（工商管理专业论文）ST公司研发管理IT解决方案的研究.pdf

! 型! 坚塑塾! ! 。：! ! ：!墨! ：叁兰! 塑望：些! ! ! ! ! ! 坠! 堂! ! 堡墨 s t 公司研发管理1 t 解决方案的研究 y 4 7 0 d 2 6 摘要 f 随着顾客需求的变化、市场竞争的加剧和技术的进步，研究。i 刀： 发( r & d ，以下简称研发) 已经成为企业竞争的主战场，研发管蝉 也成为企业管理中最重要的方面之一f j 在研发领域，如何通过信息技 术( 1 n f o r m a t i o nt e c h n o i o g y ，以下简称l t ) 提升企业研发能力，是当 前企业i t 应用最关注的热点课题之一。 本文以s t 公司研发管理i t 解决方案为研究对象，提出了基于 业务能力的l t 规划( i ts t r a t e g y p l a n ) 方法。 论文在对s t 公司 研发管理现状调研的基础上，首先基于s t 公司的企业战略，研发战 略，从行业分析入手，分析了s t 公司在未来竞争中获胜的关键成功 因素，探讨和归纳了公司研发领域的关键结果领域( k r a ) 和关键 绩效指标( k p l ) ，编制了企业研发价值创造网( v c w v a l u e sc r e a t i o n w e b ) ，提出了未来三年研发的业务能力和业务构想( b i ，b u s i n e s s l n i t i a t i v e s ) ，并将业务构想分解为具体的愿景目标。在此基础上，通 过愿景目标与现状的差距分析得到i t 需求。最后，将i t 需求进行归 纳，提出了满足这些i t 需求的l t 项目，并对这些i t 项目的目标和 功能做出规划，从而得到了研发管理的i t 解决方案。r 关键词：型理，1 燮方案彗乏些多a 嘲旦塑宴嚏法。 、_ _ 一，_ 一一 = =一 9 8 m 1 6 2 胡红| j 复口人学t 商管理坝i ：( m 1 3 a ) 。1 位沧殳 a b s t r a c t d u et ot h ec u s t o m e r s d e m a n d s c h a n g i n g , t h e m a r k e t c o m p e t i t i o n i n t e n s i f ) r i n ga n dt e c h n o l o g yd e v e l o p i n g ，r e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n t ( r & d ) h a s b e c o m et h em a i nc o r p o r a t i o nc o m p e t i t i o nb a t t l e g r o u n d ，a n dr & dm a n a g e m e n t a l s oh a sb e c o m eo n eo fm o s ti m p o r t a n ti n s p e c t so fb u s i n e s sm a n a g e m e n t i n r & df i e l d ，h o wt oa p p l i c a t ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ( i t ) t oi m p r m 7 ec o r p o r a t i o n r & d c o m p e t e n c e i so n eo ft h eh o t t e s tt o p i c s t a k i n gp a p e rt a k e ss tc o r p o r a t i o nr & dm a n a g e m e n t si ts o l u t i o n s a sa r e s e a r c h o b i e c t ，t h i sp a p e rp u t s f o r w a r dt h eb u s i n e s s c o m p e t e n c e b a s e d i t s t r a t e g y p l a nm e t h o d h a v i n gi n v e s t i g a t e dt h ec u r r e n ts i t u a t i o no fs tr & d m a n a g e m e n t 。