（工商管理专业论文）SZ企业ERP系统实施案例研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 自上个世纪八十年代m r p 进入中国，近八十个亿的学费，让中国企业认识到了市场 经济环境下科学化管理的重要，在上与不上e r p 的问题上，很多企业开始困惑。上e r p 是找死，不上e r p 是等死，这使得很多国内企业对e r p 是既爱又怕，爱是期望通过e r p 的实施帮助企业解脱困境，怕是看到很国内企业在实施e r p 后，使企业面临了更大的困 境。 本文希望通过对一个企业实施案例的分析，来论述现代企业实施e r p 应注意的一些 问题，包括e r p 理念与企业管理之间的关系以及人、产品、流程的因素在企业实施e r p 过程中的影响。论文通过对s z 企业实施e r p 的过程分析，既论述了人在e r p 实施过程 中的影响，又运用中外企业管理模式及其生产运营流程的对比，来探讨国内企业实施e r p 过程中应该如何关注企业流程因素，在对e r p 与企业流程管理的关系方面，对实施的案 例提出流程变革的建议。另一方面，随着中国企业对信息化的重视，提出在企业实施信 息化及管理变革的过程中，应如何注重聘请能够站在企业角度帮助解决问题的专业人 才。论文目的是希望能够为企业、咨询公司及热爱e r p 行业研究的人士提供一个可供分 析参考的素材。 关键词：e r p 实施；管理模式；实施方法；案例研究 s z 企业e r p 系统实施案例研究 ac a s es t u d yo fe r pi m p l e m e n t a t i o ni ns zc o m p a n y a b s t r a c t m r pe n t e r e dc h i n am19 8 0 s a f t e rp a i daf e eo f8 0 0m i l l i o n ，c h i n ab e g a nt or e c o g n i z e t h ei m p o r t a n c eo fs c i e n t i f i cm a n a g e m e n ti nt h ee n v i r o n m e n to fm a r k e t o r i e n t e de c o n o m y e v e rs i n c et h e n ，m a n ye n t e r p r i s e sw e r ec o n f u s e dw h e t h e rt ou s eae r p s y s t e mo rn o t i tw a s r e a l l yap r i s o n e r sd i l e m m at ot h ee n t e r p r i s e sa tt h a tt i m e t h e yd i dw a n tt h eh e l po fe r p t o g e to u to ft h ed i f f i c u l tp o s i t i o nt h e yw e r ef a c i n g ，b u to ns i g h to ft h em u c hg r e a t e rf a i l u r eo f m a n yo t h e re n t e r p r i s e sa f t e ru s i n ge r p ，t h e y h e s i t a t e d t h r o u g ht h ea n a l y s i so ft h ep r o c e s so fc a r r y i n go u ta l le r pa n dm ye x p e r i e n c ei nt h e f i d do fe r pc o n s u l t i n g , t h i sa r t i c l ei s g o i n gt oe l a b o r a t es o m ep o i n t st h a to u rm o d e m e n t e r p r i s e sw i l lr u ni n t o ，i n c l u d i n ge r pp h i l o s o p h y ，t h er e l a t i o n s h i po fm a n a g e m e n to fa l l e n t e r p r i s ea n dt h eh u m a nf a c t o ri nu s a g ea n dm a n a g e m e n t t h i sa r t i c l et e l l st h ep r o c e s s a n a l y s i so ft h ec a r r yo u to fe r pi ns zc o d i s c u s s i n gt h ei n f l u e n c eo fh u m a ne f f e c t si nt h e p r o c e d u r ea n dc o m p a r i s o nb e t w e e nd o m e s t i ca n df o r e i g nc o m p a n i e si nt h ef i e l do ft h