易冲突，难以协调，最终职能式的管理使得项目的 质量、成本、进度方面难以做出快速反应，导致资源冲突，成本增加，企业很难 做细、做精、做强。自0 9 年初以来，积压的订单比较多，项目出现的问题比较 严重，主要表现在任务分配不合理不清晰，经常出现无人负责的一些零件的采购 或者加工，计划管理混乱、过程成本控制不到位、交货期与客户现场要求不一致 等问题，本来应该盈利的项目最后亏损，在项目工期方面经常遭到客户投诉。生 产资源由于受职能部门的控制，出于本部门的利益，项目的成本无法真实地反映 和控制，有时为了项目的进度，“救火队长”不得不投入其他预算外的资源，造 成项目成本超出预算：项目的进度同样受到职能部门的牵制，造成计划不得不随 职能部门生产的实际情况而调整。企业沿循职能式管理的组织结构，各职能部门 的监控权限过大，项目资源的横向流动常常受到不良制约，不合理的组织结构成 为制约企业建立和保持竞争优势的主要因素。 另外，企业的产品制造具有很强的多品种小批量、单件小批或按单订制的特 点，如果能将每次产品开发、设计、制造、交付的经验教训以及各类文件资料按 照严密的标准和流程进行整理归档，并按阶段设定项目监控点，进行项目进展状 况，变更状况等有关管理与技术资料的收集与整理，能够快速积累企业的无形资 本，形成企业独特的项目管理知识体系。而企业现行的项目管理模式，由于职能 部门的各自为政，往往不能将项目实施全过程所形成的新知识，新工艺、新技术、 新信息、新数据进行有效积累，以形成企业的知识和无形资产，这使得企业在实 施新项目的过程中难以有效借鉴以往的经验和教训，最终使企业的项目管理、标 准化管理和知识管理不能有效结合，从而使得企业的整体效率和效益指标提升较 慢，创新能力难以持续提高，竞争优势难以保持。 1 2 0 7 2 0 2 5 1 4 6 庞恒波s m 公司打包机项目管理优化研究 因此，对于一个项目，采用常规的运行管理方法往往难以奏效，企业有必要 引入先进的项目管理方法，以科学的项目管理办法组建项目化运作体系，才能推 动企业向前发展，从而使企业不断适应多变的市场环境。 3 4 沟通机制不健全 主要体现在项目会议组织的形式不具体、会议纪要的模式不明确、会议确定 的问题跟踪落实不好。部门之间的横向联系和有效沟通却不尽人意，特别是当客 户要求有变动，或者其他意外事件导致企业运营的某个环节出现问题时，需要几 个部门联合解决问题，但往往难以奏效，每个部门都不肯让步，每个部门都在强 调自身的困难，说到底，每个部门都没有将客户的要求摆在第一位，似乎企业的 经营状况要么与本部门无关。项目相关信息收集、整理不及时，没有明确关键信 息跟踪管理责任人，没有建立重要信息日常通报制度，造成部门不能给予项目有 效指导和监控，项目运行中相关信息传递不顺畅。 3 5 缺乏完善的人力资源评价系统 主要体现在公司员工无考核制度。由于员工的责权利不明确，工作职责不清 晰，因而企业缺乏衡量部属工作成绩的明确标准，导致考核难以执行和落实。其 次是没有规范明确的考核制度，考核人无法进行有效的考核使考核成为形式，无 法发挥作用。另外企业内部工资结构不能体现出岗位的价值。表现在工资收入与 业绩衔接不合理，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，激励措施执 行后，达不到预期效果，有时还适得其反。常常表现为员工对收入缺乏良好的预 期，积极性不高，人员稳定性差。 综上所述，s m 公司目前的打包机项目管理方面存在的问题，注定了生产效 率低，缺乏市场竞争力这样的后果，所以企业急需优化现有的项目管理模式，引 进成熟的项目管理理念、体系、流程、方法以及结合产品特点进行一些的改革举 措，以客户为导向的价值观指导企业经营生产管理活动，正是企业未来发展的需 要，也是提升打包机产品市场竞争力，扩大市场占有率的有效途径。 1 3 0 7 2 0 2 51 4 6 庞恒波 s m 公司打包机项目管理优化研究 4 项目管理理论基础 4 1 基本内容 4 1 1 项目管理 项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项 目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。 ( 一) 项目管理定义的内涵 ( 1 ) 识别相关利益者对项目的要求和期望 ( 2 ) 项目管理的目的是满足甚至超越相关利益者的要求和期望 ( 3 ) 项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法和工具去开 展各种各样的管理活动 ( 二) 项目管理的特征 ( 1 ) 项目作为一种创新活动普遍存在于人类的社会、经济和生产活 动之中。 ( 2 ) 项目管理应具有创新性，否则缺乏一定的竞争力 ( 3 ) 项目管理有其独特的管理方法、体系和工具 ( 4 ) 项目管理是一项复杂的工作，经常跨部门和机构进行沟通，而 且需要运用多种学科的知识来解决问题 ( 5 ) 项目管理都有一定目的性，最终的目的都是“满足或超越项目 所有利益相关者的要求和期望 4 1 2 项目管理的知识体系 ( 一) 项目整体管理 ( - - ) 项目范围管理 ( 三) 项目时间管理 ( 四) 项目成本管理 ( 五) 项目质量管理 ( 六) 项目人力资源管理 ( 七) 项目沟通管理 ( 八) 项目风险管理 ( 九) 项目采购管理 1 4 0 7 2 0 2 5 1 4 6 庞恒波s m 公司打包机项h 管理优化研究 4 1 3 项目管理的基本组织形式 项目管理的基本组织形式主要有三种 1 项目型组织 由一个装备齐全的项目小组负责该项目全部的工作。项目型组织结构的公司 通常会同时进行多个项目，但不生产标准产品。组织进行具体项目，要招聘员工。 每个项目团队专门从事一个项目。项目完成后，团队成员如果有合适的技能，会 被分配到另一个项目中。专职的项目经理对项目团队有完全的项目行政权力，由 于每个项目团队完全致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全有利于项目 目标和客户需要，能迅速、及时地作出反应。从公司的范围考虑，项目型组织由 于在几个同时进行的项目上存在资源或任务的重复而会导致成本低效。同时，不 同项目团队的成员之间很少有机会交流知识或技术技能。涉及一些价值高、期限 长的大型项目的公司通常会采取这种项目型组织结构。项目型组织的基本特点： ( 一) 项目经理对项目拥有充足的权力。 ( 二) 小组成员只向一个上司汇报。他们不必分心向职能区域的管理者负责。 ( 三) 联系线路缩短，可以迅速做出决策。 ( 四) 小组成员的自豪感、士气以及信誉都很高。 ( 五) 资源重复配置，设备和人员都不能跨项目共享。 ( 六) 忽视了组织目标和企业政策，小组成员无论在精神上还是在实质上都与 组织发生了偏离。 ( 七) 由于削弱了职能区域的权力而使项目组在新技术和新知识方面落后了， 又因为小组成员没有职能领域的“家 ，因此他们缺乏安全感，他们会为项 目结束后的生计担忧，并且由此导致项目结束时问的延迟，除非在原项目将 结束时有新的项目接手。 2 职能型组织 职能型组织主要适用于生产、销售标准产品的工商企业，这类企业很少有延 伸产品，重点是突出公司产品的技术优势和成本竞争力，以及每个职能部门在专 业技能上对产品贡献的重要性。获得项目后，组织从各个相应的职能部门选出人 员，组成多职能的项目团队或任务突击队负责进行项目任务。在这种结构里，由 于各成员在行政上仍然由他们各自的职能经理管理，所以，项目经理对团队并没 有充分的管理权力。如果团队成员之间产生冲突，通常要通过组织的权力层得以 解决。能型组织结构的公司通常会定期组成项目任务突击队( 小组) 进行公司内部 的项目，很少进行外部客户的项目。职能型组织的基本特点： ( 一) 每个小组成员都可以参加几个项目。 1 5 0 7 2 0 2 51 4 6 庞恒波 跚公司打包机项目管理优化研究 ( 二) 技术专家们即使离开了项目或组织，他们也继续留在职能区域里。 ( 三) 职能区域是小组成员在项目结束后的“家”，职能专家可以垂直发展。 ( 四) 特殊领域的职能专家组成一个关键部门，以协同解决项目存在的技术问 题。 ( 五) 与职能区域不直接相关的项目各部分缺乏必要的变革。 ( 六) 小组成员的士气经常变得很低落。 ( 七) 顾客需求被放在了第二位，对顾客需求的反应速度减慢。 3 矩阵型组织 矩阵型组织是一种混合型结构，它是职能型和项目型结构的混合。同时有多 个规模及复杂程度不同的项目的公司，适合采用这种组织结构。它既有项目结构 注重项目和客户的特点，又保留了职能结构里的职能专业技能。矩阵结构里的每 个项目及职能部门都有职责协力合作，为公司以及每个项目的成功做出贡献。另 外，矩阵型组织能有效利用公司的资源。通过在几个项目问共享人员的工作时间， 可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。所有被分配到某一具体项 目中的人员组成项目团队，归项目经理领导，由他( 她) 联合和统一团队的力量。 在矩阵型组织结构晕，项目经理是公司和客户之间交流的媒介。项目经理确定必 须要做哪些工作、什么时候完成、需要多少资金，从而实现项目目标，使客户满 意。在制定项目计划、项目进度计划和预算，为公司组织的各职能部门划分具体 任务和预算这些工作上，项目经理要做好领导工作。每个职能经理负责决定每项 任务如何、由谁完成。组织结构中每个职能经理要在技术上指导和领导项目中的 工作人员。同时，他们也由责任确保该职能部门承担的所有任务都能在给定的预 算范围内，按照项目的技术要求准时完成。矩阵式项目管理是专业化程度最高的 项目管理组织形式，他综合了职能项目组和纯项目组的优点。每个项目执行时可 从不同的职能区域抽调人员。