b a s i n go nt h ea n a l y s i so fs t b u s i n e s ss t r a t e g y r & ds t r a t e g y ， s t a r t i n gu pf r o mt h ei n d u s t r ys t u d y i n g ，t h i sp a p e ra n a l y z e ss tc s f s ( c r i t i c a l s u c c e s sf a c t o r s ) ，r e s e a r c h e ss tr & df i e l d sk e yr e s u l ta r e a s ( k r a s ) a n dk e 3 p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ( k p i s ) f u r t h e r m o r e t h i sp a p e rd e s i g n sr & dv a l u e s c r e a t i o nw e bi v c w ) ，p r e s e n t st h en e x t3y e a r sr & db u s i n e s sc o m p e t e n c ea n d r & db u s i n e s si n i t i a t i v e s ( b i s ) ，a n db r e a k st h e s e sb l sd o w ni n t od e t a i lv i s i o n i n g o b j e c t i v e s t h r o u g hg a pa n a l y s i sb e t w e e nt o b eo b j e c t i v e sa n da s i ss i t u a t i o n ， i t r e q u i r e m e n t s a r e d e f i n e s c o n c l u d i n g t h ei t r e q u i r e m e n t s ，t h i sp a p e r p r e s e n t st h ei tp r o j e c t s ，o fw h i c ho b j e c t i v e sa n df u n c t i o n sc a dm a t c ht h e1 t r e q u i r e m e n t s k e y w o r d s ： r & d m a n a g e m e n t ，i ts o l u t i o n s ，b u s i n e s sc o m p e t e n c e b a s ei ts t r a t e g y p l a n m e t h o d 1 总论 1 1 研究概况 i t ( in f o r m a t i o nt e c h n o l o g y 信息技术) 在企业管理中的应用 已经越来越广泛。从过去的库存管理到后来的m r p 、m r p i i 、e r p ，到当 今的c r m ( c us t o m e rr e l a t io n s h i pm a n a g e m e n t 客户关系管珲) 、 s c m ( s u p p ly c h a i nm a n a g e m e n t 供应链管理) 、p d m ( p r o d u ( ；td a l 。a m a n a g e m e n t 产品数据管理) 等等，i t 应用系统层出不穷，几乎涉及 到了企业管理的各个领域。i t 在提高企业运作效率，增强企业的业 务能力，甚至改变企业的经营模式方面，都发挥了显著的作用，但是 企业在i t 应用方面也有存在着各种各样的问题，最显著的就是i t 应用并未达到应有的效果。 在西方发达国家，企业i t 投资的回报并不理想，即使世界著名 的企业( 如d e l l 公司) 也曾出现过i t 项目失败的例子。 在我国，企业i t 应用的现状则更不容乐观。e r p 在我国实施厂 已经二十年，但真正成功应用e r p 的企业可谓风毛麟角。笔者就曾亲 身访问过两家e r p 实施失败的企业。一家是中山市的民营企业，引进 s a pr 3 系统，实施一年后项目陷入了停顿；另一家是北方一家著名 上市国有企业，引进s y m i x ，最后也归于失败，根本就未用。 为什么我国企业在信息化道路上困难重重，花了大量的人力、物 力、财力实施i t 应用系统，但效果不理想，很多项目甚至于彻底失 败? 原因有多方面，如缺乏领导的强力支持、事先未做好b p r ( b u s i l i e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g 业务流程重组) 工作、业务部 门未真正参与、实施团队经验不足等等，除此之外，有一条主要的原 因是企业的1 t 应用没有明确的目标和规划，只知道要上e r p 、c r m 等等，有时甚至是赶时髦要上，但这些i t 应用系统到底要干什么， 要达到什么具体的目标，它们之问的关系是什么，先上什么后上什么， 如何与企业的实际业务结合起来等等问题都未搞清楚。所以企业 要有效实施i t 应用系统，应该事先做好i t 规划( i ts t r a t e g yp l a n ) ， 也就是提出i t 解决方案的规划，这样才能确保应用i t 时方向明确、 路线清晰、在具体的指导下逐步达成i t 应用的目标。据英国经济学 家情报社、i b m 及安达信公司联合做的一项调查，国外大型企业有9 6 己做了i t 规划，中小企业也有7 5 有i t 规划。 