（工商管理专业论文）SJ公司成本管理体系改进对策.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学雠文储繇面拯 日期：2 研年! 月i o 日 1 | 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子 版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文 ， 进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有 关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学雠文储芋名：酶导师酶髟祝 日期：7 年 s 只lp 日 醐垆j ，月叫一 ilirr l r j s j 公司成本管理体系改进对策 专业： 研究生： 指导老师： 工商管理硕士 陈振 关智生副教授 摘要 随着我国经济的快速发展，建筑施工企业获得了快速的发展。目前，国有建 筑施工企业普遍存在着项目管理模式落后、项目管理人员成本意识差、项目成本 管理手段和方法落后、不重视成本过程管理，企业经营效益差的情况。为应对国 内外激烈的市场竞争，保持企业快速、可持续发展，国有建筑施工企业必须切实 提高工程项目成本管理水平，提升企业经营效益。 本文以s j 公司工程项目管理作为研究背景，运用工程项目成本管理理论对s j 公司工程项目成本管理现状深入分析，揭示了该公司项目成本管理存在的问题。 通过对以往对项目成本管理的理解和对工作经验的总结，提出了以健全项目成本 管理组织体系及构建项目责任成本管理体系的改进对策，构建完善的项目成本管 理体系的总体框架和流程，以此来解决s j 公司长期以来存在的成本管理体系不健 全、责权利不明确等问题，促进s j 公司项目成本管理水平进一步提高，达到改善 强化s j 公司项目成本管理工作，提升公司总体效益的目的。 最后，对全文进行了总结指出了在传统国有建筑施工企业成功实施成本管理 体系的关键点，同时也指出了本文的不足之处，最后对我国施工建筑行业和国有 建筑施工企业的发展进行展望，并希望本文提出的观点和意见能够为s j 公司以及 其他建筑施工企业今后进行科学有效的项目成本管理提供参考和借鉴。 关键词：项目成本管理，成本控制，项目责任成本体系，动态管理，对策 i m p r o v e m e n tf o rp r o j e c tc o s tm a n a g e m e n ts y s t e mo fs jc o m p a n y m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：c h e nz h e n s u p e r v i s o r ：p r o f g u a nz h i s h e n g a b s t r a c t w i t ho u rc o u n t r y sr a p i de c o n o m i cd e v e l o p m e n t ，c o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e sa l s o w i t n e s sar a p i dg r o w t h h o w e v e r ，a tp r e s e n t ，t h es t a t e - o w n e dc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s t i l lh a v eal o n gw a yt og os u c ha sp o o r p r o j e c tm a n a g e m e n tm o d e l ，p r o j e e tm a n a g e r s l a c k i n go f c o s tm a n a g e m e n t ， o u t d a t e dp r o j e c tc o s tm a n a g e m e n tm e a n sa n dm e t h o d s ， a n d l o wo p e r a t i n ge f f i c i e n c y i no r d e rt o c o p ew i t hi n t e n s i v em a r k e tc o m p e t i t i o n d o m e s t i ca n do v e r s e aa sw e l l 嬲t om a i n t a i nr a p i da n ds u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t ， s t a t e 。