e m o d u l eo fe n t e r p r i s em a n a g e m e n ta n dm a n u f a c t u r i n gp r o c e d u r e ，t h i sa r t i c l ea i m st od i s c u s s t h ef a c t o ro fe n t e r p r i s ep r o c e d u r ei nt h ep r o c e s so fc a r r y i n go u to fe r pi nd o m e s t i c e n t e r p r i s e s a tt h es a m et i m e ，p r o m o t i n gs u g g e s t i o n so fe v o l u t i o ni nt h ep r o c e d u r eo f e n t e r p r i s ep r o c e s s h o p i n gp r o v i d es o m em a t e r i a l st ot h o s er e s e a r c h e r sw h oa r ep r o m o t i n gt h eu s a g eo fe r p i nt h ee n t e r p r i s e s ，i nt h ef i e l do fe r pc o n s u l t i n g k e yw o r d s ：e r pi m p l e m e n t a t i o n ；m a n a g e m e n tm o d e ；i m p l e m e n t a t i o nm e t h o d ；c a s es t u d y i i 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文题目：墨圣企些垦b 里丕统塞施塞倒班究 作者签名：立崖1日期：兰：年! f 月i l 日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 学位论文题目：墨圣企些垦b 里丕统塞旌塞剑珏究 作者签名： 盘拦 日期：兰! ：兰年丛月j l 日 导师签名：4 塑旺 日期丛年旦月竺日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 2 0 0 7 年下半年，深圳s z 集团根据企业的发展状况，考虑在集团内部导入e r p 系统。 一些国内外e r p 厂商得到这个消息都加入了竞标队伍中来。在究竟是选择国内软件还是 选择国外软件产品上，公司内部意见不一，最终s z 集团聘请的e r p 实施监事拍板选定 某国内软件厂商为合作伙伴，并把选型软件定为该软件厂商新推出的多组织架构e r p 产 品。 前些年国内企业e r p 实施失败的案例比比皆是，但这并不能改变企业实施e r p 的决 心，只是使他们更加的谨慎选型，注重实施。而近年国内e r p 软件商的快速崛起又使e r p 市场的竞争超发激烈，在实施e r p 失败的原因讨述中，是产品问题还是企业对e r p 理解 程度的问题前些年在学术界一直是热点话题。近年来，随着中国制造业的快速发展，国 内e r p 软件商也逐渐脱离了单纯的财务软件功能定位，在很多功能应用方面己被认可为 e r p 软件，但在高端e r p 产品上仍是外资软件商占主导地位，国内软件厂商经过近二十 年的积累，也开始向高端e r p 产品进军。 本论文中的案例便是在中国南部一家民营企业在综合国内外e r p 软件商的产品后， 选择了一家国内实力派软件商新推出的多组织e r p 产品。但在实施过程中很多问题的发 生让实施工作出现意想不到的情况，先是集团财务中心主任对上新系统存在很大的敌 意，接着在上线期间，报关员为报关工作与计划工作的连接不清集体找到顾问组进行质 询。到底是什么原因产生这种状况，如何在其它类似e r p 实施过程中防范这种类似现象 的发生。国内企业在实施e r p 过程中究竟应该关注哪些因素? s z 集团的选择会给企业带 来怎样的影响。 s z 企业e r p 系统实施案例研究 1 1 研究的背景 自上个世纪8 0 年代m r p i i 被首次引入中国企业到现在已经历了二十几年的风风雨 雨，曾经一段时期，这个代表着先进管理理念的工具对中国企业界却是谈虎色变，不上 e r p 是等死，上e r p 是找死成了企业界人士的名言。而随着更多外国企业在中国大陆 的快速发展，也为中国大陆培养了很多的优秀人才，这些人才的流程也促进了中国本土 企业的快速发展，另一方面，中国经济的快速发展，也为中国企业走出去创造了条件， 中国企业通过引进、学习、交流进一步提升了自己的管理水平，同时在中国大陆也涌现 出一批批优秀的本土与非本土的企业经理人。在这种情况下，e r p 在中国企业成功实施 的案例开始不断的出现，首先在中国外商独资企业中成功实施的e r p 为企业带来巨大 效益，让本土企业认识到，企业要想做大做强，实施e r p 是必经之路，本土企业开始 对e r p 的工具软件、管理思想、实施手段、流程方法等概念进行关注。 1 2 研究的目的 中国改革开发几十年来，中国的制造正以让世人瞩目的发展速度崛起，而中国企业 也开始在承受外资企业的入侵，到与外资企业抗衡，到走出国门与外资企业竞争。