（工商管理专业论文）Radfort公司驻外分支机构管理体系研究.pdf

a b s t r a c t s a l e si nt h eb r a n c hn e t w o r ki sa ni m p o r t a n tp a r to fs t r e n g t h e n i n gt h e m a n a g e m e n to ff o r e i g nb r a n c h e si st oe n s u r et h e i rg o o df u n c t i o n i n go ft h e p r e m i s e a sc h i n a sm a r k e te c o n o m yd e v e l o p s ，l a r g ee n t e r p r i s e sw e r es e t u pi nv a r i o u sb l a n c h e st h r o u g h o u tt h ec o u n t r ya n dt h ep r o m o t i o no f b u s i n e s sm a n a g e m e n ti nt h ef i e l da n de x p l o r i n gt h em a r k e t ，a n db e c a u s e o fg e o g r a p h i c a ld i f f e r e n c e si ns u c ha s p e c t sa so nt h em a n a g e m e n to f f o r e i g nb o d i e sb o u n da n dd e p a r t m e n t su n d e rt h eb o s sf u n d u sp e r s o n n e l m a n a g e m e n t i sd i f f e r e n t o v e r s e a s o r g a n i z a t i o n st h r o u g h o u t t h e p r o p o r t i o no fr e v e n u ei s a l s og r o w i n g ，s oi nt h em a n a g e m e n to ft h e i n s t i t u t i o n so f c o r p o r a t eg o v e m a n c e i s i n c r e a s i n g l yb e c o m i n g a l l i m p o r t a n ta s p e c t ， r a d f o r tc o m p a n yi san e wh i g h - t e c he n t e r p r i s e s ，i t sp r o d u c t sa r es o l d t h r o u g h o u tt h ec o u n t r y ，w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fi ti n d u s t r y ，i t s i n s t i t u t i o n sa b r o a dm a n a g e m e n ts y s t e mh a su n d e r g o n eas e r i e so fc h a n g e s a n dd e v e l o p m e n t t h i sp a p e rr a d f o r tc o m p a n yb a c k g r o u n d ，t h ec o m p a n yf o c u s e d0 1 1 t h em a n a g e m e n to ff o r e i g nb o d i e si nt h ep r o b l e m sa n dc o n t r a d i c t i o n s t h et e x ti sd i v i d e di n t of i v ec h a p t e r s ，t h ef i r s tc h a p t e ri sd e v o t e dt ob a s i c i n f o r m a t i o nr a d f o r tc o m p a n i e s c h a p t e ri io ff o r e i g ni n s t i t u t i o n st o m a n a g es o m eo ft h ep r o b l e m sa r ep r e v a l e n ti nt h ed e s c r i p t i o n ，l e a d st o p r o b l e m s c h a p t e ri i ie x p o u n d e do nt h eu s eo fo u t s i d ea g e n c i e si nt h e m a n a g e m e n to ft h em a n d a t et h e o r y ，t h es e p a r a t i o no fp o w e r st h e o r yf l a t t h e o r y m a t r i xm a n a g e m e