o w n e dc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e sm u s ti m p r o v et h el e v e lo f p r o j e c tc o s tm a n a g e m e n t a n de n h a n c eo p e r a t i o n a le f f i c i e n c y i nt h i st h e s i s ，w ew i l lu s es jp r o j e c tm a n a g e m e n tc o m p a n ya sac a s es t u d yt o l e v e r a g et h et h e o r yo f c o s tm a n a g e m e n tf o rt h es jp r o j e c tc o s tm a n a g e m e n tc o m p a n yi n a n a l y z i n go ft h es t a t u sq u oa n dr e v e a lt h ee x i s t i n gp r o b l e m so ft h ep r o j e c tc o s t m a n a g e m e n ti s s u e s w et r yt op u tf o r w a r dap r o j e c tc o s tm a n a g e m e n tt oi m p r o v et h e o r g a n i z a t i o n a ls y s t e ma n dt h er e s p o n s i b i l i t yo fb u i l d i n gap r o j e c tc o s tm a n a g e m e n t s y s t e mi no r d e rt oi m p r o v et h er e s p o n s e t h eo v e r a l lf r a m e w o r ka n dp r o c e s st os j c o m p a n yt or e s o l v et h i sl o n g - s t a n d i n ge x i s t e n c eo ft h ec o s tm a n a g e m e n ts y s t e mi sn o t p e r f e c ti nb u i l d i n gac o m p r e h e n s i v ep r o j e c tc o s tm a n a g e m e n ts y s t e m ，m e a n w h i l e ，t h e r e s p o n s i b i l i t y ，p o w e ra n di n t e r e s ta r es t i l ln o tq u i t ec l e a r i no r d e rt op r o m o t et h e p r o j e c tt oe n h a n c et h el e v e lo fc o s tm a n a g e m e n t ，t h ec o m p a n ys js h a l ls t r e n g t h e nt h e m a n a g e m e n to f t h ep r o j e c tc o s ts o 嬲t oe n h a n c et h ec o m p a n y so v e r a l lb e n e f i t s a tl a s t ，t h et h e s i sn o t o n l yd r a wo u ts o m ek e yp o i n t sf o r t h e s u c c e s s f u l i m p l e m e n t a t i o no ft h et r a d i t i o n a ls t a t e - o w n e db u i l d i n gi nt h ec o s to fc o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e sm a n a g e m e n ts y s t e m ， b u ta l s op o i n t so u tt h ei n a d e q u a c i e so ft h i sa r t i c l e l a s tb u tn o tt h el e a s t ，t h et h e s i sc o n c l u d et h a tc h i n a sc o n s t r u c t i o ni n d u s t r ya n d i l s t a t e - o w n e dc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e sw i l lf a c e 、析t l lab o o m i n gp r o s p e c t s w et r yt o p r o v i d es o m eo p i n i o n sa n dg u i d e l i n ef o rs ja n do t h e rb u i l d i n gc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s i nt h es c i e n t i f i ca n de f f e c t i v ep r o j e c tc o s tm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：p r o j e c tc o s tm a n a g e m e n t ，c o s tc o n t r o l ，c o s ts y s t e m o fp r o j e c t , d y n a