（工商管理专业论文）SE公司供应商选择与绩效评估机制研究.pdf

中文摘要 随着经济全球化和竞争国际化的加剧，企业要在激烈的市场竞争生存、发展与壮大， 必须利用外部资源优势培育核心竞争力，增强市场竞争力。企业间的竞争逐渐转变为供 应链的竞争，供应商成为重要的竞争因素之一。供应商的选择和持续的绩效管理作为供 应商管理的重要部分，也得到了大多数知名公司的重视，成为了开发管理供应商中的必 要环节。 本文基于上述背景以s e 公司为例，系统介绍了制造企业供应商从开发选择到绩效管 理的各个步骤，对供应商选择及绩效评估流程和指标的建立进行了阐述。介绍了s e 公司 新供应商选择流程及指标体系的构建、新零部件导入阶段的供应商选择及合格供应商绩 效评估三个项目中的两个流程、五个指标体系。本文的研究工作对完善供应商管理，加 强供应商选择和绩效评估流程，建立供应商评价指标体系的有关企业将有一定的指导作 用。另外，从本文的研究结论来看，成功的供应商选择和持续绩效评估，必将对制造企 业竞争力的提升有直接的作用。最后，本文对s e 供应商选择和绩效评估进行了总结和展 望。 关键词：供应商选择；供应商评价；绩效评估 a bs t r a c t w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dt h ei n c r e a s i n gi n t e r n a t i o n a l c o m p e t i t i o n ，e n t e r p r i s e ss h o u l dt a k ea d v a n t a g eo fe x t e r n a lr e s o u r c e st os t r e n g t h e nt h e i rc o r e c o m p e t i t i v e n e s sa n dm a r k e tc o m p e t i t i v e n e s si ft h e yw a n tt o s u r v i v et h ef i e r c em a r k e t c o m p e t i t i o na n de x p a n dt h e i rb u s i n e s s t h ec o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e sh a st u r n e do u tt ob e t h ec o m p e t i t i o ni ns u p p l yc h a i n s t h u s ，s u p p l i e r sh a v eb e c o m eo n eo fk e yf a c t o r si nt h e i r c o m p e t i t i o n t h es e l e c t i o na n dc o n t i n u o u sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fs u p p l i e r sh a v eb e c o m e t h ee s s e n t i a lp a r tf o rt h ed e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n to fs u p p l i e r s ，w h i c hh a sb e e n r e c o g n i z e db ym a n yw e l l k n o w ne n t e r p r i s e s b a s e do na b o v eb a c k g r o u n di n f o r m a t i o n ，t h ep a p e rt a k e ss ec o m p a n ya sa ne x a m p l et o s y s t e m a t i c a l l yi n t r o d u c et h ev a r i o u ss t e p si nam a n u f a c t u r i n gc o m p a n yf r o mt h ed e v e l o p m e n t a n ds e l e c t i o no fs u p p l i e r st ot h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dd e s c r i b e st h ep r o c e s s e so f s u p p l i e rs e l e c t i o na n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na sw e l la st h ee s t a b l i s h m e n to ft h er e l e v a n t i n d e x i ti n t r o d u c e st w op r o c e s s e sa n df i v ei n d e xs y s t e m so fs ec o m p a n yc o n c e r n i