（工商管理专业论文）精益生产在大连创新公司第一工厂的应用研究.pdf

摘要 大连创新公司是大连最大的汽车零部件制造公司，前身是一汽大柴的集体 工厂，在2 0 0 0 年前，企业人才匮乏、管理粗放、浪费严重。从2 0 0 0 年开始， 由于企业体制的转变和新一代领导的产生，该公司开始发生转变，先后同德国 k n o r r 公司、s c h n e l l e c k e 公司和日本t o y o d a 公司组建了3 家台资厂，但工厂 管理并没有得到本质的提升，生产粗放、物流混乱、浪费严重。因此如果精益 生产在第一工厂应用可行，将会起到样板区的作用，迅速在整个公司推广应用。 并会拉动供应链上下游企业的生产变革。 本文依据精益生产的准时化和自锄化的思想，应用“一个流”、拉动生产、 生产同步化、标准作业、5 s 、设备预防维护等精益生产的方法，根据大连创新 公司的实际情况，对第一工厂的生产线布置、生产计划和控制、现场管理、物 流管理、质量及设备管理、人力资源状况等实际生产状况进行分析，结合标杆 学习的方法，参照国内外企业推行精益生产的成功经验，以符合生产实际，可 实施操作为原则，提出了第一工厂的精益生产方案。 论文在分析方法上注重理论联系实际和标杆学习，依据精益生产、工业工 程、生产与运作管理、技术经济等理论和分析工具，在做了大量定性、分析和 犬量企业调研的基础上，提出了大连创新公司第工厂的精益生产方案。本文 在探讨解决创新公司精益生产问题的同时，对国内大中型制造企业的精益生产 应用研究也提供了一种思路。 关键词：精益生产；准时化；标准作业 a b s t r a c t d a l i a ni n n o v a t i o nc o m p a n y , o n c eac o l l e c t i v i t yc o m p a n yb e l o n gt od a l i a n d i e s e lf a w , i st h eb i g g e s ta u t o m o b i l ep a r t sm a n u f a c t u r i n gf a c t o r y i tw a s p i n c hi n h u m a nr e s o u r c e ，p o o ri nm a n a g e m e n t ，s e r i o u si nw a s t e i th a sc h a n g e dal o ts i n c e 2 0 0 0d u et on e wc o r p o r a t i o n s y s t e m a n d l e a d e r s h i p b u t t h r e ej o i n t v e n t u r e c o m p a n y 、i t hk n o r r ，s c h n e l l e c k a n dj a p a nt o y o d a ，d i dn o th e l pt op r o m o t e m a n a g e m e n ts y s t e me s s e n t i a l l y i f t h el e a np r o d u c t i o n c a nb e p u ti n t op r a c t i c ei nt h e f a c t o r yn o 1 ，i tw i l ll i k et h ep r o t o t y p ea n dw i l lb ee x t e n di na l lo f t h ec o m p a n y a n d i ta l s ow i l ld r a wt h es u p p l yc h a i no f d a l i a ni n n o v a t i o nc o m p a n y b a s eo nr e a ls t a t u so f i n n o v a t i o n ，a d o p t i n go n e - p i e c ef l o w , d r a wp r o d u c t i o n ， p r o d u c es y n c h r o n i z a t i o n ， s t a n d a r do p e r a t i o n ，5 s ，f a c i l i t yp r e - m a i n t e n a n c e st o a n a l y s i sp r o d u c tl i n el a y o u t ，p r o d u c t i o np l a na n dc o n t r o l ，l o g i s t i c sm a n a g e m e n t ， q u a l i t ya n df a c i l i t ym a n a g e m e n ta n dh u m a nr e c o u r s eo ff a c t o r yn o 1a c c o r d i n gt o j 1 ta n da u t oi n s p e c t i o ns y s t e mf r o ml e a np r o d u c t i o ns y s t e m i na d d i t i o n ，s u b m i tl e a n p r o d u c t i o np l a n o ff a c t o r yn o 1a n dr e f e r st ot h ea n a l