（工商管理专业论文）软件研发部门流程管理的优化研究——以G公司流程管理实践为例.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位敝作者虢韶九磊 日期：勿矿) p 年石月舌日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：廷死 导师签名：互：，霉春 日期：矽矽年月6 日 专业：工商管理硕士 硕士生：邢丽敏 指导老师：彭建平副教授 摘要 随着软件产业的发展以及技术的成熟化，软件过程瓶颈日益突出，严重影响 着企业和研发部门的绩效，由此引发了研发企业和部门寻求研发流程管理和过程 改进之道的强烈需求。 通过对研发组织流程管理的梳理以及存在问题的归类分析，本文主要从非模 型本身及非软件工程的角度出发，借助5 w 3 h 分析方法以系统思考的方式和价值 流程的思路引导流程管理活动。基于g 企业过程改进的实施描述，本文从管理实 践层面针对流程管理中显现的问题、产生原因和解决措施进行剖析，以期从管理 优化的角度探寻研发组织如何能在有限的资源条件下，结合组织目标，有选择性、 针对性和策略性的实施流程改进内容和流程改进活动，从而帮助研发组织扫除过 程改进误区和解决实际问题，使研发流程管理和改进活动有的放矢和落到实处， 切实提高企业软件能力成熟度和研发竞争力。 关键词：软件研发流程管理，软件过程改进，价值流程 o p t i m i z a t i o nr e s e a r c ho f p r o c e s sm a n a g e m e n tf o rs o f t w a r e r & d d e p a r t m e n t - b a s e do n t h ep r o c e s sm a n a g e m e n t p r a c t i c e so fg c o m p a n y m a j o r ：m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：x i n gl i m i n s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f e s s o rp e n gj i a n p i n g a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fs o f t w a r ei n d u s t r y ，s o f t w a r ep r o c e s sb o t t l e n e c kb e c o m e s m o r ep r o m i n e n ta n dh a sas e r i o u si m p a c to nb u s i n e s sp e r f o r m a n c e w i t hc a t e g o r i z e da n a l y s i so fr & d p r o c e s sm a n a g e m e n tp r o b l e m s ，t h i st h e s i s a p p l i e s5 w 3 ha n dv a l u e dp r o c e s si d e at od e v e l o pp r o c e s sm a n a g e m e n tf r o mt h e p e r s p e c t i v e o fn o n - m o d e li t s e l fa n dn o n s o f t w a r ee n g i n e e r i n g b a s e do nt h e i m p l e m e n t a t i o no fgc o m p a n y st h r e ei m p r o v e m e n ts t a g e s ，t h i st h e s i sa n a l y z e st h e p r o b l e m s ，c a u s e sa n ds o l u t i o n so fp r o c e s sm a n a g e m e n tt oe x p l o r eh o wr & d o r g a n i z a t i o nc a r lc o m b i n ei t so b j e c t i v et oi m p l e m e n tp r o c e s si m p r o v e m e n ta c t i v i t i e s i nar i g h tw a yu n d e rt h ec o n d i t i o n so fl i m i t e dr e s o u r c e s ，t h u st oh e l po r g a n i z a t i o n st o c l e a rm i s t a k e nu n d e r s t a n d i n go fp r o c e s si m p r o v e m e