m i cm a n a g e m e n t ，c o u n t e r m e a s u r e 1 l i 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目录i v 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究方法1 i 3 研究意义1 1 4 结构安排2 第2 章文献综述4 2 1 工程项目成本构成及具体表现4 2 2 工程项目成本管理的概念和内容5 2 3 相关成本管理理论介绍7 第3 章s j 公司经营状况和成本管理存在问题分析1 1 3 is 7 公司简介1 1 3 2s j 公司组织架构及主要职能部门介绍1 4 3 3s j 公司项目管理方式1 5 3 4s j 公司项目经营模式1 5 3 5s j 公司项目成本管理存在问题及原因1 6 3 6s j 公司典型项目成本管理失败案例1 9 第4 章s j 公司项目责任成本体系总体架构改进2 1 4 1 项目责任成本体系改进的目的2 1 4 2 项目责任成本体系改进的原则2 1 4 3 项目责任成本体系建设要求2 2 4 4 项目责任成本体系改进的基础工作2 3 4 5 项目责任成本体系框架和流程构建2 4 i v 第5 章s j 公司项目责任成本体系管理内容改进2 6 5 1 项目成本预测、计划体系设计2 6 5 2 项目成本控制、分析体系设计3 3 5 3 项目成本考核体系设计4 2 5 4 建立动态审计机制4 7 第6 章s j 公司项目责任成本体系管理措施和手段改进4 9 6 1 调整组织架构，实行二级生产经营管理模式4 9 6 2 构建项目责任成本体系，层层落实目标成本计划5 1 6 3 构建员工教育体系，提高员工素质和成本意识5 4 6 4 构建全面成本考核指标体系，推行成本管理综合评价5 5 6 5 健全项目成本管理制度体系，夯实项目管理基础5 5 6 6 构建信息化系统，实现全方位实时管理5 6 第7 章s j 公司项目成本管理体系成功实施案例5 8 7 1 工程概况5 8 7 2 管理目标5 8 7 3 成本管理措施5 8 7 4 成本管理成效5 9 第8 章总结与展望6 1 8 1 总结6 1 8 2 展望6 2 参考文献6 4 附录一：6 7 附录二6 8 后记6 9 第1 章绪论 展，国家加大了基础设施建设的投资，城市化建设的步伐 业在面临着更多的发展机会的同时也面临建筑市场日益激 的实行给许多施工企业带来了机会，但也对他们的施工管 理水平提出了越来越高的要求。不少施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、 甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，使得工程承包价格日益走低， 工程项目利润日益降低，导致普遍建筑施工企业经济效益下滑。随着施工企业的 利润空间越来越小，工程项目的成本管理就变得越来越重要。事实证明，只有建 立高效的组织，健全的管理制度和激励机制，采用先进合理的施工技术和适当的 成本控制方法，才能得到高于市场的利润。项目成本管理已经成为实现建筑企业 经济效益最大化的关键保证因素，是当前施工项目管理的核心内容之一，成为贯 穿工程项目管理全过程的一条主线。 1 2 研究方法 本文在研究过程中采用理论方法研究、资料调研、走访调查、经验总结、图 文结合等方法，力图做到理论与实际相结合。理论方法研究主要是对工程项目管 理和项目成本管理理论的相关理论结合s j 公司目前的现状，将p d c a 动态管理理 论、目标成本管理理论、责任成本管理理论等糅合在一起，力图将艰涩的理论梳 理成为能指导实践的通俗易懂的成本管理流程。资料调研主要是通过网络，图书 馆，书店等场所搜集与工程项目管理、项目成本控制等相关资料。走访调查主要 是通过与s j 公司多年从事项目管理工作的项目经理及成本控制相关管理人员等的 交流、沟通，了解在实际项目成本管理工作存在的问题及应对措施。 1 3 研究意义 在面临恶劣外部市场竞争环境下，作为历史包袱较重、内部体制仍然比较僵 l 硬的国有施工企业，形势更是严峻。如何加强项目成本管理，增强成本意识，对 成本实行全过程的监控并有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益，已成 为目前急需研究并解决的重要课题。本文正是立足于此，力图用系统的眼光，针 对s j 公司目前所面临的困境，结合理论和以往的经验教i j i i ，对项目的成本管理进 行全面的探讨，提出系统的解决方案，同时也想以此给其它施工企业提供一点借 鉴，不断提升施工项目管理水平，适应复杂多变的建筑市场，提升企业竞争力。 1 4 结构安排 本文从当前建筑施工行业所处境况、建筑工程公司面临的市场环境以及工程 项目成本管理现状分析入手，以工程项目管理及工程项目成本管理的一些基本理 论做支撑，以s j 公司为具体研究对象，分析了该公司在工程项目成本管理工作上 存在的问题，结合实践，提出了改进措施。全文可概括为六大部分： 第一部分：绪论。阐述论文的研究背景、方法和意义，并概括文章总体架构。 第二部分：文献综述。对本文中的一些主要概念准确界定，对文中所使用的项 目成本管理的相关理论进行阐述，作为本文理论的基础。 第三部分：s j 公司经营状况和成本管理存在问题分析。介绍s j 公司的基本经 营状况，总结s j 公司存在的成本管理问题。 