n gt h e d e v e l o p m e n to fs u p p l i e r s ，s e l e c t i o no fs u p p l i e r si nt h ep h a s eo fn e wp a r ti n t r o d u c t i o na n d p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no fq u a l i f i e ds u p p l i e r s t h ep a p e ro p e n sn e wd o o r sa n dp r o v i d e sn e w m e t h o d sf o rt h ee n t e r p r i s e st h a tw a n tt oi m p r o v es u p p l i e rm a n a g e m e n t ，t os t r e n g t h e ns u p p l i e r s e l e c t i o na n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o np r o c e s s e s ，a n dt oe s t a b l i s hs u p p l i e re v a l u a t i o ni n d e x s y s t e m m e a n w h i l e ，t h ep a p e ri si n t e n d e dt op r o v et h a ts u p p l i e rs e l e c t i o na n dc o n t i n u o u s p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nw i l lp l a ya l li m p o r t a n tr o l ei ns t r e n g t h e n i n gt h ec o m p e t i t i v e n e s so f m a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s f i n a l l y , t h ep a p e rm a k e sas u m m a r ya n da n a l y z e st h ep r o s p e c to f t h es u p p l i e rs e l e c t i o na n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no fs ec o m p a n y k e yw o r d s ：s u p p l i e rs e l e c t i o n ；s u p p l i e re v a l u a t i o n ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 2 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和i 致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 镰 签字日期： 2 0 0 c f 年罗月 泣月 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丕盗盘堂 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤垄盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：王层 导师签名： 铌j 丐 签字同期：乃一年罗月p f t签字日期：年月 f | 1 1 研究背景和意义 1 1 1 本土化采购的推进 第一章绪论 随着中国作为“世界加工中心”的地位日益巩固，中国已经成为很多跨国制造企业 的全球生产基地。近年来，随着市场竞争的加剧和国内企业综合水平的不断提高，为了 在激烈的竞争环境中保持优势，在华跨国制造公司逐渐改变了过去原材料和零部件以进 口为主，单纯利用中国廉价劳动力的策略，而纷纷大幅增加零部件的本土采购力度。采 购本土化是指跨国公司在我国建立的生产型企业，在产品的生产加工过程中，所需要的 原材料、零部件都从我国市场购买，尽量避免进口。本土化采购不仅可以缩小采购半径， 而且对于供应商的维护、新产品的开发j i t 式生产、零库存以及敏捷生产相对全球化采 购而言都会有较大的优势。据商务部的统计数字，跨国公司和国际组织设在我国的采购 机构已达5 0 0 家左右，在我国的年采购金额达1 0 0 0 亿美元。与此同时，跨国公司在中国 采购增速惊人，比如，全球最大的汽车零部件供应商德国博世集团2 0 0 4 年在中国的采购 额为六亿美元，去年底已增长一倍达到了1 2 亿美元左右的规模。企业在中国市场上的竞 争力，以及“本土化”策略成功与否，某种程度上依赖于中国市场上的供应商他1 。 基于发展的需要，进入中国市场的跨国公司的本土化采购进程惊人。但是，尽管跨 国公司在中国的采购量十分巨大，绝大部分跨国企业集团的“一级”供应商仍然是跟随 商机迁移到中国的国外企业。 