项目经理决定执行的任务和时间，而职能区域管理 者则控制人员和技术。矩阵组织由于具有水平( 项目方向) 和垂直( 职能方向) 两种 信息流通渠道，能够在发现问题后迅速做出反应。矩阵型组织的特点： ( 一) 加强了不同职能区域间的联系。 ( - - ) 项目经理对项目的成功负责。 ( 三) 资源的重复配置实现最小化。 ( 四) 项目完成后，小组成员还有一个职能部门的“家”。 ( 五) 遵循了企业政策，增强了对项目的支持。 ( 六) 有两个上司。经常出现执行职能管理者的命令比项目经理的命令优先的 情况。 ( 七) 除非项目经理具有很强的谈判能力，否则项目注定要失败。 1 6 0 7 2 0 2 51 4 6 庞恒波 s m 公司打包机项日管理优化研究 ( 八) 经常出现项目经理为自己的项目囤积资源的现象，损害了其他项目的利 益。 4 几种组织形式的比较 无论采用哪一种组织形式( 结构) ，与顾客接触的最主要的人员都只能是项目 经理。当项目经理对一个项目的成功完成负责时，项目的沟通能力和柔性都极大 地加强了。 职能型组织结构的优点是没有重复活动，职能优异：缺点包括狭隘孤立，反 应缓慢、不注重客户。项目型组织结构的优点是能控制资源，对客户负责：缺点 是成本低效，项目之间缺乏知识交流。矩阵型组织的优点是能有效利用资源，职 能部门的专业技术可以为所有项目利用，促进学习和交流知识，沟通良好，注重 客户。它的缺点是存在两种汇报关系，需要平衡权力。 相比较而言，矩阵型组织是职能型组织和项目型组织的混合体，它既有项目 型组织注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织的职能特点。矩阵型组织中 每个项目和职能部门各司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献力量。项目经 理对项目的结构负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。矩阵型组 织能有效地利用公司的资源，作为技术人员大本营的职能部门，具有充足的技术 力量支持项目不断地进行。矩阵型组织比较适合单件、小批量或按单定制的企业。 客户的定单都是一个独特要求的项目，但每一定单都必须利用企业的有限资源来 i 完成。 4 2 项目的过程管理 项目管理的过程如下所示，一个从启动到结束的完整过程。 乡 压蕊乱一颤蕊乱、_ 。 一 图4 1 项目管理的过程示意图 ( 1 ) 启动过程是认i 只n - - 个项目或阶段应该启动并负责开始执行。 ( 2 ) 计划过程是制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计 划。 ( 3 ) 执行过程是协调人力和其他资源去完成计划。 0 7 2 0 2 51 4 6 庞恒波 s m 公司打包机项日管理优化研究 ( 4 ) 控制过程是通过监督和核查项目的进展，并在必要时采取正确的处理措 施，来保证项目的实现。 ( 5 ) 结束过程是使项目或阶段的结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结 束。 在项目管理过程中贯穿了项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、 风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理。 4 2 1 质量管理与方法 项目质量管理是指为确保项目达到质量目标要求而开展的项目管理活动。它 是指在一定技术、经济和社会条件下，在科学原理的基础上，运用先进的技术和 方法，为实现甚至超越预期的项目质量目标而采取的活动。 项目质量管理包括了保证项目满足其目标要求所需要的整个过程，即确定项 目质量的方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如编制质量计划、质量控制、 质量保证和质量审查，实施全面质量管理。其根本目的是保证最终交付的项目产 出物符合质量要求。项目质量管理包括两方面的内容：一是项目工作质量的管理； 二是项目产出物的质量管理。 质量管理的实施方法包括以下几个步骤： 第一确定项目质量管理的内容和目标 第二分析影响项目质量的因素 第三项目质量管理目标分解 第四建立项目全过程质量控制体系 4 2 2 成本管理与方法 项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内 尽可能好地完成对所需的各个过程进行的管理。项目成本管理是为确保项目在批 准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理 过程。 最常用的成本控制方法有下面两种类型： 第一偏差控制法 这种方法首先制定出工程项目的计划成本，然后采用成本分析方法找出实