第四部分：s j 公司项目管理责任成本体系总体框架构建。根据s j 公司存在的 不足，在宏观层面搭设责任成本体系总体建设的框架和流程。 第五部分：对s j 公司项目管理责任成本体系的管理内容、管理措施、管理手 段三个方面提出具体的实施和改进的对策，同时举成功案例进行佐证。 第六部分：结论和展望。提出本文的主要结论，指出本文研究的局限性，并展 望国有建筑施工企业的未来。 2 图1 - 1 论文结构图 3 第2 章文献综述 2 1 工程项目成本构成及具体表现 2 1 1 工程项目成本的构成 工程项目成本是指某一施工项目在施工过程中所发生的全部施工费用的总 和，具体包括所消耗的主要材料、结构件、其它材料、周转材料摊销、机械费和 施工人员工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出( 郭 继秋、唐慧哲，2 0 0 5 ) 。施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值( 计划利润 和税金) ，也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出，如滞纳金、违约金、 赔偿金以及借款利息等。施工项目成本由直接成本和间接成本组成。 ( 1 ) 直接成本是指施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程完成的 各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费。所谓其它直接费是 指直接费以外施工过程中的其它费用( 尤建新，2 0 0 3 ) 。 第一、人工费用包括从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、工资附加费、 工资性质的津贴、劳动保护费等。 第二、材料费用包括从事施工过程中，耗用构成的工程实体的原材料、辅助 材料、构配件、零件、半成品的费用和周转材料及租赁费用。 第三、机械使用费用包括施工过程中，使用企业拥有施工机械，所发生的机 械使用费用和租用外单位施工机械的租赁费用，以及施工机械的安装、拆卸和进 出场费用。 第四、其它直接费用包括施工过程中，发生的材料二次搬运费用、临时设备 费用、生产工具使用费用、检验试验费用、工程定位复测费用、工程点交费用、 场地清理费用等。 ( 2 ) 间接成本是指企业的各项目部为施工准备、组织和管理施工生产所发生 的全部施工间接费支出。施工项目间接成本包括： 第一、施工管理人员工资、奖金及按规定提取的职工福利费用。 4 第二、工程项目部所使用的固定资产折旧费及修理、物料消耗和低值易耗品 费用。 第三、工程项目部所发生的取暖费、水电费、办公费、差旅费、应酬费、财 产保险费、检验试验费、劳动保护费、工程保修费、排污费及其它费用。 2 1 2 工程项目成本的具体划分 ( 1 ) 按生产经营的环节分为购储成本，工程成本。 ( 2 ) 按成本所指的空间范围分为班组成本、工序成本、分包成本、项目成本。 对总承包企业来说，班组成本核算的内容已交分包单位来完成，而其成本控制的 重点在于对分包单位的合约控制，这也是施工企业改革带来的新做法。在分包管 理中应引进招标机制，防止暗箱操作。 ( 3 ) 按成本依附的实体划分为未完工程成本，竣工成本。 ( 4 ) 按成本的核算方法，可将成本划分为预算成本、实际成本和计划成本( 责 任成本，目标成本) ( 李建伟，2 0 0 2 ) 。 第一、预算成本，也称计划工作的预算成本b c w s ( b u d g e t e dc o s to fw o r k s c h e d u l e d ) ，是指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本，反映了 为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用。 第二、实际成本，也称已完成工作的实际成本a c w - p ( a c t u a lc o s to fw o r k p e r f o r m e d ) ，是指按成本对象和成本项目归集的生产费用支出的总和。指项目在施 工生产过程中实际发生的，按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用支 出的总和。 第三、计划成本，也称已完成工作的预算成本b c w p ( b u d g e t e dc o s to fw o r k p e r f o r m e d ) ，是指按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在项目经理 领导下组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施和加强管理经济核算 的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。 2 2 工程项目成本管理的概念和内容 2 2 1 项目成本管理的概念 项目成本管理是指根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施的过 程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动， 以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低项目成本， 实现目标利润，创造良好经济效益的过程。