（工商管理专业论文）SZ供电公司绩效与薪酬的标杆管理研究.pdf

s z 供电公司绩效与薪酬的标杆管理研究 研究生：姚国平 导师：武忠东南大学 摘要 论文应用标杆管理的原理，将s z 供电公司人力资源管理特别是绩效与薪酬管理作 为主要研究内容，选择了美国南方电网公司辖下的佐治亚电力公司作为s z 供电公司的 对标对象，首先具体论述并分析了佐治亚电力公司在绩效、薪酬管理方面的最佳业务实 践，然后就s z 供电公司的绩效、薪酬管理的现状进行了评价，并基于两个公司绩效与 薪酬管理方面具体做法的对标比较，分析了s z 供电公司在绩效考核指标、绩效管理过 程、薪酬方案的激励效应以及人才培养计划、员工职业生涯规划等方面存在的差距，提 出了包括“建立匹配的绩效管理体系、关注上级同员工之间持续的双向沟通，准确定位 绩效考核中的指标，改善薪酬制度的激励作用”等在内的四个改进方向，最后就绩效考 核的改进设计了一些包括绩效指标库与绩效合同在内的具体操作方案。 关键词：标杆管理绩效考核薪酬激励 s zp o w e r s u p p l yc o m p a n y p e r f o r m a n c ea n d s a l a r yb e n c h m a r k i n ga n a l y s i s g 均也i z t c ：y a og u o p i n g s u p e r v i s o r ：w uz t o n g s o u t h e a s t ：u n i v e r s i t y a b s t r a c t r e f 打t ot h et h e o r yo fb e n c h m a l k i n g , t h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t , e s p e c i a l l y p e r f o r m a n c ea n ds a l a r ym a n a g e m e n t ，o fs zp o w e rs u p p l yc o m p a n yi sb e n c h m a r k e dw i t l l g e o r g i ap o w e rc o m p a n yw h i c hi sa f f i l i a t e dt ou s a s o u t hp o w e rg r i di nt h i ss t u d y f i r s t , t h e b e s tp f a 商c co fg e o r g i ap o w e rc o m p a n yi np e r f o r m a n c ea n ds a l a r ym a n a g e m e n ti sd e s c r i b e d a n da n a l y z e d t h e nt h ec u r r e n ts i t u a t i o no fs zp o w e rc o m p a n yi se v a l u a t e d a f t e rt l l a l t h e s et w oc o m p a n i e sa l ee o m p a n u li ns o m es p e c i f i cf i e l d s ，i n c l u d i n gi n d e xa n dp r o c e s so f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，m o t i v a t i o ne f f e c to fc o m p e n s a t i o n ，t r a i n i n ga n dc a l e e rm a n a g e m e n t b a s e do nt h a tg a p ，f o u rd i r e c t i o n sf o ri m p r o v e m e n ta l ep r o p o s e d , n a m e l yb u i l d i n gu ps u i t a b l e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , k e e p i n ga l le y eo nm u t u a lc o m m u n i c a t i o na m o n g s u p e r v i s o ra n ds u b o r d i n a t e s ，d e f i n i n gt h ei n d e xo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r e c i s e l ya n d i m p r o v em o t i v a t i o no fc o m p e n s a t i o ns y s t e m a tt h ee n do ft h ep a p e r , d e t a i l e do p e r a t i o n a l p l a n o nt h ei m p r o v e m e n to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 。