对中国生产企业来说，跨国公司的本土化采购也成为一个令中国电子整机制造商和 元器件供应商共同关注的商机。但是，标准化程度低成为中国本土企业顺利进入跨国公 司采购链的一个主要障碍之一。企业应及时跟进国际标准要求，了解采购商采购程序和 质量控制标准的过程，将企业本身的供应和管理能力与跨国企业的发展和要求对接。 跨国公司实施本地化采购时，在供应商选择和评价以及持续的绩效评价等操作上有 一套较先进的管理方法和经验，值得中国制造企业参考。 1 1 2s e 公司的简介 s e 公司成立于1 9 9 3 年，是s 集团和天津通广集团共同兴办的合资企业。公司总注 册资本：5 0 1 7 8 万美元，投资总额：9 4 8 0 万美元。其产品和经营范围已从单一的录像机生 产发展到涵盖了摄像机、视频监控系统、录像机、d v d 、数码摄像机等多元化产品的设 计开发、生产和销售。公司先后通过了i s 0 9 0 0 0 和i s 0 1 4 0 0 1 质量体系认证。s e 公司经 过多年的原材料国产化推进，现已基本实现了7 0 以上的原材料来自国内采购，包括产品 外壳、机芯、电子元器件等。 1 1 3 供应商管理基础管理的构成 对于制造商来说，供应商之所以重要，不仅因为供应商是原材料的来源，更重要的 是供应商提供的产品的质量和价格决定了最终消费品的质量和价格，从而也决定了制造 企业的市场竞争力和生存力。具体到制造商的生产过程中会影响到制造商的产品质量、 制造商的运作效率、制造商的生产成本和制造商可以获得的利润。可见，供应商在制造 企业的供应链管理中扮演着重要的角色，制造企业的供应商管理显得尤为重要。 供应商选择( s u p p l i e rs e l e c t i o n ) 、供应商参与( s u p p l i e ri n v o l v e m e n t ) 、供应商 绩效评估( s u p p l i e rp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ) 一直被认为构成了供应商基础管理 ( s u p p l yb a s em a n a g e m e n t ，s b m ) 的基本内容瞄1 。 1 供应商选择 供应商的选择与管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管 理工作的总称。其目的就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业运作提供可靠的 物资供应“3 。供应商管理的一个重要工作就是在大量的供应商中寻找合适的供应商。传统 的观念中，供应商是以利益最大化的目的的利益主体，和制造商之间是相互依赖、互相 对立的关系，购买者为了防止供应商以劣充优等问题，加大原材料采购验收的成本，加 强原材料检验。新的供应商关系中，制造商开始重视供应商的管理工作，更多的了解、 选择、开发供应商，以达到原材料供应及时、质优价廉，双方相互支持，有利于保障企 业的生产需要和达到降低成本的目的哺，。 2 供应商参与 供应商参与( e a r l ys u p p l i e ri n v o l v e m e n t ) 概念最早来自于日本与欧美企业在新产 品开发绩效上存在“绩效缺口”现象( c l a r ka n df u j i m o t o ，1 9 9 1 ，l a m m i n g ，1 9 9 3 ) 。2 0 世纪6 0 年代日本汽车制造商系统地让供应商参与产品开发的过程，获得了很好的绩效。 在开发周期、研发的费用和产品品质等许多方面都比其欧美竞争对手表现好坼1 。因此，当 西方国家开始仿效日本的管理活动如质量管理时，许多欧美学者也开始研究为何会与日 本产生绩效上的差异，并且发现日本的汽车零组件供应商通常与其客户( 制造商) 有相 当高程度的合作关系。 供应商参与的阶段分为：规划阶段参与、设计阶段参与、生产阶段参与阿3 。 规划阶段参与：指的是概念开发与产品规划阶段的供应商参与。通过供应商的参 与，可以缩短新产品的开发时间、提高品质、增加开发的成功率。需要供应商拥有专业 的新产品设计能力及知识创新能力。 设计阶段参与：指的是制造商所需求的零部件的规格等与供应商协商讨论，制造 商选择供应商提供的解决方案。 生产阶段参与：指的是制造商完成部件规格的规划与设计，供应商对产品设计的 影响很小，制造商依照规格书设计制造工程图及生产即可，只是制造商制造能力的延伸。 供应商可以提出相关意见，制造商则着重看重供应商的成本、质量及生产率等。 s e 公司供应商参与主要是生产阶段参与。涉及到模具的产品，大部分情况下，s e 公 司直接提供制造模具，供应商的生产中的参数由s e 公司的技术人员设定。制造商可以对 新零部件的设计提出意见，协商s e 公司进行改进。在重要零部件正式生产之前，s e 公司 会要求制造商进行试生产，s e 公司的人员会对生产能力、质量等进行评估，以确定制造 商的生产能力能否达n s f 公司需要。 3 供应商绩效评估 供应商绩效评估的目的主要是为了确保供应商的质量、同时在供应商之间进行比较， 以继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商。