n ts y s t e mt h e o r ya n dt h et h e o r yo ft h ec a u s e c h a p t e ri vt h r o u g hr a d f o r tc o m p a n i e si nt h em a n a g e m e n ts y s t e mo f i n s t i t u t i o n s c o m b i n i n g s e v e r a l e v o l u t i o n t h e o r y a n dt h em a r k e t b a c k g r o u n d d e t a i l e da n a l y s i s o fv a r i o u s m a n a g e m e n tt h e o r y i nt h e m a n a g e m e n to fi n s t i t u t i o n si nt h ep r a c t i c a la p p l i c a t i o no ft h es i t u a t i o n c h a p t e rv 。b yt h ea u t h o rht h em a n a g e m e n to ft h er e c o m m e n 6 a t i o n sa n 6 i d e a s 舢t h ec a s eo f m b at h e s i s t h eo b j e c to ft h i s p a p e rt o ac e r t a i n e x t e n ta n dc o n t e n to f t h e r e p r e s e n t a t i o n o f c o r p o r a t eg o v e l n a n c e i n s t i t u t i o n sa b r o a dt a k e nb yt h ep r a c t i c a lu s e f u le x p l o r a t i o ns t r a t e g y ，w e h o p et h a tt h r o u g ht h ep r a c t i c eo fc o m b i n i n gt h e o r y ，s u mu pr a d f o r t c o m p a n ym a n a g e m e n tt oi n s t i t u t i o n sa b r o a dt h ee x p e r i e n c ea n dl e s s o n s r a d f o r tc o m p a n y f o rt h ef u r t h e r d e v e l o p m e n t o fu s e f u ls u g g e s t i o n s ，w h i l e o t h e rc o m p a n i e sa l s oh a v eg r e a t e r e n l i g h t e n m e n ta n dl e a r n k e y w o r d s ：r a d f o r tc o m p a n i e s ，b r a n c h e s ，a u t h o r i z e d ，d e c e n t r a l i z a t i o n ，a f i a t ，m a t r i x ，b u s i n e s su n i t 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 毕业报告( 学位论文) 原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的毕业报告( 学位论文) ，是本人独立进 行调查和研究工作所取得的成果。毕业报告( 学位论文) 中除正文对 | 二直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本毕业报告( 学 位论文) 不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为 获得西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对 本毕业报告( 学位论文) 做出重要贡献的单位、团体、企业和个人， 均已在文中以明确方式表明。因本毕业报告( 学位论文) 引起的知识 产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本毕业报告( 学位论文) 成果归西南财经大学所有。 特此申明 毕业报告( 学位论文) 作者签名： 2 0 0 7 年1 1 月2 4 日 第一章企业驻外机构管理普遍存在的 问题分析 驻外分支机构是销售网络的重要组成部分，加强对驻外机构的管 理是保证其良性运作的前提。驻外机构最容易乱在以下几方面：一是 乱在“人”，主要表现为负责人以权谋私、内耗严重、不务主业、员 工高流动率等方面；二是乱在“财”，即财务体系混乱，主要表现为 账目混乱、资金管理混乱等方面；三是乱在“物”，主要是产品、资 产、销售物料等物资管理混乱；四是乱在“基”，即基础工作混乱， 包括单、表、账不健全，规章制度、业务流程等得不到有效执行 驻外分支机构的有效管控成为让总部头痛的事情。