s u c ha sc o l l e c t i o no fi n d e xo f p e r f o r m a n c ea n dp e r f o r m a n c ec o n t r a c ti sp r o p o s e d k e yw o r d ： b e n c h m a r k i n g p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s a l a r yi n c e n t i v e s l i 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用 过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明 并表示了谢意。 研究生躲巡日期：盟：! 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研 究生院办理。 研究生躲巡幽玺导师签名：型立日 东南大学硕士学位论文 引言 o 1 研究背景 引言 s z 供电公司是一个地市级供电分公司，公司所在的s z 市是一个外向型经济特征十 分明显的城市，国际化发展趋势不断加快，对电能需求持续快速增长的势头经久不衰。 s z 公司主营电能供应，具有社会公共产品性质，企业的服务职能受到广泛关注。而且， s z 公司的售电量已占全省四分之一强，按排序已居全国地市级供电企业之首。作为一 个国内一流的供电企业，想要百尺杆头，更进一步，跻身于国际一流电力公司之列，s z 公司迫切需要了解世界领先的电力公司是如何管理它们业务的，以及自身发展所面临的 机遇和挑战。 s z 公司在认真总结十多年来坚持不懈开展达标、创一流工作经验与不足的基础上， 根据s z 市率先全面建设小康社会、率先基本实现现代化的目标要求，积极制定并实施 了建设国际一流供电企业的发展规划。 开展国际对标，是规划确定的管理创新重点工作。在上级公司的指导下，s z 公司 积极主动向国内外同行先进企业对标学习，先后组织专业人员赴香港中华电力公司、新 加坡电力公司、德国斯图加特电力公司和美国佐治亚州电力公司等企业进行培训、考察， 广泛收集国际同行先进水平的数据和管理信息。为使国际对标工作开展得更有成效、更 深入，s z 公司还调研学习了上海、山东、浙江、广东等兄弟单位开展国际交流、合作 的先进经验，受到十分有益的启发。 在对标学习的基础上，结合s z 供电公司的实际，分析研究了公司所处的环境和发 展的方向，选择了以业务流程优化为突破，从操作层面，自下而上，进行国有基层企业 内部管理和机制创新的尝试，积极探索国际同行通行的最佳做法与公司实际相结合的实 现途径。通过规范的招投标方式，s z 公司最终选择了埃森哲国际咨询公司为合作伙伴， 开展业务流程优化咨询工作。期望通过咨询，借鉴国际同行最佳实践成果，实现管理理 念、管理方式的转变，促进公司核心业务流程进一步优化，能力水平有较大幅度提高。 项目针对输配电运营与电力营销两大主营业务流程，开展了业务流程优化咨询工 作。项目组从公司核心业务1 4 0 个子项目着手与国际最佳实践进行了对标评估，选取了 五大类6 8 项经济技术指标与世界4 8 家同类企业开展了定量比较分析，提出了业务架构 和业务流程改进的9 8 个工作项目，优化设计了1 1 5 项详细业务流程，形成了包括评估 报告、流程手册等在内的总体咨询方案。1 1 标杆管理的理论基础。 东南大学硕士学位论文引言 0 2 研究内容 论文在充分运用埃森哲国际咨询公司提交的总体咨询成果以及在美国佐治亚州电 力公司专题学习人力资源管理时收集到的资料的基础上，同时基于埃森哲咨询公司的最 佳业务实践数据库一行业最佳公司被公认的业务实践资料库中的有关资料( 其中包括 电力和能源企业，制造和服务公司) 开展研究。 论文应用标杆管理的原理，将s z 供电公司人力资源管理特别是绩效与薪酬管理作 为主要研究内容，选择了企业规模、经营模式及地位与鸵供电公司相似的美国南方电 网公司辖下的佐治亚电力公司作为配供电公司的对标对象，首先具体论述并分析了佐 治亚电力公司在绩效、薪酬管理方面的最佳业务实践，然后就配供电公司的绩效、薪 酬管理的现状进行了评价，并基于两个公司绩效与薪酬管理方面具体做法的对标比较， 分析了s z 供电公司在绩效考核指标、绩效管理过程、薪酬方案的激励效应以及人才培 养计划、员工职业生涯规划等方面存在的差距，提出了包括“建立匹配的绩效管理体系、 关注上级同员工之间持续的双向沟通，准确定位绩效考核中的指标，改善薪酬制度的激 励作用”等在内的四个改进方向，最后就绩效考核的改进设计了一些包括绩效指标库与 绩效合同在内的具体操作方案。 东南大学硕士学位论文 第一章研究理论及其应用方法 第一章研究理论及其应用方法 1 1 标杆管理的理论基础 1 1 1 标杆管理的起源 标杆管理，又称基准管理，英文为b e n c h m a r k i n g ，是在2 0 世纪7 0 年代末由施乐公 司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1 9 7 6 年以后，一直保持着世界复 印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳 能、n e c 等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短5 0 、 开发人员比施乐少5 0 ，一时间施乐的市场份额从8 2 直线下降到3 5 。