（工商管理专业论文）A供电公司绩效管理体系研究.pdf

摘要 随着经济全球化的推进，市场竞争同趋激烈，企业之间的竞争范围不断扩大， 越来越多的企业已经认识到人才竞争，尤其是人力资源综合素质竞争的重要性。 绩效管理是人力资源管理的核心，绩效考核又是绩效管理的关键环节，在实现企 业战略目标方面起着举足轻重的作用。 绩效管理作为电力公司人力资源管理的重要组成部分，在电力公司中的应用 越来越广泛。然而，电力公司绩效管理工作由于受电力企业的历史沿革、管理制 度、工作人员素质以及企业内部信息不对称等因素的影响，绩效评价的结果往往 无法全面、客观、真实地反映整个企业的工作状况。如何有效、合理地进行电力 公司绩效管理，最大程度地激励员工，成为企业迫切需要解决的问题。 本文简述了研究背景及意义，主要对a 供电公司现有的绩效管理体系进行 了分析，提出a 供电公司绩效考核存在的主要问题，并对员工绩效管理提出了 改进设计，完善了a 供电公司绩效管理的内容。 关键词：a 公司，绩效管理，绩效考核 a b s t r a c t a st h ed e v e l o p m e n to ft h eg l o b a l i z a t i o n ，m a n e tc o m p e t i t i o n sa l em o r ei n t e n s e a n dt h es c o p eb e c o m e sl a r g e r m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e s a r ea w a r eo ft h e c o m p e t i t i o nf o rt h et a l e n t e ds t a f f , e s p e c i a l l yf o rt h ec o m p r e h e n s i v eq u a l i t yo ft h e h u m a nr e c o u r s e s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s t h ec o r eo ft h eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li s t h ek e yo ft h ep e r f o r m a n c e ；i th o l d st h e b a l a n c ei na t t a i n i n gt h es t r a t e g i cg o a l so ft h ee n t e r p r i s e a sa ne s s e n t i a lp a r to ft h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e r i t ，p e r t o r m a n c e m a n a g e m e n ti sa p p l i e d m o r ea n d l a r g e r i n p o w e rc o m p a m e s h o w e v e r , t h e i m p l e m e n t a t i o no ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i sr e s t r i c t e db yt h eh i s t o r y , m a n a g e m e n ts y s t e m s t a f fq u a l i t ya n du n b a l a n c e di n t e r n a li n f o r m a t i o n ，w h i c hm a k e s i tc a n tr e f l e c tt h ew h o l ec o m p a n y so p e r a t i n gc o n d i t i o nc o m p l e t e l y , o b j i e c t i v e l ya n d a c t u a l l y h o wt oe f f e c t i v e l ya n dr a t i o n a l l yc a r r yo u tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d m o t i v a t et h es t a f ! fa tl a r g ea r ep r e s s i n gf o rs o l u t i o nb e f o r et h ep o w e rc o m p a m e s n i sp a p e rg i v e sas k e t c ho ft h ea n a l y s i sb a c k g r o u n da n dm e a n i n g i tm a i n l y a n a l y s e st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fa p o w e rc o m p a n y , a n df i n d so u tt h e p r o b l e m si ni t sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a