在发 展与竞争中，中国企业普遍认识到运用恰当的管理工具是提升企业竞争力的一种手段， 所以企业管理软件e r p 受到众多企业的关注。完成把希望寄托在一种软件上是否可行， 上个世纪八十年代中国近八十个亿的学费教育了中国企业界，工具可能是有效的，但如 果没有恰当的管理手段和实施方法加以控制，那么e r p 这种管理软件同样可能对自己 造成伤害。 本文通过对s z 企业实施e r p 的案例分析，最终从人、产品、流程因素方面进行了 探讨，并侧重的对中外企业生产运营流程进行了比较，期望能够为中国本土企业的e r p 实施带来帮助。 1 3 研究思路 通过曾在日本独资企业累计工作八年的经验以及自9 6 年开始在一家日本独资企业 主导实施m r p i i 以来，在这个行业已有十几年的从业经验，也曾为中国一个有代表性的 民营企业e r p 实施进行咨询调研，现在中国一家大型e r p 软件公司任高级咨询顾问。 期望通过多年的从业经验及在大连理工学习到的理论分析方法，对企业e r p 实施的一 些问题进行分析研究。研究思路主要是从企业管理理念、实施方法等方面进行论述。 人连理工大学专业学位硕士学位论文 1 4 研究技术路线与措施 论文通过查阅文献资料及利用网络资源，包括实际工作中曾遇到的一些问题及解决 经验来进行系统的研究。由于曾在外资企业从事过信息化及生产运营管理工作，并且主 导了企业e r p 的实施，现在国内一家大型e r p 软件提供商工作，对国内企业实施e r p 的现状有一定的了解。另外通过在大连理工大学两年多的学习过程中，系统的接受了管 理方法理念的学习，这些都为自己的论文研究打下了基础。在目前就职的单位又为自己 接触较多的实际案例造成了条件，而且周围也有很多的e r p 实施顾问，这些都将会为 在论文研究过程中提供好的帮助。 本文通过一个企业实施e r p 的案例，来分析实施过程中人、产品、流程的影响因 素，通过案例中发生的一些事件以及企业业务流程架构，从理论依据出发并对比国外企 业生产运营模式来分析国内企业生产流程的问题，提出建议，得出结论( 参见图1 1 ) 。 图1 1 研究路线图 f i g 1 1r e s e a r c hr o a dm a p 结 论 s z 企业e r p 系统实施案例研究 2s z 企业e r p 实施 2 1 企业自然状况及外部环境 s z 集团在中国是唯一一家领先的一站式的射频技术供应商，其产品包括天线、射 频模块和系统集成，以及室内覆盖解决方案。其公司成立于1 9 9 9 年，成立时注册资金 3 0 0 万人民币、正式员工几个人，而7 年销售收入7 亿多，员工近2 0 0 0 名；0 6 年比0 5 年销售收入增加5 0 ，0 7 年比0 6 年增加7 5 ，今年的目标是比去年增加4 0 ，也就是 l o 亿。因此，尽管s z 的销售额和全球顶尖的同行还有很大差距，但能预见到，经过s z 的不懈努力，这个差距会不断缩小。近些年来s z 公司发展了很多国际、国内的大客户， 其中包括国内的四大运营商之一z x 实业，国际的运营商沃达丰等，另外还有包括像诺 基亚、北电等国际知名的集成厂商。s z 也是在今年1 月份刚刚获得他的全球认证，也 是在中国( 目前) 唯一一家通过他认证的企业。 s z 集团的产品目前销售到国内，以及国际3 0 多个国家和地区。在发展过程中，s z 集团从去年开始在国际市场的直接销售是急剧增长，而且销售收入和净利润增长速度是 非常之快的。在2 0 0 2 年的时候，微软就投资了该公司，在2 0 0 3 年初，国际信息行业巨 头c i s c o 公司也入资参股s z 公司。目前s z 集团在江西还有一个比较大的工业园正在启 动，有一部分已经开始做了。其下一步计划将在西安成立一个大的研发和制造中心。可 以看到公司的发展是从d , n 大，在很短的时间内迅速发展，管理是需要达到一定的水平， 公司的目的在有五年的规划里面也要强调公司要从本土化进入国际化。现在s z 在深圳、 江西、西安都设立了子公司，总部设在深圳。 随着中国经济的快速发展，特别是中国通信行业在近十几年来的高速稳定增长，给 通信行业的相关配套厂商带来了巨大的商机，s z 集团恰好抓住了这个商机，使企业得 到快速发展，去年企业产值已超过7 亿。但随着企业的快速发展，一些管理方面的问题 也暴露出来，且这些问题已制约了企业的发展。同时，竞争厂商的快速发展也使企业增 强了危机意识，为此企业决策层期望通过实施e r p ，达到提升企业管理，降低成本，缩 短交货期，从而在市场上保持竞争优势的目的。 2 2s z 公司现状 s z 集团总部设在深圳。在深圳总部有一个制造中心，一个研发中心，另外一个制 造中心在江西，另一个研发中心在西安。其中江西制造中心为深圳代加工部份产品，而 后集中由深圳公司销售，两公司间实施内部结算。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 集团总裁下设有四个副总裁和一个总裁助理，分别负责营销、经营、研发及生产、 财务中心。其中营销部门国际业务部、北方营销大区、南方营销大区、大客户营销大区 由营销副总裁负责；经营部门分企划中心( 负责生产计划) 、供应链管理中心( 负责采 购) 由经营副总裁负责；研发依产品线进行划分，包括西安研究院统一由研发副总负责； 生产及质量由总裁助负责；财务中心( 财务部、仓储部) 由财务副总负责；总裁办公室 由总裁直接管理。 