施乐公司面对 着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐通过对比 分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市 场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择1 4 个 经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、i b m 、 杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公 司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。就此，西方企业开始把标杆管理作为 获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理 水平和市场竞争力。据美国1 9 9 7 年的一项研究表明，1 9 9 6 年世界5 0 0 强企业中有近9 0 0 的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括a t t ，k o d a k ，f o r d ，i b m ，x e r o x 等。 1 1 2 标杆管理的定义 美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评 估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改 善经营绩效的信息。具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理 模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不 足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习，企 业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿、学习和创新的过 程。 其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还涉及 到规划和组织实施的过程。笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻 找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行 比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造 自己的最佳实践的程序与方法。 东南大学硕士学位论文第一章研究理论及其应用方法 1 1 3 标杆管理的本质 标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与t q c 流程 再造的思路类似，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。而且标杆管理可以突破 企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面 和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法， 其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者 寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习 “整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实旖。标杆管理是一种 有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模 式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一 个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准， 然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统 的封闭式管理方法的有效工具。 1 1 4 标杆管理的类型 几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为 二：战略标杆管理和营运标杆管理。战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的 基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水 平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。战略性标 杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多 公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。营运性标杆管理，是一种注重公司整体或某 个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和职 能标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业 通过改进核心过程提高业绩；职能标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地 位。 