随着我国企业对研发管理的日益重视，应用i t 提升企业研发管 理水平，已经被越来越多的企业提到议事议程上来。为了不重蹈眦i 应用的覆撤，做好研发管理i t 解决方案的规划，应该成为这些氽p 在研发领域应用i t 的当务之急。 s t 公司是一家著名的通信企业，为了适应通信市场日益激烈的 竞争环境，实现企业的可持续发展，公司明确提出要加大研发投入， 提升公司研发管理水平。s t 公司从2 0 0 0 年年底开始对研发进行细纵 改革和流程重组。2 0 0 1 年3 月，受s t 公司之邀，深圳市思捷达伦、【， 管理咨询公司派出以笔者为首的顾问组赴s t 公司进行研发管理培训 及咨询工作。在随后几个月中，双方多次就研发管理进行交流和探讨。 2 0 0 1 年8 月s t 公司开始考虑借助信息技术，引进研发管理方面的】r r 系统，结合研发组织改革和流程重组的深化，实施相应的i t 应用系 统。为此，公司提出了“研发管理i t 解决方案”的项目，并成立r 项目组，并向国内外有关咨询公司发出了招标邀请，并希望参与投标 的公司首先提出研发管理i t 解决方案的总体规划。 在该项目招标过程中，深圳市思捷达企业管理咨询有限公司联合 美国e d s 公司，共同对s t 公司进行了详细的调研工作，全面了解r s t 公司研发管理方面的现状。调研完成后，思捷达及e d s 顾问组在 调研分析的基础上，结合研发领域i t 应用的最佳实践，应用系统的 方法论，完成了s r r 公司研发管理i r r 解决方案建议书。笔者作为顾问 组咨询负责人，参与了调研工作，并具体负责建议书的拟制，在顾问 组其他成员的配合下，提出了s t 公司研发管理i t 解决方案，并在此 基础上撰写了本论文。 1 2 本研究的目标及现实意义 本研究是根据s t 公司的需要做出的，对于s t 公司来说，其日的 主要是两个方面： - 分析s t 公司研发管理的实际及i t 应用的状况，提出存在的卜要 问题及改进点。 - 提出s t 公司研发管理i t 解决方案，为s t 公司下步推进研发管 理、实旌i t 应用系统提供具体的指导。 本研究虽然主要是针对s t 公司做出的，但是对其他企业，尤：毖 是规模化的科技型企业在研发领域的i t 应用具有较普遍的、很强的 借鉴和现实意义： 复口人学1 ：简管理 l j ；3i ( m i ) 。产他论殳 - 本研究提出的基于业务能力的i t 规划方法论，不但具有普遍的适 用性，丽且具有很强的针对性。如方法中应用价值创造网( v c w v a lu e sc r e a t io i lw e b ) 分析业务能力，并与i t 需求相联系，这 样能使i t 应用在关键点上，真正实现提升业务能力的i t 应用日 标。 本研究得出的成果，包括s t 公司研发业务构想、愿景h 标、i t 需求、i t 项e i 规划对企业具有较强的借鉴意义。 - 本研究中提出的很多s t 公司研发管理中的问题及差距也是其他 企业在研发管理中经常存在的，所以本研究针对这些问题从i j r 角度提出的解决措旖对其他企业解决同类问题提供了参考。 1 3 本研究的指导思想和方法 1 3 1 指导思想 在进行本研究前，确定了如下指导思想： 一 客户化 针对通信设备商研发管理的特点及s t 公司的发展阶段，把握s t 研发管理对i t 的特定需求，提出针对性的i t 解决方案。 - 继承性 i t 解决方案及需求分析应基于s t 公司已经完成或正在进行的研 发组织架构调整和研发流程重组的成果。 - 牵引性 以业务为导向，根据s t 公司研发管理的愿景，定位i t 需求，提 出牵引性的i t 解决方案。 - 阶段性 短期和长期相结合，整体规划，分步投入，提出分阶段性的t 需求及相应解决方案。 系统性 从整体出发，系统地了解s t 公司的研发管理体系对i t 的需求， 并充分考虑p m 、p d m 的关系及与其它i t 系统( e r p 、c r m 等) 的接l l 关系。 1 4 本论文的主要结构 本论文主要分为四个部分： “总论”部分对本研究的概况进行了介绍，说明了本研究的i 的 及现实意义，阐述了本研究的指导思想。 “基于业务能力的i t 规划方法研究”部分在分析当前常见t t 规 划方法的优点和问题的基础上，提出了基于业务能力的i t 舰划方法， 并论述了该方法的主要步骤及所应用的工具。从而为研究s t 公司研 发管理i t 解决方案提供了方法论的指导。 “s t 公司研发管理i t 解决方案研究”部分应用基于业务的i j r 规划方法，结合s t 公司研发管理的实际，对s t 公司研发管理的1 1 、 解决方案作出了规划。 “结论”部分概括了本研究所得的两方面的成果一基于业务的 i t 规划方法和s t 公司研发管理的i t 解决方案，并说明了它们的应 用价值。 2 基于业务能力的i t 规划方法研究 2 1 常用的i t 规划方法 i t 规划( i ts t r a t e g y p l a n ) 是企业明确i t 策略，确定 t 项目规划的基本方法。