（工商管理专业论文）NC供电公司绩效管理体系的设计与研究.pdf

中文摘要 在经济全球化时代，企业的管理重心已从对“物”的管理转到对 “人”的管理。优秀的人才是一切企业获取竞争优势的基础。因此， 人力资源管理在企业管理中的地位日益提升，并渐居主导地位。 在人力资源管理各领域中，绩效管理是具有承上启下和总结性的 工作，绩效管理是人力资源管理工作的核心，是最具有系统性的管理 工程，绩效管理的实施和结果将直接影响到人力资源工作的其他方 面，进而决定着企业人力资源政策乃至企业整体运行的效果。 绩效管理在全球范围正为越来越多的企业所采用。电力工业是国 民经济的基础产业，关系到公共安全和社会利益，电力行业的天然垄 断性决定了必然受国家和政府的监管和干预。当前，电力行业的改革 正逐步走向深入，其一举动日益受到党和政府以及社会各界的高度 关注。尽管电力企业( 本论文研究领域仅限于国家电网所属供电公司) 已初步建立起现代企业制度，但尚未建立起一个与企业改革和发展相 适应的绩效管理体系。大部分电力或电网企业还停留在传统的人事考 核、人事管理阶段，如何构建适合本企业的绩效管理体系就成为企业 管理者急需解决的问题之一。 国家电网公司或称中央电力企业从来都没有停止过改革的步伐， 绩效管理的改革试点也陆陆续续在各网省电力公司展。n c 供电公司 有幸成为s c 省电力公司的绩效管理改革的试点单位，为笔者提供了 梦寐以求的学术研究舞台。本论文从实证研究的角度出发，以绩效管 理理论为立足点，系统地介绍了绩效管理的基本流程和主要方法，深 入分析了电网行业特点及供电公司绩效管理现状，并设计出一整套与 该公司相适应的绩效管理方案。经过一年多的运行，对n c 供电公司 绩效管理方案进行了总结，指出了优、缺点，并提出了改进和完善的 思路和对策，对一般电网企业推行绩效管理改革具有一定的借鉴意 义。 全文共分四章。第一章阐述了绩效及绩效管理的含义、目的和功 能，绩效管理的基本流程、主要方法，绩效管理与组织战略的关系以 及绩效管理在人力资源管理中的地位，为n c 供电公司绩效管理体系 的设计提供了理论基础。 第二章分析了电网行业特点，省级电网企业人力资源管理现状， 重点剖析了n c 供电公司绩效管理现状，引出了绩效管理体系设计和 实施的紧迫性和必要性。 第三章全面设计了n c 供电公司绩效管理体系，包括绩效管理体 系设计的准备，绩效管理体系设计的总体思路和原则，绩效管理体系 的具体设计方案以及实施情况描述。 第四章对所设计的n c 供电公司绩效管理体系进行评价和总结， 通过实施效果分析，指出该体系设计的优缺点，并提出改进和完善的 思路和对策，对s c 省电力公司所属单位全面推行绩效管理具有较大 的参考价值和借鉴意义。 关键词：绩效绩效管理分析绩效管理体系设计评价 a b s t r a c t a tt h et i m eo fe c o n o m i c a lg l o b a l i z a t i o n ，t h eg r a v i t yo fm a n a g e m e n ti n e n t e r p r i s e sh a ss h i f t e df r o mt h em a n a g e m e n to fm a t e r i a lr e s o u r c e st ot h e m a n a g e m e n to fh u m a nr e s o u r c e s e x c e l l e n ts t a f fi st h ef o u n d a t i o no fa l l e n t e r p r i s e sw i t hc o m p e t i t i v e n e s s ，s ot h es t a t u s o fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n th a sb e e nr a i s e dg r a d u a l l ya n db e e nb e c o m i n gd o m i n a n ti n e n t e r p r i s e s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ( p m ) ，t h e c o eo fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t ( h r m ) ，as y s t e m a t i cm a n a g e m e n tp r o j e c t ，w i l ld i r e c t l y a f f e c to t h e ra s p e c t so fh r ma n ds u b s e q u e n t l yi n f l u e n c et h eh r p o l i c i e s a n do p e r a t i o n so fa ne n t e r p r i s e p mi sn o wb e i n gu s e dw o f l d w i d cb ym o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e s e l e c t r i cp o w e ri n d u s t r y , s u p e r v i s e db yt h eg o v e r n m e n t ，i sa n a t i o n a l e c o n o m i cf o u n d a t i o n i n d u s t r y , r e l a t i n g t o p u b l i cs e c u r i t y a n ds o c i a l i n t e r e s t a tp r e s e n t ，t h er e f o r mo fp o w e ri n d u s t r yh a sb e e ng o i n gf u r t h e r a n dt h em o v e m e n th a sd r a w nt h ea t t e n t i o no ft h