营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。 表1 1 营运标杆的分类 层次定义对象要求 以优秀职能操作为基准 通过合作的方式提供和分享技术 职能标杆管理职能或业务实践 进行的标杆管理市场信息 以最佳工作流程为基准企业对整个工作流程和操作系统 流程标杆管理工作流程 进行的标杆管理有详细了解 标杆管理有外部和内部两种基准来源，因此，按照标杆的基准来源的不同，标杆管 理可以分为内部标杆基准法和外部( 竞争) 标杆基准法。 4 东南大学硕士学位论文第章研究理论及其应用方法 表1 2 标杆基准来源的分类 标杆基准 通过辨别内部绩效标杆的标准即确立 内部标杆基准 以企业内部操作 内部标杆管理的主要目标，可以做到企单独执行内部标杆管理的企 业内的信息共享。辨别企业内部最佳职 业往往持有内向视野，容易产 法为基准 能或流程及其实践，然后推广到组织的 生封闭思维 其他部门，简单且易操作 外部标杆基准以竞争对象为基 与有着相同市场的企业在产品、服务和 工作流程等方面的绩效与实践进行比 实施较困难，竞争企业的非公 法 准 开信息不易获得 较，具有强列竞争导向和动态意义 其中外部( 竞争) 标杆基准法又可以分为两类，一是行业内部标杆管理。企业将学 习的范围扩大到同行，在同行业中( 包括竞争对手和合作伙伴) 寻找最优秀的企业，然 后确定自己与“第一”的差距，制定追赶策略，甚至在时机成熟时超越对方。二是全球 流程标杆管理。此种类型的标杆管理是层次最高的，因为学习的范围推广到全球，企业 在全球寻求相似工作流程中做得最好的企业作为学习的对象，不过学习的内容比较具 体，直接涉及到某项工作流程。 1 1 5 标杆管理的作用 风靡全球的标杆管理自然有很多优越性，它首先会让企业形成一种持续学习的文 化，让企业认识到“赶”、“学”、“超”的重要性，企业的运作业绩永远是动态变化的， 只有持续追求最好，才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。其次，标杆管理 为企业提供了优秀的管理方法和管理工具。主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争 对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。 ( 2 ) 标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目 标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企 业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业 实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定 业绩评估标准：然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企 业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。 ( 3 ) 标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、 获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实 施标杆管理后，有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些 不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。 而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：企业所在的竞争环境持续改 变；。标杆企业”不断升级与更新；企业业务范围和企业规模的不断变化。 5 东南大学硕士学位论文第一章研究理论及其应用方法 1 2 标杆管理的实施步骤 标杆管理的具体实施内容要因行业而异、因企业而异，因为不同行业、不同企业有 不同的衡量标准。要根据企业自身所处的行业发展前景，结合企业发展战略，考虑成本、 时间和收益，来确定企业标杆管理的计划。企业坚持系统优化的思想，追求企业总体的 最优，根据获益的可能性确定标杆管理的内容、环节和先后次序，逐层深化。标杆管理 作为一项战术管理工具看似简单，似乎不过是更为精确的竞争比较而已，但如果把它视 作一项战略管理工具，去发掘其创新管理含义、学习管理含义，就必须有系统周密稳健 可行的标杆管理流程的指导。以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆 管理的关键步骤。 表1 3 标杆管理的实施步骤 a 、标杆准备b 、标杆规划 c 、标杆比较d 、标杆实施 l 、明确标杆管理目标4 、确定标杆管理的范围 7 、信息的收整l i ，拟定未来的晟佳实践 2 、组建标杆小组5 、确定内外部标杆 3 、确定标杆管理指标 1 2 、构建k p i 体系 9 、确定绩效差距1 3 、制定并实施改革计划 3 、形成标杆管理计划6 、确定标杆信息源 1 0 、绩效差距成因分析1 4 ，评估与重新校标 1 3 对标模式与对标企业的选择 由于s z 供电公司只是上级电力公司下属的地区性分公司，在企业战略方面更多的 是表现为一个执行者，所以本文采取的研究方法主要是营运性标杆管理中的流程对标。 