y s i sr e s u l ta n ds u c c e s s f u l e x p e r i e n c em a n yc o r p o r a t i o n sg o tw h i c ht o t a l l yb a s eo nr e a lp r o d u c t i o nt om a k e i t r e a s o n a b l ea n de x e r c i s a b l e 1 1 1 ea r t i c l e p a y ss p e c i a la t t e n t i o nt oc o n n e c tt h e o r yw i t hf a c ta n dc o m e s t ol e a n p r o d u c t i o nb l u ep r i n to ff a c t o r yn o 1 r e f e r st op l e n t yo f a n a l y s i sa n dr e s e a r c hb y u s i n gl e a np r o d u c t i o n ，i n d u s t i ye n g i n e e r i n g ，p r o d u c e a n do p e r a t e m a n a g e m e n t ， t e c h n i c a le c o n o m ya n do t h e rt h e o r ya n da n a l y s i st o o l s f u r t h e rm o r e ，i tp r o v i d ea n e wi d e af o rl e a n p r o d u c t i o na p p l i c a t i o n r e s e a r c hi nd o m e s t i c m a n u f a c t u r i n g c o m p a n y k e y w o r d s ：l e a np r o d u c t i o n ；j u s t i n t i m e ：s t a n d a r do p e r a t i o n 大连理工大学m b a 学位论文 原创声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作 所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其 他教育机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法 律后果，并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者签字a ，t 丸 日期：2 0 0 5 年4 月2 0 日1 精益生产在大连创新公】第。丁j 的府用的研究 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“人连理1 人学硕士、博十学位论文版权使用 规定”，同意大连理1 。大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的的复印什和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权人连理i 。人学町以将本学位论文的全部或部分内容 编入有关数据序进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密暖 ( 请在以上方框内打“”) 作者签名 指导导师签名 垫堕年堕月堕h 精益生产在大连创新公司第一jj 的应用的研究 1 引言 1 1 大连创新公司的发展简介 大连创新公司位于辽宁省大连市。企业前身是一汽大连柴油机厂的集体工 j + ，1 9 8 1 年注册成立，1 9 9 2 年至1 9 9 4 年连续兼并两家国有企业，成立了二、 ：i 工厂，1 9 9 4 年企业整合为大连创新企业集团，1 9 9 8 年更名为大连创新实业公 司。2 0 0 0 年依据国家主附分离的政策，创新公司从母体一汽大连柴油机厂 分离出来，企业重组为大连创新零部件制造公司，简称大连创新公司。注册资 金】3 ，0 0 0 万元人民币，总资产1 0 2 亿元人民币，企业占地面积1 1 0 ，0 0 0 平方 米，下设一工厂、二工厂和三工厂3 个生产单元，以汽车发动机、海事发动机 及液压零部件的加工制造为主。现有在职职工9 0 0 人，其中具有大专以上文化 程度人员3 4 5 入，具有高级专业技术人员3 2 人，具有中级专业技术人员2 1 0 人， 年龄在3 6 岁以下职工4 5 3 人。 创新公司于1 9 9 9 年5 月通过i s 0 9 0 0 2 质量体系认证，于2 0 0 2 年4 月通过 了德国莱茵公司的q s 9 0 0 0 质量体系认证。企业年实现销售收入4 亿元人民币左 右，自2 0 0 0 年连续五年名列大连市5 0 家纳税大户，连续五年被中国银行大连 分行评为a a a 级企业，目前是大连市最大的汽车零部件制造企业。 