ep a r t y , t h eg o v e r n m e n t a n dt h es o c i e t y a l t h o u g hp o w e r e n t e r p r i s e sh a v ee s t a b l i s h e dp r e l i m i n a n j m o d e me n t e r p r i s es y s t e m s ，t h e yh a v en o te s t a b l i s h e dp m s y s t e m sw h i c h c o u l dk e e pt h ep a c eo ft h e e n t e r p r i s er e f o r ma n dd e v e l o p m e n t m o s t p o w e re n t e r p r i s e so rg r i dc o r p o r a t i o n ss t i l ls t a ya tt h ep h a s eo ft r a d i t i o n a l p e r s o n n e le v a l u a t i o na n dm a n a g e m e n t a sar e s u l t ，h o wt oe s t a b l i s hp m s y s t e mb e c o m e so n eo ft h em o s tu 唱e n tn e e d so ft h o s ee n t e r p r i s e s t h en a t i o n a lp o w e re n t e r p r i s eh a sn e v e rs t o p p e dt h er e f o r i l l t h ep m r e f 0 1 t ue x p e r i m e n ts i t e sh a v eb e e ne s t a b l i s h e di ne v e r yp r o v i n c e a sn c e l e c t r i cp o w e rc o m p a n yi st h ee x p e r i m e n ts i t eo fp mr e f o r mi ns c p r o v i n c ee l e c t r i cp o w e rc o r p o r a t i o n ，i tp r o v i d e st h ea c a d e m i cr e s e a r c h s t a g ef o rt h ea u t h o r f r o mt h ea n g l eo fr e a ld i a g n o s i sr e s e a r c h ，t h i sp a p e r t a k e st h ep mt h e o r ya st h es t a n d p o i n t ，w h e r et h em a i nm e t h o da n db a s i c p r o c e s so fp ma r es y s t e m a t i c a l l yi n t r o d u c e d ；t h eg r i di n d u s t r yp r o f e s s i o n c h a r a c t e r i s t i c sa n dt h ep r e s e n ts i t u a t i o no fp mi ne l e c t r i cp o w e rc o m p a n y a r ea n a l y z e d ；a n dt h ep mp l a nf i tf o rt h ep o w e rc o m p a n yi sd e s i g n e d a f t e ro n e - y e a re x p e r i m e n t ，t h ea u t h o rs u m m a r i z e st h ep ms c h e m eo fn c e l e c t r i cp o w e rc o m p a n y , p o i n t so u tt h ea d v a n t a g e sa n dw e a k n e s s e s ，a n d p r o p o s e sf u r t h e ri m p r o v e m e n t t h ep ms y s t e mi n t r o d u c e dc a na l s ob ea m o d e lf o re n t e r p r i s e si no t h e rs t a t eg r i ds y s t e m s t h e r ea r ei na l lf o u rc h a p t e r si nt h i sp a p e r t h ef i r s tc h a p t e re s t a b l i s h e st h et h e o r e t i c a lb a c k g r o u n d so fp mf o r n ce l e c t t i cp o w e rc o m p a n y i te l a b o r a t e sv a r i o u sa s p e c t so fp m ，s u c ha s i t sc o n c e p t ，p u r p o s e s ，f u n c t i o n s ，b a s i cp r o c e s s e s ，m a i nm e t h o d s ，t h er o l e o ft h ep mi np e r s o n n e lr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta sw e l la st h er e l a t i o n s h i p b e t w e e nt h ep ma n do r g a n i z i n gs t r a t e g y t h es e c o