通过关注标杆公司在人力资源管理方面特别是其中的薪酬设计与绩效管理这两大职能 的具体运作，发掘最有效的操作程序，找出达到同行最好的运作方法，使s z 供电公司 能够通过改进核心过程提高业绩。 本文基于埃森哲咨询公司提供的被公认的行业最佳公司最佳业务实践资料库，同时 考虑了标杆公司的规模大小、运作模式、市场地位等可比性条件，决定选取美国南方电 网下属的佐治亚州电力公司研究对象一s z 供电公司的对标对象。 佐治亚电力公司是美国南方控股公司下属5 家地区性电力公司中最大的，是纽约证 券交易所上市公司。主要业务经营范围包括发电到输配电业务，供电给佐治亚州。佐治 亚州有5 9 万平方英里，其中佐治亚电力公司的供电面积5 7 万平方英里，服务客户 2 ，0 3 8 5 7 1 个。到2 0 0 3 年底，总资产为1 4 8 亿美元，营业收入为4 9 亿美元，上缴税3 9 6 亿美元，占总营业收入的8 1 。售电总量8 9 7 亿千瓦时，区域售电量7 5 6 亿千瓦时。居 民平均售电价格7 2 7 美分，人均电量1 2 万千瓦时，设备总毛投资为1 8 8 亿美元，总输 电线路为1 2 ，8 9 7 英里，总配电线路为6 0 ，6 7 3 英里，员工总数8 ，7 1 4 人，工资总额6 1 亿 美元，退休员工5 , 2 5 7 人，从公司养老金基金中享受福利。 6 东南大学硕士学位论文 第二章佐治亚州电力公司人力资源管理的研究与分析 第二章佐治亚州电力公司人力资源管理的研究与分析 2 1 佐治亚州电力公司人力资源管理基本情况 2 1 1 佐治亚州电力公司人力资源管理目录及内容 佐治亚电力公司是全美最优秀的地区性电力公司之一。其客户服务满意度在同行 业，甚至整个全美国服务业中自1 9 9 8 年起，连续5 年一直保持领先地位。同时，作为 南方控股公司的子公司，佐治亚电力公司继承了其鲜明的南方文化。 佐治亚电力公司的组织架构如图2 1 所示： l 叁司董事会” l 首席执行官 i 公司高级展闩li 首席执行官|i 公司高级展闩l 。 。f 1 计捌、销售和客户服务f 财务ll 输电 ii 配电 ll 柴油，水利发电i 公司服务 外部事务慈善事业 图2 1 佐治亚电力公司组织架构图 公司的最高权利机构是董事会，最高管理者是首席执行官。下设的多个分管不同 业务的公司副总裁全部向首席执行官全权负责。在佐治亚电力公司管理层中，没有分管 人力资源和信息技术的副总裁是因为人力资源和信息技术管理工作都是由南方控股公 司下属的“服务共享公司”负责。南方控股公司共享服务公司中的人力资源部组织架构 见图2 2 ： f 共享服雾公司一人力资源部j 母扯宣皇崧日t 括i 萄ii 墨三i 困二盏困e 妇盎 图2 2 南方控股公司共享服务公司人力资源部组织架构图 “共享服务公司”约有员工3 ，0 0 0 人，专业从事人力资源管理工作的约有2 5 0 人， 主要分为六类：管理层发展( 含高层) 、员工发展、工资福利、员工调动招聘、劳务合 7 东南大学硕士学位论文第二章佐治亚州电力公司人力资源管理的研究与分析 同和实施团队，其具体管理内容及工作流程分别如表2 1 和图2 - 3 所示： 表2 1 南方控股公司共享服务公司人力资源部管理内容表 人力瓷薄岗位人员配置管培调员工绩效薪酮福稠人事行政 擐捌管理建警理发晨考棱管理管理 - a 力资源岗位管内部招聘培训计划制定和岗位发展部门绩薪酬计划人员信息 规划的制理和调配调整路线管理效考核制定和调管理 定和调整外部招聘培训实施与反馈员工个人员工绩整员工劳动 离职管理评估发展管理效考核薪资核算合同管理 培训档案管理 图2 3 南方控股公司共享服务公司人力资源部工作流程图 2 1 2 佐治亚州电力公司富有特色的人力资源共享管理模式 基于标准业务流程的共享服务作为二十世纪九十年代开始流行的企业内部管理模 式，“共享服务”作为一种有效削减生产经营成本的管理模式，对于我们来讲还是比较 陌生的，但在北美的大型企业中，应用却非常广泛。在美国南方控股公司下属子公司佐 治亚电力公司内就充分使用了人力资源管理的共享服务。 自8 0 年代后期，许多跨国公司开始建立区域性的、或者全球性的“共享服务中心”。 共享服务中心通常是指在一个集团公司内部建立的公共服务平台，该平台能为多个业务 单元( 或集团公司下属的多个法人实体) 提供一种或多种的共享服务。共享服务中心自 8 口d|阳u冈目 东南大学硕士学位论文 第二章佐治亚州电力公司人力资源管理的研究与分析 身可以是集团公司( 或集团公司下属公司) 的一个部门，也可以是一个独立的法人实体。 共享服务中心所提供的服务通常是那些被称之为企业的“后台( b a c k - o f f i c e ) ”职能， 如：财务和会计、人力资源、信息技术、房屋设施、物流管理等。其中任何一个职能皆 可以形成独立的共享服务中心，例如“财务和会计”职能可以形成共享会计中心。( 到 9 0 年代中后期，情况又发展到这些公司又相继通过“业务外包”方式，将公司非核心的 业务外包给那些专门提供业务外包服务的公司。) 通过成功地建立共享服务中心( 或将非核心业务外包给第三方) ，这些公司不仅大 幅度地削减了生产、经营和管理成本，提高了盈利能力，而且使得公司管理者可以集中 精力管理好公司的核心业务。 而根据佐治亚电力公司的分析，建立“共享服务中心”的益处主要体现在：( 一) 共享服务中心通过集中集团内不同分( 子) 公司的相同职能，可以为整个集团公司节上 级大量的成本。