自2 0 0 0 年以来，由于中国宏观经济的快速发展和全球制造中心向中国转移 等因素，创新公司成长快速，客户从单一的一汽大连柴油机厂，扩展到戴姆勒 克莱斯勒( d 枷l e r c r y s l e r ) 公司、德国克诺尔( k n o r r b r e m s e ) 、美国伊顿 ( e a t o n ) 、美国水星( m e r c u r y ) 、美国康明斯( c u m m i n s ) 等多家国际大公司， 并且同丰田公司( t o y o t a ) 的核心层子公司丰罔工机( t o y o d a ) ，同德国克诺尔 ( k n o r r b r e m s e ) 集团公司，同德国施奈莱克( s c h n e l l e c k e ) 集团公司，分 别组建了3 家汽车零部件合资工厂。2 0 0 4 年4 月，创新公司申请了国家振兴东 北老工业基地专项贷款5 0 0 0 万元人民币，投资1 2 亿元人民币在大连经济技术 开发区奠基建设了创新零部件工业园，总占地面积2 4 9 ，8 0 7 平方米，规划总建 筑面积1 1 3 ，9 3 0 平方米。创新零部件工业园内设有大连衡德商用车公司、大连 丰罔工机创新公司、第一工厂和第三工厂等四个工厂。 精益生产存 连创新公r 目第一tj 的府用的研究 1 2 人连创新公司进行精益生产的必要性和迫切性 我们过去二十多年的经济增k ，主要依赖于制造业的成长，制造业仍然是 我围国民经济增长的主要动力“。但我们所采用的生产模式已经不能适应未来 的需要。一方面，市场竞争水深火热，企业无可避免地被卷入价格战漩涡。另 一方面，经济发展也必然伴随着人力成本的增加，从而削弱劳动力成本优势， 削弱产品在市场上的竞争力。这些都决定了制造型企业不能够再粗放生产，盲 e 管理，安于低生产率、高能耗、高浪费的现状，必须着力于企业管理尤其是 生产管理的改进。大连创新公司正是处于这种环境中的典型制造型企业，在2 0 0 0 年前，企业人才匮乏、管理粗放、浪费严重，但受顾客( 母体公司) 的保护， 企业资本得以不断的积累。从2 0 0 0 年开始，企业脱离了母体公司，体制发生了 转变，新一代领导层相应产生，企业开始发生巨大变化，成长快速，同时也开 始面临顾客降价的巨大压力和残酷的市场竞争，2 0 0 2 年至2 0 0 4 年，平均每年 顾客降价近3 0 0 0 万元，人力成本升高，生产管理粗放，生产过程随意，从投料、 生产、入库等各环节的准对化作业一直未得到实施，库存、再制品积压过多， 资源、资金占用庞大( 2 0 0 4 年月均库存近5 0 0 0 力元) ，各项浪费严重。通过有 敏的计划，准时化的生产作业，合理有序的物流来组织生产的观念和思想远未 形成。 早在2 0 0 2 年公司管理层就看到了这些现象和潜在的危机，认识到国内外竞 争对手竞争力的进一步提高、国内市场原材料的持续涨价以及零部件加工产品 利润空间的下降，使得大连创新公司的发展之路充满荆棘。为使创新公司能够 持续发展，必须迅速改善创新公司的现有生产方式，并提出了“尊重、精益、 创新、发展”的企业核心价值观，进行了精益生产培训，但出于对基础管理的 担心，精益生产的实践应用研究迟迟没有启动。2 0 0 4 年1 2 月份创新公司的零 部件工业园建设竣工，2 0 0 5 年2 月第一工厂搬迁到零部件工业园。因此，如果 精益生产方式在第一工厂应用可行，将会起到样板区的作用，迅速在整个集团 公司捧广应用，提升企业的竞争力，并会拉动供应链上下游企业生产方式的变 革。 本文选择了大连创新公司的第一工厂作为研究对象，以精益生产在第一工 r 的应用作为研究课题。本文将通过较系统的分析，为我国零部件加工型企业 的精益生产应用研究做有益的探索和实践。 精益生产杠人连刨新公司第一丁j 的应用的研究 1 3 论文研究的技术路线 本论文的研究思路是，遵循提出问题一分析问题一解决问题，对大连创新 公司第一工厂生产系统各个部分产品和生产线布置、生产计划和控制、生 产现场管理、物流管理、质量及设备管理、人力资源的现状，依据精益生产的 方法和思想进行分析，结合标杆学习的方法，参照国内外企业推行精益生产的 成功经验，制定出大连创新公司第一工厂精益生产的方案。如图1 1 所示。 匝堕亘亟三困 精益生产的理论方法精益生产的实践应 0 第- - - e 厂生产现状分析 图固圈圈圈圈 精益7 种浪费 一个流 生产u 型布置 拉动式 生产 主计划 结合 看板 生产 同步化 标准 作业 准时 采购 彳、 器具流 tq m 质量 设备 管理 t p m 团队 t 作 多能人 推行 小组 精益生产方法思想+ 标杆学习 嚣lj 骤慷 物料ll 质量设i1 人力 管理il 备管理il 推行 方案ii 方案li 方案 第一工厂精益生产方案 图1 1 研究思路框图 精益生产拒大连创新公胡第一tj 的成用的研究 2 精益生产的理论方法和应用实践 2 1 精益生产的理论方法 2 1 1 丰田生产方式 世界的汽车行业起步于1 8 9 6 年，美国的枉里埃兄弟制造并销售了1 3 辆燃 油汽车。在1 9 1 0 年，福特在饱创建的福特公司中，成功地采用了流水线的生产 方式，他的流水线的生产速度已达到了每分钟一辆车的水平，五年后又进一步 缩短到每十秒钟一辆车。伴随福特流水线的大批量生产而来的是价格的急剧下 降“1 ，将汽车工业带入到了一个崭新的历史时期。在1 9 2 8 年，美国的另一个著 名的汽车公司一通用汽车，年产汽车已达到1 2 0 力 辆。而在1 9 3 7 年，丰田公司 的汽车年产量才刚刚4 0 0 0 辆。战后，美国汽车工业的效率和人均创利，均是门 本的十倍。在1 9 4 9 年，精益生产方式的创始人之一，时任丰田生产部经理的大 野耐一先生论述到：并不是美国人付出了日本人1 0 倍的体力，一定是日本人 在生产中存在着严重的浪费和不合理”。因此，丰用人从寻找现行生产中的浪费 和解决浪费出发，逐步创建出一套全新的生产方式，即“丰田生产方式”。 