随着企业i t 应用范围扩大和应用层面的深入， 1 t 规划越来越受到企业的重视，也吸引了众多的咨询公司、高等院 校和研究机构对i t 规划方法进行研究，经过对部分咨询公司和高校 的i t 规划方法的了解和研究，笔者认为大致上可以划分为三类： a 基于业务策略的i t 规划方法 基于业务策略的i t 规划方法强调业务导向，企业i t 应用将对企 业业务策略形成支持。典型的如i b mc o n s u l t i n g 的i t 规划方法，方 彘 尘垤 战蚰 仙 l ；f 估公司1 1 1 “作系 结翰及能j j 嵩r 评仙影响公司坩钆业+ j 托小j | 发i r i f i 模p 蚪j 竞* 雠i t 讨，一 依_ | l ，：蚪“仆。( 艘曩) j i | * 让 馨嵛引。枷 仲务过r i2 目嵩t 进之址 菽箍ij 资豫 砰似1 i 】i 的l t 晚山址所嵩的绀栅体系 u ! 圳l t 的关锰上r 川，j 址v i t 螂j 。：以苁术术h7 l 廿 井_ 【l t 发腱蜘土l 图2 1 基于业务策略的i t 规划方法 确定 业务 及r r 项| j _ | j 】j j l 1 卫 拖i l 划 1 扩 圈豳豳豳圈 复门人学i 。商* 川埘! i ( m i ) | 产f 、f 沧t 该方法主要分为三个阶段： 第一阶段的目的是检查企业业务策略，以制订战略性的1 1 、 方向和策略。主要工作包括了解企业的业务环境，审视伦业 当前的业务战略，确定内部能力和关键业务流程，并评仙当 前支持公司业务的i t 解决方案，最后提出i t 策略及愿景， 即指出今后五年里i t 应用的初步构思，以及5 年后公司所期 望的i t 愿景。 第二阶段的主要任务是根据第一阶段建立的i t 愿景，构建一 个全面的i t 体系结构和运作模型。 第三阶段将根据实现i t 愿景的要求，确定i t 应用项目，并 拟制一个3 5 年的实施计划。 b 基于业务流程的i t 规划方法 基于业务流程的i t 规划方法强调i t 应用要与业务流程结合起 来，尤其随着业务注重组( b p r ，b u s i n e ssp r o c e s sr e e l l g in e e r in g ) 的兴起，如何通过i t 支持b p r 更得到了越来越多的研究。该方法茸 先要识别企业的核心业务流程，识别的方法如迈克尔彼特的价值链。 一家软件公司应用价值链分析得到公司的业务模型如图2 2 所示。 墓笨藓蠢 。 1 昝蝌埘训。：1 f b iw “”式- “n # t ：j + in f | k - 7 “ ；鹭寸务管理 l j 、菇 ；蒜“ 。”诅诲艘证静。套“咭辩讳”土“争幺r 如。+ 。 。j 、。 a j 崭潞埠，蛐t ，“v ，圮i 。l 【艟l 一嫡诫与椒# 肾强 i j 【m 佰息慈统 n 舶裂靴i f ：拳谴让f i 搏0 l i 、v 圳ia 按足计目 ，t j 泞：i ， - 供应管理 ；m 府如姨“孵0 、tn ：。j l 肚e s ，“州) f i j ；矗jr 鼽目，+ t ”也鲋披贽f t l j “一汁一 丽 蔼一一一一 ： ? l i 捌【= l it t 7 一”r 旺一q l * t q 盼* - i 日l lr 屯j ? 砖如 l 市场营销 。 产品开发 r 挂及版务 i( 潜耷蕉户一订单) ( 产品概念产品交付) r j 程安装一收藏一售岛麟舞+ 蛹州圳 l 场罐埘 1 1 场拊： 1 1 j 场诺文 j 崔啦i i n r x 、 钔协 孵逝址坡 市怫 t i 即， i ：j ：趣埘 拽 ”一 l 忠 址拳js 站 i l lj 粕 图2 2 一家软件公司的业务流程框架 其次，根据公司的业务策略和业务发展，提出这些业务流程的 i t 应用愿景。最后，根据i t 应用愿景，规划需实施的i t 项日。 c 基于技术的i t 规划方法 基于技术的r t 规划方法更多地关注技术层面能给企业1 1 、应用带 来的机会，通过对流行的i t 应用系统的研究，对企业当前的i t 应川 状况分析，提出企业未来的i t 应用系统规划及实施策略。如g a r t a t j r g r o u p 采用的方法就属于基于技术的i t 规划方法。 以上三种i t 规划方法的优点及存在的问题： 表2 i 三种i t 规划方法比较表 方法基于业务策略基于业务流程基于技术的】t 世八 的i t 规划方法的i t 规划方法规划方法 方面 优点 以业务应用为导向- 与业务流程紧密结- 关注i t 戍用的机 支持企业战略合会 规划i t 体系结构- 利于b p r 及运作模型灵活性比较强 存在问题 - 对i t 愿景展开不- i t 作用杠杆点不清- 不是业务导向 够晰- 与企业业务实际脱 i t 应用的具体要求- 业务策略导向性不 节 不明确，可操作性够 不强 除了上表列出的问题以外，笔者认为以上三种i t 规划方法都存 在的一个共同的关键问题是未抓住i t 应用是围绕提升业务能力 ( b u s i t l e s sc o m p e t e n c e ) 这一真正目的。不管是支持业务策略，还 是提高业务流程的运作效率抑或利用i t 机会，l t 应用最终要落到提 升业务能力这一点上。