c c o r d i n g l yt oi t sp r o b l e m si np e r f o r m a n c e m a n a g e m e r i t i tr e d e s i g n si t ss t a f fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n db e t t e r st h e c o n t e n to ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fap o w e rc o m p a n y k e y w o r d s ：ap o w e rc o m p a n y , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l u 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名： 易声够月v 日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 劢哆年9 肌佃 ，月侈日 1 1 研究背景与意义 第1 章引言 随着经济全球化的推进，市场竞争日趋激烈，供电企业之间的竞争范围也在 不断扩大，越来越多的企业已经认识到人力资源综合素质竞争的重要性，认识到 一线员工的工作积极性对于企业绩效的重要。员工绩效管理是人力资源管理的核 心之一，绩效考核又是绩效管理的关键环节，在实现企业战略目标方面起着举足 轻重的作用。 2 0 0 2 年4 月1 1 日刀：始，“厂网分开”，“竞价上网”，健全电价机制的电力体 制改革进入了实施阶段。电力体制改革的总体目标是，打破垄断，引入竞争，提 高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，推进全国联网，构建政府监 管下的政企分开，公平、有序、健康的电力市场体系。随着电力体制改革的全面 展开，使得新的电力供应市场格局出现。a 供电公司就是在此契机下，从传统的 供电局改制而成，基本上按照现代企业制度的基本要求，建立了法人治理结构， 初步转变了经营机制，对组织结构进行了转型，初步对企业内部劳动、人事和分 配制度进行改革，建立了绩效管理体系。 作为一个由事业单位转型的国有企业，经过几次机制的改革，确实取得了突 出的业绩。然而，由于受电力企业的历史沿革、管理制度、工作人员素质以及企 业内部信息不对称等因素的影响，供电企业的绩效管理结果往往无法全面、客观、 真实地反映整个企业的工作状况1 ，这一点对于a 供电企业来说也不例外。 通过与a 供电公司的接触，发现随着市场竞争的加剧、所属集团公司的整体 发展，现有的员工绩效管理体系存在一些待改进的地方，尤其是针对一线员工的 绩效管理体系。公司的人力资源管理方式普遍沿袭传统的做法：员工考勤、薪酬 发放、内部调配、档案管理等事务性工作占据了人力资源部门绝大部分的时间和 精力。如何有效、合理地改进公司的绩效管理，提供员工的工作积极性和企业管 理效率，成为该企业迫切需要解决的问题。 1 2 论文研究思路和框架 因此论文通过对a 供电公司的员工绩效管理体系进行考察，总结其中存在的 1 刘建定，走 i ；i 乜网企业绩效管理中的误区，中困ll l 力教育，2 0 0 8 ( 8 ) ，p 6 0 6 2 。 问题，运用绩效管理的基础理论对a 供电公司的员工绩效管理体系进行改进设 计，改变现有绩效管理体系中存在的不足，最终达到调动各岗位，尤其是一线员 工的工作积极性，提高企业的管理效率，以支持企业战略目标的实现。具体的研 究思路与论文框架设计见图1 0 l 。 第l 章引言 第2 章绩效管理基本 原理 第3 章a 供电公司绩 效管理现状及存在的 问题 第4 章a 供电公司员 工绩效管理体系的改 进 第5 章总结 研究背景与意义 论文研究思路和框架 绩效与绩效管理 绩效管理的基本流程 绩效管理的方法 绩效管理理论在本文巾的应用 公司简介 a 供电公司绩效管理现状 a 供电公司现有绩效管理问题诊断 ! 堡皇坌型堡垫笪堡囹壁塑笙堡i 员工绩效管理体系设计改进基础工作 员工绩效管理体系改进设计的原则 员t 绩效管理内容改进的设计 员工考核权限改进的设计 绩效考核权重和频次改进的设计 考核评价与结果使用改进的设计 方案实施中可能存在的问题及对策 图1 1 论文结构框架图 2 第2 章绩效管理基本原理 绩效管理的思想始于绩效评估，是在绩效考核基础上的发展而来，它更强调 与员工交流考核结果、制定出绩效改进的目标和措施。 2 1 绩效与绩效管理 绩效是指某一组织或员工在一定时间与条件下完成某一工作所表现出的工 作行为和取得的工资结果2 。绩效的高低受许多客观因素的影响，一般而言，绩效 是技能、激励、机会和环境4 种变量的函数，其中前二者属于内部因素，后二者 属于外部因素。 绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核， 绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过 程。 企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评 估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩 效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系 统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公 司战略、管理体制的检验过程。