实施供应商绩效管理的同时也 是了解供应存在不足之处，将不足之处反馈给供应商，可促进供应商改善业绩。供应商 绩效管理必须持续进行，定期检查目标的达成程度。供应商评估的结果不应只作为企业 本身的一个资料，而需要充分利用起来，及时通知供应商，帮助供应商分析评估结果中 的得分不高的指标，找出原因，提供解决措施。 一般而言，供应商选择与绩效评估其内涵具有同一性，运用同一套指标，有相同的 操作基准。但是在s e 公司，供应商选择评估和绩效评估评价指标，虽有部分评价项目相 同，评估方向和着重点是仍存在一定差异。因而，本人下文将着重从供应商选择与评估、 供应商绩效评估这二个方面来加以阐述。 1 2 供应商选择与绩效评价研究 1 2 1 国外研究现况 供应商评价与选择问题系统的研究始于1 9 6 6 年d i c k s o ng w 的研究膪3 。d i c k s o n 在向 美国采购经理协会的2 7 3 位采购经理和采购代表进行的调查，从中整理出2 3 项评价供应商 的准则，同时根据调查结果对2 3 项评价供应商的准则的重要性进行了排序阳3 。w e b e r 总结 了d i c k s o n 的研究论文等7 4 篇论文，并对2 3 项准则进行了新的排序。价格、准时送货和质 量均：勾d i c k s o n 和w e b e r 归为重要和非常重要的评价项目，如表卜1 所示n 叫。 表1 - 12 3 项供应商评价准则 d i c k s o nd i c k s o nw e b e r 文 百分比 影响因素均值 排序重要性献数 质量13 5 1e i4 05 3 交货 23 4 2c i4 45 8 历史绩效 33c i79 担保与赔偿42 8 4c 100 生产设备与能力 52 7 8c i2 33 0 价格 62 7 6c i 6 18 0 技术能力 7 2 5 5c i1 52 0 财务状况 82 5 1c i79 遵循报价程序 92 4 9a i 23 沟通系统 1 02 4 3a i23 行业名誉与地位 1 l2 4 1a i81 l 交易的迫切性 1 2 2 。2 6 a i11 管理和组织 1 32 2 2a i1 01 3 运作控制1 42 2 la i34 维修服务 1 52 1 9a i79 态度 1 62 1 2a i68 印象 1 7 2 。0 5a i23 包装能力 1 82 0 1a i34 劳动关系记录 1 92a i23 地理位置2 01 8 7a i1 62 1 以往的业务量 2 11 6a i11 培训 2 21 5 4a i23 互惠安排 2 30 6 1s i23 爿c ：e l 表示极端重要；c i 表示相当重要；a i 表示一般重要；s i 表示稍微重要； 继d i c k s o n 之后，1 9 8 2 年l e h m a n n 和0 s h a u g h n e s s y 则提出绩效( p e r f o r m a n c e ) 经 济性( e c o n o m i c ) 整体性( i n t e g r a t i v e ) 适应性( a d a p t i v e ) 合法性( l e g a l i s t i c ) 等五项 准则。1 9 8 7 年，c a d d i c k 和d a l e 提出的评估准则包括质量生产计划与控制系统的有效 性整体绩效历史采购项目及价格。 e li r a m 则提出厂商在做供应商选择时除了要考虑 如成本、质量、交货期等一般的定量准则之外，还要考虑如管理兼容性、目标一致性、 供应商的经营战略方向等定性准则2 | ：s y m t k a 幂i c l e m e n s 提出的是风险因素企业需求因 素以及可衡量的成本因素三项评估准则p a t t o n 提出七项评估准则分别是价格、质量、 交货期、销售支持、设备与技术订购情形以及财务状况n 引；v o n d e r e m b s e 与t r a c e y 在1 9 9 9 年研究供应商与采购商之间的互动关系时，认为供应商选择准则的确定，应能帮助公司 确认供应商产品的品质、绩效、有效性、一致性引。只有供应商能满足上述能力时，供 应商与采购商才可实现双赢。综合以上讨论可将提出的各项准则整理如表1 - 2 所示。 表1 - 2 国外研究现况 提出准则的学者与年代内容 d i c k s o n ( 1 9 6 6 ) 提出2 3 项评估准则。 l e h m a n n 和0 s h a u g h n e ss y 提出绩效、经济性、整体性、适合性、合法性五项 ( 1 9 8 2 )准则。 提出质量、生产计划与控制系统的有效性、整体绩 c a d d i c k 和d a l e ( 1 9 8 7 ) 效的历史、采购项目及价格等评估准则。 成本、质量、交货期等一般的量化准则外，管理兼 e 1 i r a m ( 1 9 9 0 ) 容性、目标一致性、供货商的战略方向等准备也在 考虑范围内。 提出风险因素、企业需求因素以及可衡量的成本因 s y m t k a 和c l e m e n s ( 1 9 9 3 ) 素等三项评估准则。 价格、质量、交货期、销售支持、设备和技术、订 p a t t o n ( 1 9 9 6 ) 购情形以及财务状况。 