难道真的是“山高 皇帝远，将在外军令有所不受吗”? 驻外机构的作用对企业来说犹如一棵大树的根系，必须更深更远 地扎入市场的土壤中才能汲取成长所需要的养分，根系是否发达和健 康的决定着企业这棵大树是否能够枝繁叶茂，大区经理对于总部来说 是一种市场管理职能的延伸，是总部放出去的一只风筝，但是这根拴 住风筝的线不能太松，因为即使有好风也借不到力上不了青云；也不 能太紧，太紧就可能会崩断线，失去牵引力的风筝即使飞得再高也会 跌落。 企业驻外机构远在总公司视线之外，又掌握一定的人、财、物， 权力最容易出问题。如果驻守边关“大将”长期和总部脱离干系， 会导致各种恶果，给企业带来大笔恶性损失。常见形式如下： i 你以为他在关外驻守、辛苦工作，其实他可能早就回家睡大 觉或者拿着公款出差游山玩水去了。 2 经理天天迟到早退，“不理朝政”，疏于对下属的管理，业代 就可能全部“放羊”，市场完全处于自然销售、无人管理的状态。 3 信用审核不严，小酒一喝、情绪一来，任意给客户放赊销， 呆账死账比销售额还大。 4 分公司经理想办法把财务出纳、业务主管全“换成自己人”， 上下一条心疯狂敛财( 如开假客户，给“他”放赊销，然后报告公司 说该“客户倒闭”，货款成了死账实际上货款进了自己兜里；虚报业 务人员名单吃空饷，一个人拿十几份工资等等) 。 很多企业的驻外机构管理中普遍存在政令不行，消极怠工、喜大 好功、讨价还价等等不良现象，公司销售部责怪驻外机构，同时驻外 机构也怨声载道。这样的问题还没有引起很多企业的关注。其实这是 一个严重的问题，因对驻外机构的管理不力而倒下的案例不胜枚举。 总部对驻外销售机构的感受的十个关键词 1 担心 不少企业老总对驻外机构的担心永远写在脸上，在总部的市场工 作会议上对各种关于驻外销售机构情况汇报总是带着半信半疑的眼 神。其实的确是因为总部对驻外销售机构而言看到的少，听到的少， 不想放权又不能不授权，处于一个十分尴尬与被动的境地，所以永远 也解不开的担心似乎就顺理成章了。 2 听说 在总部讨论驻外销售机构问题时，比较常听到的一个词就是“听 说”。因为总部似乎总有许多眼线分布在驻外销售机构当中，于是关 于分支机构的各种传闻也就很多，所以分公司经理经常会愤愤不平地 质问总部“听说”的事情是何人所言。“道昕途说”于是也成为总部 与分部之间产生矛盾的主要导火索。 3 货款 有老总告诉研究人员：“其实对驻外销售机构，我除了货款什么 都不想管”。所以货款是否安全? 货款是否能够及时返回总部? 货款 有无挪动他用? 驻外销售机构是否与当地经销商在货款安排上有猫 腻等诸多问题成为总部最为关心的事。报表、审计、总结等各种与分 支机构向总部递交的报告及文件中，最不能缺少的内容就是货款信 息。 1 黄坤编著，区域经理实战手册( 第二版) ，企业管理出版社f 2 3 2 4 回扣 有经济活动往来，佣金、回扣等问题就容易相伴相生的。记得有 位企业老总对研究人员讲：“我的下属人员与合作单位有一些正常的 人情交往我不反对，担心的就是那些吃里爬外，损害企业利益的人员 与行为”。对“回扣”问题的猜疑与反猜疑就成了总部与分支机构之 间永远扯不清的烦心事。 5 帮派 一个团队随着时间的增长，既会存在一些正式组织形式，也会产 生一些非正式组织。其实因为人的合群性，多少都会有一些派系倾向， 作为总部应该对此有个较为清晰地认识，不能单是认为谁与谁关系好 就一棒子打死。总部最怕驻外销售机构由、“钦差大臣”变成了“各 路诸侯”，所以针对旨在瓦解帮派的阶级斗争从来就没有从总部的字 典上消失。 6 哭穷 在总部管理人员眼中，驻外销售机构的负责人永远是没有满足感 的一群人。他们喋喋不休的述说自己的销售费用是如何的紧张；自己 团队人员的薪酬在行业内是如何的微薄；总部批准的广告投入在竞争 对手面前是多么的微不足道；自己的销售指标是如何的高不可攀 俗话说会哭的孩子有奶喝，于是如何练好“哭功”甚至成为分支机构 之间的业务切磋范围。 7 窜货 “窜货”是市场营销的癌症；是市场勤劳者的天敌；是市场寄生 者的天堂，所以“窜货”行为始终被公司认为是极为恶劣的市场行为。 尤其是各利益相关的分支机构更是深恶痛绝，因为它不仅损害当地市 场的渠道及价格体系；侵害相关团体及个人的既得利益；而且极大打 击一线销售人员的销售热情。总部在与分支机构对“窜货”的问题方 面是一种利益与管理的博弈，因为从表面上对总部影响并不是很大， 所以“窜货”的处理有时就显得力度不够。 8 散漫 在某药业，公司老总就曾提出“三反”运动，其中最主要的一条 就是“反懒惰”。本研究人员也曾在一篇打倒营销队伍中的老人 中阐述了敖漫对销售队伍强大的侵蚀作用，所以总部对分支机构最不 满意的就是感到外驻机构的人员敬业精神不够，工作的负荷度不足， 工作的效率太低。 9 。财务 对总部而言，财务原则是分支机构不允触犯的“天花板”，财务 控制是总部在分支机构管理的核心能力，财务问题也是总部与分支机 构最多发生冲突的领域。总部总是对财务人员宠爱有嘉，因为利益的 需求分支机构负责人又将把财务人员“搞掂”作为工作的一项主要内 容，于是一些财务人员成了“双重间谍”，总部对此又爱又恨，但又 缺乏好的管理措施。 l o 一把手 三九原老总赵新先曾在企业兼并重组过程中提出了“三派一个” 政策，其中最主要的“一派”就是派好一把手。目前越来越多的企业 在长期的实践总结中也得出一个结论，选好一个负责人是成功开辟驻 外销售机构各项工作的关键。所以发现、提升驻外机构团队的领军人 是企业值得研究的课题。 