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本 性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者 和员工的系统思考能力和系统执行能力( 不仅是员工工作主动性和执行能力的提 高) ，推动企业整体绩效的迅速提高。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、 而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。 2 2 绩效管理的基本流程 绩效管理是一个包括多阶段、多向工作的综合过程，是一套完整的p dca 的循环体系，即计划( p l a n ) 、实施( d o ) 、检查( c h e c k ) 和调整( a d j u s t ) 。落实 到企业，则包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面淡以及绩效的结果 应用五个步骤的循环，见图2 - 1 。 2 张佩厶主编，人力资源管理( 第_ 二版) ，清华人学 f i 版社，2 0 0 7 年6 月p 1 7 5 。 3 ， 一，一：f 。一7 一- 、 一一 7 ：计划；_ = ；改进 岁i 蟹- ii ，一一麓i l ! 目标! 职责一、实施j；麦荔：i l 一一j 【 1 一! t r ， l 一j 。考核f j ：i 才兰7l i 外竺篚蛰 l ! 外部要求jl ”? 嚣磊、7 l i 一j l 竺旦二_ j i 厂1 麻南 l 图2 1 绩效管理流程图3 绩效计划是绩效管理的起点，一般通过管理者和员工合作完成，以使绩效计 划得到员工支持并有效实施。计划制定后，被考评者按照计划开展工作，管理者 对被考评者进行直掉和监督，对发现的问题及时予以解决，并根据实际情况对计 划进行调整，这就是绩效实施过程。对员工实际完成的绩效情况进行考核的过程 即为绩效考核。完成绩效评估后，管理人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。 通过绩效反馈面谈，使下属了解上级管理人员对自己的期望，了解自己的绩效， 认识自己有待改进的方面。同时，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的 困难，请求上级的指导和帮助。绩效改进关系到企业绩效管理过程是否发挥作用 的关键，因为它是绩效管理长期目标的体现，即员工能力的提升，绩效的持续改 善和发展。绩效考核完成后，形成的评估结果要与相应的管理环节相互衔接4 。 2 3 绩效管理的方法 当前企业所使用的绩效管理的技术和评价方法很多，本文简单介绍基于能力 的、基于行为的和基于结果的三种绩效管理方法5 6 。 1 基于能力导向的管理方法主要是能力评价法。能力评价法关注的是员工 部门具有哪些能力可以满足企业战略需要，这些能力在多大程度上与企业的成功 相关联。常用的评价技术方法有图表评价尺度法、混合标准法。 2 工作行为导向的管理方法主要包括强迫选择量表法、行为尺度量表法、行 3 张佩厶，人力资源管理( 第二版) 清华人学f ；版社，2 0 0 7 年6 月，p 1 8 4 ( 作者有所调整) 4 徐红琳，绩效管理的理论研究，两南民族人学学报( 人义 l ：科版) ，2 0 0 5 ( 2 ) 5 旦 ! a 德威j 廒姆斯，组织绩效管理，清。扛人学版社 6 张建幽并，绩效体系设计战略导向没十方法，北京- t 业人学l f ；版 f ： 4 为观察量表法、混合量表法、行为锚定法和关键事件法等。 3 工作结果导向的管理方法是指着重于绩效结果的管理方法，包括平衡记分 卡、经济增加值、关键绩效指标、目标管理以及标杆管理等。 关键绩效指标法是对a 供电公司的员工绩效考核体系进行设计主要应用的 方法。它是指用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系， 是反映个体、企业关键业绩贡献的评估依据和指标，是对公司及组织运作过程中 关键成功要素的提炼和归纳。这一绩效管理方法通过对企业战略目标的分解，将 员工的工作与公司战略相连接，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整 体效益直接挂钩。员工绩效考核指标的设计来自于企业上下认同的共识7 。 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则，s 代表具体，指绩效考核要 切中特定的工作指标，不能笼统；m 代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为 化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现，指绩效 指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表现实性， 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t 代表有时限，注重完成绩效指标 的特定期限。 