v o n d e r e m b s e 与t r a c e y ( 1 9 9 9 )确认供应商产品的品质、绩效、有效性、一致性。 1 2 2 国内研究现况 国内关于此方面的研究则主要包括： 1 1 9 9 8 年，湛述勇、陈荣秋在神龙汽车公司和2 0 多家汽车零部件供应商调查的基础 上，提出对供应商的评价不能仅仅依据价格，还应考虑供应商在质量、交货期、批量柔 性、交货期与价格的权衡和多样性等方面的水平5 1 。 2 2 0 0 0 年，朱道立等人对集成化管理软件e r p 的供应商选择进行了较深入的讨论，指 出e r p 供应商选择由技术特征、费用、用户服务和供应商特征等四项指标组成引。 3 2 0 0 0 年，马士华，林勇供应链管理一书中把供应商评价指标分为四大部分： 质量系统、企业业绩、业务结构与生产能力、企业环境n 7 | 。 上述这些研究均从不同角度对如何对供应商进行选择与评价提供了有益的思路。 1 3 本文主要研究思路和主要内容 全文共分五章，逻辑框架如下： 第一章阐明本文的研究背景即跨国企业零部件采购本土化进程加快，并对s e 公司的 行业背景、产品组成进行了介绍，接着探讨介绍了供应商管理过程中的重要组成部分， 供应商选择、供应商参与和供应商绩效评估。最后，进一步阐述了本文的重点内容供应 商选择和评价的国内外研究现况。 第二章转入对供应商选择方法和评价指标构建的实际分析。首先介绍了供应商选择 的作用、方法及供应商分类。进而切入s e 公司，分析了s e 公司的供应商选择目标，重点 介绍了供应商选择的流程和指标体系。最后对s e 公司的供应商选择和评估过程进行了总 结。 第三章是第二章的拓展和补充，针对s e 公司新零部件导入阶段供应商选择流程进行 了研究。首先对s e 公司的零部件的分类方法进行介绍，接着详细说明了此阶段供应商选 择的步骤和供应商评价的指标。 第四章首先指出了s e 公司的合格供应商绩效评价是以帮助和激励供应商改进为目 的，并对供应商培训进行了简单介绍。其次，对合格供应商绩效评价和重点供应商的品 质认证两方面进行了具体的介绍。 本文最后对s e 公司的供应商选择和绩效评价过程进行了总结和展望。对s e 公司的供 应商选择和绩效评价的成功做法和不足之处进行了分析，并给出了相应的建议。 主要研究成果有以下几点： 1 分析了供应商开发、选择的方法与策略，并结合了s e 公司进行了详细的分析。 2 分析了供应商绩效考评的方法与讨论了绩效考评的几个关键指标。并结合了s e 公 司的供应商管理要求，对供应商绩效考评的模型进行研究，并具体的阐明了其考评过程 及实施的方法和效果。 3 本文最后还分析了s e 公司在供应商管理方面的优点和缺点，并对s e 公司供应商管 理的缺点提出了具体的改进建议。 第二章供应商选择及评价指标构建 2 1 供应商选择的作用和目的 2 1 1 供应商选择的作用 1 优秀的供应商可以给企业带来价值增值n 刚 企业与优秀的供应商建立战略伙伴关系，不仅能保证企业获得质量稳定的原材料， 而且可以减少生产制造过程中的返工，提高生产运作效率，降低市场不良率，增加顾客 的满意度。在企业研究和开发新产品的早期，供应商可以凭借其技术专长和相关的专业 知识，参与企业的新产品设计和生产制造，帮助企业改进设计，降低制造成本，减少库 存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。此外，供应商可以为企业提供大量的资源 信息，包括新工艺、新产品以及新技术等，这对产品研发、生产运作等都有重要的意义。 2 优秀的供应商合作伙伴可以提高企业的市场竞争力n 踟 企业竞争力是指企业在市场竞争中赖以生存和发展的能力。企业竞争力的确立依赖 于在一定环境中支撑企业持久生存与发展的力量。企业的这种力量来源于企业所拥有的 有价值的、稀缺的、独特性的核心竞争力，正是这种竞争力使企业具有持久的竞争优势。 企业竞争力更多是指企业由于其产品或服务上的特异性或成本优势而形成的占有市场、 获得长期利润的能力。 优秀的供应商能够使企业提高竞争力的潜在思想共有9 个： 降低购买成本 降低运输成本 降低生产成本 提高产品质量 改进产品设计 缩短新产品的开发周期 减少存货成本 引进新产品或新工艺 提高顾客满意度 2 1 2 供应商选择的目的 供应商选择不只是确定价格最低的供应商，而且对包括技术力量、交付表现、良好 信誉、统计过程控制方法、实验测试能力、财务前景、服务及生产能力等方面进行选择。 目的是得到一个能够在指定时间、以合理的价格提供规定质量的供应商心引。当有必要改 变时，供应商将提供良好服务，采取措施进行革新，对过程的变化提出预先通知，为客 户和供应商共同利益而努力。 2 2 供应商选择方法研究 2 2 1 定性方法 1 直观分析法：是根据调查、征询资料、综合分析判断，主要是倾听和采纳有经验 的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。这种方法运作方式简单、方 便，经常用于选择企业非主要原材料供应商。 2 招标采购：是由采购单位提出招标条件，各投标单位进行竞标，然后采购单位决 标，与提出最有利条件的供应商签订协议。但是，招标法手续繁杂，时间长，不能适应 紧急订购的需要，同时机动性差，订购者对投标者了解程度不深，双方未能充分协商， 容易出现货物的质量问题或交货不及时。 