驻外销售机构对总部不满的十个关键词 1 回款 “你恨回款，因为它给你压力你爱回款，因为它给你回报回款 是魔，因为它焦你的心回款是神，因为它牵引着你回款是喜悦，回 款是悲伤回款是功绩，回款是过失回款让你升迁，回款喊你下 课”，有省级市场经理对研究人员讲“有时我感觉总部除了回款 的话题外，似乎对其他问题漠不关心”。正因为此一些回款大户可以 目无总部骄横跋扈：可以因为回款“一俊遮百丑”；可以因为回款不 惜代价与手段。 2 官僚 在驻外机构人员眼中，总部是滋生官僚的地方：他们不深入市场 却指手划脚：他们不了解市场现状却大谈特谈发展宏图；他们自诩管 理严谨却办事拖沓。他们想体现权力就处处打折；他们想体现规范就 文本主义；他们想体现智慧就天马行空但有经常有一些在总部的 管理人员对研究人员说“我太不想干目前的工作了，出力不讨好， 处处有对头”。 3 审计 对驻外销售机构而言，最不愿意见的人就是总部的审计人员，就 像普通市民最不愿见的人是公安一样。由于总部总是“听说”一些什 么，于是审计工作也如风言风语一样没有规律可以捉摸，而且一些审 计人员进入市场的盛气凌人，大有一副我是钦差大臣的脸孔，所以也 很容易造成驻外机构的不配合。“审计”往往与“信任”两字结合起 来，总部总是在审计时讲：“没事，我们只是例行检查”。而驻外销售 机构负责人也总是认为：“疑人不用，用人不疑”。于是双方很容易产 生感情上的裂痕，目前一些企业建立了较为规范的审计检查制度，这 就能从制度上给予这项工作保证。 4 调令 由于市场销售的特殊性，许多市场工作的交接需要一段时问，并 且观察问题的出现也需要一段时间，所以在销售人员的离职管理方面 不少企业也是花费了很多脑筋。对市场进行调整前，总会有一些堂而 皇之的调令，或因为成绩突出予以升迁；或是因为经验独特需要到其 它市场提供帮助，当然其中亦真亦假，所以在驻外销售机构获得调令 的时期是人员离职的高峰期，就是对总部这些做法的不满意。调令成 了离职书；调令成了解职通知；调令成了“岳飞的十八道金牌”，这 恐怕是“调令”这两个字在驻外销售机构管理的一种曲解。 5 投入 有省级经理对研究人员说：“我的投入计划无论怎样用心去做， 总部都要打折，后来干脆每次留一些供他们砍的部分，结果他们却留 下了我希望他们砍去的部分，真是啼笑皆非”。每个驻外销售机构都 清楚，争取投入比什么都重要，“巧妇难为无米之炊”。有了足够的投 入，技巧与方法才会显现出它的威力。所以交流如何获取总部投入的 方式与技巧也成了不少营销类网站论坛中的热门话题。 6 内线 既然总部多少在驻外机构中有眼线，所以驻外销售机构在总部也 有内线。或是曾在一个部门共事关系较好；或是通过拉关系是老乡或 是校友；甚至还有以感情为纽带的爱情内线，当然更多的是驻外销售 机构开始有了内部公关行为，或带一些土特产，或是赠送一些礼品等。 总之驻外销售机构像一个饥渴无靠的行者，努力与皇亲国戚取得一些 联系，就像一些驻外销售机构的负责人无奈的说：“一切为了生存”。 7 年度会 什么是年度会? 对普通员工而言是表彰及奖金发放的日子；而对 驻外销售机构而言的意义就非同寻常了。年度会是“拜菩萨”的会， 一年难得回来一次，主要人物都需要走动走动；年度会是清算会，干 了一年了，根据年前下发的目标责任书，提成及奖励如何发放；年度 会是探听会，销售政策一年一变，以前说“唯一不变的是变化”，现 如今是“除了妻儿都要变”。明年的政策怎么样? 明年的人员有哪些 调整? 这些诸多问题使得每个返回总部的驻外销售人员脸上写下的 许多期盼。 8 指标 企业的销售政策往往会有很厚的一大本，你若仔细观察就会发现 驻外销售人员阅读时会十分急迫的翻到有关指标的页码。一些人会若 有所思进行心算，看与上一个年度有何变化；一些人可能会会心一乐， 因为公关工作可能在指标上有了体现；也有一些人会暴跳如雷骂爹妈 娘，一种可能是在作秀，一种是为了再与总部谈谈奠定情绪基础。指 标会乐死人；指标会累死人；指标会压垮人；指标会挤走人，总部如 何制定科学合理的指标是一个大问题。 9 平衡 “行了，去年收入不少，今年就少赚一些嘛”，“行了，你比其他 省的政策好多了”，“行了，给你的投入已经是各个省最多的了”。这 些是总部经常平衡各意见部门的口吻，结果为了平衡失去了很多很好 的市场机会。因为平衡伤害了许多努力工作的“先锋战士”；因为平 衡搞得各分支机构都不温不火。总部的一些平衡工作只是为总部的管 理寻找了托词，却造成了更多的不平衡。 1 0 典型 “人怕出名，猪怕壮”。驻外销售机构最怕当典型，当了典型要 有觉悟，于是在总部进行政策变革时你首先要支持；当了典型要敢于 牺牲，新市场及问题市场的开发与解决在等着你；当了典型意味着如 何以更低的投入获得更大的回报，对这个驻外机构进行销售费用的降 低往往会先行试点。一些驻外销售机构的人员干了几年回头一看，那 些中不溜的似乎过得最滋润，在企业中也最稳定。2 总部为何与驻外销售机构中间存在如此多的矛盾? 不少原先在 总部的人员进入市场后为何又对总部的管理横加指责? 一些由市场 提升进入总部管理层的人员为何又信誓旦旦要大力整顿驻外销售机 构? 本研究认为可以从以下几方面进行分析： 其一，责任大，担心重。总部对驻外销售机构能不担心吗? 驻外 销售机构管着一个团队，而这个团队又长期没有生活在总部的怀抱 中。驻外销售机构的事业开拓，总部将投入大量的人力、物力、财力， 如若管理失控、效益低下，投入的各种资金就成了企业账面利润的净 亏损。 其二，距离远，差异大。