举个例子，人们过去用斧头砍树，现在为什么 用电锯这种工具砍树，根本的目的是为了提高砍树的能力。i t 成片j 也是同样的道理，因为i t 是一种业务工具。 基于对常用i t 规划方法的分析和比较，笔者认为i t 规划及应用 要紧紧围绕业务能力这一中心，所以提出了基于业务能力的i t 规划 方法。 2 2 基于业务能力的i t 规划方法 基于业务能力的i t 规划方法吸收了以上三种i t 规划方法的优 点，如充分考虑与核心业务流程和先进的i t 应用系统的结合，尤其 借鉴了i b mi t 规划方法中以业务为导向的思想和从业务策略出发分 析i t 策略及愿景的思路。最重要的是，该方法将i t 规划的核心放在 对业务能力的分析上。 2 2 1 该方法总体框架 该方法的总体框架如图2 3 所示。 图2 3 基于业务能力的i t 规划方法总体柢架 2 2 2 该方法的主要步骤 该方法包括企业战略分析、行业分析、关键成功因素分析等九个 方面的模块( 如图2 3 ) 。根据各模块之间的逻辑关系和时间次序， 大致上可以划分以下五个步骤： a 现状调研及分析 对企业的内外环境，i t 环境及i t 能力进行调研，做出分析。 b 业务策略分析 包括企业战略分析、行业分析、关键成功因素分析，关键结果领 域及关键绩效指标分析四个方面内容。 c 业务能力分析 包括业务能力分析和业务构想及愿景目标分解。通过该步骤将得 到支持企业业务策略的核心业务能力，归纳出形成这些核心业务能力 的业务构想，并分析为具体的愿景目标。 d 差距分析及i t 需求 通过对愿景目标和现状的差距分析，识别提升业务能力的i t 需 求。 e i t 项目规划 经过对i t 需求进行规划，结合i t 应用系统，做出i t 项日规划， 并对这些i t 项目的目标和功能等做出说明。 2 2 3 该方法各步骤的分析要点 a 现状调研及分析 现状调研的主要内容包括： 企业战略、市场策略、研发策略等 组织架构及存在的主要问题 业务流程及存在的主要问题 各部门对【t 的需求 i t 应用现状 i t 基础架构 调研前应事先准备调研计划及调研提纲，必要时准备调查表。渊 研访谈完成后，应整理调研访谈纪要，并依此撰写调研报告，作为差 距分析中的依据。 b 业务策略分析 在实际进行i t 规划时，可能会有以下两种情况： 第一种情况，企业战略尚不清晰，需要对企业战略进行梳州， 甚至设计。 第二种情况，企业战略已经明确，只是基于现有的企业战略 进行i t 规划。 对于第一种情况，需要对企业战略进行分析甚至设计，并h 将与 行业分析结合起来。分析的框架如图2 4 所示。 企业外部环境分析 利益相关者的期望 ( 含行业分析) + 制定典现 s w o t 分析 设立i 战 斗 fj i 战* 略日丰，j i 姚划 小川，r h 盘hc 百博厶 fl+ 啦业郁外观付_ l = j r 公司文化 图2 4 企业战略分析及规划框架 在战略分析中，行业分析可以用迈克尔彼特的五种力量模型进行 分析，如图2 5 ： 图2 5 波特的血种力挝模型 在竞争日趋加剧的情况下，企业战略不仅要关注如何利用优势，抓 住机会，更要关注如何在竞争中处于长远的优势。根据行业分析，u j 以 分析得到该竞争要素，企业能否持续成功关键在于在一些关键的竞争要 素上与竞争对手相比的态势，而支撑企业在这些关键的竞争要素中处于 优势的是企业内部的一些因素，即企业的关键成功因素( k s f s ) ，如图 2 6 所示。 竞争要素 关键成功因素 ( c s f s ) 图2 6 企业的竞争要素及关键成功素 从企业经营和管理的角度来看，企业在哪些方面要表现卓越才能 促成企业的关键成功因素昵? 这些方面就是企业的关键结果领域 ( k e yr e s u l tar e a ) ，是企业经营和管理必须关注的策略重点。 识别关键结果领域以及衡量这些领域的关键绩效指标( k p ik e y p e r f o r m a n c ei n d ic a t o r ) 可以用因果分析方法( 鱼骨图) ，如图2 7 所示。 关键 成功 冈素 图2 7 企业的关键结果领域和关键绩效指标( k r a & k p i i ) 一。 卜陟 薹 要圃粤虿 匦 c 业务能力分析 业务能力分析的基本思路是围绕企业的关键结果领域 ( k r h ) ，分析所需要的核心业务能力。在时间跨度上，考虑到 前瞻性和现实性，展望期为三年，也就是分析未来三年应形成 的业务能力。在这里，笔者应用了价值创造网( v c m ，v aju t j s c r e a t i0 1 1w e b ) 的方法。如图2 8 。 图2 8 价值创造刚 该方法首先要明确为谁创造价值，如为客户、公司或某个组织创 造价值，然后识别关键的价值创造元素，找出为了支持这些价值创造 元素的能力属性，最后经过归纳整理，编制出价值创造网。 如果把企业作为价值创造主体，那么可以将企业的关键结果领域 作为价值创造元素，并依此构造价值创造网。而支持价值创造元素能 力属性即时企业应具备的核心业务能力。 