2 2 2 定量方法 1 线性权重法乜：线性权重方法是目前供应商定量选择最常使用的方法，其基本 原理是首先确定供应商选择时所依据的准则，再给每个准则分配一个权重，每个供应商 的定量选择结果为该供应商各项准则的得分与相应准则权重的乘积的和。通过对各候选 供应商定量选择结果的比较，实现供应商的选择。 该模型涉及如下参数：各准则，各准则的相对权重，对供应商的评分，加权得分。该 模型可用如下公式( 2 1 ) 表示。 a j = 曰户舢= 1 ，2 ，后；j = 1 ，2 ，k )( 2 1 ) 式中，a 表示供应商总加权得分，b 表示各准则相对权重，p 表示对供应商在各准则 下的评分；i 表示供应商的个数；j 表示准则的个数。其中权重值由企业根据公司的发展 战略和需求特点进行赋值。 对供应商评分可采用如下方法：设有n 家供应商可供选择，则对每项准则而言，供应 商可得的最高分为n ，最低分为1 。a 在每项准则下，将供应商满足该项准则的程度进行 优劣排序，最优者得分为1 3 ，最差者得分为1 。b 。分别将供应商在各项准则下的得分与该 项准则的相对权重相乘，得出供应商在各项准则下的加权得分。c 将供应商在各项准则 下的加权得分相加，求出供应商的总得分。并以此得分作为选择和评价供应商的标准。 作业成本法( 简称a b c 成本法) ：f i l i pr o o d h o o f t 和j o z a fk o n i n g s 于1 9 9 6 年提出了 选择供应商的作业成本法( a c t i v i t yb a s e dc o s t i n g ，a b c ) ，通过计算供应商各项性能 指标在企业生产经营过程中引起附加费用，为企业在选择供应商的过程中提供了比较合 理的依据和方法乜引。作业成本法管理从以“产品”中心转移到以“作业”为中心，成本 对象不再局限于单一的“产品”层次，而是可以根据不同管理目定义不同类型和不同层 次的成本对象瞄引。 3 数据包络分析法 数据包络分析法是一种在相对效率评价概念的基础上建立起来的新的系统分析方 法，适用于具有多输入多输出同类单位的有效性评价比引。d e a 方法适用于多个企业进行比 较的情况，但是当输入指标或输出指标内容存在完全相关时，删去一个指标对评价结果 没有影响；当部分或全体输出指标与部分或全体输入指标之间存在完全相关时，将导致 每一d m u 的有效系数为l ，这同样会导致评价的失败。因此，采用d e a 对供应商企业中有输 入输出的系统进行相对效率综合评价时，必须注重指标体系的精炼、低相关。避免输入 输出指标之间的完全相关，避免输入输出指标内部高度相关。 4 层次分析法 层次分析法即解析递阶过程( a n a l i t i c a lh i e v a r c h yp r o c e s s ，简称a h p 法) ，是美 国著名运筹学家t ，l ，s a a t y 于2 0 世纪7 0 年代提出的，它是一种较有效的定性分析和定 量分析相结合的多目标决策分析方法瞳引。层次分析法应用于供应商的评价选择原理，是 根据问题的性质和要达到的总目标将复杂的问题分成不同的组成因素，然后将这些因素 按其支配关系，分组成递阶层次结构，通过用两两比较的方法确定判定矩阵，然后综合 出每个供应商各自的权重，通过对优先程度的比较实现对供应商的选择乜引。层次分析法 体现了决策思维的基本特征：分析、判断、综合、具有系统性、综合性与简便性的特点瞳7 | 。 层次分析法最简单的模型是目标层、准则层、方案层，目标层一般是决策的目标和 目的，方案层是可选择的不同的方案，准则层是分析评价影响方案好坏的指标因素，通 过两两比较的方法确定各因素的相对重要性，从而为决策者选择和评价供应商提供依据。 例如生产评价可分解为响应、能力、交货、质量、售后服务等，而质量指标又可从原材 料质量、过程质量、产品质量等多个角度来考察，从而构成复杂的“树”状体系。这种 “树”状体系不仅构成了层次分析法的“结构”基础，而且也增加了评价体系在实际应 用中的灵活性。 完整的层次分析方法主要包括三个步骤如下： 首先，建立目标决策问题的层次结构模型，如图2 - 1 所示窿7 | 。 图2 - 1 层次结构模型 其次，运用专家调查法对上图各准则层中从属于上一层因素的同层冈素进行两两比 较构造判断矩阵，并根据特定的算法计算各指标权数。 最后，计算组合权向量，并进行一致性分析。同时为了保证评价结果具有可比性， 需对评价指标进行无量纲处理。然后在此基础之上，综合指标权数和无量纲处理后的指 标得分，得到每个评价对象的最终评价结果，并据此做出相应的决策旧引。 层次分析法在供应商选择评价过程中有诸多优点：1 ：思路简单明了，将人们的思维 数字化、系统化，便于接受并容易计算；2 ：所需要的定量数据信息比较少，但对问题的 本质、包含的因素及其内在关系能够进行清楚的分析；3 ：把定性和定量分析有机的集合 起来对于解决多层次、多目标的大系统优化问题行之有效心引。 2 3s e 公司供应商的基本分类 在供应商和制造商关心日益密切的今天，大量的供应商中挑选出最优秀的供应商， 与之建立合作伙伴关系，以降低生产成本并提高生产效率，促进制造商与供应商实现双 赢。 为了保证原材料的质量和最大程度的降低成本，制造商必须加强对部分供应商的稳 定性管理以保证持续稳定的原材料来源和生产的正常运行，同时还必须对价值大的零部 件供应商进行必要的竞争管理以保证尽量以较低的价格获得所需零部件。