n dc h a p t e ra n a l y z e st h ec h a r a c t e r i s t i c so fg i di n d u s t r y , t h e p r e s e n ts i t u a t i o no fh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n ti np r o v i n c i a le l e c t r i c a l e n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l yt h ep r e s e n tp ms i t u a t i o no fn ce l e c t r i c p o w e r c o m p a n y i no r d e rt od r a wf o r t ht h eu r g e n c ya n dn e c e s s i t yo fd e s i g n i n g a n di m p l e m e n t i n gt h ep ms y s t e m t h et h i r d c h a p t e rd e s i g n sp ms y s m m f o rn ce l e c t r i cp o w e r c o m p a n y , i n c l u d i n g t h e p r e p a r a t i o n f o rt h ep ms y s t e m ，p r i n c i p a l p r i n c i p l e sa n dg u i d e l i n e st od e s i g np ms y s t e m ，a a dt h ed e t a i l e dd e s i g n i n g p r o p o s a l s a sw e l la si m p l e m e n t a t i o ne f f e c td e s c r i p t i o n t h ef o u r t hc h a p t e re v a l u a t e st h ep m s y s t e md e s i g n e df o rn c e l e c t r i c p o w e rc o m p a n y t h r o u g ht h ei m p l e m e n t a t i o ne f f e c ta n a l y s i s ，t h ea u t h o r p o i n t so u t i t sa d v a n t a g e sa n dw e a k n e s s e s ，a n dp r o p o s e st h ei m p r o v e m e n t m e a s u r e s t h er e s u l t sc o u l db eu s e da sr e f e r e n c ef o rs ce l e c t r i cp o w e r c o r p o r a t i o nt oc a r r yo u tp ms y s t e m k e yw o r d ：p e r f o r m a n c e ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； a n a l y s i s ： d e s i g no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ； e v a l u a t i o n 2 刖吾 在经济目益全球化的时代，企业面临的市场竞争更加激烈，如何 获得和保持竞争优势，使公司立于不败之地，是每一个企业都必须认 真思考的生死攸关的问题。如果说工业经济时代社会生产力的主导因 素是土地和资本的话，那么知识经济时代的主导要素则首选人力资源 和人力资本，现代企业的管理重心正日益从“物”的管理向“人”的 管理方面转移。 在当今时代，人力资源已经成为最重要的战略资源，人力资源管 理也得到了前所未有的重视。人力资源管理工作的核心就是绩效管 理。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司采用，也正 在被越来越多的中国企业家熟悉和掌握。 尽管电力企业( 本论文研究领域仅限于国家电网所属供电公司， 亦称中央电力企业) 已初步建立起现代企业制度，但囿于电网企业的 天然垄断性之限，未能及时建立起一个与企业改革和发展相适应的绩 效管理体系，导致整个电网企业的管理水平和营运效益有待进一步提 高。作为资产位居国企之首的国家电网公司，正面临前所未有的社会 压力，迫切需要提高资产收益率和利税水平。而国内外企业的实践证 明，实施绩效管理正是提高企业运营效益的捷径和有力武器! 针对省级电力公司人力资源管理现状，特别是深入剖析供电公司 层面的绩效管理现状，找准企业管理中存在的关键问题，才深刻体会 到建立企业绩效管理体系，实施精细化管理，提高企业的效率和效益， 实现企业战略目标的必要性、紧迫性和极端重要性。恰逢s c 省电力 公司在全省范围内开始绩效管理改革试点，n c 供电公司有幸作为绩 效管理试点单位，为本项绩效管理体系的设计及实施创造了条件，也 拉开了绩效管理体系研究的序幕。 一、绩效 第一章绩效管理理论 第一节绩效与绩效管理 ( 一) 绩效的定义 绩效是人力资源管理的一个基本概念。关于绩效有多种理解。第 一种观点认为绩效就是完成工作任务；第二种观点认为绩效就是工作 结果或产出；第三种观点认为绩效就是行为；第四种观点认为绩效是 结果与过程( 行为) 的统一体；第五种观点认为绩效= 做了什么( 实 际收益) + 能做什么( 预期受益) 。绩效的含义是非常广泛的，不同的 时期，不同的发展阶段，不周的对象，绩效有它不周的含义。本文认 为绩效是指经过评价的工作行为，表现及其结果，这个概念包含三层 意思：首先绩效是个过程；其次，研究绩效问题必须考虑时间因素； 第三，绩效反映在行为、方式和结果三个方面。 绩效包含三个不同的层面：员工绩效、部门绩效、组织绩效，三 者之间相互联系，相互作用，共同影响着组织的效率和效益。