n ta n ds o l v ep r a c t i c a lp r o b l e m , t o m a k et h ei m p r o v e m e n ta c t i v i t i e st a r g e tt h es t i c k i n gp o i n t ，t oe n h a n c et h es o f t w a r e c a p a b i l i t ym a t u r i t ya n dr & dc o m p e t i t i v e n e s s k e yw o r d s ：s o f t w a r e r & dp r o c e s s m a n a g e m e n t ，s o f t w a r e p r o c e s s i m p r o v e m e n t ，v a l u e dp r o c e s s 3 3 本章小结1 8 第4 章研发部门流程管理的解决措施2 0 4 1 研发流程管理的一般改进方法2 0 4 2 研发部门流程管理的优化2 7 4 3 优化前后的流程绩效比较4 4 4 4 本章小结4 6 i i i 第5 章研究结论、局限性与后续探讨4 7 5 1 研究结论4 7 5 2 局限性与后续探讨4 8 参考文献4 9 后 记5 1 i v 图4 - 5 流程优化前的项目管理流程图3 2 图4 - 6 流程优化前的质量保证流程图3 3 图4 - 7 流程优化后的项目管理整合流程图3 5 图4 - 8 优化前配置管理流程图3 6 图4 - 9 优化后配置管理流程图3 6 图4 - 10 评审过程优化前后对比流程图4 1 图4 - 11 缺陷严重性过程控制图4 5 表目录 表2 - 1c m ml 级别描述表7 表2 - 25 w 3 h 内容列表1 0 表4 - 1 流程优化5 w 3 h 分析表2 9 表4 - 2 项目流程优化前后交付件对比表3 7 表4 - 4 项目绩效数据比较表一一4 5 表4 - 5 年度过程能力基线数据表一4 5 v 1 1 研究背景 第1 章绪论 随着信息产业的逐步发展，在软件产业从2 0 世纪中叶萌芽至今的6 0 年时间 里，软件已成为推动人类社会前进不容忽视的一股革新力量，而且这股力量也正 在以其强大的创造力持续着它对人类社会进步的积极作用。从最初的软件个人、 到软件作坊、再到软件工厂，软件产业的发展和“软件危机的出现，使人们对 软件的认识经历了一个由浅至深的过程，由此也引发了人们对软件工程的一系列 研究和实践。为解决“软件危机 症结给软件研发组织带来的困扰，人们把目光 投射到了软件技术革新和软件工程两个领域。然而在经历了一系列的技术革新之 后，以及随着软件管理工程的发展，人们渐进意识到管理已经取代技术成为软件 研发中的主要问题，过程管理和改进势在必行。软件研发流程的有效管理，对实 现高效、高质和低成本开发软件的目标，以及提升企业的研发竞争力有着重要而 积极的战略和实践意义。 目前，国内企业的软件研发流程管理和改进大多基于i s 0 9 0 0 1 和c m m i ( c a p a b i l i t ym a t u r i t ym o d e li n t e g r a t i o n ，能力成熟度模型集成) 。虽然两者的初衷 皆是为软件研发组织带来过程能力上的提升，以及软件质量和生产效率的提高， 但是从实施的效果来看，许多已通过认证的软件企业除了拿到一纸证书外，并未 达到预期目标，在投入了大量的人力、财力、物力和时间造成了内耗后，研发流 程绩效和研发竞争力仍在原地踏步或收效甚微。“基于实施过程改进本意的基本 假定，任何的过程改进必将对组织产生积极作用。 【l 】就此意义而言，许多的软 件研发组织的过程管理和改进活动是不甚理想的，单纯依靠套用过程管理和改进 模型的实施，而缺乏对模型的理解应用，忽略与企业战略和目标的关联，抛开组 织能力和管理手段来谈改进，不仅难以有效达成管理和改进的目标，而且也极其 容易导致各类模型在组织中的应用失调现象。因此，软件研发组织亟待改变自身 在流程管理过程中纯粹的“制度奴隶”形象。 研发流程管理的本质和推动不在于改进模型本身，而关键在于过程管理和改 进的实施者如何基于组织的目标和能力，有选择性、针对性和策略性的实施流程 改进内容和活动。基于此，本文将着力研究研发部门软件过程改进中的管理问题， 以期从管理优化的角度探寻研发部门如何能在有限的资源条件下，结合组织目 标，使研发流程管理和改进活动有的放矢和落到实处，帮助研发组织解决实际问 题，切实提高研发组织的软件能力成熟度和研发竞争力。 1 2 研究方法 本文将在吸收和总结参考文献的基础上，针对一般软件研发组织和结合g 企业软件研发部门在流程管理中出现的问题进行归类分析，提出流程管理的总体 解决思路和方法。然后基于g 企业软件研发部门实施流程管理和过程改进的实 践活动，以案例研究方式和比较研究的方法阐述g 企业软件研发部门在不同过 程改进时期所存在和遇到的问题，所采用的解决策略和方式。通过阶段性的策略、 效果的实践性分析，有效的识别出导致问题的主要原因和瓶颈，从而提出针对性 的解决方法和实施策略。