2 4 绩效管理理论在本文中的应用 本文中运用绩效管理理论中的系统论、管理控制论、激励理论8 对a 供电公 司的绩效管理现状进行分析，寻找其中存在的问题。针对其中最为突出的一线员 工绩效管理存在较大缺失，论文定位于对于员工绩效管理体系得改进设计，使用 关键绩效指标( k p i s ) 体系方法，对于a 供电公司不同层次员工的考核指标体系 进行深化研究，形成了比较完善的员工绩效管理体系。 7 彭剑峰篙，以k p i 为核心的绩效管理，中困人民人学f j 版社。 8 参考旺跃林，企业绩效管理体系研究，古林人学颂i j 论义，2 0 0 7 年4 月。 5 第3 章a 供电公司绩效管理现状及存在的问题 3 1 公司简介 a 供电公司成立予2 0 0 3 年，其前身是1 9 5 8 年创建的供电管理所。a 供电 公司是市供电公司下属的供电企业，公司现有职工2 8 9 人，其中全民职工2 5 0 人，集体职工3 9 人9 。负责地区的电力供应、销售和输电、变电、配电设施的 建设与运行，肩负着为该地区经济发展、政治供电和人民生活提供安全供电的任 务。 到2 0 0 7 年底，公司管辖变电站1 0 座。1 1 0 千伏线路1 2 条，3 5 千伏线路6 条，1 0 千伏配电线路8 7 条。2 0 0 6 年地区用电量达8 6 亿千瓦时，最大负荷达1 5 4 万千瓦。 a 供电公司在上级电力公司的领导下，在安全生产、电网规划与建设、经营 管理、营销服务、科技信息、精神文明与企业文化建设等各方面均取得了新的业 绩，各项工作的基础管理水平得到了显著提升，公司效益稳步增长，同时为地区 经济的发展和人民生产生活提供了可靠的电力保障。 3 1 1 组织机构 图3 - 1a 供电公司组织机构图“ 如图3 1 所示，a 供电公司现有9 个职能处室：经理办公室、政治工作办公 9 数据水源：公d 删站公开数据。 。o i 吐j ：。 6 室、劳动人事处、财务处、安全监察处、生产技术处、基建工程处、市场营销处、 农电管理处、调度所；5 个生产经营单位：电费结算中心、客户服务中心、输变 电工区、配电工区、后勤服务中心；1 个多经总公司。 3 1 2 职工结构 公司现有职工总数2 8 9 人，其学历分布如表3 - 1 所示。其中，大专以上的教 育程度的职工为1 1 5 人，占总职工人数的3 8 8 6 1 1 。 表3 - 1a 供电公司职工受教育情况分布 学历 研究生 本科专科中专中技高中及以下 数量 1 4 8 6 6 1 7 6 1 9 6 百分比0 3 5 1 6 6 1 2 2 8 45 8 8 2 1 1 1 3 3 2 2 目前，a 供电公司拥有专业技术职务职称的人员共有5 5 人，其中高级职称 的4 人、中级职称的1 7 人，初级职称的4 0 人，占总职工人数的比重分别为1 5 、 5 5 和1 3 1 。分布情况如表3 2 1 2 所示： 表3 2a 供电公司专业技术人员构成 高级职称中级职称初级职称 数量41 74 0 占总职工百分比 1 5 5 8 8 1 3 8 4 公司有2 3 7 名生产人员，分布在全公司2 8 个工种、近百个岗位。职业技能 鉴定持证情况如表3 3 1 3 所示： 表3 3a 供电公司技能人员构成 高级技师技师高级：中级jr =初级上 持证人数139 31 0 53 8 百分比 0 4 2 1 2 7 3 9 2 4 4 4 3 0 1 4 7 7 从分析中町以看出，公司的一线员工比例较大，占总职工人数的8 2 0 1 。一 线员工学历水平一般不高，主要集中在中等技术学校和高中及以下。这一状况出 现的原冈在于a 供电公司所属的行业性质，作为基层的电力供应食业更多的岗位 需求来自一线操作和线路的保养。这些员工的绩效管理体系的合理设计，调动他 数据来源：公r d 嘲站公开数据 1 2 i 州i ： 1 3 mi ： 7 们的工作积极性对于a 供电企业经营成本的削减和盈利能力的提升非常关键。 3 2a 供电公司绩效管理现状 为了了解公司的员工绩效问题，2 0 0 7 年a 供电公司的上级电力企业人力资 源部对所属各供电公司当f ； 绩效管理的状况进行一次全面调查。目的是通过此次 调查，了解所有员工对现行绩效管理体系的意见、建议、满意程度等。 通过对a 供电公司员工的电话调查与查阅2 0 0 7 年的调查资料，发现a 供电 公司的入力资源管理状况，尤其是绩效管理现状不尽如人意。 对于公司实施绩效管理的目的，多数员工认为绩效管理是一个奖惩工具，是 一个工资级别制定制度1 4 。这一调查结果显示，员工对绩效管理目的的认识存在 片面性，公司试图通过绩效管理达到提升员工绩效的目的并没有获得广泛的共 识。 公司现行绩效目标的制定方式是集团公司在确定了公司的整体年度目标之 后，再为各供电公司制定绩效目标，然后再为下属员工制定具体的绩效目标。通 过对关键绩效指标的分解，形成了以各职能处室、配电工区等单位的绩效指标体 系。从调查情况看，“部门负责人直接为下属员工制定绩效目标，员工无条件执 行 最为普遍；选择“员工形式上就绩效目标的制定提出建议 ，以及“部门负 责人与下属员工共同制定绩效目标的员工较少，数据同时显示员工对管理人员 单方面制定绩效目标的不满意。因此，员工不能理解公司以及集团公司的真正管 理意图和长远发展目标。 对于公司现行的绩效考核问题，多数员工认为主要由部门负责人每年对其直 接下属的绩效目标完成情况进行评估，对绩效指标体系的完成情况以及平时行为 的打分。考核结果直接与员工的工资和奖金挂钩，完成目标奖励，完不成目标惩 罚。