组织绩 效和员工绩效紧密联系在一起，只有员工的高绩效才能形成企业的高 绩效。高素质、高效率的员工更能成功履行职责，对企业的贡献也更 大。这也是为什么当今的企业家及经营者，不分行业、规模，都相信 人力资源是企业良性运行和实现发展目标的关键，都把培养高绩效的 员工以及人力资源管理作为企业管理的重中之重。 ( 二) 绩效的特性 绩效具有多因性、多维性和动态性。 绩效的多因性是指绩效的优劣并不取决于某一单一因素，丽是受 制于主、客观多种因素。在理论研究上，可以建立个有关影响工作 绩效的因素和绩效的函数等式： p = f ( s o m e ) p 为绩效，s o m e 是影响绩效的四个因素，即s 一技能，卜机会， m _ 激励，e 一环境。绩效就是技能、激励、环境和机会四个变量的函 数：技能是指员工工作技巧与能力的水平，它取决于个人天赋、智力、 经历、教育与培育等个人特点。激励是指激发员工的工作积极性。激 励本身又取决于员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值 观等个人特点，其中需要结构的影响最大。环境是指企业内部的客观 条件及企业外部的社会政治、经济状况、市场竞争强度等宏观条件。 机会则具有偶然性，机会是完全不可控的。 绩效的第二特性是多维性，即需要沿着多种维度或方面去分析与 评估。在实际进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度、 工作业绩三方面的情况。 绩效的第三个特征是动态性，员工的绩效是会变化的，随着时间 的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。这就要 求管理者在评价一个人的绩效表现时应充分注意绩效的动态性，切不 可用僵化的思维来看待有关绩效的问题。 因此，管理者应该以全面、发展、多角度和权变的观点看待绩效， 切忌主观、片面和僵化。 二、绩效管理 ( 一)绩效管理的定义 关于绩效管理的定义，主要有三种不同的观点： 观点一：认为绩效是管理组织绩效的系统。其特征在于它是团体 的系统，具有一体化年度管理周期的特点，其中包括下列五个主要过 程：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果的应用。 绩效管理与战略计划和工作管理难分难解地结合在一起。 观点二：将绩效理解为单纯的员工绩效，强调以员工为核心的绩 效管理概念，绩效管理作为人力资源管理的一部分工作看待时，仅仅 。余凯成、程文文、陈维政：人力资源管理人连理j ：人学出版社1 9 9 9 年 3 针对员工个人的计划，管理、考察、奖励和发展。 观点三：认为绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。绩效 管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工 的个人目标与企业战略结合在一起来提高组织的绩效。 采用绩效管理的目的是为了提高企业绩效和提升企业竞争力，只 有通过对员工绩效、部门绩效和企业绩效的综合管理，才能达到目的。 如果一味强调对员工的绩效管理，那么绩效管理就可能成为控制员工 的工具，必然引起员工的反感和抵触，而如果只强调对企业的管理， 员工对绩效管理的认识不足，很容易导致绩效管理流于形式。因此本 文认为，观点三更正确，更全面，更符合实际。 从以上分析中可以看出，绩效管理是管理者与员工之间就目标与 如何实现目标所达成共识的过程；是通过改善和提高员工的能力和素 质，促进员工取得优异绩效，使员工成功地实现目标，从而改进与提 高企业绩效水平，提高企业经济效益，最终实现企业总体战略目标的 过程。绩效管理是一项永不停止的管理活动，是人力资源管理的核心。 ( 二) 绩效管理的特征 首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工 具。这是绩效管理最核心的目的。绩效管理的各个环节都是围绕着这 个目的来进行的。因此，绩效管理不仅要针对工作中存在问题的员工， 更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以 顺利实现。 其次，绩效管理还特别强调沟通辅导以促进员工能力的提高。绩 效管理通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。事实上，各种 方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统中。因此，绩效管理非常强 调各级管理者的人力资源管理责任。为了实现有效的绩效管理，人力 资源管理部门必须使他们的绩效管理系统得到从各级管理者到普通 员工的绝大多数人的认同与支持。 再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。我 们通过这个系统在一定周期中的运行实现绩效管理的各个目的。绩效 管理不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程。必须注意 的是，绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的目的只是围绕着实 现当前的某个任务目标，而绩效管理则是根据某个组织( 企业) 的战 略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工和组织的绩效进 行的管理。 ( 三) 绩效管理的目的 人们对绩效管理的目的的理解有一个不断变化的过程，而且各个 企业根据它们不同的情况和需要，所运用的绩效管理系统也可能有不 同的目的或侧重于不同的目的。归纳起来，绩效管理的目的一般有以 下三方面： 战略目的。绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联 系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效 来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。 