( 二) 建立共享服务中心可以确保所有共享服务中心覆盖的分( 子) 公 司接受标准化的服务，利于整个公司的标准化管理和控制。以共享会计中心为例，所有 共享会计中心覆盖的分( 子) 公司将采用统一的标准( 包括科目表、报表、单位编码、 产品编码等) ，执行统一的财务会计制度，统一的工作流程( 如报销审核、付款、收款、 月结、报表编制等) ，采用统一的信息系统等。这样，整个集团公司内的财务和会计管 理就标准化了，而且总部对分( 子) 公司的控制也得到了强化。( 三) 某些具有特殊专 业技能的人才，可以通过共享服务中心为整个集团公司综合利用。( 四) 共享服务中心 覆盖的分( 子) 公司可以直接享用先进的信息技术系统( 如e r p 系统) 和统一、规范、 高效的业务流程，而不必自己重新开发和实施。( 五) 共享服务中心作为一个公用的服 务平台，可以十分灵活地支持整个集团公司经营规模的变化，包括新的并购、重组和剥 离等。( 六) 公司管理者可以更加注重核心业务的管理，而将非核心的“后台业务”交 由共享服务中心处理。 在南方控股公司内部，共享服务管理模式主要体现在“共享服务公司”的建立和使 用方面。该“服务共享公司”主要在战略规划、人力资源、信息技术、财务管理、和工 程专业设计业务领域内服务于南方控股公司下属的所有子公司，没有任何外部客户。一 方面，“共享服务公司”帮助南方控股公司制定人力资源和绩效管理的政策和标准业务 流程，是南方控股公司对其下属子公司人力资源和绩效管理工作的进行管理的执行者； 另一方面，“共享服务公司”通过派驻“实施团队”的方式，帮助南方控股公司的所有 下属子公司具体的落实和完成所有人力资源和绩效管理的日常工作，确保其遵循公司的 政策和标准的业务流程。 2 2 佐治亚州电力公司的绩效管理情况与分析 佐治亚电力公司目前实行的绩效管理办法已经在南方控股公司内部成功的运行了6 9 东南大学硕士学位论文 第二章佐治亚州电力公司人力资源管理的研究与分析 年的时间。制定绩效计划、进行日常管理和完成绩效评定三个主要部分构成了佐治亚电 力公司绩效管理的闭环。 2 2 1 绩效计划 佐治亚电力公司实施绩效管理的一个重要目的就是要通过它实现在公司获得卓越 的经营管理绩效的同时帮助每个员工在企业内部获得最大的成功。使得绩效管理不仅仅 是帮助公司管理者实现业务经营目标的工具，而且也是每个员工了解公司发展战略并体 现个人价值的工具。 制定合理的绩效计划正是整个绩效管理的起始点，也是绩效管理工作顺利执行的保 障。佐治亚电力公司在各个业务部门采用了统一的制定绩效计划的业务流程，如图2 4 所示： 日标h 篓罐辩 与相应的绩效支 付政策关联 完成“绩效计划” 的制定 图2 4 绩效计划制定的业务流程图 公司每个财政年度的1 月份，开始制定绩效计划，明确未来1 年内的绩效目标。计 划的具体内容由各个业务部门的领导与所属的员工确定。人力资源管理部门人员负责事 先充分理解相应的经营战略，为业务部门的领导提供专业建议( 例如，如何有效与员工 进行绩效管理方面的沟通工作等) ，并给予必要的操作层面的支持和帮助，同时跟踪和 管理“绩效计划”制定的进度符合公司的标准。 绩效指标的制定原则：( 1 ) 业绩类型指标要与部门经营战略一致、具有挑战性并尽可 能量化( 目前，佐治亚电力公司的业绩类型指标中量化指标占5 0 - 6 0 ) ；( 2 ) 行为表现 类型指标要体现公司价值观( 南方文化) ，推行公司统一的行为准则；( 3 ) 发展计划类型 指标要保证员工可以进一步的发挥能力，学习新的技能，体现员工的职业发展道路。 “绩效计划”制定完成的标志是每个员工填写由部门领导确认的“绩效计划与总结” 表格。( 参见附录l 、3 、4 ) 2 2 2 日常管理 绩效计划一旦制订完成，日常管理即按图2 5 所示的流程运作： 1 0 东南大学硕士学位论文 第二章佐治亚州电力公司人力资源管理的研究与分析 图2 5 日常管理流程图 在一个绩效管理周期中，业务部门的领导需要不定期( 年中和年末必须各完成一 次正式反馈) 的与员工进行非正式的反馈，不断校正工作结果和绩效计划的偏差，同时 将绩效管理的结果记录到业绩反馈文档( 参见附录2 ) 备用。人力资源管理部门人员负 责不问断的为业务部门领导提供必要的专业意见、组织相关的培训、促进业务部门领导 和员工的沟通。 2 2 3 绩效评定 年终的绩效评定工作按图2 6 所示流程进行： 图2 6 绩效评定工作流程图 绩效评定的年终正式反馈由业务部门的经理根据全年的统计结果与员工确定。人力 资源部门人员负责帮助业务部门领导获得完整真实的统计数据、同时跟踪和管理“完成 绩效评定”的进度符合公司的标准。 “绩效评定”完成的标志是业务部门领导填写由员工确认的绩效计划和总结表格。 ( 参见附录1 、3 、4 ) 绩效管理的实施工具是企业信息网中的在线绩效管理工具。公司内部的所有员工均 可以在网上直接填写上述的所有表格，针对绩效管理的合理化建议。人力资源部门还可 以通过这个工具发布绩效管理小贴事。业务部门的领导可以按专题分类索引查询相关的 信息及公司政策和规定等内容。每一名新提升的业务部门领导均必须要接受为期一天的 工具使用培训，以确保业务流程执行的标准和规范。 东南大学硕士学位论文 第二章佐治亚州电力公司人力资源管理的研究与分析 2 3 佐治亚州电力公司的薪刮管理情况与分析 2 3 1 总体评价 佐治亚电力为确保薪酬体系的内、外部公平和员工公平，建立了以岗位职责为基础、 反映工作绩效、考虑外部市场信息动态的薪资体系，并且通过集成的管理信息系统进行 薪酬福利管理，提高业务流程的效率和准确性。 