调查结果显示，8 0 的员工对目前实施的绩效评估不满意，其中的原因在于 绩效考核指标体系的设计中员工的参与过少，导致有些指标的设计过高，无法实 现，因而无法真正评估员工的业绩和能力，对员工的薪酬影响比较大1 5 。 绩效管理日的排前二三甲：决定员丁薪酬( 6 4 ) 、考察员t 的t 作情7 兕决定晋升( 3 0 ) 、留住优秀人才 ( 2 5 ) 。 分析资料) k 源：a 供l 【l 公d 人力资源调报告( 2 0 0 7 ) 8 3 3a 供电公司现有绩效管理问题诊断 a 供电公司在2 0 0 7 年下达了比较详细的a 供电公司单位负责人年度绩效管 理办法、a 供电公司部门年度绩效管理办法，但是员工年度绩效管理依然沿 用之前的暂行办法。因此a 供电公司的绩效管理体系出现了偏差，这一偏差主要 体现在员工绩效管理体系上。通过2 0 0 7 年该公司绩效管理调查情况可以分析出， 该公司在员工绩效管理上主要存在以下问题： 1 个人绩效目标与企业战略目标脱节 企业战略目标是绩效管理的根本导向。从目前的绩效管理体系看，公司的个 人绩效目标与战略目标之间存在着明显的脱节，绩效目标的选取主要基于员工目 前的一般工作状态，主要倾向于对员工工作能力的考核和短期业绩做出评价。员 工对于企业战略目标不清楚，对本公司和集团公司的长远目标不关心，对本公司 的发展状态也不了解。企业的战略目标并没有向下逐层分解，使公司的绩效管理、 没有发挥应有的作用，战略目标成为空谈。 多数员工认为绩效管理是一个奖惩工具，忽视了最重要的作用提升个人 绩效进而提升企业绩效，然而这一点正是绩效管理的核心。因此，员工感受不到 公司领导真正的管理意图和公司的长远发展目标，管理者对企业的未来发展方向 满怀憧憬，员工只计较个人得失，造成企业战略目标与个人的绩效目标相脱离， 使制定的绩效目标成为无法达到的目标。 2 绩效管理指标体系系统性不够强 绩效管理是一项系统工程，公司上至管理者下到每一个员工都应有明确的目 标和绩效评估机制，以便建立清晰的层级责任体系。但是a 公司的绩效管理指标 体系系统性存在欠缺，一线员工的实际要求没有得到充分体现。 现行的绩效指标体系缺乏完整性和系统性，对于市场业绩的评估主要集中于 财务指标，忽视了主要客户的维护和服务的重要性。结果是不仅一线员工更重眼 前利益，部门管理人员也只对眼前的利益感兴趣。 通常员工绩效是企业绩效的组成部分，各级员工绩效目标是由企业战略目标 自一k 而f 分解，自下而上反馈沟通而得到的，进而有效保证企业战略目标的实现。 因此，必须综合考虑以实现公司绩效与员工绩效的充分结合。但是a 公司的绩效 管理指标体系主要针对部门绩效进行设计和实施，而员工绩效指标体系不够完 善，导致员工工作中的重心有些偏离，忽视对公司整体绩效的责任感和贡献，当 自身、j k 绩与公司整体业绩产生冲突时，会出现互相抵触的情况，不利于公司以及 9 集团公司整体战略目标的实现。 由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，各级管理人员每月进行 绩效考核时只能摸着石头过河，员工对考核的情况了解不太完全，致使绩效考核 工作的信度和效度不高。 3 绩效评估指标体系的执行过程缺乏公平性 公司采取年度绩效评估制度，在年终采取的绩效考核方式主要是各部门负责 人对员工进行考评，完全依据本人的工作职责完成情况来考核，但对任务完成情 况没有具体的界定，如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等，完成情况如 何全凭直接主管的主观判断，打多少分由主管决定，所以员工觉得考核不公正。 公司对员工的考核都是由直接主管单独执行，所获信息可能不充分、不全面， 难以对员工做出全面、公正的评价。另外，如果主管个人的偏见、喜好或感情亲 疏等因素掺杂入考核当中，就会对考核结果构成直接的影响，因此，单一的考核 主体极易导致考核的不公平。 公司的绩效管理体系中绩效考核主观性和随意性强，缺乏较为客观的考核体 系对员工绩效目标进行评估。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制， 绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，既不向员工下达改进指标，也没 有检查监督，结果使绩效考核流于形式，不能实现提高员工和部门绩效的目的。 事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效 考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能 力。 4 缺乏有效的绩效考核前后工作衔接 完整的绩效管理体系应该包括绩效考核前后的充分沟通、绩效辅导和反馈， 但这一点没有得到a 供电公司领导的足够重视，也为员工所忽略。例如在考核之 前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考 核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。 由于缺乏必要的沟通，使得员工对绩效考核不太理解，抵触情绪上升。 部门负责人只是将评估结果告诉员工，而且公司的绩效考核结果业主要用于 薪酬的发放，而运用完之后，既不向员工反馈，进行实时辅导以及阶段性的绩效 指标凹顾，帮助其改进工作，也不作为企业高层领导决策或人力资源管理部门制 定人事政策的依据。