其主要包括项目资源计划，项目费用 估计，项目费用安排和项目费用控制( 王又庄，2 0 0 2 ) 。 2 2 2 工程项目成本管理的内容 工程项目成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措 施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最 大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控 制、成本核算、成本分析和成本考核( 王又庄，2 0 0 2 ) 。 ( 1 ) 工程项目成本预测 工程项目成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专 门方法，对未来的成本水平及其可能发展局势做出科学的估计，其实质就是在施 工以前对成本进行估算( 李志鼎，2 0 0 0 ) 。通过成本预测，可以使项目部在满足业 主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施 工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高遇见 性。因此，施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据( 张胜胜，2 0 0 0 ) 。 ( 2 ) 工程项目成本计划 工程项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本 水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建 立施工项目成本管理责任制开展成本控制和核算的基础( 成虎，2 0 0 1 ) 。一个施工 项目成本计划一般包括从开工到竣工所必须的施工成本，是降低施工项目成本的 指导文件和设立目标成本的依据，是目标成本的一种形式。 ( 3 ) 工程项目成本控制 工程项目成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强 管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成 本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实 际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和 总结先进经验( 李建民，2 0 0 1 ) 。工程项目成本控制应贯穿与施工项目从投标阶段 开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必 6 须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须 给以足够的重视。工程项目成本控制可分为事先控制、事中控制( 过程控制) 和事 后控制( 于富生，1 9 9 8 ) 。 ( 4 ) 工程项目成本分析 工程项目成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和 总结工作。成本分析贯穿与施工成本管理的全过程，主要利用施工项目成本核算 资料，与计划成本、预算成本以及类似施工项目的实际成本等进行比较，了解成 本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本 变动原因，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，以便有效地进行 成本管理( 罗伯特k 威索基，2 0 0 2 ) 。影响工程项目成本变动的因素有两个，一是 外部的市场经济因素，二是内部的企业经营管理因素。一般应将施工项目成本分 析的重点放在影响施工项目成本内部的企业经营管理因素上。 ( 5 ) 工程项目成本核算 工程项目成本核算是指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工 费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目 的总成本和单位成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成 本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据( 马士君，2 0 0 2 ) 。 ( 6 ) 工程项目成本考核 工程项目成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者， 按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算 进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此 给以相应的奖励和处罚( 张检身，2 0 0 2 ) 。通过成本考核，做到赏罚分明，才能充 分有效地调动企业员工进行成本节约的积极性，为降低企业项目管理成本，提高 企业经验效益做出自己的贡献。 2 3 相关成本管理理论介绍 2 3 1p d c a 循环动态管理理论 p d c a 循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面 7 质量管理所应遵循的科学程序。