由于研发流程管理更多的是一项实践性活动，对案例问 题的具体分析不仅有利于验证解决思路的合理性，而且也有利于为其他软件研发 组织在流程管理中某些共性问题给予具体的解决策略和机制参考。 本文将主要采用5 w 3 h 分析法、绩效棱柱模型分析法、流程问题分析工具 鱼骨图( 因果图) 分析法等进行问题界定、分析与说明。 1 3 研究意义 如同没有包治百病的灵丹妙药一样，没有任何一套现成的流程管理模型能完 全适合于任何类型的组织。因此，不同类型的组织在实施流程管理时需要量体裁 衣，需要采用正确的方式和方法对流程进行规划、管理和执行，否则不但达不到 应有的效果，有时甚至还会起反作用。 对于研发流程的管理和改进亦是如此，然而软件研发组织在导入或实施流程 管理的过程中往往存在误区，即把过程改进模型视为解决一切问题的圣经，而忽 略了组织自身条件的约束和管理策略的应用。事实上，模型并不是标准过程，无 视组织需求和能力的按部就班，只能使研发组织陷入无谓的时间、人力和费用的 内耗中，而且难以达到预期的实施效果。与此同时，这些模型往往只给出了需要 2 做什么，并没有指出应该如何做，所以研发组织在实施流程管理和改进时面对庞 大的模型体系往往感到无从下手，而如何做的问题正是流程管理成功的关键。众 多研发组织的实践表明，仅局限于模型本身，以及过程、人员、技术的因素，并 不能切实有效的解决流程管理中显现的问题，如何能让流程制定好、执行好，发 挥流程对研发竞争力的价值作用，更多的需要研发组织结合组织特性，发掘和建 立核心流程，并通过适当的管理策略使过程、人员和技术得以有效的集成。 因此，本文将从非模型本身及非软件工程的角度出发，即从管理实践层面基 于流程管理中显现的管理问题、诱发原因和应对策略进行剖析，使软件研发组织 能够在有限的资源条件下，挖掘研发流程管理中的价值流程，正确地做正确的事， 并通过系统思考方式明确目标和方法，有针对性地借助过程改进框架，根据组织 条件约束和能力创造出与自身契合的流程管理和改进模式，提升流程绩效。 1 4 结构安排 本文主要围绕着软件研发组织流程管理和过程改进活动的实施过程，以提出 问题、分析问题、解决问题的路径阐述在研发流程管理中，如何在基于过程、人 员、技术的基础上，结合组织目标和能力贯穿管理因素和手段，使流程管理活动 更富成效。本文共分为五章。第一章主要阐述本文研究的背景、目的和意义。第 二章主要说明和总结文本参考的文献内容。第三章基于一般软件研发企业和g 企 业软件研发部门的情况，提出研发组织在流程管理中存在的问题，并对问题进行 分析。第四章主要结合g 企业软件研发部门的实践，针对上一章节提出的主要问 题和诱发原因，提出研发流程管理的一般改进方法和解决思路，以及说明g 企业 在流程管理优化中的解决措施，并就流程管理优化的前后绩效进行了比较。第五 章主要对研究进行了总结和局限性说明。 2 1 流程管理 第2 章文献综述 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 质量管理 体系基础和术语中，将过程定义为：“组将输入转化为输出的相互关联或相 互作用的活动。 为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相 互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续 的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。 过程管理是指使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效 果、效率和适应性。流程管理的目标是依据企业的发展时期来决定流程改善的总 体方向，最终达到提高顾客满意度和市场竞争能力，以及提高企业绩效的目的。 企业流程按其功能可分为业务流程与管理流程两大类，企业内的一切流程都应以 企业目标为根本依据，尤其是管理流程。管理流程对外面向客户，提高业务流程 的效率；对内面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源，控制总 体效率的平衡，实现企业总体绩效。流程管理具有三种不同层次：其一流程规范， 主要是整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无 缝衔接，适用于所有企业的正常运营时期；其二流程优化，持续审视和优化企业 的流程，不断自我完善和强化企业的流程体系，适合于企业任何时期；其三流程 再造，主要是重新审视企业的流程和再设计，适用于企业的变革时期与阶段 2 1 。 对于软件企业，软件研发流程的管理已逐步从面向任务的思维方式转变为面 向过程的思维方式。“正如软件工程领域领袖级人物、能力成熟度模型奠基人瓦 茨汉弗莱( w a t t sh u m p h r e y ) 所说，要解决软件危机，首要任务是把软件活动 视作可控的、可度量的和可改进的过程。”