（工商管理专业论文）跨国工程公司采购管理研究.pdf

跨国工程公州采购管理研究 5 4 2 完善供应商选择机制一4 3 5 4 3 供应商与采购方合作机制4 3 6 国际采购中心4 4 6 1 成立国际采购中心的必要性4 4 6 2 跨国工程公司成立国际采购中心的意义4 5 6 2 1 对于跨国工程公司的意义4 5 6 2 2 对于中国供应商的意义4 8 6 3 国际采购中心发展过程中的所遇到的挑战4 9 6 3 1 需要高层的支持与介入4 9 6 3 2 中国供应商的认可4 9 6 3 3 人才本地化策略与复合型人才的竞争5 0 7 跨国工程公司对国内工程公司的借鉴作用5 0 7 1 需注重工程项目管理人员的培养，提高我国工程管理人员的素质5 0 7 2 英语沟通能力尚待提高5 1 7 3 充分注重计算机在工程项目中的应用5 1 7 4 注重工程项目采购管理5 2 7 5 在工程项目管理过程中大力提倡协作精神5 2 7 6 全面质量控制的水平有待提高5 2 8 结束语5 4 9 参考文献5 5 1 0 致谢5 6 附：图表目录 图2 1 供应链管理流程8 表3 1p m c 方式与e p c 方式的主要区别1 3 图3 2 三星工程公司组织机构图1 4 图3 3 三星工程公司人员配置图1 5 图3 4 三星工程公司项目比例图1 6 图3 5 项目管理机制方框示意图1 8 表4 1 商务报告格式。2 3 表4 2v e n d o rp r i n ti n d e x s c h e d u l e 2 5 一 、 跨国工程公司采购管理研究 表4 3 项目主要设备和材料汇总表。3 5 表6 1 中国供应商和韩国供应商价格对比表。4 6 表6 2 国内与国外供应商交货期对比表4 7 4 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英 跨国t 程公j 采购管理研究 摘要 随着信息技术的高速发展和经济全球化的不断推动，跨国工程公司的业务范 围也日渐扩展到中国和世界各地。工程公司的主要赢利模式是通过项目总承包或 项目管理来赚取利润，而采购是项目实施过程中的主要控制部分之一，是实现“增 值”的主要利润点，所以采购工作是工程公司的一个主要组成部分。 采购工作的好坏直接反应了工程公司赢利能力的高低，而供应商的选择和管 理是采购工作的源头，与供应商发展长期的战略合作关系已经成为采购工作中的 关键点。 随着中国产品质量的提高和中国供应商沟通能力的日益改善，在中国设立国 际采购中心已经被越来越多的跨国工程公司提上日程。把中国的质高价廉的产品 出口到国外项目，提高工程公司的竞争力和获取更高利润，是设立中国采购中心 的主要意义。 本文结合了在e p c 模式下工程项目采购工作中的体会，讨论了采购工作的 具体内容，并重点阐述了在设备和材料采购过程中，如何确定价格、如何谈判， 同时针对采购工作中遇到的实际问题，进行分析和讨论，并提出了观点和解决办 法；重点研究了中国供应商与跨国工程公司的合作过程中，如何适应跨国工程公 司的管理模式，以及在合作过程中如何提高自己：同时着重讨论了跨国工程公司 在中国设立国际采购中心对跨国工程公司和中国供应商来说，各自的困难和有利 之处。最后，由于作者分别具有在国内工程公司和国外工程公司的工作经验，所 以在文章的结尾，通过与跨国工程公司的对比，重点阐述了国内工程公司的不足 及如何提高自身能力，跨入与跨国工程公司的竞争行列。 关键词：跨国工程公司项目e p c采购供应商管理国际采购中 心 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小荚跨圉丁程公r d 采购管理研究 a b s t r a c t w i t ht h ei m p r o v e m e n to fi n f o r m a t i o ns y s t e ma n de c o n o m i cg l o b a j i z a t i o n ，t h e b u s i n e s so fm u l t i n a t i o n a le n g i n e e r i n gc o m p a n yh a sb e e nd e v e l o p e dt oc h i n a a n dt h ew o r l d e n g i n e e r i n gc o m p a n i e sg e tp r o f i tm a i n l yt h r o u g he p co rp m c p r o j e c t m o r e o v e r , p r o c u r e m e n tn o to n l yi so n eo ft h em o s tc r i t i c a lc o n t r o lp a r t s d u r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n t ，b u ta l s oi st h ek e yp o i n tt oa d dv a l u e t h es e l e c ta n dm a n a g e m e n to fs u p p l i e ri st h ef i r s ts t e po fp u r c h a s i n g i ti s m o r ea n dm o r ei m p o r t a n tt od e v e l o pt h el o n gt e r ms t r a t e g yc o o p e r a t i o nw i t h s u p p l i e r s w i t ht h ei m p r o v e m e n to f p r o d u c t sq u a l i t y a n dc o m m u n i c a t i o na b i l i t yo f s u p p l i e r si nc h i n a ，m o r ea n dm o r em u l t i n a t i o n a le n g i n e e r i n gc o m p a n i e sh a v e b u i l tt h ei n t e r n a t i o n a lp r o c u r e m e n tc e n t