2 3 2 薪酬制定原则 佐治亚电力公司工资制定的原则是确保工资结构中的“基本工资”部分达到整个市 场工资水平的中间点。公司的年度工资总额水平要与公司的年度财务绩效水平对等，即 如果公司年度财务绩效是市场中的佼佼者则公司年度工资总额一定也要是市场中的佼 佼者。 福利制定的原则是确保达到地区及全国平均福利水平的中间点。 2 3 3 工资构成和计算 佐治亚电力公司员工的工资组成包括两部份：“基本工资”和“绩效工资”。 ( 1 ) 基本工资：基本工资根据各个岗位的工作性质不同、劳务合同签署的不同以及国 家相关法律法规的不同，分为4 种基本工资。各种基本工资的数量范围是该种基本工资 的中点值的正负2 0 浮动，中点值的基础值确定基本是外部市场调查的平均水平。佐治 亚电力公司每年会使用第三方的市场调查服务重新评估各种基本工资的中点值一次。 ( 2 ) 绩效工资：影响绩效工资的因素包括公司的财务绩效、公司的人才竞争压力、员 工个人的年度绩效、以及公司的支付能力。佐治亚电力公司每年会根据上述因素调整绩 效工资一次。 2 3 4 薪资支付计划 在工资计算的基础上，佐治亚电力公司采用了三种基于绩效的支付计划，即现金支 付计划、股票支付计划和分红支付计划。其中，股票支付计划和分红支付计划仅仅在公 司的最高管理层和采用无加班工资劳务雇佣形式的资深员工中实行。 ( 1 ) 现金支付计划：现金支付计划的计算方式是： 现金支付总额( $ ) = 年薪( $ ) x 员工工资等级所对应的增长百分比( 1 7 5 ) x 综合绩效评估得分( ) ； 现金支付采用每年一次性支付的方式。 ( 2 ) 股票支付计划：股票支付计划的计算方式是： 股票支付总量( 股) = 年薪( $ ) x 综合绩效评估得分( 1 0 * , , - - 2 5 0 ) 支付当日 的股价； 股票支付采用每年一次性支付的方式。 ( 3 ) 分红支付计划：分红支付计划的计算方式是： 1 2 东南大学硕士学位论文 第二章佐治亚州电力公司人力资源管理的研究与分析 分红支付总额( $ ) = 员工至当期持有股票量x 公司全年分红总量( $ ) x 公司股 东价值回报率( 哟x 每股分红量( $ ) 。 2 3 5 人才培养计划 佐治亚电力除了各类基于岗位、技能和绩效的薪资激励之外，在员工开展的管理人 才评估和培养计划是最俱特色、最见成效的激励方式，已经成为公司的重要品牌之一。 佐治亚电力“管理人才培养计划”的核心是：( 1 ) 在整个公司内使用统一的管理人才 评估和培养方法；( 2 ) 注重业务绩效表现的同时注重发展潜力。 在评估一个管理人才时，佐治亚电力公司使用了“业务绩效”模型和“行为表现” 模型。 ( 1 ) “业务绩效”模型： 评估一个管理人才的业务绩效时，可能涉及的指标非常广泛。但是，太多的指标往 往为评估工作本身的执行带来许多困难。佐治亚电力公司结合自身的业务特点、管理型 人才的天性以及多年总结的经验，创建了一个“业务绩效”模型( 见图2 7 所示) ，用于 全面的评估管理人才。 图2 7 业务绩效模型图 从图2 7 中可以看出，佐治亚电力公司对管理人才的业务绩效评估重点考察的是上 述7 类指标。并且，7 类指标的权重不尽相同。每一条指标线的长度说明此类指标的评 估结果，从圆弧的此端达到圆弧的彼端即为最佳。 ( 2 ) “行为表现”模型： 佐治亚电力公司的管理人才“行为表现”模型也带有浓厚的南方文化的特点。主要 包括了：基于诚实、尊敬、公平和正直的充分信任；在安全、团队合作、多样化和 东南大学硕士学位论文 第二章佐治亚州电力公司人力资源管理的研究与分析 持续改进方面的卓越表现；对员工、客户、股东和社会的完全承诺。 “管理人才培养计划”中的另一个重要内容就是佐治亚电力公司为各级管理人才提 供了灵活的职业发展道路和宽松的成长空间。见图2 8 ： 图2 8 管理人才培养计划图 每个级别的员工，都可以通过不断的提高综合表现，获得升职的机会。在遇到升职 机会时( 即两条实线相交点) ，员工亦可以自由的选择在原有的发展道路上继续( 即沿 着虚线) ，而不是通过升职改变自己的职业发展。虽然，公司鼓励每个有管理潜质并表 现优秀的员工尽量向上层管理职位发展，但是，同样非常尊重员工的个人选择并提供宽 松的工作环境给选择不希望改变和升职的继续在原有的道路上发展，作出相应的贡献。 除了政策和环境，佐治亚电力公司同时提供了形式多样的培训计划专门针对性地培 养管理层人才。其中最有特色的是佐治亚电力公司和美国哈佛( h a r v a r d ) 大学、斯坦福 ( s t a n f o r d ) 大学等最高等学府合作制定的脱产性管理人才的培训计划。 目前实行的脱产性管理人才培训计划： ( 1 ) 国际化计划：对具有很高潜质的最高级人才送到美国最好的大学培养，如：哈佛 a m p 、p m d ，斯坦福s e p ( v p ，o m ) ，西北a e p 等，每年2 3 人，3 - 4 个月。 ( 2 ) 国内计划：类似于国际化计划，对管理层次次之的送入爱迪生电力学院，d u k e 大学，e m o r y 大学，维及尼亚大学，创新领导人才中心，每年2 - 3 人，3 4 个月。 ( 3 ) 本地计划：对下属公司如：亚特兰大领导人才，佐治亚州领导人才，佐治亚1 0 0 强妇女，送入地区领导人才学院，培训1 年。 按照不同的人才性质，分别有不同的程序： 1 4 东南大学硕士学位论文第二章佐治亚州电力公司人力资源管理的研究与分析 ( 1 ) 管理委员会领导人才培养计划：通过提名，每年1 2 人，进行领导位置培养。 ( 2 ) 领导人才发展委员会人才培养计划：通过提名，每年1 2 人，针对部门级、事业 部门级的管理和主管位置培养。 ( 2 ) 管理人才培养计划：通过对现有的高层秘书长进行培训，每年8 1 0 人。 ( 4 ) 专业化人才培养计划：每年招聘有2 年工作经验的大学毕业生8 人，进行1 8 个 月工作岗位与课程轮训后，放置于长久性岗位培养。 东南大学硕士学位论文第三章s z 供电公司人力资源管理现状及问题分析 第三章钇供电公司人力资源管理现状对标分析 3 1s z 供电公司人力资源管理现状评价 3 1 1 现状评价的工作方法 本文遵循结构化的方法，对s z 供电公司的人力资源管理现状运进行详细的了解， 并作出评价。具体评价步骤如图3 1 所示： 初步收集s z 供 电公司的人力 资源管理业务 资料 建立高层次的 对组织和业务 现状的理解 完成访谈问卷 以帮助访谈 落实访谈计划 收集并分析现状 业务流程图 对s z 供电公司有 关部门和单位进 行详细访谈，收集 关于人力资源方 面现存流程和管 理的定量和定性 数据 整理业务数据 总结关键发现 点 填补与关键发 现点有关的可 能的数据差异 图3 1s z 供电公司人力资源管理现状评价步骤图 1 6 分析数据 与最佳实践比 较 提出现状评价 意见 东南大学硕士学位论文第三章s z 供电公司人力资源管理现状及问题分析 3 1 2s z 供电公司人力资源管理组织架构及工作内容现状 c a ) 拟订组织机构、人员编制的调整方案 ( b ) 搞好定员测算和日常管理工作 ( c ) 劳动力合理组合和劳动力调配 ( d ) 退伍军人的接收安置 ( c ) 劳动合同的签订及鉴证 ( f ) 生产人员的次生事项 ( a ) 编制工资基金计划 ( b ) 按经济责任制考核办法发放奖金 ( c ) 做好工资的管理工作 ( a ) 办理职工的退休手续，离退休人员养老金的正常 调整和兑现工作 ( b ) 保险个人帐户的管理工作；负责编制公司养老保险预决算 报表 ( c ) 按规定征集、收缴、支付社会保险基金 ( d ) 如今劳动鉴定委员会对伤残的鉴定工作 ( a ) 公司职工教育培训中心的基础建设、完善和管理工作 ( b ) 员工教育管理和各类培训计划的实施 ( c ) 公司教育培训经费的管理 ( d ) 技师、高级技师的评聘工作 ( e ) 职业技能鉴定工作 ( a ) 劳动工资统计报表 ( b ) 考勤管理及各类假期的管理工作 ( c ) 修订劳动保护用品的发放标准 ( a ) 规划计划 ( b ) 干部管理 ( c ) 毕业生管理 ( d ) 专业技术管理 ( e ) 专家库建设 ( f ) 因公出国 ( g ) 老干部管理 ( a ) 所有人事档案管理 图3 2s z 供电公司人力资源管理组织架构及工作内容图 1 7 东南大学硕士学位论文第三章s z 供电公司人力资源管理现状及问题分析 3 1 3s z 供电公司人力资源管理现状评价 ( 1 ) 人力资源管理的评价针对人力资源规划、岗位管理和能力素质模型、人员配置管 理、培训管理、员工发展、绩效考核、薪酬福利管理及其他工作等内容展开。 ( 2 ) s z 供电公司在受上级公司人力资源管理指导和现有信息系统的环境下，已开展并 完善了人力资源事务管理的工作，但人力资源规划和绩效考核领域与最佳业务实践相比 仍有差距，绩效考核体系需要进一步完善，薪酬激励机制尚未与绩效考核挂钩，人力资 源部的定位尚未实现从人事行政管理( 事务性) 向战略性人力资源管理开发的转变。 图3 3 引用的是埃森哲国际咨询公司提交的s z 供电公司人力资源管理现状分值表， 该现状分值表是根据咨询项目组以国际同类企业最佳业务实践为基准值设计的1 4 0 0 多 份调查问卷的反馈结果整理出的： 图3 3s z 供电公司人力资源管理现状评价分值图 3 2s z 供电公司绩效管理现状分析与评价 3 2 1 现状总体评价 与对标企业佐治亚电力公司相比较，现在的s z 供电公司没有可操作的统一客观的考 核指标体系，未能制定出有效的下级部门和个人的考核指标。另外，在s z 供电公司内部， 指标体系合理性不够，虽然各部门已建立了硬性指标( 如与安全生产结合的技术指标) ， 但是尚无软性指标，导致考核未能充分起到评估和监督的作用 3 2 2 营运中的具体问题 由于没有可操作的统一客观考核指标体系，加之目前上级公司对s z 供电公司领导层 的考核指标制定过程不够完善，无法正确导出对s z 供电公司领导层合理的绩效指标 s z 供电公司内部的绩效考核指标体系同样存在不合理之处，尚无指标分解体系来正 确制定下级部门和个人的考核指标。目前，虽然各部门已建立了硬性指标( 如与安全生 1 8 东南大学硕士学位论文 第三章s z 供电公司人力资源管理现状及问题分析 产结合的技术指标) ，但是软性指标尚未统一，从而导致历史的绩效考核结果未能成为 晋升的客观依据，对晋升、薪资等的考核评价主要依靠用人部门及其领导的印象，人力 资源部门缺乏对当事人考核期间的详细工作表现进行客观评价的依据 s z 供电公司的绩效计划不能与公司战略目标相联系而只是围绕公司的近期预算和 运营计划，其绩效考评只是鼓励短期的、局部的和战术性的行为。绩效管理在很多时间 表现为主管对员工的单向工作，成为迫使员工更努力工作的棍棒，和在绩效低下时使用 的惩罚工具。 s z 供电公司目前的绩效管理还仅仅只局限于绩效考核一个部分，而没有注重整个 过程。其对于绩效管理的理解还停留在事后考核的阶段，仅限于。秋后算帐”，即当员 工完成工作以后，再来