软件过程是软件工程实施过程的描述， 研究的是如何将人员、技术和工具、过程等组织起来，通过有效的管理手段，提 高软件生产的效率，保证软件产品的质量，而帮助软件企业实现自我软件过程能 力提升的这一系列活动就称之为软件过程改进。 过程改进战略和组织商业战略的一致性是促使软件过程改进提升软件研发 组织竞争力的关键成功要素。然而，当前的软件质量模型，如c m m i s w ，并没 4 有提供关于组织如何基于战略定义过程的相应指导。因此，即使过程实施了，也 不能保证过程能满足组织的战略目标3 1 。 对于以研发软件产品和系统为主的组织，改变商业目标可能导致架构、过程、 组织的改变，如图2 1 所示。因此过程管理与改进必须基于组织的商业目标以及 组织各层对目标理解的清晰度 4 1 。 b 图2 - i 商业目标改变、过程改变、组织改变，架构改变关系图 同时在林锐等关于 i t 企业项目管理问题、方法和工具、 i t 企业研 发管理问题、方法和工具、软件工程与项目管理解析中谈到商业目标决 定研发之道的观点，研发管理应结合组织结构、人力资源管理、产品生命周期管 理、项目管理、技术开发、跨部门协调和管理工具等问题，把企业利益最大化思 想贯穿于研发和管理全过程【5 “。在根据第五届中国系统与软件过程改进年会 的高端对话整理的过程改进贵在坚持中说到，过程改进既是企业内部自发的 推动，也是客户的需求。由于过程改进需要投入，所以平衡过程改进与系统效率 间的关系尤为重要。于此同时，过程改进首先要考虑的是方向和培养改进的“土 壤【8 】o 在c m m i 过程改进之路过程体系误区一文谈及任何类型的过程管理 体系其原理都是相通的，核心思想都是“以过程为核心，以度量为基础 。过程 体系的改进是企业管理的改进、更是企业文化的变革，主要难点是如何平衡和化 解公司团队、个人的目标以及利益冲突，并建立公司愿景，因此在阻力中“如何 有效地建立过程体系”成为关键。根据业界的经验，过程改进体系建立常存在以 下误区：过程体系建立不能有效结合公司业务；定义过程体系“大而全 ；定义 过程体系“选人不当”；不重视建立“过程裁剪”掣9 1 。 朱少民等在软件过程管理中指出，“软件过程管理体现在过程模型、规 范、问题处理方法和具体实践等一系列内容之上，但首先体现在组织的文化中”。 5 ) 从：帕。衅 _ 软件过程管理存在的最大障碍可能不在于究竟用什么过程模型或过程管理系统， 而是在于软件企业自身传统的管理理念和思维方式，所以软件过程管理的关键是 建立正确的过程管理文化。同时，业界没有一成不变的软件过程管理模式，也没 有放之四海而皆准的、通用的软件过程管理模式，每个具体的软件组织，应该选 择适合自己的过程管理模式，并且也可能不只是选择一种模式，以一种模式为主， 对其他模式兼收并蓄，形成更有效的软件过程自定义模式【1 0 1 。 文化价值的差异性是软件过程改进模型在不同国家和地区实施效果存在差 异和造成在众多企业内难以成功实施的关键因素。h o f s t e d e 从权利差距、不确定 规避、个人主义与男性主义、长期与短期目标导向等五个维度揭示了文化差异对 过程改进实施的影响1 1 1 2 】。 褚四斌在失败只需一个原因中指出：流程改进失败不仅消耗大量的人力 资源和宝贵的时间，更多更集中地反应在企业文化、员工关系、组织效率等多个 方面，在很大程度上给企业挫败的感觉。企业的流程改进项目，大多数情况下表 现为改进过程最后无声无息地“改没了”，主要原因表现在组织自身的业务模式 和企业文化、目标不明确甚至没有目标、以及组织在流程改进方面的能力等几个 方面【1 3 j 。 在王玉荣编著的瓶颈管理和流程管理两书中指出瓶颈资源制约着系 统的产出能力，而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和 运行费增加。同理，对于研发的流程管理亦是如此，必须找到影响研发的瓶颈流 程和制约因素，才能疏通流程管理中的问题。而对流程的管理要讲究适可而止和 关注协同和全程，但要找准切入点【1 4 1 5 1 。 流程管理是企业提升流程效率和企业效益的一条重要之路，而研发流程管理 和软件过程改进对于软件研发组织而言，亦是使其迈向规范化管理、高效率管理、 高绩效管理的重要之途。然而，研发流程管理和过程改进由于受文化价值差异、 企业特性和商业模式的不同，以及各模型的适用性和局限性等问题的影响，并没 有可适用于所有软件企业的通用模式，因此必须基于企业的战略目标、组织文化、 组织能力等进行系统的思考，构建适合于企业自身的流程管理和改进模式。 6 2 2c m m c m m i 软件过程管理和改进是软件企业发展过程中的重要管理手段，软件企业为了 降低开发和管理成本，提高产品质量和企业利润，需要对企业相关流程进行优化， 在此意义上c m m c m m i 与流程管理的目标是一致的。 c m m ( c a p a b i l i t ym a t u r i t ym o d e l ，能力成熟度模型) 是卡内基梅隆大学软 件工程研究所在美国国防部的资助下研究并发布的一种软件工程管理方法。随着 应用的推广与模型自身的发展，c m m 演化成为一种被广泛应用的综合性模型一 c m ( c a p a b i l i t ym a t u r i t ym o d e li n t e g r a t i o n ，能力成熟度模型集成) ，主要应 用于软件业研发流程管理、项目管理和过程改进。