如果企业不能 准确地识别供应商，进行合理的分类管理，不但会浪费企业大量的人力、物力和财力等 资源，还可能错失很多良机，直接影响企业的发展和竞争优势的建立。为此，需要对供 应商进行分类管理，以达到信息、资源利用的最大化。 2 3 1 常见的供应商分类 供应商分类是指在供应市场上，企业依据采购的金额、采购原材料的重要性以及供 应商对企业的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分成若干个群体。常见的供应商分 类方法有以下几种： ( 1 ) 供应商的规模和经营品种划分阳州 按供应商的规模和经营品种进行供应商细分，如图2 - 2 所示。专家级供应商是指生产 规模大、经验丰富、技术成熟、经营品种相对少的供应商。低量而无规模的供应商是指 那些经营规模小、经营品种也少的供应商。行业领袖供应商是指那些生产规模大、经营 品种也多的供应商。量小品种多供应商，经营规模小，但其经营品种较多。 供 应 商 规 模 经营的品种数量 图2 - 2 供应商的规模和经营品种划分图 ( 2 ) 制造犁企业的物资分类n 一般来说，采购量的大小和采购物资对企业生产的重要程度是决定供应商与企业关 系的首要因素。根据物料的采购金额和供应风险，电子制造商将采购的物料分为四个种 类。 高 价 值 影 响 低 采购策略管理矩阵 用量很人的标准化产品高科技含量的高价值产品 杠杆采购一寻求最优成本战略采购一技术合作型 全球寻找供应源 与供应商保持紧密关系 列入第二位的资源政策长期合同 安排接受过国际化培训的最有实现标准化和技术转让 经验并且最称职的采购人员集中于制造过程和质量保证程序 利用e d i 实现最优化信息交流 低价值的标准化产品 高技术含量的低价值产品 交易采购一保证高效风险采购一保证供应 通过电子系统减少采购成本预警系统的安全库存计划 准时制采购在供应商处寄售存货 努力减少供应商数目特别强调与供应商保持良好的关系 采购风险高 图2 - 3 采购策略管理矩阵 采购策略矩阵工具是电子制造商在制定采购策略时常用的一种工具，如图2 - 3 所示。 根据物料的采购金额和供应风险，电子制造商将采购的物料分为四个种类：价值大、风 险高的战略采购物料；价值大，风险低的杠杆采购物料；价值小、风险高的风险采购物 料；低价值、低风险的交易采购物料。对比无源器件的特点，不难发现大部分无源器件 属于杠杆采购物料一“采购量大，供应风险小”，采购策略的重点在于寻求采购成本的 最优m 1 。 在象限l 内，是消耗量大的关键原材料，该类物资占用的资金较多，其质量对企业的 最终产品的质量影响很大，此类供应商的产品被称为战略型产品( 高风险与高采购金额) ： 通常会对下游企业产品的成本价有关键影响，由于战略型产品的高风险特性，制造商对 供应商的依赖会较强。应采取与供应商建立合作伙伴关系，达到降低采购价格、风险的 目的，以提高总体绩效。 在象限2 内，是杠杆型产品( 低风险与高采购金额) ，制造商对此类原材料需求量大， 占用资金多，有可选择的供应商存在，且替代现有供应商的可能性很大，让供应商以竞 价方式获取合同。制造商应发展与供应商的优选关系，使公司获取尽可能优惠的价格。 在象限3 内，指的是瓶颈产品( 高风险与低采购金额) ，制造商对该类物资需求量不 大，但是其质量的好坏对企业的生产影响很大，生产这种产品的市场是垄断市场，而且 企业对该类物资没有多少讨价还价余地，供应商占优势地位。这种市场的进入壁垒较高， 保证现有供应安全的前提下，下游企业应寻找可替代的供应商，发展与供应商的优选关 系，下游企业与此类产品供应商的工作重点在于风险的防范。 在象限4 内，是日用品型产晶( 低风险与低采购金额) ，如办公用品、标准件、其他零 星物资等产品种类繁多、需求频繁、物流路径很复杂、但是每次需求的数量不大，占企 业采购总金额不大，却是公司运营成本的重要组成部分，影响着公司的利润。制造商宜 合并采购，并采用电子商务模式，并获得批量优惠，节约公司的采购费用或资源在这部 分的投入。 通过对采购品按产品产量分析矩阵的分类，既区分了不同产品的重要性，也同时指 出与供应相应各类产品的供应商的关系发展期望的方向：战略型产品供应商，因其提供的 产品对公司业务影响力大，应朝伙伴型方向发展；瓶颈型产品和杠杆型产品的供应商， 应向优选型发展。而伙伴型供应商和优选型供应商因为他们对下游企业业务的重大影响 力，被定义为关键供应商。到此为止，供应商管理的重点对象己浮出水面，企业应重点 管理战略型产品、杠杆型产品和瓶颈型产品供应商构成的对公司业务影响力大的关键供 应商群体。做好对这少部分供应商的管理，会起到“四两拨千斤”的效果。尤其对是供 应战略型产品的关键供应商的管理工作，更是供应商管理的重中之重。 ( 3 ) a b c 分类管理法在供应商分类中的应用旧明 帕雷托法则也被称为8 0 ：2 0 法则。维尔弗雷多帕雷托( v i l f r e d op a e r t o ) 是1 9 世纪末 意大利的一位经济学家。他归纳为：2 0 的可能因素往往产生8 0 的结果。依此法则，在供 应商分类中即为8 0 的采购金额用于2 0 的供应商，这种分类有利于我们将主要精力对2 0 的供应商进行重点管理即控制了8 0 的采购资金。