e ri nc h i n a t h em a i nt a r g e la r ee x p o r t t h ep r o d u c t sw i t hh i g hq u a l i t ya n dl o wp r i c et oo v e r s e a sp r o j e c t s ，t oi m p r o v e t h ec o m p e t i t i v e n e s sa n de a r nh i g h e rp r o f i tf o re n g i n e e r i n gc o m p a n y i nt h i st h e s i s ，w ed i s c u s st h ea c t u a lp r o c u r e m e n tw o r kf o re p cp r o j e c t ，a n d e m p h a s i z eh o wt oa n a l y z et h ec o s ta n dh o w t on e g o t i a t i o n ，a tt h es a m et i m e ， h o wt os o l v et h ep r o c u r e m e n tp r o b l e m f o rs u p p l i e r s ，w ea n a l y z eh o wt oa d a 【p t t h em a n a g e m e n to fm u l t i - n a t i o n a le n g i n e e r i n gc o m p a n y , a n dh o wt oi m p r o v e t h e m s e l v e si nt h ep e r i o do fc o o p e r a t i o ne a c ho t h e r , m o r e o v e r , w em a i n l y d i s c u s st h ed i f f i c u l t i e sa n da d v a n t a g e sf o rb o t hs i d e sw h e nm u l t i - n a t i o n a l e n g i n e e r i n gc o m p a n yb u i l dt h ei n t e m a t i o n a lp r o c u r e m e n tc e n t e ri nc h i n a a t t h ef i n a ls t a g e ，w ed i s c u s st h es h o r t a g eo fc h i n ae n g i n e e r i n gc o m p a n ya n d a n a l y z eh o wt oi m p r o v et h ea b i l i t y t o c o m p e t ew i t h t h em u l t i - n a t i o n a l e n g i n e e r i n gc o m p a n y k e y w o r d s ：m u l t i n a t i o n a l e n g i n e e r i n gc o m p a n y p r o j e c t e p c p r o c u r e m e n t s u p p l i e rm a n a g e m e n t c h i n ap r o c u r e m e n tc e n t e r 6 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英跨围f 程公j 采购管理研究 1 绪论 伊文斯( e v e n s ) 认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及 信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管 理模式。这种模式要求企业以系统的观点去看待整个供应链，以确保整个供应链 低成本和高效能地运作。 随着供应链管理的不断发展，采购供应管理已经成为企业实现柔性化经营， 有效应对市场的重要手段。采购不再仅仅被看作是一种操作层面的职能，而且是 参与公司战略决策不可或缺的一部分；不再仅仅被看作是降低成本的途径，而且 是一个重要的“增值”过程；不再仅仅被看作是采购人员的日常工作，而且是需 要公司各个相关部门积极参与的一个综合性管理过程；不再仅仅局限与某一国家 和地区，而是超越国界和自由贸易区界限的全球采购与供应。现代战略采购管理 只有站在企业整体最优和供应链最优基础上，实现供应细分管理，才能真正为企 业取得生存和发展的空间。在此基础上，采购管理人员不仅要处理事务性的文书 工作，而且要具有战略眼光，帮助并参与公司最高管理层进行有关战略联盟、战 略并购等重大抉择；不仅要具备某一方面的专业知识，而且要具备管理和专业的 综合知识和技能；不仅要具有广博知识的“硬技能”，而且还要具备基于丰富经 验的“软技巧”；不仅要成为能够提供和制定采购规格的技术行家，而且还要是 谈判和商务高手。 采购工作的好坏，与供应商的选择与评价以及采购与供应商的战略合作关系 密切相关。供应商的质量能力、管理能力以及财务能力是供应商评价与选择中的 最关键因素。而采购方一供应方的战略合作伙伴关系，如互相支持、持续改进和 长期承诺则被认为是达到优质、快速交付、持续改进等目标的关键因素。因此， 供应商管理又被认为是采购管理中的重中之重。 随着国际贸易、i n t e r n e t 技术和交通运输的迅猛发展，特别是中国产品的 质优价廉，跨国公司的国际采购也慢慢走上了日益重要的位置。如何把国内好的 产品介绍到国外，不仅对于工程公司来说，是节省项目费用的重要途径，并且对 于国内供应商来说，也可以提高自身质量水平，适应国际竞争规则，扩大知名度。 