转眼间，历史的车轮走到了2 0 世纪8 0 年代，在1 9 8 2 年，通用公司人均生 产6 辆汽车，人均利润1 千4 百美元，而丰嘲公司人均生产5 5 辆汽车，人均利 润1 4 万美元。日本汽车工业彻底的将美国汽车业甩在了后面，丰f 开汽车公司 的做法是： ( 1 ) 用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产，替代在大型自动化 设备上的大量连续生产； ( 2 ) 5 s 管理工作场地，更有秩序的生产，和节省辅助时间； ( 3 ) 生产现场组织“团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工； ( 4 ) 将部门之间看做为组合成一台协同运做的机器。强调协同、合作和全企 业的过程贯通； ( 5 ) 采用“看扳”指令的准时化生产j i t ，直接由用户的需求驱动、按弱进 度安排协作流动进程； ( 6 ) 在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交 流： ( 7 ) 工程领域打破了设计与制造的分，】和分离，实行为制造而设计 4 精益生产在大连创新公司第一丁j1 的应用的研究 ( d f m d f a ) ： ( 8 ) 建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的 一部分。 2 1 2 精益生产方式 麻省理工学院国际汽车计划组织( m i t ) 组织了世界上1 4 个国家的专家、 学者，花费了5 年时间和耗资5 0 0 万美元，在汽车工业中探索大量生产方式与 丰田生产方式的差别。最后在1 9 9 0 年，由j a m e sp w o m a c k 等人写了总结、介 绍丰田生产方式的改造世界的机器t h em a c h i n et h a tc h a n g e dt h ew o r l d 一书。书中给这种新的生产方式命名为：“l e a np r o d u c t i o n ”。根据调查的结论， 与大量生产方式相比，精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面“1 ： ( 1 ) 所需人力资源，与大量生产方式下的：r 厂相比，均能减至1 2 ： ( 2 ) 新产品开发周期可减至l 2 或2 3 ； ( 3 ) 生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的l 1 0 ； ( 4 ) 工厂占用空间可减至采用大量生产方式工厂的】2 ： ( 5 ) 成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1 4 ； ( 6 ) 产品质量可提高3 倍。 精益生产方式的核心思想是发现和消除生产系统中的无效劳动和浪费，通 过清除浪费，使系统的效率和效果达到最大化，丰田公司的藤尾长( f u j j o c h o ) 定义了生产过程中可以被消除的七种主要类型浪费“： ( 1 ) 制造过剩的浪费 ( 2 ) 等待的浪费 ( 3 ) 搬运的浪费 ( 4 ) 加工的浪费 ( 5 ) 库存的浪费 ( 6 ) 动作的浪费 ( 7 ) 生产不良品的浪费 精益生产方式以准时化( j i t ) 和自动化作为两大支柱，准时化( j i t ) 和 自动化是多种手段和方法的集合，这些手段和方法从各个方面保证企业得以实 现在制品库存减少、交货周期缩短、人力资源节省、产品质量提高、成本降低 等基本目标。 精益生产冉人连创新公日第一rj 的心用的研究 精益生产的生产现场要求实行5 s 管理保证生产现场的整洁有序，并通过实 现一个流和标准化操作，缩短产品交货剧期和在制品，通过快速换模保证生产 线在各种型号之间快速切换，满足小批量，多品种的要求。5 s 管理，即通过“整 理、整顿、整洁、维持、素养”五个环节，建立一个整洁、有序的生产环境， j 葡时通过可视化管理使每一个人清楚地了解生产线目前的生产状况。 一个流( o n e p i e c ef l o w ) 和标准化工作实现精益生产至关重要的部分。 一个流是区别于传统的大批量生产方式的种生产组织方式。它追求_ 以尽量小 的批量由生产单元，用最短的时间完成产品，要求生产线按工艺流程排布，通 常是u 型排布生产线，而不是使用大量相同的设备，大批量的制造产品，如图 2 1 所示。 圈圈圈 圈圈圈 图2 iu 型生产线的一个流示意图 f i g y r e 2 1t h ed i a g r a m o nt h eo n e p i e c ef l o wo f t h eu p r o d u c t l i n e 通过一个流的实施可以显著的改善生产线的反应时间，明显地缩短交货周 期。做好标准化工作是具体实现一个流的重要手段，标准化作业包括4 个要素： ( 1 ) “工序加工能力表”明示了生产设备的自动时间，同时衡量了操作员每 一个操作所消耗的时间，包括走动消耗的时间；综合表明了该生产单元的实际 生产能力； ( 2 ) “人员节拍组合表”按销售的速度匹配设备、人员和班制；精益生产的 节拍是每天有效工作时间除以每天销售量；精益生产的操作时间是工序手动时 问与工序间步行时间之和；每班人数为各工序操作时间之和除以节拍；总人数 为每班人数乘以班制。 ( 3 ) “标准作业票”表明了生产单元布局，工序分配和标准在制品的数量和 j 位，实现最小走动距离： 固日 精益生产在人连创新公司第一tj 一的应用的研究 ( 4 ) “标准作业组合票”明确每个操作员的工作顺序和时间要求。 精益生产方式要求弹性配置人员，即根据计划生产量的变动，弹性地增减 各生产线的作业人数以及尽量用较少的人力完成较多的生产，最终实现成本的 降低。因此要求有训练有素，具有多种技艺的作业人员，即“多面手、多能人”， 同时要有适当的设备配置，便于一人看管多台设备或作业。同时强调任人本管 理，强调团队工作和自主管理。 计划控制系统是精益生产最具特色的部分，其核心是实现准时化的拉式生 产而不是传统的推动式生产，保证在顾客需要的时候制造出产品，同时追求最 小库存，实现拉式生产常用的工具是“看板”，如图2 2 所示。 图2 2 拉动式生产示意图 f ig u r e 2 2t h ed i a g r a mo nt h ep u l1 p r o d u c t i o ns y s t e m 精益生产的物料控制系统强调与供应商的密切协作，要求实施准时制采购， 小批量多批次的交货，追求整条供应链的“零”浪费，并和主要供应商建立长 期稳定的战略伙伴关系，。 质量和设备管理是精益生产的非常重要的支持系统。精益生产追求“零缺 陷”，在组织形式上不希望设立专门的质量检查工位，而是将质量保证包含于每 一个生产过程中，要求每一个工位完全负责自己的产品质量，并且与前后工序 紧密协作。强调团队合作、全员参与的t q c 和t p m ，充分发挥员工的自主管理 和自我改善，永不满足，不断的追求持续改进的精神。作为技术手段，其要求 采用一些控制和改进变异的工具，比较常用的基本质薰控制方法，如4 m 1 e 1i 手 法等，对于生产过程中的人员、设备、材料、方法和环境几个可能产生变异的 方面进行预防性控制，从而达到削减变异，稳定提高产品质量水平的目的。 精益生产舟大连创新公司第一丁j 的应用的研究 2 1 3 精益生产思想 2 0 世纪9 0 年代美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践。这其中包 括美国军方1 9 9 3 年出台的美国“国防制造企业战略”、“精益航空计划l e a n a e r o s p a c ei n i t i a t i v e ”等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国 企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来。在这个 过程中，日本人提供了基本的思考和方法，用出色的实践证明了精益生产的强 大生命力；美国学者的研究、美国企业、乃至美国政府的研究和实践，则证明 丫精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲理。终于在1 9 9 6 年 l & , n e sw o m a c k 和d a n i e lj o n e s 的精益思想( l e a nt h i n k i n g ) 一书问世， 精益生产方式由企业经验变成为理论，新的生产思想正式诞生。w o m a c k j o n e s 在精益思想中，将由日本丰田汽车公司开创的精益生产方式总结出5 个基 本原则： ( 1 ) 正确的确定价值，即企业产品( 服务) 的价值只能由最终用户来确定， 价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与 现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用 广，推销，是完全对立的。 ( 2 ) 识别价值流，价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价 值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场，寻求全过程的整体最 佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程：从定货到 送货的信息过程：从原材料到产成品的转换过程；全生命周期的支持和服务过 桴。 ( 3 ) 流动，精益思想要求创造价值的各个活动( 步骤) 流动起来，强调的是 “动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、 人批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。精益 思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产 品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为 精确有效”。 ( 4 ) 拉动，“拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不 太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保 证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要 时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开 预测，直接按用户的实际需要进行生产。实现拉动的方法是实行j i y 生产 ( j u s t i n t i m e ) 和一个流( o n e p i e c ef 1 0 w ) 。