c m m i 提供了一套可供使用的 准则和最佳实践的集合，并采用成熟度等级描述和衡量软件组织的研发过程综合 能力，旨在帮助软件企业对研发过程进行管理和改进，从而按时的、不超预算的 开发出高质量的软件产品【1 6 】。 表2 - 1c m mi 级别描述表 级别与名称特征 一级：初始级过程较为混乱，成功主要依赖于个人主义，经验难以复用 二级：管理级关注项目级，帮助建立项目管理的框架 三级：定义级关注组织级，建立组织级的持续改进框架，规范组织过程 关注点回到项目级，项目管理立足于量化后的经验和积累之上，项 四级：量化管理级 目的估算和预测能力得到本质的提升，带动项目管理水平的提高 关注组织和人员思路和意识的提升，问题分析时立足于寻找根本原 五级：持续优化级 因，并对其进行预防和不断的创新以实现本质的提高 c m m c m m i 使用类似于p d c a 思想的i d e a l 方法，帮助企业按照启动 ( i n i t i a t i n g ，明确改进流程的商业目标) 、诊断( d i a g n o s i n g ，确定现状与目标间 的差异) 、构建( e s t a b l i s h i n g ，计划如何达成目标) 、实施( a c t i n g ，根据计划开 展工作) 和推进( l e a r n i n g ，从经验中学习和提高) 五个阶段开展软件过程改进， 从而建立一个持续改进的体系和思路，实现过程改进的最佳效益。但在实际应用 中，c m m c m m i 的实施并没有带来到预期的效果并遇到众多的问题，如企业特 性、模型理解与适应性、改进实施策略等等，不一而足。 在过程改进方法重于c m m i 模型一文中谈到，在实施c m m i 软件过程 改进中，存在两个难点：一是模型的理解，二是如何在企业里推广。模型理解不 到位，容易造成投入产出失调和资源浪费；没有策略和方法，单靠培训与规范约 束难以促使执行者的有效执行。实施改进的策略和方法是模型本身不能解决的问 题，除了改进目标的明确性和清晰性，如何达到目标才是企业执行力的表现。而 在确定改进的目标时可参考的基准很多，实施这些标准与规范的方法却是要因企 业而异，灵活处理【l 引。 朱少民在过程改进在于数据和结果中以一组“在评估认证之后，7 2 的 组织在过程改进上没有获得成功或收效甚微。在前三年，有8 3 的组织放弃了过 程改进。未来，有5 7 的组织放弃了过程改进的努力。只有不到l 的组织以改 进的数据声明获得过程改进的成功 的数据，分析了众多组织在过程改进上失败 的原因。其一，过度重视评估和强调成熟度的级别，而没有清晰的方向和可度量 的目标；其二，缺乏良好的i t 基础设施来支持过程改进活动的协调和管理；其 三，混淆概念和实践，缺乏执行力。同时，该文还指出“软件过程改进必须为组 织的业务服务和受公司发展战略的指导，并促进公司利润的提高，目的有两个： 不断提高产品或服务质量、不断提高软件开发的效率( 生产力) 【l9 1 。 在过程改进的五条原则一文中提出了一些如做好过程改进的原则和预防 过程改进风险的重要手段，即：“问题的解决是过程改进的核心，实践既是目标 也是起点”；“软件改进是一种知识的创新并受知识的驱动”；“合作促使改进产生 且“改进必须综合各个层次的人的力量，【2 们。 而在关于c m m c m m i 过程改进的思考中提出了软件企业过程改进应遵 循的一些思考方式：换位想、向前看、讲可行、重逻辑。“换位想 指的是过程 的主导者和过程实施者应换位思考，不但需要从执行者的角度来思考流程设计的 质量，也要从管理层来思考目标的实现成本。“向前看”指的是流程制定要符合 实际情况，同时要考虑未来包括商业目标、环境、资源和人员等的变化，从而系 统地制定过程改进计划，逐步发展逐渐成熟。“讲可行”指的是充分考虑r o i 和 执行条件，使执行的成本符合最优化管理原则，用尽可能少的投入获得预期的过 程控制效果。“重逻辑”指的是在制定过程改进计划和定义过程时，需要将过程 8 c m m c m m i 在企业执行中的问题，如实施成本高、形式主义加教条主义、轻视 人的核心作用，执行力不足等。指出了如何从人文方面对实施进行改进的一些建 议：如在过程改进中将授权机制变为激励机制；将客户价值的商业流程纳入到过 程改进中；过程制度建立和完善要依据分工规模，讲究适可而止、阶段性提升； 构建成熟的人力资源成熟度模型、以及合理公平的劳资福利体系，并与过程改进 相挂钩、以经济效益为考核杠杆，通过过程改进提升企业效益【2 5 1 。 何丹博士在其文章期许伟大基于c m m i 的过程改进之道探索和青 出于蓝在模仿和超越之间铸就伟大中指出，软件过程改进不是简单的复制 模型和削足适履，而是要依据清晰的过程改进目标进行量体裁衣【2 6 2 7 1 。而在中 小企业软件过程管理及其集成化支撑环境研究和对我国软件企业实施c m m i 过程改进的几点建议一文中也谈到模型只是软件组织改进软件过程的一个引导 路线图，它并非针对某个具体企业和项目，因此在引进、消化、吸收的基础上， 需要创新【2 8 t2 9 1 。 