驻外销售机构往往在空间上与总部有一 定的距离，如何十分合理地判定各地之间存在的差异，市场环境的不 同阶段，的确是十分难以解决的问题。要保证政策的可比性，各地销 售政策又不可能差异太大。但如若不能“一地一策”，又不能很好地 与当地实际情况相结合。因为距离上的空间感，很容易造成双方在同 一问题上看待角度的不同，自然也就容易产生“不理解”与“不客观” 的相互指责与埋怨。 其三，沟通少，误解多。一个省级经理告诉研究人员最早与 企业主一起创业时，我们经常在一起沟通。现在我们一年可能通上几 次电话，见一两次面。关于他对我的评价我都是听别人说，关于我的 状况他也只是听别人给他说。总部也很少进行较为深入的沟通，有时 我感觉离企业很遥远，总感到某一天市场发生变化，销售额降下来后 就会被企业无情地抛弃，所以现在很苦恼，是不是应该为自己找一条 2 麦肯思特营销顾问公司编，销售团队建设与管理成功销售执行丛书，经济科学出版社p 4 5 7 后路。 其四，人员杂，磨合慢。企业进行驻外机构建设，不可能用火车 车皮从总部一批一批地往开拓地拉人，从各种因素考虑就必须将各种 外派及本地人员有机地糅合起来。如何将来自五湖四海、不同工作经 历的人员统一到一个目标上来，这是需要一个较为漫长的时间来磨合 的。加上由于一些企业同时会开拓较多市场，往往又会从成熟市场抽 调人员，所以每个市场总是处在不断熟悉又不断陌生，不断默契又不 断磨合的往复中。 其五，利益共，冲突多。有一位省级经理给研究人员的邮件中说 到我也不愿意为费用及指标等问题与总部争得面红耳赤，甚至将 关系搞得很紧张。但是单凭我一个人怎么能将一个偌大的市场工作全 部做完，如果不能为与自己并肩作战的兄弟们争取好的销售政策，谁 会为你浴血奋战? 谁会与你荣辱与共? 其六，时间长，矛盾大。驻外销售机构的整体稳定性极差，甚至 常常出现一个负责人走后其余的人整体辞职。总部总是认为一些人员 的忠诚度太低，但是一些驻外经理在谈及此事时总是颇有委屈地 们认为自己二三十岁是人生最为黄金的时闻，长期派驻外地只是不断 回款、回款，企业对他们又没有较为长期稳定的职位规划，不少同事 甚至是一年换一个市场，既不能很好地发挥自己的才能，同时也无法 进行很好的生活与家庭规划。 第二章相关理论阐述 第一节授权理论 作为管理者需要了解，在整个营销队伍尤其是分支机构的营 销队伍的管理中，什么是可以授权的，什么是不能授权的。什么 才是真正有效的分支机构管理? 一、需要授权范围 实质上，管理从诞生的那天起，就存在着两种思维观念的碰撞： 一是科学化，二是人性化，这两种不同意识形态的管理观念的碰撞在 现今的企业里从来就是斗争得非常厉害的。 从目前国内最重要的两股企业势力一外资企业和民营企业一来 看，外资企业更强调科学化，他们的营销管理也是如此，一个世纪前 “科学管理之父”泰罗强调的数据评估方式、对管理控制的需要。 1 9 0 3 年，泰罗在其后来被称为“新管理哲学的圣经”的著名论文工 厂管理中，强调了要把“想”和“做”完全分开，强调要达到目标 必须是管理阶层能掌握生产作业各个层面的计划和执行。这种思想也 几乎是现今外资企业的主流思想，由管理层来决定怎么做，执行层去 不折不扣地执行。而民营企业的营销管理，大多数是建立在“人”的 基础之上的，高奖金、高提成以及“受命于危难之际”的空降兵背后 所反映的实质，是管理人性化的一面，它更侧重于强调人对工作的主 观意愿、人对事物的影响以及个人主义。 但是在这两种管理观念所影响下的分支机构管理，都存在的一定 的问题。外资企业的过于死板和民营企业的过于波动，实际上都不是 最好的方式。需要寻找的，也许是第三条路。 分支机构既然作为一个企业总部派生出的子组织，那么，在企业 文化的传承上是绝对不能授权的。这不仅仅是为了保持“血统的纯 正”，最主要的是，对于任何组织来说，好的业绩都来自于企业员工 正确的行为和决策，而文化决定了行为和决策的模式。 企业对于分支机构管理的一个重要挑战在于是否能维持文化的 一致性。林林总总的各种部门文化，如果不与企业的总体文化保持高 度的一致性，那么，企业的总体营销战略就很难至上而下地得到执行。 企业在某个地区的成功如果建立在个别经理的头上是危险的，因为企 业常在，而经理不常在：系统常在，而员工不常在。 人力资源管理也是不可以授权的至少，总公司不能放任自 流。在不少的国内民营企业，分支机构的经理几乎统揽了招聘大权， 有时候也许也有人力资源部门的参与，但是大多也沦为形式。人力资 源的管理需要分支机构与总部的通力合作，分支机构固然对此负有最 重要的职责，但是，如果缺乏人力资源部门的监控，那么缺乏约束的 权利就会造成诸多的问题：分支机构经理的“家天下”的管理、私立 山头、拉帮结派 人力资源部门对分支机构的监控应该始于招聘，并贯穿于人员管 理的始终。招聘的监管是为了使得员工与企业的文化与价值观保持高 度的一致性，而人员管理的监管是为了保证每一位员工都得到公正客 观的对待。员工的任免也同样是不可以授权的。因为人员任免必须来 源于绩效考评，这个除了分支机构经理及其上司的参与外，也需要人 力资源部门的参与，正如孙中山先生所讲，民主就是首先要怀疑每一 个人，而人力资源部门对分支机构的监管，正是为了使得企业管理的 民主渗透入企业的每一个阶层。 二、不能授权范围 监管并不意味着对管理的灵活性的放弃。正相反，分支机构经理 这样的中层职位将在管理扁平化的趋势下变得愈发重要。因为中层经 理是连接组织上下的关键，组织变得愈加扁平化的时候，这些经理就 会愈发身处等级制度与扁平化组织之间的焦点上。