这种分类原贝i j s d a b c 分类原则大同小异， 即分清主次，抓主要矛盾。 根据采购8 0 2 0 规则可以知道，2 0 的供应商需要8 0 的管理精力。在供应商管理中， 并不是每个供应商都需要同等的管理关注。对于企业的关键性原材料，一般寻找2 - 3 个供 应商，这样可以规避企业的采购风险。在资源有限的情况下，企业应该放在起关键作用 的因素上，加强管理的针对性，提高管理效率。在上述管理思想的指导下，对供应商的 重要性进行分类，找出关键的少数供应商，进行重点管理。可依据下述比例，对供应商 进行a b c 戈i j 分，详见表2 - 1 。 表2 - 1 供应商分类 供应商占该类物资供应商物资价值占该类物资价值的 类别 数量的比例比例 a 类 1 0 6 0 7 0 b 类 2 0 2 0 c 类 7 0 1 0 、2 0 ( 4 ) 按供应商分类的模块法划分口钔 供应商分类的模块法是根据供应商对制造商的重要性和制造商对供应商的重要性进 行矩阵分析，并据此对供应商进行分类。 对 太 萱 位 的 重 要 性 对供应商的重要性 图2 - 4 模块法分类 基于伙伴关系的供应商分类，把供应商分为商业型供应商、优先型供应商、伙伴型供 应商，如图2 - 4 所示。不同种类的供应商与之建立的关系会有所不同，如表2 - 2 所示。分 类的关键是制造商与供应商建立一种良性合作的协作伙伴关系。 表2 - 2 供应商类型和关系 伙伴型供应商 分类商业型供应商优先型供应商 供应关系 设计关系 关系特征运作关系运作关系战术考虑战略考虑 时间跨度1 年以下1 年左右1 3 年 l 、5 年 按照顾客要求并供应商保证 选择，当采购数顾客要求 供应商保证 供应商早期介入 质量量不大时，与供顾客与供应商共 顾客审核 设计及产品 应商建立合作关同控制质量质量标准 系很困难顾客审核 年度协议+ 交货 顾客定期向供应 电子数据交换系 供应订单订货商提供物料需求 订单统 计划 年度协议 年度协议( 大于设计合同 合约按订单变化 1 年)质量协议等 质量协议 公开价格与成本 构成 成本价格市场价格价格+ 折扣价格+ 降低目标 不断改进降低成 本 伙伴型供应商的特征是建立一种合作关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互 配合，不断改进产品质量和服务质量，共同降低成本，提高双方的竞争力 2 3 2s e 公司供应商分类 在s e 公司供应商分类主要参照了上面提到供应商分类模块法和a b c 分类法。据2 0 0 8 年 国内采购金额计算2 1 家供应商占据了7 8 的采购金额，且此2 1 家供应商全部为s e 公司的伙 伴供应商。此种供应商划分的方法，对s e 公司的战略发展有及其重要的作用。在供应商 开发选择阶段，为了最大限度的满足s e 公司的采购战略，在结合企业物资分类方法和供 应商关系的发展方向，对供应商的市场分析和供应商选定范围的倾斜有重要的影响。以 下是s e 公司的供应商分类方法。 1 伙伴供应商：一般供应商中与s e 公司能共存共荣的战略性培养对象及合作供应商， 是根据伙伴供应商选定步骤选定出的供应商。满足评价结果要求条件，并通过事业部长 推荐的优秀的供应商，由等级审查委员会考虑综合评价结果与该供应商给予度，采购实 际结果来赋予优先参与新品种开发资格的战略性培养供应商。 通过降低整个供应链成本、增强信息共享、保持双方的运作协调一致，企业需要更 高层次的合作与集成，于是产生了新型的战略合作伙伴关系模式。双方强调直接的、长 期的战略合作，强调共同努力实现共有的目标、解决共同的问题，如共同开发新产品， 共享市场机会与风险等。制造商选择供应商不再只考虑价格，而是更注重选择能在优质 服务、技术支持、产品设计等方面进行良好合作的供应商。伙伴型供应商是s e 公司与供 应商之间建立的最高层次的合作关系。供应商不仅能保证产品的质量和价格还能保持较 高的竞争力和增值率。最重要的是双方有为着共同的、明确的目标而建立的长期合作关 系的愿望和要求。 在新供应商选择过程中，s e 公司在战略型元器件供应商选取过程中优先选取s 集团 其它加工厂的伙伴供应商。这不仅可以节省供应商调查的时间，而且容易建立稳定和值 得信赖的供应关系。对s e 公司近3 年内增加的外壳、机芯等技术难度大，需要特定设备， 具有特殊性，无法替代的战略性元器件的供应商进行统计，全部为集团内部其它公司的 伙伴型供应商。在合作过程中，s e 公司也会通过培养和投资的方式，与之发展战略合作 伙伴关系。 2 认证供应商：一般供应商中已通过国内外品质保证体系认证的供应商，是根据认 证供应商选定步骤选定出的供应商。 综合评价结果，联系评价对象公司中满足要求条件的供应商和一般供应商评价对象 公司中按行业综合评价顺位前2 0 供应商中，由等级审查委员会考虑实际、供应度评价结 果与对象公司贡献度、采购实际结果，来赋予开发阶段参加资格的供应商( 但是，一般 供应商评价对象公司必须为通过i s 0 9 0 0 0 认证及实态评价行业前5 0 以内的供应商) 。 3 一般供应商：指根据一般供应商选定步骤选定的供应商。具备来往必要的基本资 格的供应商，除伙伴供应商与认证供应商。 在s e 公司进行供应商选择的最初阶段，所有的供应商都是按照一般供应商进行选择。 在新供