管理目的。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评 价，并给予相应的奖励以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是企 业进行薪资管理决策、晋升决策、保留解雇决策等重要的人力资源 管理决策时的依据。 开发目的。绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之 处，以便对他们进行针对性培训，提高员工的知识、技能和素质，促 进员工个人发展，绩效持续提升。 ( 四) 绩效管理的功能 绩效管理的功能众说纷纭，但主要的功能应包括以下三种： 激励功能。激励功能是绩效管理系统的核心功能，一个具有良好 激励功能的绩效管理系统，能增强员工的责任感和使命感，最大限度 地调动员工的积极性，并发挥员工的能力和价值。能给优秀的员工提 供更多和更好的发展机会，同时也能获得最大的回报，促进企业效率 和效益的持续上升。 沟通功能。沟通功能是绩效管理的纽带功能，它是激励功能和评 价功能的基础。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外 部的情感屏障，系统屏障和信息屏障。一个具有良好沟通功能的绩效 管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任高效传递给员工，能让 员工将最直接的工作效果迅速反馈给管理者，能让各级人员为达成最 大的绩效而努力消除各种屏障，促使员工和部门工作更有成效，有助 于提高企业的劳动生产率和竞争力。 评价功能。评价功能是绩效管理的基本功能。一个具有良好评价 功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内掌握各层级员工的 工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给员工最准确和客 观真实的工作业绩反馈，从而为制定企业人力资源规划，合理准确地 任用员工提供依据，同时为企业的人力资源管理其它环节提供依据， 比如薪酬、调配、职务升降、培训等等。 ( 五) 绩效管理和绩效考核 在日常管理工作中，人彳f 】往往容易将绩效管理和绩效考核混为一 谈。其实，绩效管理和绩效考核是两个不同层面的概念。绩效管理是 一个系统的管理活动过程，用于建立组织与个人对目标以及如何完成 该目标的共识，通过实行有效的员工管理和组织管理，以提升目标完 成的可能性。绩效考核是考评主体对照工作目标或绩效标准采用科学 的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程 度和员工发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效管理是一个完整的系统，包括绩效管理的基础性工作( 目标 管理和工作分析) ，绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施、绩效考 核、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用等几个环节。绩效考核 是绩效管理的重要组成部分，绩效考核成功与否不仅取决于考核本 身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效 的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理 也需要有效的绩效考核来支撑。表卜1 列出了绩效管理与绩效考核的 主要区别。 区别点过程的完整性侧重点出现的阶段 侧重r 信息沟通与绩放 伴随着管理活动 绩效管理一个完整的管理过程提高，强调事先沟通与 承诺。 的全过程 管理过程的局部环节和侧重r 判断和评估，强只出现在特定的 绩效考核 手段调事后的评价。时删 表1 一t 绩敛管理l j 绩效考核的比较。 方振爿；：绌坡管脞中闯人民人学版补2 0 0 3 年 6 因此，绩效管理是人力管理管理体系中的核心内容，而绩效考 核只是绩效管理中的关键环节。 第二节绩效管理的基本流程 绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩 效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用 ( 包括绩效改进和导入、以及其它人力资源管理环节的应用) 。 组岗 织 位 目 _ v 职 标责 一、绩效计划 计划 任务确认 权重确认 绩效改进 和导入 实施 li 绩效反馈面淡 任务执行li 反馈评价结果 任务指标ii 考核li 沟通达成共识 if 绩效评估lt i 绩效审定i 结果应用 通过沟通改进工作，薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、 培训与教育等 图卜1 绩效管理的基本流程国 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。 企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到 各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应职位分析、工作分析、人员 资格条件分析。这时主管就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工 作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到 什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权力大小和 付艰和、许i 林：绩放管理复q 人学版引2 0 0 5 年 7 决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩 效管理的基础。 二、绩效实施 制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。