成本管理是一个动态的管理过程，其主要体现在 p d c a 的循环上，具体来说( 陈建龙，2 0 0 8 ) ： 成本计划体系( p l a n ) ：在企业经营整体目标的指导下，通过成本的预测、决 策和计划确定目标成本，然后分解到各个部门和生产的各个环节，形成明确的成 本目标层层落实，构成了成本管理体系中的“计划( p ) 环节。 成本实施体系( d o ) ：实施过程就是资源投入到成果实现的过程，主要就是协 调人力和其它资源以执行工程项目计划。在这个过程中，工程项目管理层必须对 存在于工程项目中的各种技术和组织接口进行管理，并做好记录，包括人力和其 它资源的投入、活动过程、成果的评审和确认等记录。 成本控制体系：包括成本管理中的检查环节( c h e c k ) 和处理环节( a c t i o n ) 检查 就是对进展情况进行不断的监测和分析、预防费用超支、工期拖延和质量不合格。 处理包括两个方面：一个方面是客观情况变化，必须采取必要的措施，调整计划， 特别是变更影响到费用、进度、质量、风险等方面，必须做出调整；另一方面， 通过分析发现管理工作有缺陷就提出改进管理的措施，使管理工作持续改进。 p d c a 循环在成本管理的保证体系中是一个持续改进的过程。每循环一次，就 实现一定的目标，解决一定的问题，使成本管理目标不断优化。在成本管理体系 中，整个企业是一个大的p d c a 循环，企业各级、各部门都有自己的成本管理体系， 依此有更小的p d c a 循环，直到落实到每一个人，同时下一级的p d c a 循环又是上 一级的具体落实。这样就形成了企业全体人员都参与，全面的和全过程的成本管 理体系，以实现成本管理目标的优化，进而使企业整体效益得到提高( m o h a m m e d a s a l e mh i y a s s a t ，2 0 0 0 ) 。 p d c a 循环模式是通过四个阶段八个步骤实施控制的，如图2 1 所示，即： ( 1 ) 计划阶段。 第一步，分析现状，找出存在的问题。 第二步，分析产生问题的原因或影响因素。 第三步，找出产生问题的主要原因。 第四步，制订计划，采取措施，确定控制点。 ( 2 ) 执行阶段。 第五步，组织执行制订计划的措施。 8 ( 3 ) 检查阶段。 第六步，检查计划和措施的执行结果，结果与计划对比，及时发现和解决执 行中出现的问题。 ( 4 ) 处理阶段。 第七步，进行标准化处理，把成功的经验或失败的教训纳入有关标准和其规 范化，以巩固成功的经验，避免重犯错误。 第八步，找出尚未解决的问题，转到下一个循环中继续解决。 计划阶段执行阶段检查阶段处理阶段 图2 - 1p d c a 循环动态管理模式 2 3 2 目标成本管理理论 目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、 成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评 价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本 进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本 管理由核算型变为核算管理型；并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制， 为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多 层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此， 它是企业降低成本，增加盈利和提高企业管理水平的有效方法( 吴雪林，2 0 0 6 ) 。 根据施工项目的特点，借鉴制造业的目标成本管理理论，先将确定的建筑产 品转化为企业的标准产品，可以运用w b s 法将不同的施工承包项目分解为是由很 多标准产品组合的不同形式。针对这些标准产品的施工，我们称为施工企业的标 9 准作业，这些标准作业可以由施工企业利用自身的经验数据对其进行设计、实施， 独立核算成本、独立计价，因此具备完整的标准产品属性。 施工企业的产品从不可确定的施工项目转移到可确定的标准作业后，项目的 目标成本变成了标准作业目标成本的不同集合。结合制造业目标成本管理理论， 我们可以做出如下定义： 施工项目的目标成本应是在保证施工项目获得所需整体利润的条件下允许项 目各类作业所发生的最高成本的集合，是成本控制的指标体系。 施工项目的目标成本管理是为了实现项目总体目标利润，以市场价格为引导， 在跨职能团队和价值链中成员的共同协作下，从项目的投标策划到实施完成的各 个阶段运用目标成本指标体系进行利润规划和成本控制的一系列管理活动( 邓文 国，2 0 0 6 ) 。 2 3 3 责任成本管理理论 责任成本管理，即将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业单元，通 过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核将计划与控制结合起来，通过全 员、全要素、全过程的增收和节支手段，达到提高经济效益的目的。 