为了使价值创造网上的业务能力便于管理，有必要先对其进行分 类和整理，从而得到相应的业务构想( b i ，b u s i nessin i t i a t ive j ) ， 然后应用w b s ( w o r kb r e a k d o w l s t r u c t u r e 工作分解架构) 的方法将 其分解为策略目标，进一步分解为愿景目标。由于业务能力的形成 要依靠组织、流程和i t 这三个要素( 如图2 9 ) 而l t 要通过组织嗣1 流程才能直到作用，所以直接形成业务能力的主要是组织和流程两个 要素，所以对业务构想进行分解是主要从组织和流程两个角度来考虑 如图2 1 0 所示。 图2 9 支持业务能力的三要素一一组织、流程和i t 塑尘羔堕堂坐! 生业 业阳tt 能力，能力能力 能力 分类0 纳 w p , s、【j ，务怕想； 分鲥 。 能力 标 n 标r 杯l开杯 臂嚣l 晋蒜| 臂罴i 臂东| 。翌列旦豳旦刖旦丝l 图2 1 0 业务构想及愿景目标分解 d 差距分析及i t 需求 在业务能力分析中，得到了支持企业业务策略和企业成功所需的 业务能力，并得到了形成这些业务能力体现在组织和流程方面的具体 的愿景目标。将这些愿景目标与现状进行比较和差距分析，要缩小乃 至消除差距，必须做出相应的组织调整和流程重组或优化，从t l 得到 支持组织调整和流程重组优化的i t 需求，如表2 2 所示。 表2 2 差距分析及i t 需求表 愿景目标现状差3 e 分拼 r 农 t o 采b o s 址i sg a pa 1 1 a v s l5 e i t 项目规划 经过对i t 需求进行分类、归纳，结合先进的i t 应用系统，提 出能够满足1 t 需求的i ，r 项目，如图2 11 所示。 复口j 、学_ 【豳竹珊蛳i 叭) 1 ：z - 磊i i 磊蒜” - ；蒜i 一磊卅 j 罕蒜1 嘶求i i t 项 i 4 t i t 项f | ； i ”h | l # m * 捌 l f ”j i 磊 图2 1li t 项目与l ，i 需求的关系 一般来说，一个i t 项目将满足一定数量的i t 需求，而同一个i t 需求也可能由两个以上的项目才能实现。 i t 项目确定后，将对这些项目的实旌进度、目标、功能等作出规 划。 经过以上基于于业务能力的i t 规划的步骤，最终得到了包括业务 能力、业务构想、愿景目标、i t 需求、i t 项目规划等内容的1t 解决 方案。 基于业务能力的i t 规划方法主要关注面向业务能力的i t 项l j 划 划，对于i t 基础架构方面的规划暂未考虑。 3 s t 公司研发管理i t 解决方案的研究 3 1 企业概况 s t 公司成立于1 9 8 4 年，是中国现代通信产业的支柱企业，连续 名列中国电子信息百强前茅。公司总注煅资本1 2 0 5 0 万美元，总资产 1 7 0 亿元，现有员工4 8 0 0 多人，平均年龄2 9 岁，7 8 的员 _ ：具有大 学本科以上学历，拥有硕士和博士生9 0 0 多名，其中科研开发人员d j 员工总数的4 5 。至2 0 0 0 年底，公司累计实现销售收入5 0 0 余亿元 人民币，上缴税金8 6 亿元人民币，其中2 0 0 0 年，s t 公司共实现销 售收入1 0 8 亿元，比1 9 9 9 年增长17 。 s t 公司坚持引进合作和自由开发并举的方针，建立了以企业为 中心、以市场为导向的科研开发体系，随着通信技术的迅速发展和1 t 国通信网的不断演进，面对国内外众多通信设备商在中国市场的竞争 局势，s t 公司认识到必须加大科研投入，强化研发管理，建设4 支 宏大的科研开发队伍，以不断推出新的产品和解决方案。为此，s t 公司今年已对研发系统进行了组织变革和流程重组，而如何将组织变 革和流程重组的设想和成果贯彻落实，是当前研发管理面临的迫切仟 务。 同时，s t 公司也将利用i t 推动管理进步摆到了日程i ：来。存研 发领域，公司计划通过实旋c p c 、p m 等i t 系统以有效支持研发管理 的推进和深入。为此，s t 公司计划引进c p c 、p m 等i t 系统，并向村| 关产品供应商及咨询公司进行招标，并要求咨询公司首先提出具体的 研发管理i t 解决方案的建议。 3 2 公司的研发状况 3 2 1s t 的产品策略 根据研发管理的四个层次，分析s t 公司的产品策略，如图3 1 所示。 图3 1s t 公司产品策略分析 3 2 2s t 的研发组织架构 a 研发组织架构 经过组织调整，s t 公司正在推行基于能力中心的研发组织架构 如图3 2 所示。 复n 人誓i 向* 州坝l ( i a ) 仲沧证 图3 2 基于能力中心的研发组织架构 b 项目一能力中心矩阵组织 按照基于能力中心的组织架构，项目与能力中心交叉形成甜! 阵结 构，如图3 3 所示。 图3 3 项目一能力中心交叉矩| j 乍结构 c 产品研发组织一c o r et e a m 产品研发组织是一个跨职能和能力中心的核心团队( c 0 1 一e t e a m ) 。如图3 4 所示。 图3 4 产品丌发组织 3 2 3s c e ( 总工程师室) 的运作 s c e 目前4 3 人，其职责定位是面向公司的技术发展宏观调控， 为公司决策提供技术导向意见，推动公司持续性发展。