在工作的 过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时 予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效期 间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩 效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以 及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证管理者和 员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责；上下级在平等 的交往中相互获取信息，增进了解，联络感情从而保证员工的工作能 正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。 三、绩效考核 工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考 核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目 标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始 时一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效考核包括工作结果考 核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工 工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合 同中的标准对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作 行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来 进行评估。同时，在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者 绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指 标要求的证据。 四、绩效反馈与面谈 绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管 人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面 谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待 改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级的指导和帮助。 五、绩效结果应用 当绩效考核完成以后，评估结果并不是可以柬之高阁、置之不理 的，而是要与相应的其它管理环节相互衔接。主要有以下几个管理接 口。 招聘和选择：根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价 指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度， 提高招聘的质量并降低招聘成本。 薪酬及资金的分配：企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。 业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式在业界很流 行，它被形容为“个人奖励与业绩结合的系统，建立在使用各种投入 或产出指标来对个体进行某种形式的评估或评价”。一般来说，绩效 评价越高，所得工资越多。这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与 肯定。 职务调整：经过多次绩效考核后，员工的业绩始终不见有所改善， 如果确实是员工本身能力不足，不能胜任工作，则管理者将考虑为其 调整工作岗位；如果是员工本身态度不端正的问题，经过多次提醒与 警告都无济于事，则管理者会考虑将其解雇。当然，高绩效的优秀员 工也将被选拔到更适合的工作岗位，发挥更大的作用。 通过沟通改进工作：绩效考核结果反馈给员工后，有利于他们认 识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短板所在。绩效沟通给员 付醒和、许下林：绩放管理复口人学 l ；版t2 0 0 5 年 9 工带来的这种信息会使可能一直蒙在鼓里的员工真正认识到自己的 缺点和优势，从而积极主动的改进工作。 培训与再教育：对于难以靠自学或规范自身行为态度来改进绩效 的员工而言，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因 此企业必须及时认识到这种需求，组织员工参加培训或接受再教育。 而这也越来越成为吸引优秀员工加盟企业的一项企业为员工提供的 福利。 人力资源规划：为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情 况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制 定人力资源规划。 人力资源开发：根据绩效评价的结果，分别制定员工在培养和发 展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化， 实现：( 1 ) 增强培训效果，降低培训成本；( 2 ) 实现适才适所；( 3 ) 在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。 正确处理内部员工关系：坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、 奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客 观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够使组织内部 员工的相互关系保持在可靠的基础之上。 