由此可见，c m m l 只是一个模型，而不是一个过程标准，同时它要求实施企 9 业通常要具备稳定的业务与足够的资金、人力、时间做支撑，然而这些往往是许 多软件企业不具备的前提实施条件。不分时宜、不分内容和不分策略的简单盲目 套用，只能使软件过程改进陷入败局。因此，c m m i 的成功应用必须结合企业的 特性、商业目标与发展战略、资源条件、企业文化与制度、人力资源等系统的协 调应用和配合，基于改进范围和改进策略的有效选择和实施，才能把软件过程改 进的工作和效果落到实处。 2 3 分析工具及方法论 5 w 3 h 分析法是本文用于对流程问题和策略进行思考和分析的主要工具之 一。5 w 3 h 分析法又称“八何分析法”，主要用于进行顾客分析、市场需求分析， 解决计划编制的结构问题、方向问题、执行力问题【3 0 】。 表2 - 25 w 3 h 内容列表 分析维度分析内容 工作目的( w h y ) 工作的必要性，或工作的目的、意图、方向 工作任务( w h a t )工作的内容、工作量、工作要求与目标 组织分工( w h o )工作的人员及分工 工作切入点( w h e r e )工作的切入点，以及工作路径( 程序步骤) 的起止点 工作进程( w h e n )工作程序步骤对应的工作日程与安排( 含时间预算) 方法工具( h o w )工作所需使用的工具方法及关键实施方案 工作所需的资源与条件，以及数量。如人、财、物、时间、 工作资源( h o wm u c h ) 信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合 工作结果( h o w d o y o u f e e l )工作结果预测 资料来源：m b a 智库百科网 哈维茨( h u r w i e z ) 创立的机制设计理论中“激励相容 是指：在市场经济 中，每个理性经济人都有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行动；如果能 有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为正好与企业实现集体价值最大化 的目标相吻合，这- n 度安排就是“激励相容”。现代经济学理论与实践表明， 1 0 贯彻“激励相容 原则，能够有效地解决个人利益与集体利益之间的矛盾冲突， 使行为人的行为方式、结果符合集体价值最大化的目标，让每个员工在为企业多 做贡献中成就自己的事业，即个人价值与集体价值的两个目标函数实现一致化 0 1 1 o 绩效棱柱模型( p e r f o r m a n c ep r i s m ) 由克兰菲尔德学院教授a n d yn e e l y 与安 达信咨询公司于2 0 0 0 年联合开发的三维绩效框架模型，用棱柱的五个面分别代 表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素：其一，利益相关者的满意，即明 确组织的主要利益相关者，以及他们的愿望和要求；其二，利益相关者的贡献， 即为了培育和发展组织能力，需要利益相关主体为组织做出的贡献；其三，组织 战略，即组织用于满足利益相关者需求，又同时满足组织自身要求的战略；其四， 业务流程，即组织执行战略所需的关键业务流程；其五，组织能力，即组织所需 的开展和改善组织业务流程的能力口2 1 。 如果一个企业想把研发流程管理和过程改进的价值传递给利益相关者，那么 必须对企业的战略、流程、能力进行整合，同时把关注度扩展到其中涉及的各层 面的利益相关者，让他们参与其中并获得相应的价值体现。各利益相关者作为研 发流程管理中的关键因素，作为个体他们既存在自利的一面也存在着互惠一面， 通过激励相容，可有效实现个人与企业在流程管理和改进中的价值双赢。 第3 章研发部门流程管理存在问题 3 1 实施企业背景介绍 g 企业成立于1 9 9 9 年，是一家致力于金融电子领域集研发、生产、销售和 服务为一体的创新型高科技国有控股企业。从2 0 0 5 年起企业开始进入快速成长 阶段，其销售收入和全球市场销售占有率逐年大幅上升，人员队伍和企业规模也 在不断壮大。 企业的研发中心分为硬件研发和软件研发，由于企业产品特性，长年以来， 企业的业务主要源于硬件产品的销售，软件研发和软件产品在整体研发和业务链 条中一直处于较为弱势和尴尬的地位，软件产品竞争力有待提高。然而，从企业 发展的战略意义和行业竞争加剧的状况来看，以硬件为主的模式已日趋不能适应 企业的发展需求，在竞争不断升级的情况下，仅靠单点的硬件竞争优势已不足以 使企业获得长久的竞争力。企业不仅需要以硬件带动软件，而且还需要以软件推 动硬件，形成软硬件融合的整体解决方案和局面，相互提升附加值，才能更好的 满足激烈竞争态势下客户的综合应用需求。 无可否认，硬件是软件赖以工作的物质基础，但一个系统中只有硬件是远不 足够的，必须给硬件配备“思想”即完善的软件系统，才能充分发挥其硬件的各 种功能，使硬件成为高效的工具。