公司越大就越要激 发中层经理的积极性，而不是把他们看成无所作为的传声筒。分支机 构的营销经理正是处在这样一个位置，他们连接着战略与战术转化的 关键点，并且是能够对企业的营销进行全方位观察的独一无二的宝贵 资源。 营销战略虽然不能进行授权，但是这需要分支机构经理的参与。 大多数的跨国企业的营销战略，都犯过“想当然”的办公室战略的毛 病。究其原因，是缺乏分支机构经理的参与。填鸭式的全国营销会议 可以宣布一大堆的企业近期和长期战略，并且要求分支机构不折不扣 地执行，但是问题在于，如果这个战略只是诞生于某位高层的大脑皮 层，而并非来源于市场，那么，执行只能加速这个错误的发生。战略 的正确与否很大程度上取决于你与市场之间的距离，而分支机构参与 战略决策，无疑能缩短其间的距离。 营销战术包括地区性促销、公共关系的营建、危机处理等等， 是需要在一定范围内授权的。市场瞬息万变，兵贵神速，虽然速度并 不见得一定能保证做出正确的选择，但是市场往往并不是要求你在好 与坏、错与对之间做出选择，市场的抉择常常是在好与更好之间做出 的。更快的反应，不见得每次都是最好，但是，每一次的快速反应， 却一定可以帮助这个企业做到最好。而速度，如果没有恰当的授权， 是很难做到的。管理手段并不是一个企业的目的，一个企业真正目的 是战胜于市场，并且获利。 管理总像是在跷跷板之间平衡，在控制与灵活性之间保持协调， 而行走于此之间，对于任何经理人和公司来讲，都将是恒久的挑战。 第二节分权理论 公司在市场拓展的初期，为了追求高效率和低成本，同时也是因 为公司领导对外地市场情况缺乏了解，没有以往经验以供参照，摸着 石头过河，往往会授权驻外机构负责人很大的权力，全权处理和当地 市场相关的一切事件，相机行事，先斩后奏。 失去监督的权力容易产生腐败，高度集权如果对其监督不力更容 3 销售队伍管理( 第十舨) 作者：【美】威廉斯坦顿等著，江明华总译校北京大学出版社p 1 2 3 1 1 易产生腐败。驻外机构经理一旦拥有了人、财、物方面的权力，必然 会“拥兵自重”在地方上搞割据，物理上的距离给总部造成了监管上 的困难，既然对于集权者监督比较难，那么对于“称王”、“称霸” 的大区经理分割其手中过于集中的权力然后对其进行分别的监督管 理就成了可行的办法之一。 用分权与制衡的机制来解决“藩王割据”，把原来集中在某一个 人手中的权力划分成一个整体的若干部分，然后委任不同的人去管理 和执行，使它们相互平行又互为制约，以此来达到强化总部对驻外机 构监管的“削藩”目的， 集权与分权，是公司在制定管理驻外机构及大区经理政策时必须 面对的问题，集权在一定程度上会有利于大区经理在当地及时决策开 展业务，可能带来较高的效率，但容易产生腐败；分权可以制衡与监 督但又可能降低效率。不同的公司必须根据自己公司的发展情况选择 什么样的管理体系。 为了能有效地解决驻外机构的管理问题，现在业界很多企业对驻 外机构实行一种类似大使馆运行体制的管理机制“大使馆”制。 下面介绍“大使馆”制的运行机制。 1 、分公司的人员组成 首先公司任命最高行政负责人，即分公司经理；然后营销中心派 出销售人员、公关人员、服务人员，财务部派出出纳、商务审核员； 其他相关部门派出相关人员。 2 、分公司的运行方式应遵循以下几个原则： ( 1 ) 分公司经理是分公司的最高行政负责人，对其他部门的派 出人员具有提名权、拒绝接受权、要求更换权和处分权。 ( 2 ) 分公司经理和其他部门的派出人员是一种临时上下级的关 系。 【美】福特雷尔著，刘寅龙译，销售管理；团队、领导与方法机械工业出版杜p 4 6 1 2 ( 3 ) 各部门的派出人员按照规定的工作程序和工作流程，有责 任向其原属部门报告其工作范围内的情况。如出纳每天必须向财务部 报告分公司的应收款情况。 ( 4 ) 派出部门要定期轮换自己的派出人员。 ( 5 ) 各部门派出人员在行政上受分公司经理领导，在业务上仍 受原部门上级的领导。 3 、“大使馆”制运行机制的优势： ( 1 ) 由于分公司经理是分公司的最高行政负责人，就保证了分 公司经理的有效指挥和分公司的高效运行。 ( 2 ) 通过各部门派出人员按规定的工作程序向所属部门汇报分 公司的有关信息，公司总部可以了解和掌握分公司的业务情况，增加 了分公司业务的透明度，从而对分公司的业务实行有效的控制。 ( 3 ) 通过定期轮换各部门的派出人员，分公司的各职能负责人 之间不易形成“深厚”的固定关系，可以避免分公司成为一个独立王 国。 ( 4 ) 由于各部门的外派人员仍在原部门领取工资，使得分公司 的各级人员处在各种利益不是完全相同的机制下，避免他们为了共同 利益而损害公司整体利益。其核心思想也是分权思想。 r a d f o r t 营销公司驻外营销中心主要业务分权手册5 序号 职权事项提案审核会审审议审批备案备注 经营管理 1 营销中心年度经营计划中心经理管市财顾销总管 2 营销中心内各区域市场价格区域经理 中心经理市场总监 财、销 营销中心年度、月度推广计推广代表市场 3 中心经理 市场总监 市 划 终端主管部 营销中心年度、月度五项费管理 4 财务主管中心经理行政总监管 用分配计划部 营销中心年度、月度售后服 顾客 5 售后主任中心经理服务行政总监顾 务计划 部 营销中心年度及月度预算方财务 6 财务主管 中心经理 行政总监 财 案 部 5 资料来源：r a d f o r t 公司内部培训材科，2 0 0 7 资产管理 台式 电脑 预算内且1 0 0 0 0 元次申请人 中心经理 管 及其 管理部经由总部统一购 配件 预算内且( ；0 0 0 0 元次申请人中心经理 管 理 买 申请 预 算外申请人中心经理行政总监 原则只有且每 管理部经 个营销中心经 手提电脑申请 中心经理 管理一台，各出资 理 一半。