虽然企业己有了二十年的发展历史，但由于管理模式在外界大环境的影响下，有很 多环节仍然存在问题，且企业在近几年的快速发展，同样产生了很多新的问题，特别是 涉及到集团下设分公司的资源整合问题，在这种情况，企业决定请软件咨询公司采用咨 询式实施方法帮助企业解决问题。 随着中国经济的快速发展，中国的通信行业快速壮大，给相关配套厂商带来了巨大 的商机，s z 集团抓住了这次机遇，快速成长为通信行业配套厂商中的代表性企业，为 了应对市场需求，企业在深圳、江西都设立了生产基地，这给企业的集团化管控带来了 不便。为此集团希望通过此次信息化能使企业达到集团销售、财务、生产、采购方面的 管控要求。 现市场产品需求波动大，不容易掌握，插单频繁，交期短；企业对成本控制与管理 要求高，但是受限于企业数据共享及归集的及时性和准确性，成本管理一直是困扰企业 管理的痛点；本次信息化重点需求在于生产计划和生产物流执行过程的优化与管理；本 次信息化需要考虑深圳、江西两个独立法人企业，特别是相互间的协同管理，对重点材 料采购实施集采分收，一些材料需要跨组织调拨等业务；在信息的查询和管理上希望能 够通过e r p 建立一个协同的平台；企业中长期目标：在行业取得领先的竞争优势，同时 加强企业自主研发能力；在这个项目中，要基于客户现状。帮助企业梳理流程、固化流 程、优化流程；但全部采用流程自动化，也是不可能的。应该要根据企业的能力，循序 渐进。 s z 集团现在的信息化局限在财务和库存方面，其中财务使用的是金蝶k 3 ，库存使 用的另一个小软件，相互之间无法进行信息沟通，在这种情况下，企业运营中的很多数 据信息是错误的，包括库存成本、产品成本等等。企业希望通过此次e r p 实施，对企 业相关资源进行整合，信息准确共享，另外通过信息管理手段对处于不同地域的子公司 进行统一管理，达到集团管控的目的。所以希望选择一款适合集团化管理的e r p 产品。 为此，集团通过聘请专业人士( 一位研究e r p 博士) 帮助选型，最终选择了u e r p 公司新推出的适合于集团管理的e r p 产品，一期的实施范围包括深圳、江西两个子公 司的集团销售、采购、生产、库存、财务等模块。 s z 企业e r p 系统实施案例研究 根据s z 集团的实际情况及软件产品本身的现有功能，项目组决定对s z 集团e r p 系统采取两阶段实施，第一阶段主要解决制约企业发展的生产运营及财务信息不畅的问 题，同时在深圳与江西两个生产基地( 子公司) 启动供应链、制造、财务模块；第二阶 段实施能力排产、质量、人力资源等相关业务。 2 3 s z 公司( 集团) e r p 实施 2 3 1选型困惑 公司在2 0 0 7 年下半年开始选型，当时聘请了一位在国外工作多年的博士任项目监 理，全权代表总裁负责一切e r p 项目相关事务。 集团内部设立e r p 项目领导小组，由总裁亲任组长，财务副总裁任常务副组长。 另外在这个组织下设两个项目经理，最初选下的一位是原生产运营部门的张主任，另一 位是i t 部门王经理。在实际工作中，关于e r p 相关的业务工作由张主任负责，i t 部门 经理负责技术方面的工作。由于企业多数人员对e r p 的实施还较为陌生，所以项目选 型后期又从外面聘请了一位对e r p 很熟悉的张博士来从事监理工作。张博士曾是集团 老板的儿时伙伴，所以总板对其也极为信任，另外由于其在国外期间一定从事s a p 应 用方面的研究，归国后也在某院校担当了一些s a p 应用方面的教学工作，所以对s a p 极为熟悉。同时对e r p 理念也极为精通。 在得到s z 公司欲上e r p 系统后，国内外的e r p 软件纷纷前来竞标，这其中包括 国外的s a p 及微软，也包括国内的几家大型e r p 软件商。 企业最初一直把目光索定在国外的产品上，不过又担心国外产品不适用于国内企 业，且国外产品昂贵的实施费用也是企业犹豫的一个原因。负责最初选型的项目经理张 主任是积极支持选择国外产品的，在考虑企业需要担承的成本后，他建议公司选择微软 的产品，并论述对于s z 集团这种多组织架构，不同地域的生产加工模式，只有国外产 品才可以达到要求，而微软厂商在来公司进行初步调研后，同样放言，象s z 集团这样 企业对信息化的需求及从企业长远的发展来看，也只能选择国外e r p 厂商提供的多组 织架构的e r p 产品才能支持。而企业老板对此还有些犹豫不决，国外的产品价格高是 一方面，再有到底是否能够适用于国内的企业也是需要考虑的，很多国内的企业上了国 外产品后，在付出昂贵的费用后，并未给企业带来明显的效益，而且，后续的服务及二 次开发都是一笔不小的费用。这时企业老板想到了其儿时的伙伴张博士恰好是长期从事 e r p 方面研究工作的。张博士早年留学美国，且在国外工作多年，前几年回到国内，现 在一所大学任信息化学科的教授，其本人对s a p 产品极为熟悉。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 张博士来到公司后，针对老板的顾虑，并对几家软件服务商进行了考查，最终向老 板提出建议，选择国内一家著名软件商u e r p 公司新近推出的适合于集团化管理的e r p 产品。后来听到的消息是，张博士说是支持民族产业。