使一部分员工对自己工作的进展了解不充分，对于没有达到 绩效指标的根本原因认识不够，影响自身能力的提升和绩效目标的实现，进而影 1 0 响整个企业的绩效。 3 4a 供电公司绩效管理存在问题的结论 在电力市场中，企业效率的提高、经营成本的下降，对于企业竞争力提升十 分关键。人力成本的下降在供电企业的成本中占据比较高的比重，因此提高人力 资源管理的效率对a 供电公司竞争力的提升十分关键。 根据前面的问题诊断，可以发现a 供电公司的绩效管理的薄弱环节就在员工 绩效管理体系的不完善，执行的不科学。因此，本文选择a 公司的员工绩效管理 进行研究和探讨。 第4 章a 供电公司员工绩效管理体系的改进 通过对电力企业现有绩效管理体系的构成与执行情况调查的结果，本文认 为，a 供电公司目前绩效管理体系的主要问题是员工绩效目标与企业战略目标不 协调；绩效管理指标体系设计不合理；缺乏对于绩效管理的系统认识和执行，需 要进行科学的认识和整体设计1 6 1 7 。 在企业绩效管理体系的设计中，依据关键绩效指标法，必须先根据a 供电公 司的企业目标再次明确公司的绩效管理目的，根据理论和指标设计原则确定绩效 管理的对象、内容、频次；根据公司的员工层次确立考核主体、指标以及结果的 使用等。 4 1a 供电公司员工绩效管理体系设计改进的基础工作 4 1 1 公司绩效管理目的界定 对于a 供电公司来说，应该重新认识绩效管理的目的。对于企业而言，绩效 管理的目的首先是保证企业愿景目标的实现，通过对组织、个人的工作绩效的管 理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完 善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。其次是促进组织和个人绩效改善， 改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最后是作为利益分配的评判标 准，即利用绩效管理的结果正式的综合考核结果作为物质激励( 工资调整、 奖金分配) 和人员调整( 人员晋升、降职调职) 的依据或阶段的考核结果作为日 常精神激励的评判标准1 8 。 4 1 2 进行工作分析和制定岗位说明书 有效绩效管理必须先有清晰的职位描述信息，也就是科学系统的岗位说明 书，制定恰当的岗位说明书有赖于详尽的工作分析1 9 。工作分析就是将组织的各 1 6 武欣，绩效管理实务于册，机械t 业i ；版 i ：，2 0 0 2 年1 2 月第一版：以及本人参o j 的相关绩敛管理咨询 项日可公开内容。 ”雷霆，x xi 乜信绩效考核体系研究，郑州人学硕l j 论文，2 0 0 7 年5 月 1 8 参考本人参j 的相关绩敛管理咨询项e j 町公开内容。 1 9 岳伞喜，摧十岗位说f 刿书的员t 绩效考核管理，中困培训，2 0 0 4 年第3 期 1 2 项职能有效的分解到各个职位上，针对每一个职位，明确地规定其目的，规定该 职位所承担的各项职责与所需完成的各项任务，并针对其职责和任务规定相应的 绩效标准，明确各个职位与组织内外其他单位和个人所发生的关联关系，规定各 个职位的权限，确定职位任职者的基本素质要求。 在改进员工绩效管理体系之前，a 供电公司必须重新进行各级岗位的详尽工 作分析，修订各级员工的岗位说明书。岗位说明书基本内容一般包括五个方面7 u ： 1 基本信息，包括岗位名称、隶属部门、岗位等级、直接上级和直接下属等内容； 2 岗位使命，即用一句话准确地说明该工作存在的意义及其对整个企业成功的独 特贡献；3 岗位职责，是说明本岗位工作主要在哪些领域开展以及为完成该工作 个人所负有的责任；4 岗位任职条件，包括学历，工作资历，专业知识和所需岗 位技能等内容；5 岗位绩效标准，是对岗位工作“产出结果 进行评价的依据。 其中第5 点就是员工绩效考核指标的主要参考标准之一。 4 2a 供电公司员工绩效管理体系改进设计的原则 4 2 1 绩效管理体系设计原则 由于a 供电公司的绩效管理体系系统性较缺乏，而且与绩效目标与战略目标 相脱节，根据相关理论的论述，论文认为在a 供电公司绩效管理体系的改进设计 中应该遵循以下5 个基本原则： 1 可比性原则 新员工绩效管理体系既能进行纵向比较，也支持进行国内同类企业的横向比 较，能够反映自身进步的幅度 2 可操作性原则 新员工绩效管理体系是能够应用到企业实践中且为其所检验的，因此对其中 指标体系本身的可行性以及指标数据收集的可行性进行事前的设想，可以提高实 际评估的可操作性，易于执行。 3 系统性原则 员工绩效的高低受自身的素质、工作环境的变动等各种因素及其组合效果的 影响，对员工绩效管理建立系统结构，采取系统的设计和评价原则，可以全面反 映员工绩效的高低。 2 0 岳伞冉，皋十岗位说i n j 书的员t 绩效考核管理，中困培训，2 0 0 4 年第3 期 1 3 4 动态性原则 员工绩效管理体系应该与企业战略目标相挂钩，在实际过程中逐步完善考核 管理体系。 5 绩效改进原则 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升。 4 2 2 绩效管理推行原则 为解决在绩效管理推行过程中存在的问题，a 供电公司绩效管理过程中应该 遵循2 1 ： 1 公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考 核有透明度。 