由总部统 一贿买 每个中心一个 管理部经 0 a 专线，一个 e - 讹i l 、o a 专线申请信息员中心经理专用e l i a i l ， 理 在营销中心成 立时即建。 3 个工作日内答 电脑及信息系统维护信息员i t 管理 复 固定预算内且3 0 0 - 2 0 0 0 元( 含) 信息员 中心经理 管财 资产 次 购置 预算内2 0 0 0 5 0 0 0 元( 含) 信息员 中心经理 管理部经 管财 ( 不 次 理 舍汽 管理 车和 预算内且5 0 0 0 元以上次 信息员中心经理部经行政总监管财 或预算外 电脑) 理 管理部后 资 配件成品中心财 勤主管 产 管理部后 保 房屋中心财财 勤主管 险 财务部后 在营销中心当地上牌的汽车 中心财财 勤主管 固 折旧期限己满的 定 原值5 0 0 0 元以下( 含) 中心经理 管 资原值5 0 0 0 - 1 0 0 0 0 元( 含) 中心管 行政总监营发 产 原值i 0 0 0 0 元以上( 含) 中心管总经理营发 掇 折徊期限未满的 废 1 0 万元以下( 含) 中心行政总监财营发事财 宙 营发事 批 1 0 万元以上 中心 总经理 财 营发事总报集管 财 财务管理 五项计划内、预算内 申请人中心财务财五项费用的使 用权归营销中 费用 计划外、预算内 申请人中心财务中心经理 1 4 报销中心财 管理部经 心，营销中心根 计划内、预算外 申请人务、中心 理 财 据每年、每月的 经理五项费用预算 各参与分管理 和使用计划严 五项费用盈余分配财务主管中心经理 行政总监财 配人部 格控制，盈亏自 负。中心财务建 立完整台帐，管 计划外，预算外 一旦发现，即冲减营销中心利润和经理提成 理部每季稽查 一次 私人3 0 0 0 元以内( 含)申请人 中心经理 管理部经行政总 管 借款 理监 3 0 0 0 元以上申请人中心经理行政总监总经理管业务借款在当 个人 中心财期冲减五项费 借款 3 0 0 0 元以内( 含)申请人 中心经理 务用或有预算的 业务 市场总 关联费用 借款3 0 0 0 元一1 0 0 0 0 元串请人中心经理财 ( 含)监 1 0 0 0 0 元以上申请人中心经理市场总监总经理财 客户销售政策范围内 各项1 0 万元以下( 含)中心财务中心经理财务事财审 折让、 市场总 返利 1 0 一5 0 万元( 含)中心财务中心经理财务事财审 监 款项 5 0 万元以上 中心财务 中心经理财务市场总监总事财审 的计 其中：批量性返利 财务总事财事总事财审 提 销售政策范围外财总事财事总事财审必要时报总裁 四、广告及终端管理 广告费用的申请及付款( 不包括导购费用) 5 0 0 0 元以下( 含)申请人推广代表财l ，此广告费用 1 万元以下( 含)推广代表中心经理财 不包括市场部 计 1 - 1 0 万元( 含)推广代表 中心经理 品牌经 的统一管理的 划 理 财 费用 市场总 2 、市场代表根 内 l o 万元一5 0 万元( 含)推广代表 中心经理 品牌经理 据中心年度推 监 品牌 广计划做月推 5 0 万元以上推广代表中心经理市场总监总经理 广计划和预算， 经理 批准后即为计 划内。市场部每 季度对各营销 中心稽查一次。 计划外中心经理品牌经理 市场总监总经理 3 、计划外广告 费用，中心经理 为责任人。 4 ，具体执行参 见；营销中心管 理手册( 广告及 促销管理) 部分 终端管理 工人事 临时导购区域经理终端主管市 管理 导购招聘正式导购区域经理终端主管市 h 具体的导购 培训讲师终端主管中心经理 管、市 管理办法及操 工工资工资级别终端主管中心经理 作流程见营销 管理 工资发放终端主管中心经理管 中心管理手册 ( 导购管理) 部 培训计划且费用不超过提留 培培训 l o 次 培训讲师终端主管 分。 、市场部每季 培训计划但费用超过提留中心经 度稽查一次 管理 培训讲师终端主管市 1 0 次 理 公司组织的统一培训终端主管 中心经理 安装维修费用的付款审批l 、具体操作见 售后主任 营销中心管理 ( 1 ) 安装费核算员财务部顾 中心经理 手册( 售后服务 中心正式回 售后主任 管理) 部分 ( 2 ) 维修费与上门回访费 财务部 顾 2 、顾客服务部 访员中心经理 每季稽查一次 五、工程机管理 营销中心按年 工程机返利申请 度工程机分配 5 扣以下( 含) 且工程大于 区域经理 量给 3 万 5 2 0 扣( 含) 且工程在3 1 0 区域经理 办事处经中心 予2 0 个扣点， 扣点万理、副经理经理 按每月经总部 申请 办事处经 审批后的计划 5 一l o 扣且工程大于1 0 万区域经理 执行，具体办法 理、萄l 经理 见营销中心管 1 0 - 2 0 扣( 含) 且工程1 0 万 区域经理 办事处经中心 理手册( 工程机 一3 0 万理、副经理经理 管理办法) 1 0 - - 2 0 扣( 含) 且工程大于 区域经理 办事处经 中心 3 0 万 理、副经理经理 办事处经理 市场 2 0 扣以上且工程大于8 0 万区域经理 中心经理 或副经理总监 凡扣点超过2 0 ，均需报市场总监 运输费、仓租费，仓储保管费付款或转到款的审批( 配件) 中心 