不过确有消息是博士与这家软件 厂商的老板亦曾有过同学经历，但这并不是说此次选型是个错误的结果。因为这家软件 厂商在国内也是确有实力的，光是软件开发人员就上百人，公司原有的e r p 产品包括 集团财务和单组织e r p 产品也都在市场经过了近十年的考验，而且适合于集团化应用 的新产品也经过了近四年的开发，在去年底基本完成。对于一般的项目，毫无疑问这个 选型仍然有不利的，因为新产品总是伴随着巨大的风险，但在这个项目中企业实际上是 有很大收益的，原因在于因为是新产品，但张博士与软件厂商达成签约的条件是s z 企 业将成为u e r p 厂商的样版客户，u e r p 厂商的产品由于是新产品所以合约上只收实施 费，不再收取产品费。这样的签约显然可以为企业节省一笔不小的成本。 但原本建议选择微软产品的张主任不同意这个方案，认为企业承担的风险同样很 大，主要是新产品代表着不成熟，如果实施到一半软件厂商不负责任丢掉这个项目怎么 办? 而且这个新产品到底能解决问题到什么程度还未知，所以其极力反对采用u e r p 的 产品，并且放言，如果选择u e r p 的产品，他就不担当项目经理一职。 最终张博士在与老板沟通后，拍板决定接受张主任的辞职，另外聘任原企业职能办 李主任替代张主任担当项目经理一职，同时聘请张博士任企业e r p 实施的监理。张博 士每周至少来企业一趟，确认项目进展状况，协调解决s z 企业与u e r p 软件商之间的 问题，并确保u e r p 软件可以解决企业的需求。 2 3 2 实施冲突 u e r p 项目组在企业签约不久，便进驻了s z 企业，由于张博士与u e r p 的老板也 是同学关系并且这又是个新产品的第一个项目，所以u e r p 软件商对这个项目也很重 视，项目组在初期进驻时，还有一个研发小组同时进入到s z 企业进行详细调研。根据 前期大量的调研及与客户的沟通，同时考虑到u e r p 新产品的现有功能模块，最终确定 整个项目分两期进行。头一期首先实施深圳、江西两个生产组织的销售、计划、采购、 库存、财务、成本、质量模块，计划上线日期为2 0 0 8 年7 月初，待一期实施结束且运 行一段时期后，开始实施二期包括车间、有限产能排产、人力资源等模块，最终达到集 团企业全面信息化的要求。 顾问组在实施主计划确定后，开始了一期系统建设方案，为客户配置了测试环境， 进行培训。但由于是新产品，所以在练习时经常会出现一些b u g ，这大大的影响了客 户学习的兴趣，而且前期顾问更多的是立足于满足客户现实业务的应用需求，既未对客 s z 企业e r p 系统实施案例研究 户的企业流程进行有效的梳理，也没有对客户进行企业管理先进理念的灌输。很多的时 候，是以测试能否满足需求的座谈会形式进行培训，结果一些部门人员刚开始时还挺有 兴趣，与顾问组一起谈需求，但并未对产品如何应用有深入的理解，这形成了顾问组认 为是在进行培训，但客户认为这是在论证需求，因此直到准备上线前，一些人还在认为 他们没有接受过培训。在对客户关键用户的定义方面，不知是起初顾问组没有对企业进 行关键用户意义的讲解还是什么原因，最初的关键用户有的科室竟然把全部人员都算上 了，可往往培训时，一些人员因为工作或其它的原因又常常不出席。在与客户交流过程 中，特别是在准备对客户的关键用户进行一次摸底考核时，出现了很多协调困难的事。 计划王科长认为他们还没接受过培训，前期的只是在进行系统需求的讨论，但采购部门 的人员认为挺简单，也没有对接受过培训提异议，说他们已经基本掌握了相应功能，可 以接受考核。客户公司的项目组长老板很少深入到项目组了解情况，一般把具体事项委 托给了张博士，张博士虽然是项目监理，但也并不是常驻在客户公司，一般是每周来一 次，所以项目负责人实际上是软件公司顾问组的赵经理与客户方的项目经理李主任。另 外一些部门也存在回避考试的问题，有些部门虽然部门的领导划在关键用户的名单里， 但培训参加的并不全面，在请各部门确认参加考试人员名单时，部门领导往往单独把自 己划出去，让其他人员参加考试。当张博士下一周到时，顾问组把打算进行考核的事情 与张博士进行了沟通，张博士也认为进行一次摸底考核是有必要的，并与计划科王科长 进行商谈，说把问题暴露出来是好事，如果都考的不好，说明是培训进行的不好，可以 要求再进行培训。但并不是所有部门都像计划科一样可以进行协调。 企业财务中心的钱主任，在企业内部资历较深，平时一般人不敢去招惹他，也形成 了他自以为是的一些作法。 在s z 项目组( 以下项目组代指s z 集团人员，顾问组代指u e r p 软件公司顾问) 下发了摸底考核时间，并请各科室主任签收该通知，顾问组也准备了考题及系统环境。 考核时间定在5 月2 8 号，但当通知发给集团财务中心钱主任时，钱主任看了看说，5 月2 8 号不行，就把通知丢回给项目组下发通知的i t 部门王经理，陪同一起去的顾问询 问财务中心钱主任为什么拒绝签收，钱主任回答是内部的事不需要外面干涉。后来i t 部门王经理又去私下沟通，得到的答复是5 月2 9 号晚上请顾问再培训一次，而后再安 排时间考核。但由于其它部门的考核通知已经下发了。结果是5 月2 8 号除财务中心以 外的部门进行了考核，而财务中心单独进行延期考核。 顾问组财务顾问平时也头痛与企业的财务中心钱主任沟通，而财务中心钱主任对 u e r p 的产品也有一定的成见，其公开说这个新产品还不如原先的好用。