经过上面的管理环节就完成了一个绩效周期的循环。在这个循环 中所得到的绩效考核结果具有多种用途。首先，绩效考核的结果可用 于指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过 程中遇到的困难和工作技能上的差距制定有针对性的员工发展培训 计划。其次，绩效考核的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出 的贡献的大小，据此可以决定对员工的奖惩和报酬的调整。此外，通 过员工的绩效状况，也可以发现员工对现有职位是否适应，根据员工 绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够 从事更适合自己的职位。 第三节绩效管理的主要方法 一、目标管理方法 目标管理( 1 i 【a a a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，m b 0 ) 是一种有效管理的 方式。目标管理也是一种有效的绩效评估方式。 ( 一) 目标管理的原理 目标管理既是一种管理的原则，又是一种管理的方式，也可称为 “成果管理”。目标管理的方法是由美国管理专家彼得德鲁克博士 于1 9 5 4 年在其名著管理的实践一书中提出来的，其后他又提出 “目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有 目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，企业的使 命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工 作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最 高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个 部门以及每个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行 考核和奖惩。 ( 二) 目标管理的程序 目标管理的原理或方式可以正规或非正规的方法运用，如果使之 规范化，就可以形成一种程序。作为一种程序，目标管理包括以下几 方面的要素：目标确定、执行计划、发展过程检查、自我调节等。 1 、目标确定 目标管理首先要确定组织总目标和具体的考核评价系统。目标的 确定必须是明确的、可行的、有挑战性、具体的和可以验证的。一旦 上层管理者的最高目标被确定后，上层领导者就必须将总目标的信息 交流给每一个员工。每一个成功的管理者都会把它的上层管理者的目 标转化为他自己的具体目标，一直到形成一个目标体系。 2 、计划执行 目标确定以后，管理者和下属都应执行这个计划；大家应讨论如 何实现这个计划目标，应确定完成任务的必要步骤。 3 、发展过程检查 发展过程检查在于分析困难的出现是否属偶然现象，行动的矫正 是否确有必要。目标管理的检查评估不是评估行为，而是评估绩效。 如果目标确立是具体的、可验证的，那么评估过程就简单。管理者与 员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组 织将这些检查评估工作情况记录下来并成为正式的绩效评估。 4 、自我调节 如果可能的话，每一个管理者都应该协调他本身的工作项目并对 自己和下属的工作行为加以必要的矫正。成功地开展目标管理有两个 关键的部分：分层目标的确立和对之加以检验。上层管理者和下层管 理者应在目标上统一他们的思想，否则，就会浪费他们的时间和精力， 从而使管理工作难以得到进展。 目标管理具有许多管理上的优势。作为一种绩效考核工具，目标 管理的有效性得到了全世界广泛的认可。目标管理使各级部门及员工 清楚地知道他们需要完成的目标，从而可以把时间和精力投入到能最 大限度实现这些目标的行为中去。目标管理对组织内易于度量和分解 的目标会带来良好的绩效。目标管理有助于改进组织结构的职责分 工。目标管理启发了自学性，调动了职工的主动性、积极性和创造性。 从公平的角度来看，目标管理较为公平。目标管理相当实用且费用不 高。目标管理促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了 组织内部的人际关系。 当然，目标管理也存在一定的缺陷和不足：目标难以制定。组织 内的许多目标难以定量化、具体化。目标商定可能会带来管理成本的 增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，这是很费时间的。目标管 理倾向于y 理论，员工的动机在实际中往往是“机会主义本性”的， 因此许多情况下，目标管理所需要的承诺、自学、自治气氛难以形成。 尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到 目标所需要的行为。目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年 底加以测量的目标，结果，工人们可能会试图达到短期目标而牺牲长 期目标。 二、关键绩效考核法 关键绩效指标( k p i k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 是现代企 业中受到普遍重视的业绩考评方法，可以使部门主管明确部门的主要 责任并以此为基础，确定部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实 可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。 ( 一) 关键绩效指标的定义 关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是组织绩效管理 系统的基础。 ( 二) 确定关键绩效指标的原则 k p i 法体现一个重要的管理原理“- - k 原理”。