j i t 和一个流的实现必须对原 有的制造流程做彻底的改造。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产 周期降低5 0 9 0 。 ( 5 ) 尽善尽美，精益思想定义企业的基本目标是：用尽善尽美的价值仓造过 程为用户提供尽善尽美的价值。j a m e sp w o m a e k 阐述精益制造的目标是“通 过尽善尽美的价值创造过程( 包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的 支持) 为用户提供尽善尽美的价值”。精益制造的“尽善尽美”有3 个含义： 用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。 综上所述、精益生产已经从企业的一套生产运作经验，升华为新一代企业 生产经营的哲理，这是生产管理上的一次变革，它引导企业生产从单纯的追求 效率，转向了以用户为关注焦点，为用户提供尽善尽美的价值。同时企业推行 精益生产并要求立竿见影，是不符合精益生产持续改进的思想的。 2 2 精益生产的应用实践简介 随着臼本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研 究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。首先在汽车 行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行准时 化( j i t ) 生产，加强企业问的协作。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企 业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。 随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员 管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企 业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。 对美国1 0 3 5 家实行j r r 的制造企业的一项调查中，8 6 4 的企业同意j r r 为公 司提供了完全的净收益，生产周期( 工厂中对一个产品从投入到产出所花费的 全部时间) 平均下降5 9 4 “1 。 对欧洲8 0 家实行j i t 企业进行的一项研究表明，j i t 对企业能力的改善包 括：库存平均减少5 0 ；生产周期缩短5 0 7 0 ；换模时间缩短5 0 ( 在 没有增加投资的情况下) ；生产效率提高2 0 5 0 ；j 1 1 r 的投资回收期也缩短 到少于9 个月7 1 02 0 0 0 年美国i n d u s t r y w e e k 对制造企业的普查显示，世界级的 企业普遍采用了j 刑连续流生产、快速换模技术、看板系统、减少批量和预防 9 精益生产在大连创新公司第一tj 的应用的研究 忭维修等所有丰田在6 0 年代发展的的生产方法。并且l n d u s t r y w e e k s 分析从 1 9 9 1 到2 0 0 0 年期间的优胜企业中，大多数都是采用精益生产方式获得成功的， 精益思想精益制造已经成为新一代的生产方式。 中国早在1 9 8 1 年就引进了精益生产模式，在汽车、机床、航天、电信、 服务等行业均有企业尝试，初期明显见效的很少。目前随着国内合资的企业的 逐渐增多，精益生产方式成功推广的案例开始越来越多。上海通用汽车公司、 德尔福汽车系统的合资公司、一汽丰田汽车、宁夏小巨人等企业就成功的在生 产管理中引入了合资伙伴的精益生产技术，并在供应链上广泛应用。一汽集团、 ：汽集团、上汽集团、跃进集团等均通过不同的方式在集团内部实施精益生产， f ：海汽车工业总公司的生产成本降低5 ，劳动生产率连年提高5 ；二汽变速 箱厂推行精益生产1 年，产量比设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少5 0 ；一汽变速箱厂推行精益生产半年，产值增长4 4 3 ，全员劳动生产率增长 3 7 ，人均创利增长2 5 1 。这些企业通过具体的实施，在生产管理和生产方 式方面积累了大量的成功经验。 精益生产的基本思想简单易懂，强调人性化、提倡团队工作和全员参与， 追求自主改善和持续改进，但实现精益生产却不是容易的事情，必须要充分分 析自身企业情况和人力资源情况，坚持不懈，并借鉴别人的成功经验，才能少 走弯路。 国内成功推行精益生产的推行先驱们通常采用的推进顺序是：全体人员的 精益生产意识改革一建立强力j i t 推行小组、q c 小组、t p m 小组一现场5 s 、t q c 、 t p m 管理一生产线改造一拉动式生产系统一标准作业。 也就是首先要进行全员的、全面的精益生产培训，来进行思想意识的改革 和统一。然后以高层领导为核心，建立强有力的管理层和基层两级j i t 、t q c 、 1 j ) m 推行小组。管理层j i t 小组要高层领导担任为小组组长，计划部门、制造 部门、技术部门、销售部门、采购部门、质量部门、设备部门等职能部门的负 责人为成员，基层j i t 小组以车间主任为核心，各班组长、采购员、质量工程 帅j 、设备工程师为成员。