2 0 万元以下( 含)结算员售后主任中心财务 财 经理 售后中心财务市场 2 0 - 5 0 万元( 含)财务部事财 中心主任 中心经理 ，总监 售后中心财务 5 0 万元以上财务部市场总监总事财 中心主任 中心经理 1 6 退还货款 中心财、事 2 0 万元以内( 含)中心财务 经理 财审 财务 市场 2 0 - 5 0 万元( 含)中心财务 中心经理部经 总监 事财审 理 财务 市场 总经理事财审5 0 1 0 0 万元( 含)中心财务中心经理部经 总监 理 1 0 0 万元以上财务部总经理事l ，事总事财审 押金、保证金管理 ，、人事管理 财务行政 薪资发放中心经理管理部 部 总监 管理 薪资管理 部人 转正、晋级申请人中心经理 力资 行政 事人 源经 总监 理 保险、体检及户口迁移申请人中心经理管理部事人 申诉申请人管理部 违反制度及操作流程但未各部门或营 管理部 奖惩管理造成严重后果 销中心 违反制度及操作流程且造各部门或营 管理部 行政 总 成严重后果销中心总监 管理部人力 入职培调管理部经理 资源主管 在职培训 各中心的部 中心经理 管理部 预算外均需审 培训管理门及个人经理批岗位的直接 管理部人力 各相 经理签字确认 管理培训管理部经理关部 行政 事人 资源主管总监 门 用人的营销 一般岗位中心经理 本地化 中心部门 行政总部招聘并派 招聘管理 高级岗位 中心经理管理部经理 总监驻 管理部 特殊岗位用人部门 中心经理 经理 七 服务管理 大区服 网点建立 计划内区域经理售后主任顾 务经理 1 7 大区顾客服 计划外区域经理售后主任服务务部经顾 经理理 顾客服 计划内配件管理员售后主任 务部 顾客服 月计划外，年计划外售后主任顾客服务部 务部经 配件管理理 顾客 服务 年计划外 售后主任 顾客服务部 总经理 部经 理 售后 退 换机 客户服务主管 主任 预算内 1 0 0 0 0 元以下( 含)售后主任中心经理顾 顾客服 服务促销 i 0 0 0 0 元以上售后主任中心经理务部经顾 理 顾客服 预算外 售后主任总经理顾 务部经理 八业务管理 各基层岗位人员的月度计 各岗位人员直接主管 计划管理划( 经理除外) 基层主管月度计划基层主管中心经理 营销中心信息传达申请人 中心经理 信息员 信息管理 九其他 与申请包括参加协会、 参加或组织对公司有积极 申请人中心经理 人的总和政府相关职 作用的协会部职能能部门发生关 外联 经理系 与税务，工商、物价等行申请人 中心经理 政单位的联系或授权人 市场 危机公关 申请人 中心经理管 总监 总部职能部行政 与总部关联的相关事宜 中心经理 管 门经理 总监 第三节扁平化理论 传统组织的特点，表现为层级结构。个企业，其高层、中层、 基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶， 他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息 通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。 传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度” 理论。管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验 的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能 存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此， 当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。 而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管 理者能有效管理的下属不超过1 5 至2 0 人，中层管理者能有效管理的 下属不超过1 0 人，高层管理者能有效管理的下属不超过7 人。 当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增 加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。 在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限， 管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万 人，管理层次就更多了。 1 、层级结构批判 传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营 管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法 约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统 理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理 理论，遇到了强大的挑战。如按照法约尔的理论，i b m 最高决策者的 指令，要通过1 8 个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间极 其缓慢，而且传递过