因此，软件的正常和稳定工作是硬件发挥作用 的唯一途径。由于g 企业硬件产品具有面向金融机构的特殊性，导致了其软件 的特殊性，同时也给硬件的控制软件和其他相关系列软件提出了比一般软件更高 的质量要求。这些控制软件和其他相关软件的质量，直接影响着硬件的应用效果 和销售。与此同时，随着金融机构业务的发展，为厂商带来了许多新业务软件系 统应用的契机，借助软件应用可以为企业拓展的另一重要的销售渠道。通过自有 研发的具有良好交付能力的软件系统，特别是针对硬件的控制软件系统而言，不 仅能有效防御和阻击竞争对手，防止自身的硬件被其他厂商软件所控制，而且能 在促进硬件销售的同时，提升自身的竞争优势。 因此，g 企业的硬件和软件之间存在着相互依存、相互融合、相互促进的密 切关系。一方面，对于有一定软硬件绑定关系的产品而言，客户关注的是整体产 1 2 品的质量，而不是单个产品的质量。另一方面，对于硬件销售而言，软件销售有 着重要的推动作用，而软件的可销售能力却极大程度的取决于软件研发和产品的 竞争力。所以，软件研发的重要性和软件产品的交付能力依然是不容忽视的关键 问题。 企业基础 人力资源管理 硬件研发 软件研发 市场和销售 过程规范 边 职业规划、激励制度、绩效评估 际 硬件主导 交付能力( 进度、质量、成本)边 软硬件融合的整体解决方案 际 图3 - 1g 企业研发基本价值链 尽管g 企业已通过了i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 质量管理体系认证，但对软件研发流程 的管理依然薄弱，基本处于形式上的存在管理。软件的整体交付能力，包括进度、 质量已成为制约产品整体质量和美誉度的主要因素之一，同时随着企业业务的不 断发展以及软件研发人员的增加，为了满足规模扩充下规范研发管理的需求，企 业亟需建立起一个组织级的有序有效的软件研发流程体系，以此来提升软件过程 的能力和优化软件研发流程，增强软件的交付能力和软件产品的竞争力。 3 2 研发部门流程管理的梳理 根据“洛伯定理：对于一个经理人来说，最重要的并不是你在场时的情况， 而是你不在场时发生了什么。通过实施流程管理，可以让企业各级员工和各环节 各司其职、有条不紊的实施各项工作，同时把过程积累的信息和知识保存下来成 为共享，减少人员的流动给企业造成的损失。就此意义而言，流程的水平体现了 一个企业持续成功的过程能力，拥有稳定高效的流程，企业成功的波动相对较小， 而企业的管理水平也相对越高。因此，企业预想构建和完善流程，使流程能符合 企业管理需求，首先必须对现有流程进行细致的梳理，挖掘其中存在的问题和瓶 颈，从而为流程优化提供改进依据。 为了应对企业对软件交付能力要求的提高以及研发规模扩大后规范管理的 需要，g 企业在原有i s 0 9 0 0 0 的基础上在软件研发部门导入了c m m l 3 级认证， 1 3 并成功达成了认证要求，然而重新构建的软件研发流程体系在后续实施中却未能 达到预期，尽管软件研发建立起了完整的项目管理和支持流程，使项目的控制力 和可视性得到了一定的提升，然而就过程的有效性和可实施性而言，确实存在一 定的差距。总体表现为项目经理和项目组抵触，对规范流程不予关注和执行，规 范流程在组织内难以推行。为此，g 企业的软件研发部门过程改进小组对研发流 程进行了重新的梳理，通过梳理过程改进小组发现如下主要问题： ( 1 )为了贴近认证的要求，过程改进小组依据模型建立了一套大而全的 软件质量管理体系，包括各类的过程、规范、指南、模板，约一百多个文档。虽 然流程在覆盖度和完整度上达到了认证的要求，但在现有的人力资源和结构配置 下实际操作难度较大。在整个项目执行过程中，流程要求过于苛刻和细致，并存 在许多在目前组织条件下无法执行的流程，如项目管理过程、质量保证过程、配 置管理过程等，同时各类模板繁多，而模板所需填写的内容和度量数据也较为复 杂，在很大程度上导致了研发人员工作量和管理成本的增加，这也是导致后续执 行力出现不足的重要原因之一。 ( 2 )项目组对流程的执行与否无约束力，因此项目组经常以项目紧急或 突发任务为借口，不遵循既定的组织过程或简单的敷衍，而不是从实际项目管理 角度出发执行和改进流程。 ( 3 )对于产品和交付件的输出缺乏有效评审，尽管有评审过程的规定， 但由于对职责和结果要求界定模糊，评审活动依然多数为走形式，难以保证和提 升交付件的质量和水平。 为什么研发流程管理和过程改进在具体的实施中会面临失效，会有如此多的 阻力? 根据研发人员、项目经理、中层经理的反馈，企业在有限的资源条件下， 在很多时候客户利益是放在第一位，因此在项目开发中会经常出现不按流程管理 原有措施操作的实例。长此以往，研发人员、项目团队、管理层便总有了一个借 口，因为如果任务事务都按既定步骤，是难以应对紧急问题的，甚至会影响业务， 到最后企业就只能为繁琐的制度所累。在各类角色反馈的问题中，比较集中的体 现在增加工作量；过程繁琐不具备应用的灵活性，难以应对特殊和紧急状况；增 加管理成本；过程和文档无用；职责不清等。过程改进的实施为各个角色所带来 的原有工作模式、工作量、工作职责的冲击，在一定程度上对其利益造成了损害， 所以出现了抵触和抗拒。 