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 一个傍晚，财务中心钱主任来到顾问组办公室，招手把顾问组赵经理叫了出来，两 人谈了一会，赵经理很气愤的回来了，原来钱主任与顾问组赵经理商量打算看能否让财 务部门不上新产品。赵经理说不上公司上层会同意吗? 钱主任说别同上层说就成，又说 如果一定要上，财务部门也不会去关注那些数据，因为并行那段时间，工作量太大，担 负不起，所以估计上一两个月后，财务部门还是会丢掉新系统，回到旧系统中来，并让 赵经理不要告诉s z 集团的决策层他的这个决定。 在集成测试阶段财务中心钱主任也拒绝配合，这为整个项目进展带来的很大的阻 力，甚至在s z 集团聘请的监理张博士的干涉下，其仍是口头答应，但却无实际行动。 看着顾问组成员每天工作很晚，周六日也时常出勤，而企业方人员都是下班走人，从不 加班的状况，张博士很生气，并亲自找s z 集团老板进行沟通。 ，不久，集团下文，改任命原集团财务中心钱主任为副c f o 不再干涉财务中心具体 业务，原集团财务中心副主任提为主任一职。 2 3 3 上线迷途 经过一系列培训考核，最终项目组决定在七月一号进行新系统试运行，试运行期间 为新旧系统并行，根据试运行的情况，决定在八月份正式运行。 上线前的准备工作同样是压力很大，而且虽然前面对原集团财务中心主任进行了调 动，但并不代表所有员工都努力完成上线的准备工作。 s z 集团财务管理与库房管理在一个部门，库房只管实物，由财务人员在系统中录 入相关数据。在期初数据整理过程中，财务调来一名关键用户郭小姐，但她无法协调其 他人员对数据的整理及录入工作，向她的上级财务负责账务管理的孙组长汇报也毫无反 应。于是顾问找到这位孙组长，同他私下交流，不管企业员工如何看待这个e r p 项目， 但公司己明确表态，e r p 项目是必须要上的，而任何企业e r p 项目实施无论总体成败， 无一例外的库存模块是一定会成功的，现状在s z 集团里却唯有财务中心的库存进展缓 慢，这是明显有懈怠表现，而实际这是个表现自己的好机会，为什么不充分的抓住呢? 努力付出一定会有回报，如果他积极推动他应担负的工作，他的成绩顾问一定会向张博 士汇报，而张博士是直通老板的。孙组长当时表示一定会积极配合这项工作，并询问库 存数据整理的现状。后来其亦几次催促其下面的职员加快工作进度，并说如果不能完成 任务，就自动留下来加班。 与此同时，张博士也发现各部门的数据准备工作进展缓慢，并强调已与老板沟通达 到共识，e r p 项目上线要穿铁鞋，要先僵化再优化后固化，一切必须依照顾问要求的进 行，对于不配合工作的要抓典型，张博士讲正愁没枕头呢。顾问也把这个消息及时通告 s z 企业e r p 系统实施案例研究 给那位财务的孙组长，并说已把他积极推动项目实施的努力付出向张博士转告，实际上， 在此之前这位财务的孙组长是对e r p 进展毫不关心的。张博士在随后召开的e r p 专项 会议，请顾问组赵经理介绍了公司各部门进展状况，对一些积极的部门提出了表扬，对 项目的开展起了很大的推动作用。 上线切换之际，u e r p 软件公司又派来了由研发组成的专门的测试小组，在协助客 户进行数据导入过程中，常常工作到深夜，反复进行测试。当然也发生了些意外事项， 如本来库存的期初数据已经核对完成并导入系统中，但由于当时系统应用权限划分不 细，前期基础数据整理的不准确，导致个别物料的计量单位不正确，于是个别人在系统 中重新进行了调整，而未通知相关人员，造成数据必须进行二次核查，增加了相关人员 的工作量。 无论各部门怎样强调困难，在博士的穿铁鞋的要求下，各部门虽稍有拖期，但还是 努力完成了各自的工作任务，在2 0 0 8 年七月中旬完成了期初数据的录入工作，并且在 调试并行中开始试运行。 但就在期初数据录入完毕，刚刚开始试运行时，销售部负责出口报关工作的业务员 集体跑到了项目组办公室，质问顾问在计划与报关业务的中间环节谁来监控。在系统中 由于产品本身尚未开发到海关及分销业务，而企业是希望上个大而全的，所以在这方面 最初规划只是在一个界面中设了几个选项勾，让计划生产完成后，在指定选项框打勾， 而后依次仓库装箱后打勾，报关根据计划确认生产完成后，及时报关，以便出口。但在 实际业务中，经常发生计划为急着出货，让报关员提前报关，可报了关又可能由于其它 原因产品并未生产出来，结果给公司造成损失，这方面的问题，在以往还可以查出到底 是谁的原因，但实施信息化管理后，报关员担心，如果计划员先在系统中把生产完成的 勾打上，那么报关员就必须去报关，但如果计划员发现没生产出来时，会不会再把勾消 去，如果这样的话，责任就全落在报关员的身上了。另外，计划员每天的什么时候在系 统中确认生产完成( 打勾) 也未明确，如此，报关员什么时候收到可以报关的信息也不 明确，报关员总不能一天二十四小时守着电脑的。顾问强调，计划员一旦确认生产完成， 打了勾，计划员就应该担负起责任来，但报关员仍不相信，最终决定等次日张博士到后 再商定如何处理。 这个问题最终在张博士拍板下，决定暂时先系统外运行，待产品后续升级到海关及 分销业务时，再进行完善。 另外针对企业原有的一些审批流程过长的状况，顾问组也同张博士进行了交流，张 博士在招集客户企业的项目经理李主任一共商讨后决定对审批权限按金额不同进行区 别划分，通过预算控制，根据金额大小逐层不授权，达到管理的目的。 