丰要从事技术 战略研究和产品宏观规划，技术协作和交易管理，知识产权管理，技 术标准的协调制订和归口管理，技术协作和交易管理，知识产权管理， 开发项目运作体系和管理，技术中心办公室和科技情报、企业网等支 撑系统的运作和管理，组织结构如图3 5 所示。 图3 5s c e 组织结构 s c e 各部门职责如下： - 总师办公室：协助部门经理作好部门的综合管理工作和部门考核 工作。 - 技术中心办公室：技术中心办公室日常事务工作；科技政策研究； 国家重点技术创新项目、国家级重点新产品和上海市重点项日的 申请和协调管理；承担公司技术改造项目的组织与协调实施。 技术与产品规划部：公司技术发展战略研究和新技术与产品前瞻 性研究，跟踪新技术发展动态；策划和协调产品线、产品路标的 制订和生命周期管理；根据战略研究和市场发展，提出和协调： 项向导和项目规划；发展和协调双向技术咨询功能，宣传公司技 术形象；研究公司技术梯队建设策略；跟踪公司技术战略实施， 规划与管理公司核心能力。 技术协作部：公司技术能力的对内对外窗口；下设知识产权管理、 技术协作及交易管理、学术活动组织管理等；技术文件审编、学 术活动，会议组织，发布技术；两技术委员会的筹建及日常1 = 作。 - 技术标准部：跟踪国内外最新技术标准。 一 项目管理部：制订和完善产品开发项目管理运作体系，引入先进 复口人学t 商管娌坝l ( m 叭) ? 忙论l 的产品开发工程技术，公司级开发项目和博士后工作站项目的立 项和阶段评审建立和完善项目管理数据库和技术，资源数据库， 为公司项目决策和技术资源的合理配置及利用提供依据。 - 情报中心：公司内部、外部信息源、知识库的组织和更新，竞争 情报的研究；寻找公司核心竞争力领域的外部知识，了解公i d 的 外部竞争环境，促进知识共享，满足公司各部门情报图书数据库 的建设和维护。 - 企业网管理中心：h e lpd o s k 问题解决：计算机类资源归口管理； 公司信息系统建立及维护和服务，应用系统二次开发。 3 2 4s r d ( 研发中心) 的运作 s r d 目前约6 0 0 人，职能定位是为所有通信产品的开发提供个 技术支撑平台，并进行一些研发周期较长的( 一般为跨年度的) 项【j 开发。 s r d 原来是按项目划分的组织结构，现计划执行项目能力中心交 叉的矩阵结构，如图3 6 所示。 i l 口；_ n m t # i i f 、m r * j tj we - ，h i 目一 _ ! _ h me t i* m j 、i0 ，“一” i l _ ，! ，m | _ ：f 口甄卜 口夏卜 p m ：r m ，蚀h 跨刖 综台管理办 公 j l 资 源 中 一c ， 其它信息： 1 目前还没有预研的概念 2 ，s r d 在新的组织和速作模式下的考核方法尚采明确 图3 6s r d 项目能力q ，心甜! 功结卡f j s r d 运作中存在的问题有： - 由于一个研发项目涉及事业部反馈的市场需求信息以及多个能力 中心的活动，特别是在涉及外地的事业部或与其他厂商合作开发 的情况下，各能力中心之间的信息不能得到充分的交流。 - 由于人员流动较快，知识不易保存和积累。 项目过程中的资源负荷变化很大，容易造成浪费。 - 项目的时间计划有很大的主观性，没有量化指标。 由于研发流程是人工控制的，在研发周期受市场压力要求很短的 情况下，往往会不遵守规定，绕过流程应有步骤。 - 对项目过程中应生成何种文档和文档的格式没有明确或详尽的规 定，每个研发人员都可自行其是。 由于查找困难、授权麻烦、保管人员素质低等原因，已保存的艾 档很少有人去查阅，使已开发的知识资源( 文档、模块、部件等) 难以得到重用，影响了新产品的上市时间和研发文档的质量。 归纳：研发的组织模式正由简单项目组结构向以能力中心为基础的 矩阵式项目管理结构转变。在以市场导向的复杂产品、以平台 型和改进型产品开发为主的研发组织中，这种转变有助于研，发 人员专业技能的提高，人力资源的有效利用和团队协作企、l k 丈 化的形成。但这样的组织形式在产品规模大而复杂、能力叶i 心 的地理分布分散的情况下，对项目文档和过程的管理提出r 极 大的挑战。一个具有数据文档管理、工作任务流程管理、项 目设计计划和资源计划功能的应用系统对支持项目研发管：郾 是非常必要的。在这类系统的支持下，配合企业的管理策略和 制度，上述的问题基本可获得解决。 3 2 5 项目管理 s t 公司目前的项目管理体系从层次上分可以分为三个层面，州 公司层面、事业部层面和项目层面。而从公司层面，项目管理有两条 线，即项目进度、成本管理由s c e 项目管理部管，而项目成本管理则 由公司质量部管。各层级项目管理的具体职能及相互关系，如图3 7 所示。 礓 日 屡 面 图3 7 项目管理体系 复口人学丁商荫心埘! i ( m i j ) 4 、仃i tz s 1 公司在项目管理方面的愿景如下： - 希望能够按照美国项目管理协会的标准形成一套完整的项目管理 体系，使得s t 的项目管理更加专业化。 加强项目的决策评审，严格控制项目的立项管理，使得公司的所 有项月均在项目管理部的监控和管理之下( v is i b i l i t y ) 。 