1 4 凡此种种，最终表现出来的行为就是过程改进的执行力不足。造成执行力低 下的原因有多方面，其中一条重要原因就是各级管理层，特别是高层管理者的支 持和态度。各级管理层和人员都是相互影响的，通过适当的利用高层管理者的势 力和政治策略技巧向过程改进中涉及的各利益相关者施加影响，可以促进流程的 执行力。在p m b o k 中，关于势力和政治有这样一段描述：要从积极的角度运用 势力和政治策略，彼弗( p t e f f e r ) 是这样定义势力的“一种潜在的能力，可 以影响行为，改变事情的发展，可以克服阻力，还可以让人们去做他们本不愿做 的事情 ，艾克( e c c l e s ) 也这样定义了政治，“政治是要让一群可能有完全不 同的利益的人产共同参与的行动，政治就是创造性的利用冲突和无序”【”】。因此 过程改进中，需积极善用管理者的势力和政治策略向组织施加影响，并获得高层 管理者的支持。除此之外，由于过程改进小组并不是项目组的直接上级，不能直 接对项目进行行政管理，因此在推广的过程要积极与管理层沟通，并借助领导的 影响力促进流程体系在项目中的推广。 在过程改进中研发组织的另一困惑就是即使依照某种模型实施了过程改进， 企业的流程效果和软件质量仍然达不到要求，原因在于模型中并没有指明具体的 实现步骤。如c m m i 模型中对于软件工程技术类的描述，从设计、编码、测试 等活动都集成技术解决方案的过程域中，因而企业很难从中获得实际的技术改进 方法，因为c m m i 并没有告诉我们怎么做才能提升这些活动的技能，而这些技 能的掌握和应用与研发人员的能力又密切相关。为了提升软件的质量，除了从提 升研发人员的技术技能角度考虑外，还必须依赖于必要的管理流程约束，如有效 的评审过程，从组织保障的角度减少由于研发人员技术能力或疏忽引起的质量风 险和质量问题。 基于g 企业在研发流程管理和过程改进中所遇到的问题，以及结合其他企 业的实践研究发现，研发流程管理及过程改进由于受流程定义、组织特性、管理 方式的影响，即使是基于同样的改进模型，也未必能得出同样的预期实施效果。 在这些影响因素中，有共性问题也有组织自身的特殊问题，可归类为过程、人员、 技术和组织四个方面，具体如图3 2 所示。 目 图3 - 2 软件过程改进效果的影响因素图 “过程”是流程管理和过程改进中的核心，它贯穿于研发的各个环节，它的 优劣直接影响着研发活动的效率和质量、人员的接纳程度、管理成本及管理有效 性。在“过程 方面，研发组织容易出现以下问题： ( 1 )盲目的追求某种认证或改进，而缺乏对模型或体系的确切理解，照 搬照套缺少适应性转化的过程。 ( 2 )构建大而全的过程体系，缺乏适度裁剪；文档数量繁多，无形中增 加了人员对过程的理解难度和工作量。 ( 3 )过程过于教条和形式，缺乏效率和对特殊情况的处理。 ( 4 )过程缺乏固化阶段，短期内持续的改进活动造成人员适应性的抵触 和改进成本的增加。 ( 5 )缺少对核心和价值流程的识别和关注，致使流程有效性难以凸显。 “人员 是流程管理和过程改进中的推动者，一个企业的绩效问题，不是仅 仅关注于过程就能达到的，过程是由人来制定的，也必须依靠人才能实施和转动。 而在研发组织中，人员作为智力资本的特殊性是不容忽视的关键要素。在“人员” 1 6 ( 2 )过程改进人员缺乏对流程管理和过程改进中相关利益者的分析，仅 从流程制定者的角色出发，而忽略了其他利益相关者的需求。 ( 3 ) 项目经理技术本为思想较为严重，缺乏管理意识。 ( 4 )研发人员抵触情绪强烈，过程执行力弱，处于被动管理状态。 ( 5 )人力资源不足，项目组成员一人分饰多角，没有明晰的责、权、利。 ( 6 )缺乏培训，对过程理解不足。 “技术”是流程管理和过程改进中的辅助力量，对于研发组织而言，技术的 重要性不言而喻。在“技术 方面，研发组织容易出现以下问题： ( 1 ) 缺乏相应的管理工具支撑流程体系的运转和管理。 ( 2 )技术能力不足或技术方案输出的随意性，缺乏客户价值过程的参与 活动，导致软件产品质量仍然达不到预期要求。 “组织是流程管理和过程改进中的基础。任何流程的有效执行都必须依赖 于组织的导向和支撑才能促进和解决。在“组织”方面，研发组织容易出现以下 问题： ( 1 )改进目标没有与组织的商业目标和战略绑定，同时缺乏明确的和被 广泛认同的改进目标。 ( 2 )缺乏相关制度建设，如与流程管理相结合的考核与激励制度，使过 程和规范在组织范围内没有形成一种既定的“游戏规则 ，导致执行力不足。 ( 3 ) 缺乏过程改进的氛围，企业文化宣传造势不足。 ( 4 )组织结构难以支撑现有的流程管理和过程改进方式，致使职责角色 模糊，难以投入到新的模式当中。 ( 5 )组织条件和能力，如生存压力大，人力资源匮乏、缺乏资金、时间 和人力投入到流程管理和过程改进活动，最终往往采取妥协或放弃。 从上述分析的问题来看，对于大部分的软件研发组织而言，都存在过程混乱 或不适用、资源不足、缺乏统一有力的文化、执行力差、人员职责不明确、人员 素质参差不齐、管理基础薄弱的问题。单纯的依靠过程、人员、技术这三者，并 不能彻底化解研发流程管理和过程改进中存在的问题，还必