大连理工大学专业学位硕十学位论文 整个七月份，顾问组处于解决各种问题的忙碌中，好在企业方面有张博士代表老板 压阵，虽然困难重重，但仍然是在遇到问题解决问题的前处中，而且由于原定的七月份 也是试行动，所以并不怕问题的出现，经过七月份的试运行，大家基本对流程有了一定 的熟悉，这为八月份的正式上线打下了基础。 在九月份该公司的网站上，有这样一条新闻：2 0 0 8 年8 月1 日，集团公司新引入的 e r p 系统正式开始运行。这为整个集团未来持续、快速的发展打下了坚实的基础，使公 司拥有了科学的管理工具，并且通过e r p 的实施，将集团公司原本的信息孤岛构架成 了一体化的信息畅通传递的高速公路，e r p 的协同平台不仅为公司内部的部门间提供服 务，还为公司与客户及业务伙伴间搭建了快速反应协同作战的沟通管道，使集团公司实 现实时的业务处理、信息反馈，加快了市场响应速度，并且为集团领导面对快速变化的 市场及时的做出决断提供了详实的依据 s z 企业e r p 系统实施案例研究 3e r p 实施案例分析 3 1e r p 理论依据 3 1 1 e r p 的内涵 e r p 到底是什么? 这个问题在公司内部一次对销售新员工的培训中，曾请学员们进 行回答，有的人谈说只是一套软件工具，有的人说是一种管理思想，但是什么思想却不 能清楚的描述出来，同样有的人把e r p 从上世纪6 0 年代m r p 的产生到现在的发展进 行阐述，但觉得这些回答都流于形式。在实施项目的过程中，很多顾问对企业的解释有 时也不十分清楚，一会说这只是一套工具，不可能解决企业的一切问题，有时又说e r p 中包含了管理理念，企业应该遵循。 e r p 即企业资源计划( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ) ，它是2 0 世纪9 0 年代初由美 国著名咨询公司g a r t n e rg r o u p 公司总结m r p i i 的发展趋势而提出的一种全在企业管理 模式，主要特点有：在m r p i i 基础上，融合j i t 、o p t 、a m 、全面质量管l 里( t q m ) 等先 进管理思想，功能覆盖企业全面业务，并扩展到供销链上的有关合作方；支持离散制造 业和连续流程行业；支持能动的全局监控能力，基于数据仓库和联机分析处理的模拟分 析能力和决策支持能力；不断采用先进的计算机技术来帮助企业提高管理水平的利器。 【5 】 e r p 最初是一种基于企业内部供应链的管理思想，它在m r pi i 的基础上扩展了管 理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部 划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程 技术等，可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量 控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验 室配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功 能和工具。 为了进一步理解e r p 系统的概念及其主要功能，需要弄清e r p 与m r p i i 之间的 区别。 ( 1 ) 在资源管理范围方面的差别：m r p i i 主要侧重对企业内部人、财、物等资源的 管理，e r p 系统提出了供应链( s u p p l yc h a i n ) 的概念，即把客户需求和企业内部的制造 活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理，这些 五一节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、 财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。 人连理工大学专业学位硕+ 学位论文 ( 2 ) 在生产方式管理方面的差别：m r p i i 系统把企业归类为几种典型的生产方式来 进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每 一种类型都有一套管理标准。而在8 0 年代末、9 0 年代初期，企业为了紧跟市场的变化， 多品种、小批量生产以及看板式生产成为企业主要采用的生产方式，而e r p 则能很好 地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化经营需求。 ( 3 ) 在管理功能方面的差别：e r p 除了m r p i i 系统的制造、分销、财务管理功能 外，还增加了支持整各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管 理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流( 业务处理流程) 的管理。 ( 4 ) 在事务处理控制方面的差别：m r p i i 是通过计划的及时滚动来控制整个生产过 程，它的实时性较差，一般只有实现事中控制。