施工项目责任成本管理是根据施工项目和生产产品的特点，结合工程标价的 构成和成本发生的区域，以责任中心为主体，以可控成本为对象，以预算管理、 定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利 润，对项目发生的成本、费用所进行的控制，是对一个完整的工程项目在确定优 化的施工组织设计的基础上，划定收入支出配比的责任层次，编制各层次及某层 次的各责任中心的责任成本预算，制定各种控制措施，对各项工作进行全过程成 本控制责任考核，从而提高项目整体经济效益的一种管理行为( 任汉波，2 0 0 1 ) 。 简单来说，则是指按照谁的责任成本谁承担的原则，项目所有责任成本之和， 构成整个项目的责任成本。 1 0 第3 章s j 公司经营状况和成本管理存在问题分析 3 1s j 公司简介 广东省s j 建筑工程公司始建于1 9 5 0 年，具备房屋建筑工程施工总承包一级、 建筑装修装饰工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级资质，同时拥 有市政公用工程施工总承包、预拌商品混凝土专业承包、地基与基础工程专业承 包、起重设备安装工程专业承包、城市及道路照明工程专业承包等相关资质，并 具有承装( 修、试) 电力设施许可证和自来水管道工程施工资质证，是集房屋建 筑和市政公用工程施工总承包、房地产综合开发、建筑技术开发等多种经营于一 体的国有建筑企业。 五十多年来，公司与国家共同成长和发展。特别是在改革开放以来，公司先 后承建了广东国际大厦、广东亚洲国际大酒店、珠岛宾馆、星海音乐厅、广东电 信广场、广东奥林匹克体育场、广东省档案馆、岭南花园、凯旋会、羊城晚报印 务中心等在国内和省内具有代表性和影响力的工程项目。 公司承建项目先后获得第一届、第四届、第六届共三次中国土木工程詹天佑 大奖，是目前获得该奖项最多的建筑企业之一；获得“鲁班奖 二次；获得“全 国建筑业新技术应用金牌示范工程 、“全国建筑业新技术应用银牌示范工程 各一项；国家科技进步二等奖一项，省部级科技进步奖七项，先后被建设部授予 “全国建筑业新技术应用先进集体 、“全国施工技术进步先进企业”、“建设 部科技成果推广先进集体”、“全国建设技术创新工作先进单位”称号，还被中 国工程建设协会授予“工程建设科技创新示范单位 称号。2 0 0 6 年，公司荣获“广 东企业创新记录银奖 ，创造房建工程上榜记录六项，位居广东建筑企业首位。 公司已经连续1 3 年被广东省工商行政管理局授予“重合同守信用企业”称 号，2 0 0 5 被评为“中国建设系统企业信用信誉a a a 单位，2 0 0 6 年获得广州市“a 级纳税人 称号。 ( 1 ) 企业精神 务实创新、和谐共进。 ( 2 ) 经营理念 纵横华夏建工程精品，成就美景创一流业绩。 ( 3 ) 企业经营宗旨 第一、以先进的科学技术、严谨的工作作风、脚踏实地的敬业精神，作为我 们对客户的承诺； 第二、科学管理、质量第一，用户至上、信誉为本。 ( 4 ) 质量、环境、职业健康安全管理方针 第一、科学管理、精心施工、创建优质工程； 第二、遵纪守法、注重环保、实现健康安全； 第三、以人为本、持续改进、满足顾客需求。 ( 5 ) 公司人力资源状况 第一、企业从业人员8 6 8 人，其中管理人员5 7 3 人； 第二、有中专以上学历6 0 2 人，有职称人员3 7 3 人，其中：中级职称8 8 人， 高级职称2 4 人； 第三、工程技术人员总数3 0 9 人，其中：中级职称6 8 人，高级职称2 3 人； 第四、项目经理总数6 7 人，其中：一级2 7 人，二级3 5 人，三级5 人； 第五、施工人员2 5 8 人，各类持证上岗人员2 4 9 人。 ( 6 ) 公司机械设备情况 第一、大、中型机械设备总台数3 2 0 台； 第二、机械设备总功率8 0 3 1 3 8 千瓦； 第三、动力装备率1 0 1 6 千瓦人； 第四、技术装备率1 3 6 万元人。 ( 7 ) 企业市场分布情况 广东省内市场分布有：广州、深圳、珠海、佛山、东莞、江门、湛江、韶关、 中山、连州等地。 国内其他省份有：广西、湖南、云南、四川、山东、西藏、陕西、南京、北 京、上海、辽宁等地。 国外市场分布有：刚果、加蓬、利比亚等国。 1 2 年度2 0 01 2 0 0 2 2 0 0 32 0 0 42 0 0 5 2 0 0 62 0 0 72 0 0 8 图3 - 1s j 公司2 0 0 1 - 2 0 0 8 年施工产值 资料来源：s j 公司内部资料 3 2 5 装2 斛1 亡 卿la 希 熏 1 0 5 0 年度2 0 012 0 0 22 0 0 3 2 0 0 42 0 0 52 0 0 62 0 0 72 0 0 8 图3 - 2s j 公司2 0 0 1 2 0 0 8 年项目利润率 资料来源：s j 公司内部资料 1 3 3 2s j 公司组织架构及主要职能部门介绍 l 旦日日国目日_ 目日目目目 圈囵圈圆圈_ 圆圈国囵 日一日囵囵囵囵囵 图3 - 3s j 公司组织架构 目前，s j 公司实行的是三级治理组织架构和三级生产经营管理的生产经营模 式；劳动人事部主要负责人力资源的招聘、培训、绩效评估及激励等；财务部主 要负责项目财务核算、资金使用规划及项目资金运作；经营部主要负责组织投标 班子，填写投标申请书，编制投标文件商务标，参与投标全过程活动，审核承包、 分包合同。工程管理部主要负责参与编写投标文件技术标，参与投标会议，参与 投标全过程活动；安全生产管理部主要负责对公司在建工地进行安全生产检查， 监督相关安全生产措施的落实和执行，负责公司全部工地的安全生产指导和监督。 