一 设立项目的基线管理，建立并完善整个项最的预警系统。 - 在公司的项目之间分阶段分层次推行虚拟核算。 - 对整个公司的研发活动进行w b s 的工作任务的分解，形成套比 较完整的工作任务清单，项目开发的过程中只能对这些清单进行 裁减。 建立公司级的经验数据库，对研发计划进行评审( m e a s u fr 3 i n o n t ) 。 建立并完善研发的流程体系：总体的研发流程、专项的研发流秸! 、 分事业部( 产品) 的流程。 - 产品( 项目) 的需求管理。 理清多产品( 项目) 开发的项目管理，合理的调配人力资源。 项目的财经和成本管理能够更多的从事前开始，实现在设计中构 建产品的成本。 - 建立项目的测评体系，缩短产品的开发周期。 - 推行项目管理工具的使用。 3 2 6 新产品开发流程 s t 公司新产品开发流程分为需求、开发、产品与生产定型三个阶 段，相对应有六个步骤，即项目建议、产品规划、总体设计、设计：砰 发、产品定型和生产定型。开发流程中的评审点，主要活动和存在的 主要问题如表3 i 所示。 表3 1 新产品开发流程 复口人学i 商瓴婵帧 l i n ) 7 # n 论0 3 2 7t n d 传输网络事业部 t n d 总人数9 3 人。部门职责：在公司规定的业务领域内，从事 技术和产品的研发( 含产业化) 与经营活动，以及新产品第一年的t 程服务；负责事业部核心能力的培育，包括核心技术、人力资源、团 队知识等。 t n d 的使命是，面向传输网络运行商，成为国内一流的传输网络 解决方案及核心产品提供商，其组织结构如图3 8 所示。 图3 8t n d 的组织结构 t n d 目前存在的主要问题包括： - 由于研发项目大多涉及上海和成都两地的研发工作，文档的共享 和信息的交流十分不便。目前采用e x c h a n g e 等软件进行传递， 但无法跟踪，还有一些纸质的文件很容易丢失； a p m s 软件的功能不够强大： - 由于采购周期过长常常引起项目的拖延。 - 希望采用信息系统达到的目标： - 通过系统能异地共享项目的数据、文档和知识，但不能完全开放， 要有权限控制： - 希望有支持异地工作的项目协同管理，并将工作日志纳入项| _ 铃 理的范畴内； 项目管理中要有到时提示警告功能： - 简化生产文档的审批； - 以产品为中心的管理模式，开发项目仅仅是产品生命周期的i 邵 分； 9 r m l 6 2 胡| l j 复u 人学i 。商t j 啦坝i ( m m ) ? 叫i 论证 - 能从e r p 系统链接数据( b o m 、库存、销售客户等) 。 结果归纳： t n d 已形成以产品为中心的管理模式，但由于产品技术相对复 杂，研发的时间仍占产品上市时间中的主要部分。因此，由于异地开 发在项目管理和信息交流方面的困难使研发时间和成本的增加成为 非常突出的问题。必须尽快建立支持异地协同的信息系统以彻底解决 这一问题。 3 2 8m t d 多媒体终端事业部 m t d 总人数7 7 人。部门职责：在公司规定的业务领域内，从事 技术和产品的研发( 含产业化) 与经营活动，以及新产品第一1 年的 ： 程服务；负责事业部核心能力的培育，包括核心技术、人力资源、团 队知识等。 m t d 的使命是：面向终端用户，发展成为国内一流的网络产品提 供商。其组织结构如图3 9 所示。 图3 9m t d 的组织结构 m t d 产品研发管理中存在的主要问题包括： 一 研发时间往往只占l 3 ，其它过程长，延长了t t m 。 - 开发周期6 个月一9 个月，大部分项目都d e l a y ，丰要是资源彳i 足， 对后期估计不足。 外观设计( 由外协公司做) 、试生产等由生产运营部负责的环节都 是在设计后期才参与进来，影响整个周期。 - 很多问题都来源于信息沟通不畅。 - 由s c e 的文档模板不合理，因为各事业部产品不一，如终端与系 统之间差距比较大，而文档编号由各b d 决定，都不统一。 某些文档需要与s 1 0 之间协同作战，协调的过程比较困难。 - 开发完成后才写和收集文档 - 项目成本的控制主要是预算的审核，及采购发生时的成本进行管 理，基本上只管理结果，没有对项目的b u d g e ts c h e d u le 进行菏 理或预警。项目预算并不能包括测试设备等成本，对预算造成偏 差很大。 - 项目开展时不论项目大小，都必须符合复杂的标准，( s c e 要求行 政等) 。建议不同类型的项目应有不同的流程。 m t d 对信息系统的要求： - 支持各部门、各环节的协同工作 - 信息沟通流畅，很快能查询到所需信息 - c b b 是一个方向，希望形成一个c b b 共享平台 - 能支持资源共享、知识资源、工具、人力资源等 支持文档的版本管理 3 2 9s i o 产业化办公室 s t 公司新产品的产业化流程如图3 1 0 所示。主要包括原型机制 作、测试评审、产业化立项评审、准备生产条件及生产环境、牛产文 档归档下发、下达采购部件及产品生产计划及执行等环节。其中准备 生产条件和生产环境是最为关键的一环。在此过程中，根据产业化项 目组提出的意见，研发部门将对开发文档进行