通过小组活动实施帮助员工抛弃阻碍精益生产推进的 活动，推行现场5 s 、t q c 、t p m 管理，完善和改造生产线，逐步实现拉动式生产， 然后制定标准作业，通过班组长组织实施标准化作业，使生产节拍同步化，培 养班组的团结协作能力，实现一人多能、一人多机、人机分离、自主管理、自 我改善，减少检验等非直接生产工人的数量，使每个操作者和班组都对产品质 量、产量负责。 精益生产在大连创新公d 第一t 厂的应用的研究 3 第一工厂生产系统现状及分析 3 1 产品和生产线布置分析 第一工厂生产的产品批量较大，品种成系列，加工夹具基本相同，全部使 用数控设备加工。生产线直线布置，存在工艺回流问题，生产线使用封闭的无 辊道输送线辊道，操作人员的移动路线受限制。对照精益生产的七种主要类型 浪费，目前的生产线主要存在制造过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、生 产不良品的浪费。 3 ，1 1 产品分析 第一工厂以精密机械加工为主，加工的产品是发动机的飞轮壳，飞轮壳同 发动机缸体的侧面连接，共同构成飞轮和正时齿轮的保护罩，并同汽车底盘连 接支撑发动机，是发动机上仅次于缸体、缸盖的大型零部件，飞轮壳的精度要 求很高，飞轮壳毛坯是灰铸铁，毛坯单重在5 0 公斤左右，成品单重也在4 5 公 斤左右，产品重量较重，需要使用轻型绗吊结合辊道线来输送。产品明细如表 3 1 所示，加工工序如表3 2 所示。 表3 1 产品明细表 t a b i e 3 1t h eg r a p ho nt h eh o u s i n gp r o d u c t i o ns c h e d u l e 精益生产柏丈违创新公司第一tj 的心用的研究 数据来源：创新公司第- - i 厂生产计划科2 0 0 5 年2 月。 表3 2 飞轮壳产品工序流程表 t a b i e 3 2t h eg r a p ho nt h ef i y w h e e h o u s i n gp r o d u c t i o nf t o ws h e e t 2 精益生产在大连创新公司第一一的应用的研究 数据米源：创新公司第一t j 制造技术科，2 0 0 5 年2 月。 可以看出第一工厂的产品批量较大，品种成系列，加工全部使用数控加工 设备。匹配2 2 0 马力发动机的为3 5 d 系列，匹配2 5 0 马力发动机的为c 3 4 1 系列。 同系列飞轮壳加工的夹具、工序、加工时间基本相同，仅加工的位置略有不 通，通过加工中心转换程序，产品转换快。不同系列的壳夹具、工序、加工时 间不同，但除立车外其他设备的夹具更换调整不超过1 个小时。3 5 d 系列有数 控专机加工工序，c 3 4 1 不能使用数控专机，该工序只能使用立式加工中心加工。 3 1 2 生产线布置分析 飞轮壳的整条生产线生产线由4 台大畏( o k u m a ) 立式加工中心、2 台马扎 克( m a z a k 6 8 0 0 ) 卧式加工中心、l 台丰田( t o y o d a ) 卧式加工中心、2 台数控 立车、2 台日平y n c 数控专机、2 台清洗机、1 台试漏机、1 台烘干杌及1 台打 标机构成。生产线呈直线布置，如图3 1 所示。由于零件较重，使用无动力辊 道输送线结合轻型绗吊的方式进行零件传输，绗吊布置在设备和辊道线的上方。 由于生产线生产的产品品种经常更换，而数控立车更换产品时要更换夹具， 数控立车的夹具一般需要4 个小时左右的调整时间，因此为了减少更换夹具的 时问，提高有效工时，一台数控立车安装了3 5 d 系列飞轮壳夹具，另一台数控 立车安装了c 3 4 1 系列飞轮壳夹具。 精益生产在大连创新公_ j 第- - ：l l f 的应用的研究 数控立车 数控立车 立式加工中心 立式加工中心 立式加工中心 立式加工中心 卧式加工中心 卧式加工中心 卧式加工中心 数控专机 数控专机 粗洗机 试漏机 清洗机 烘干机 标识机 人数彤 卜 厶 1 3 0 工刷 r i i o 工用 l o 工剖 人 无k o 工用 2 人 动 力 1 2 0 工硐 辊 道k o _ 崩 l ，人 h o 工用 | 5 0 6 0 工疗 ，1 7 0t 尉 。 ，1 8 0 工剖 p o 工尉 1 人 1 0 0 工用 i1 1 0 1 2 0 工f 艺流程c 3 4 1 系列工艺流程 ( 茸 ( 创) 吲 图3 1 飞轮壳生产线及工艺示意图 f i g y r e 3 1t h ed i a g r a mo nt h ep r o d u c tl i n ea n dp r o c e s so ft h ef l y w h e e l h o u s i n g 1 4 精益生产在大连创新公司第一t f 的应用的研究 由示意图可以看出生产线是按加工设备类型直线布置的，3 5 d 系列飞轮壳 和c 3 4 1 系列飞轮壳都存在加工工序回流问题，会导致物料在生产线上也不能按 个流流动，因此产生较多的工序再制品，占用储备资金，同时又容易产生混 料及漏工序等质量隐患。生产线使用封闭的无动力辊道输送线，也导致操作人 员只能沿的辊道线直线移动，行走路线长，动作受限制。数控立车由于夹其调 整的原因，而多布置了一台，数控立车利用率低，设备资源浪费。 精益生产的核心是消除浪费，对照可以被消除的七种主要类型浪费，目前 的壳类生产线存在制造过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、生产不良品的 浪费、等待的浪费。