纪律监察审计部主要负责对相关工程项目和下级分公司进行审计。 下级分公司设置的关键部门有财务部、经营部、材料管理部，机械管理部， 工程部、质安部，各部门的职责和总公司对应部门的职责类似。 1 4 3 3s j 公司项目管理方式 从2 0 0 0 年开始，由于企业经营效益低下，大批企业内部技术骨干纷纷跳槽到 房地产公司。为适应市场环境的需要和企业内部的实际情况，提高企业整体经营 效益，避免企业内部技术人才的流失，公司在大范围接纳本科生加强人才储备的 基础上，调整组织机构，主要采取总承包项目管理部直接管理和授权分公司管理 二种方式，如下： 3 3 1 总承包项目管理部管理 公司为加强对大型工程或对企业发展有重大影响的工程管理，提高大项目的 经营效益，提高自营项目利润的比例，成立总承包项目管理部。公司特别重视直 营项目，在直营项目部的运作模式上，采取项目中标后公司成立项目部，在全公 司范围内优选优秀的项目经理，代表公司项目实施全过程的管理。项目的生产关 系为一级管理、一级核算关系，减少了管理层次，管理关系清晰，有利于项目目 标和成本目标的控制，提高劳动生产率，实现项目部效益最大化。目前，总承包 项目管理部完成的利润产值所占公司总体利润比例大约为3 0 左右，占有相当的份 额，在公司市场经营中占有重要的地位。 3 3 2 授权分公司管理 为充分发挥下属分公司的能动性，调动下属公司积极性，鼓励下属公司积极 开拓市场。总公司授权下属分公司投标时采用公司的资质投标，中标后有分公司 负责成立项目部门，全面负责工程项目的直接现场管理。下属分公司对总公司负 责，总公司只对项目实行进行宏观把控。授权分公司管理工程项目能充分发挥下 属分公司的区域经营及专业优势，责权利明晰，能调动积极性；资源配置合理利 用率高，有利于培养人才，锻炼队伍。 3 4s j 公司项目经营模式 3 4 1 项目内部责任承包制 项目内部责任承包制是指，在公司承接工程项目之后，成立工程项目部，为 了能在最大限度激励工程项目部管理人员积极性，公司或者分公司与项目部签订 1 5 承包合同，规定项目部承担项目的全部经营建设，全员承担责任，以将降低 费用作为项目承包的效益考核指标，经营效益全额上交。该制度的欠缺性在 只是规定了效益考核，没有充分考虑到工期、质量、安全文明等其他管理指 考核，只是粗糙的规定了获得省市级奖项的奖励，并没有对考核指标进行细 具有较大的随意性，没有形成完善的考核体系；同时由于集体承包，项目不 任何的风险，经营效益要全额上交后进行再分配，非常有可能导致某些手握 的管理人员权衡利弊下会中饱私囊。 3 4 2 工程项目转包制( 挂靠) 挂靠人需向被挂靠的施工企业交纳大约2 - - 3 的“管理费”，并需承担被 挂靠企业派驻施工现场的几个管理人员的工资。一旦被挂靠的施工企业与挂靠人 达成所谓合作协议，则被挂靠企业以自己名义对外订立总承包施工合同以及办理 有关手续，公司基本不对实际施工活动实施管理，或者所谓“管理”也仅仅停留 在形式上，往往象征性地派几个管理人员，双方签订的合作协议一定都约定被挂 靠企业不承担工程的工期、质量及安全责任，且由挂靠人自负盈亏。 风险：挂靠单位往往以追求利润为第一要务，容易造成工程质量低劣，安全 重大隐患。如果工程造成严重亏损，挂靠单位中途撤资发生纠纷，被挂靠企业则 成为被告，挂靠企业逍遥法外，所以在建筑行业中历来被我国的部分规章、规范 性文件、法律法规所禁止。 3 5s j 公司项目成本管理存在问题及原因 s j 公司作为一个有近六十年历史的老国企，在九十年代中期以前曾经非常的 辉煌，而随着步入二十一世纪，建筑市场的进一步开放，s j 公司由于内部体制僵 化慢慢出现了不适应市场发展的现象，公司利润率也一直在低位徘徊。近年来， 加上建筑市场竞争的激烈和低价中标的制度推行，使得s j 公司经营压力倍增。在 这种情况下，公司不得不将注意力更多的转向内部的工程项目成本管理，内部挖 潜，向项目要效益，但鉴于人才和体制等方面的制约，导致项目成本管理工作起 色不大，本文将其主要原因归结为以下几个方面： 1 6 3 5 1 成本管理体制问题 ( 1 ) 缺乏完整的成本管理体系 多年以来，整个公司一直没有一套较完整的项目成本管理体系。缺乏相应岗 位明晰的岗位描述，缺乏对管理人员的职责定义和考核监督。如：公司项目经理 缺乏约束，在充分放权同时没有做好审计监督工作，使得项目经理拥有生产指挥 权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等，管理上漏洞百出，同时项目间接 费即管理费控制不严，特别是招待费失控现象严重，大大降低了项目的盈利。在 很大程度上，所谓的规章制度只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到 什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，对实际的成本管理与控制起 不到多大作用。 ( 2 ) 责、权、利不清晰 目前公司只是具备一些简单的岗位职责说明，并没有一套与此相对应的明晰 的责、权、利标准，责权利方面不够统一和明确，导致经常发生工作相互推诿， 有功劳大家抢，却谁也不愿意担责任，还导致项目的成本考核无法落实到人，相 应指标难以实现，非常不利于成本体系的建设。 ( 3 ) 项目成本管理审计滞后性 项目工程进行承包后，由项目经理全权负责。由于公司控制制度不健全、监 督机制不得力、项目审计严重滞后和不严肃性，往往在出现了问题才进行审查， 在项目竣工后审计