在一个企业 的价值创造过程中，存在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创 造企业8 0 的价值。而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用， 即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文 单词首字母的缩写： s 代理具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统，以保证其明确的指导性； m 代表可衡量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化 的，这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情况下 可以实现，避免设立过高或过低的目标： r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，与组织 的战略目标、部门的任务及职位职责相联系，可以证明和观察； t 代表有时限的( t i m e b o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。 ( 三) k p i 体系的建立 k p i 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着组织战 略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大 的促进作用。 首先，明确组织的战略目标，找出组织的业务重点。这些业务重 点即为组织经营过程的关键结果领域，由此确定关键结果领域的关键 绩效指标( k p i ) ，从而建立组织级的关键绩效指标。 其次，各部门的主管需要依据组织级k p i 建立部门级k p i ，并对 相应部门的k p i 进行分解，确定实现目标的工作流程，分解出各部门 级的k p i ，以便确定评价指标体系。 最后，各部门的主管和部门员工再一起将部门k p i 进一步细分， 分解为更细的k p i 及各岗位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是 员工考核的要素和依据。 ( 四) k p i 的特征 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是 绩效计划的重要组成部分，具有如下几项特征： 1 、来自于对组织战略目标的分解。首先，作为衡量各职位工作 绩效的指标，其衡量内容最终取决于组织的战略目标。其次，l ( p i 是 对组织战略目标的进一步细化的发展。组织战略目标是长期的、指导 性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标针对职位而设置，着眼于 考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正 驱动组织战略目标实现的具体因素的发掘，是组织战略对每个职位工 作绩效要求的具体体现。第三，关键绩效指标随着组织战略目标的发 展演变而调整。当组织战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修 正以反映组织战略新的内容。 2 、关键绩效指标是对绩效构成中可控制部分的衡量。企业经营 活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可 控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。 、 3 、k p i 是对重点经营活动的衡量，而不是所有操作过程的反映。 k p l 只对那些对组织整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不 可或缺作用的工作进行衡量。 4 、k p i 是组织上下认同的。k p i 不是由上级强行确定下发的，也 不是由本职职工自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完 成，是双方所达成的一致意见的体现。 ( 五) k p i 的意义 k p i 所具备的特点，决定了k p i 在组织中举足轻重的意义。首先， 作为公司战略目标的分解，k p i 的制定有力地推动公司战略在各单位 各部门得以执行；其次，k p i 为上下级对职位工作职责和关键绩效要 求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，k p i 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营 活动的绩效的反映，k p i 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有 最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾i ( p i 执行结果，管理 人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问 题，采取行动予以改进。 三、3 6 0 度绩效考核法 3 6 0 度绩效考核法自2 0 世纪9 0 年代以来迅速为国际上许多企业 所采用。3 6 0 度绩效考核，是基于上司、下属、同事、顾客等多方面 收集信息，提供反馈并评估绩效的方法。主要内容包括：上级评估、 同事评估、下属评估、顾客评估、外界人事专家评估和自我评估。3 6 0 度绩效考核也就是综合利用上述多种人员的评价结果对工作进行最 终的考评。由于上述各种考评的信息来自不同侧面，具有不同的效力， 因此把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可靠。 3 6 0 度绩效考核的优点：一是具有更多的信息渠道；二是重视团 队内部和外部( 顾客) 的评价，有利于提高顾客满意度；三是从员工 周围的