2 客观性原n - 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免 主观臆断和个人情感因素的影响。 3 开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题 与不足。 4 差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 5 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 4 3a 供电公司员工绩效管理内容改进的设计 在a 供电公司的员工绩效管理体系中，应该采用关键绩效指标和基准指标进 行考核，每月监控，季度考核，到年底再汇总。在考核过程中所适用的对象包括： 公司所有正式员工( 各级管理人员及一般员工) ，但是下列人员除外：1 公司总 经理；2 考核期休假、停职愈半数时间以上者；3 严重违犯公司规章、制度或 违犯国家法律的人员。 从企业的介绍可知a 供电公司的战略目标是到2 0 x x 年1 2 月，成为一家在 国内同行业具有对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业，企、j 业运作效 率达到同行业国内领先和国际平均水平。与合作伙伴建立高效、持久和共同发展 的战略合作关系。以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化 深入人心。因此该公司的核心预期目标可以概括为：以内部运作效率为基础、强 2 1 香霆，x xf 【l 信绩效考核体系研究，郑州人学倾i j 论文，2 0 0 7 年5 月 1 4 调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标。 在员工绩效管理中，依据员工所处职位和担任职责的不同分为5 类分别进行 指标的设计和考核，详细情况见表4 1 。 表4 1a 供电公司员工绩效考核的对象和内容 被考核者考核内容 关键绩效指标、周边绩效、员工满意度、基准 副总经理 指标 其他各级管理人员关键绩效指标、周边绩效 基层员工 关键绩效指标、周边绩效 因为a 供电公司8 0 以上的职工是一线员工，因此本文以一线员工为例进行 具体绩效考核指标的设计。 在设计员工具体的绩效考核方案时需要确定绩效考核指标，绩效考核指标主 要依据就是通过工作分析确定的岗位说明书。通过获取与工作有关的详细信息， 确定各个岗位工作所包含的任务及工作的承担者，成功完成工作所需的技能、知 识、能力和责任。 在a 供电公司员工绩效管理体系的改进设计中，重要的一环就是由人力资源 部与各部门经理及关键岗位的员工共同进行工作分析，经过深入的讨论和研究， 细化各个岗位的工作职责和任务、各项职责和任务所占的比重等，据此修订岗位 说明书。 具体的来说，一线员工绩效考评指标体系的确立一般应该考虑表4 2 所示的 三个方面考核的要点。 1 5 表4 2 员工绩效考核指标体系的考核要点2 2 内容指标考核要点 业绩f ：作的止确性i ：作是否仔细认真：所完成的i ：作内容是否达剑预期效果。 考评 工作效率指定时间内完成上作的程度与质量；工作程序与准备是否存在 浪费等不合理的现象等。 对指标的理解能否迅速准确地把握指标的重点和问题，在工作中利用如何等； 对问题能否积极思索并有进一步的理解。 能力知识与技能教育程度如何；能否把知识充分运用剑问题解决中；对本职工 考评作所需技能的掌握程度等。 理解与执行能否正确理解本职内容以及上司的指示等。 判断与监督能否根据既有经验、知识洞察未来或对未知事物做出全盘性的 判断。 态度积极性对改善现状是否具有高昂的斗志，是否有良好的t 作意愿等。 考评协作性与他人合作的意愿、能否协助他人。 责任心是否清楚自己在公司中的立场与角色，是否不必指示监督也能 明确迅速的t 作。 纪律性遵守工作规则、标准等。 4 4a 供电公司员工考核权限改进的设计 为了使绩效管理中的考核评价工作达到预期目的，需要对绩效考核权限，也 就是考核主体的确定进行规范。根据相关理论可知，绩效考核权限的设计应该尽 量做到： 1 公正地对待被考核者； 2 对被考核者的业务比较了解； 3 熟练掌握考核的基本原理及相关实务，并能熟练运用； 4 能与被考核者进行有效的沟通和交流； 考核主体的多样化，有助于多层次、多角度地进行考评，对整个绩效考核系 统的稳定有重要作用。一般可选择1 直接主管；2 员工自己；3 同事；4 下级 职员；5 外部人员考核，包括客户考核、外界考核专家或顾问。 在a 供电公司的绩效管理体系中，根据不同部门和员工不同分类确定考核 者，设置考核权限。表4 3 进行了详细说明。对于被考核者而言，一般由其直接 2 设计思路参考：( 1 ) 武欣，绩效管理实务r 册，机械t 业小版社，2 0 0 2 年1 2 月第一版( 2 ) 本人参j 的 相关绩效管理咨咖项日町公开内容。 1 6 上级管理者进行业绩考核评价，绩效考核的归口单位是人力资源部。公司高层及 人力资源部组成考核委员会，作为考核工作的最高审核机构。公司工会作为员工 代表，负责考核申诉事件的复核与处理。 表4 3 考核权限的设置 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考 考核者 核评价 被考核者被考核部门、被考核个人 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇 人力资源部 总整理绩效考核结果 考核委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构 考核民主管理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理 考虑员工之间的隶属关系，a 供电公司员工绩效管理体系存在的考核关系可 以通过图4 1 体现。