而e r p 系统支持在线分析处理o l a p ( o n l i n ea n a l y t i c a lp r o c e s s i n g ) 、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可 以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了 对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。 此外，在m r p i i 中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销 中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而e r p 系统则将财务计划功能和 价值控制功能集成到整个供应链上，如在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、 物料需求计划和能力计划外还扩展了销售执行计划s o p 和利润计划。 ( 5 ) 在跨国( 或地区) 经营事务处理方面的差别：现代企业的发展，使得企业内部 各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要， e r p 系统运用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、 多币制应用需求。 ( 6 ) 在计算机信息处理技术方面的差别：随着i t 技术的飞速发展，网络通信技术的 应用，使得e r p 系统的以实现对整个供应链信息进行集成管理。e r p 系统应用客户服 务器( c s ) 体系结构和分布式数据处理技术，支持i n t e m e t i n t r a n e t e x t r a n e t 、电子商务 ( e b u s i n e s s ，e c o m m e r c e ) 、电子数据交换e d i ，此外，还能实现在不同平台上的互操作。 【5 】而现在更为流行的是b s ( b r o w s e r s e r v e r ) 结构即浏览器和服务器结构。它是随着 i n t e m e t 技术的兴起，对c s 结构的一种变化或者改进的结构。在这种结构下，用户工 作界面是通过w w w 浏览器来实现，极少部分事务逻辑在前端( b r o w s e r ) 实现，但是 主要事务逻辑在服务器端( s e r v e r ) 实现，形成所谓三层3 - t i e r 结构。这样就大大简化了 客户端电脑载荷，减轻了系统维护与升级的成本和工作量，降低了用户的总体成本 ( t c o ) 。 s z 企业e r p 系统实施案例研究 一般来讲，除了m r p i i 的主要功能外，e r p 系统还包括以下主要功能：供应链管 理、销售与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、 人力资源、报表、制造执行系统、工作流服务和企业信息系统等方面。此外，还包括金 融投资管理、质量管理、运输管理、项目管理、法规与标准和过程控制等补充功能。 e r p 是信息时代的现代企业向国际化发展的更高层管理模式，它能更好地支持企业 各方面的集成，并将给企业带来更广泛、更长远的经济效益与社会效益。 很多人关注到了e r p 的发展历程，却往往忽略其发展所经历的外在环境因素。为 什么说e r p 中包括了管理思想? 中国本土企业成功实施e r p 是否必须进行b p r ( 业务流 程重组) 或b p i ( 业务流程优化) ? 理由是什么? 西方资本主义的市场经济强调的市场需求是企业生存的基础，在企业的发展历程 中，如何降低生成经营成本、提升产品质量、缩短生产周期是企业最为关注的，在这种 情况下，企业必须不断的调整企业的运营模式来应对来自市场需求及竞争对手的变化， 所以那些企业大老们常说企业发展中唯一不变的是不断的变化。e r p 的诞生正是基于这 种情况下一种产物，一方面是企业需求，如何管理库存，协调生产性；别一方面外界提 供了这种可能，系统硬件价格的下降，软件系统应用的普及。但同时必须认识到从m r p 、 m r p i i 到e r p 这个发展历程实际上是西方资本主义市场经济推动企业变革的一个历程。 换句话说，中国本土企业如果没有外来企业的压力，而是单纯的遵循本土市场经济的竞 争时，也会有这么个变革的过程，只是这种变革是缓慢许多。 实际上说e r p 包含的管理思想，就是企业面对市场竞争的环境中，不断完善自身 管理水平和手段的一种内在规则，是一种管理实践的产物，e r p 软件是一种工具，但这 种工具与一些企业管理流程与制度相结合，而且这种结合往往是不可剥离的。 3 1 2e r p 管理思想 事实上，无论多么先进的e r p 系统，仅仅是管理者需要借助的一个管理工具，而 无法代替管理本身。换而言之，e r p 软件仅能快速地告诉管理者问题出在哪里，但是它 不能自动地去解决问题。国内企业由于长期处于计划经济经营模式，要想成功实现这一 管理思想和技术，必须对其流程进行一定的优化重组，改变管理理念。企业在信息技术 的帮助下，建立新的运行平台，改变既有的决策体系和执行体系。并且，要深刻认识到， 企业信息化并不是计算机技术的简单应用，实际上，需要进行的是一种企业管理