由于加工工序存在回流现象，物流将不可避免的存在回流， 将会导致搬运的浪费；同时会产生工序再制品，造成制造过剩的浪费；工序回 流容易产生混料及漏工序的质量隐患，也就产生了生产不良品的浪费；由于无 动力辊道输送线限制了操作人员的移动方向，导致操作人员不能按最短的路线 移动，因而产生了动作的浪费：数控立车利用率低导致等待的浪费。 按精益生产一个流的要求，生产设备不是按类型，而是根据加工工件的工 序顺序排布，工序能力不足的时候，可以并排同类设备，生产线一般采用“u ” 型布置，目的是使作业区的人口与出口在一起，消除作业人员的步行浪费，同 时消除了搬运的浪费，也使避免制造过剩的浪费和避免生产不良品的浪费成为 i - j 能，瓶颈工序通常布置在u 型底部，底部共享的u 型生产线可以帮助解决操 作时间不平衡的问题，如图3 2 所示“1 。 图3 2u 型生产线布置示意图 f i g u r e 3 2t h ed i a g r a mo i qt h eul a y o u to fp r o d u c t i o nli n e 精益生产在大连创新公司第一t r 的席用的研究 由此可见，目前生产线的布罱方式，不能实现精益生产的一个流，而且存 在较大的浪费。而流水线的平面布置的最佳形式是u 型设计。3 ，因此必须将生 产线重新调整，按工序顺序u 型排布设备，使零件一个一个的按工序流动，同 时断开无动力辊道输送线，并分段布置，解放操作人员，使操作人员的操作时 间平衡成为可能。 3 2 生产计划和控制分析 创新公司目前的生产计划模式是销售部门根据订单制定月份销售计划，工 j 的计划科根据月份销售计划及库存制定月份生产计划，采购部根据月份生产 计划编制月份采购计划组织供应商准备物料，供应商根据月份采购计划( 采购 订单) 供货到第三方物流中心，第三方物流中心根据生产计划向工厂目送货， 二【：厂制造科根据月份生产计划组织生产，工厂成品进入公司内部的成品物流库， 成品物流库根据销售计划向客户发货。如图3 3 所示。 成品物流库第三方物流中心 图3 3 创新公司生产计划示意图 f i g u r e 3 3t h ed i a g r a mo nt h ep r o d u c t i o np l a no fi n n o v a t i o n 可以看出这是典型的推动式计划系统，计划部门根据顾客需求，按产品构 成清单进行计算，得出每种产品的需求量和各生产阶段的生产提前期，各生产 单元按计划生产产品，并将产品送到下道工序或车间，无视下道工序和车间当 时是否需要，物流和信息流是基本分离的。对于这种计划系统，对生产控制的 目的就是要保证按生产计划的要求完成生产。但实际上，是不能达到预期目的 的。在一个厂，受诸如设备故障、品质不良、物料不足、顾客订单调整等诸多 凼素干扰，经常不能做到各工序都按时完成。要计算所有物料的精确交货期， 1 6 精益生产d 人连创新公司第一j 应用的研究 必须要熟悉这些物料的生产工艺，如换模时阁、检测时间、单件工时等等，必 须进行庞大的计算，相当费时。即使经过庞大的计算与编排制定了精确的计划， 只要随机原因干扰，就要根据实际进度与生产计划的差异情况采取纠正措施， 纠正措施可以是调整生产进度如加班、临时增加人员，也可以是调整生产计划， 但调整计划必须花大气力。在创新公司计划人员经常加班修订计划就司空见惯。 同时车间人员靠生产库存来缓冲计划调整的压力，因此导致了库存的浪费、制 造过剩的浪费、等待的浪费等等。如表3 3 所示，创新公司存在较大的库存资 金占用。 表3 32 0 0 4 年下半年库存资金统计表 t a b i e 3 3t h es t a r i s t i c so nt h es t o c kf u n di ni a s th a i fy e a ro f2 0 0 4 ( u n i t ：t e n t h o u s a n dy u a r l ) 数据来源：创新公司财务部，2 0 0 5 年2 月 精益生产是采用拉动式生产计划系统，其独特之处是只向最后一道工序以 外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参 考基准，而真正作为生产指令的生产顺序计划只下达到最后一道工序，其余所 有工序的生产品种和数量，是由后工序在需要时候顺次向前工序传递的指令中 指定的。指令可以是看板，可以是地面空位标识，也可以是信号标识等等，典 型的精益生产计划系统如图3 3 所示。 图3 4 精益生产生产计划系统示意图 精益生产在大连创新公司第一工厂的应用的研究 i ? i g u r e 3 4t h ed i a g r a mo nt h ep r o d u c t i o np l a ns y s t e mo fl e a np r o d u c t j o n 精益生产方式认为推动式生产推动式生产可能会带来大量库存，而以准时 为目标的拉动式生产带来的是“零库存”和交货准时，从而降低资金的占用， 降低公司经营风险“。因此如果采用精益生产的拉动式生产计划，将会大大降 低创新公司的资金占用，提高交货的反应速度，较少无效的劳动。 3 3 生产现场管理分析 第一工厂从1 9 9 7 年开始贯彻“5 s ”现场管理，现场实现了定置管理，人工 基本具备了“5 s ”的素养要求，物料及质量标识基本实现了目视管理。但由前 面的生产线布置分析，可知“一个流”和“标准化”作业并未展开，目前生产 线有有2 4 名操作者，3 班生产，每班8 人，平均日生产定额1 5 0 件。 下面应用精益生产的标准作业的方法对3 5 d 系列飞轮壳及c