相关部门将被考核者的信息提供给直接考核者，形成考核评 价；考核者将意见反馈给考核者，并进行沟通；考核委员会则对考核者的考核工 作进行审核；被考核者对评价若有异议可以向民主管理委员会进行申诉。人力资 源部则负责进行考核工作的统筹。 图4 - 1a 供电公司考核关系2 3 ”图改汁参考张佩厶主编，人力资源管理，清。仁人学 | ：版j ! i ：，2 0 0 7 年6 门第一二版 1 7 4 5 绩效考核权重和频次改进的设计 权重是针对某一个或某一些指标而言的。一般来讲它代表着某一指标在整个 考核中的重要程度，同一考核指标在不同的职位考核中占的权重是不同的，在不 同的考核周期中也是不同的。考核频次是在什么周期内对被考核者进行考核，主 要根据被考核者的工作性质和绩效考评目的来决定。根据a 供电公司员工不同的 工作层次和职位性质，对考核权重和频次进行设计，具体见表4 4 所示。 表4 - 4 a 供电公司绩效考核指标的权重和频次 被考核者考核内容权限基本考核频次 关键绩效指标( 8 0 ) 、周边绩效( 1 0 ) 、员工 季监控，半年考 副总经理 满意度( 1 0 ) 、基准指标 核，年汇总 月监控，季考 其他各级管理人员关键绩效指标( 8 0 ) 、周边绩效( 2 0 ) 核，年汇总 月监控，季考 基层员工关键绩效指标( 8 0 ) 、周边绩效( 2 0 ) 核，年汇总 4 6 考核评价与结果使用改进的设计 4 6 1 考核评价指标体系改进的设计 首先对a 供电公司的员工绩效考核指标体系进行权重设计。：应用k p i 指标体 系、企业实际情况以及参与的咨询项目设计，对于各级员工而言，考核的要点、对应 指标和权重设计如表4 5 所示 表4 5a 供电公司员工绩效考核要点 考核要点 业绩上作的正确性4 0 ：【：作是否仔细认真；所完成的一r ：作内容是否达到预期效果。 考评- l 作效率4 0指定时间内完成工作的程度与质量；工作程序与准备是否存在 6 0 浪费等不合理的现象等。 对指标的理解2 0能否迅速准确地把握指标的重点和问题，在【：作中利用如何等； 对问题能否积极思索并有进一步的理解。 能力知识与技能4 0教育程度如何；能否把j 5 h i l t , 充分运川剑f j 题解决中；对本职i ： 考评作所需技能的掌握样度等。 2 0 理解与执行4 0 能否止确理解本职内容以及上r d 的指示等。 判断与监督2 0能否根据既有经验、知识涮察朱米或对未知事物做出全箍性的 判断。 态度积极性2 0对改善现状是否具有高昂的斗忠，是否有良女，的i ：作意愿等。 1 8 考评协作性3 0与他人合作的意愿、能否协助他人。 2 0 责任心3 0是否清楚自己在公司中的立场与角色，是否不必指示监督也能 明确迅速的l ：作。 纪律性2 0遵守j ：作规则、标准等。 在年度汇总考核中将员工绩效评价结果分为5 级：出色、优秀、一般、需要 改进和不良。各等级的划分标准及各等级的说明事例如表4 5 所示。 表4 5a 供电公司考核评价等级说明 等级等级评价说明示例 a j i ：作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有i - y o 表现：在规定的时间之前 出色完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度 9 0 1 0 0 评价。 b 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时 优秀间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获 8 0 9 0 得客户的满意。 c 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上 一般达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 7 0 8 0 d 工作绩效基本维持或偶尔未达剑本职位常规标准要求，通常具有卜列表现：偶有 需改进小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投 6 0 7 0诉。 e 上作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中 不良出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不剑规定的j 【：作标准，经常突击完成 6 0 以下任务，经常有投诉发生。 根据一般绩效理论的阐述，原则上员工考核等级在员工总数中的分布应该为 f 态分布，如图4 2 所示。即考核成绩为c 等( 一般) 的员工比重最高，其次为 b 等( 优秀) 和d 等( 需改进) ，而a 等( 出色) 和e 等( 不良) 的比重控制在 5 左右。 1 9 一 圈圈圉圈圈 图4 - 2 考核结果止态分布图“ 在实施正态分布时，由部门负责人进行控制各部分人员所占比例。按照a 供 电公司的员工总数，原则上各部分的员工比例见表4 6 中的比例要求。这一点是 许多实施员工绩效