2 采购在供应链管理中的重要性 2 1 供应链管理简介： 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英 跨固t 程公r d 采购管理研究 供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的 各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的i f 确的产品( r i g h tp r o d u c t ) 能够 在正确的时1 日】( r i g h tt i m e ) 、按照正确的数量( r i g h tq u a n t i t y ) 、正确的 质量( r i g h to u a l i t y ) 和正确的状态( r i g h ts t a t u s ) 送到正确的地点( r i g h t p l a c e ) 即“6 r ”，并使总成本最小。企业从原材料和零部件采购、运输、 加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链 条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产( e x t e n d e dp r o d u c t i o n ) 概 念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延，从而使企业能满足内外部 顾客的需求。 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应( s u p p l y ) 、生产计划 ( s c h e d u l ep l a n ) 、物流( l o g i s t i c s ) 、需求( d e m a n d ) 。供应链管理是以同 步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以i n t e r n e t i n t r a n e t 为依托，围绕供应、生产作业、物流( 主要指制造过程) 、满足需求来实施的。 供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目 标之间的平衡( 这两个目标往往有冲突) 。 图2 1 供府链管理流程 2 2 采购在供应链管理中的重要性 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英 跨罔丁程公”j 采购管理研究 在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞 争资源。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面。采购管理是供应链管理的重 点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥 梁，沟通生产需求与物资供应的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提 高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。在供应链管理模式下， 采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、 恰当的来源。 采购行为就是帮助建立用户和供应商之间的联系，以便于对供应物资、产品 和服务进行必要的计划、获得、储存和分配以使组织能满足其外部和内部用户的 要求。 加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔w 特里西韦教授研究认为，对企 业来说，库存费用约为销售额的3 ，运输费用约为销售额的3 ，采购成本占 销售收入的4 0 - - 6 0 左右。而对一个国家来说，供应系统占国民生产总值的 1 0 以上，所涉及的劳动力也占总数的1 0 以上。由此可见，采购在整个供应 链系统中所起的重要地位。 2 3 传统采购的特点 传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视 交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作 为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购 方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交 易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进行报 价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价 格最低的供应商签订合同，订单才决定下来。 传统的采购模式的主要特点表现在如下几个方面： 1 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。采购、供应双方都不进行 有效的信息沟通，这就是非信息对称的博弈过程。 2 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大， 质量与交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的采购模式 下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。因为采购一方很难参与 供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。因此需要 通过各种有关标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。缺乏合作的质量控 9 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英 跨围t 程公n j 采购管理研究 制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。 3 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作在传统的采 购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多 于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多 时间消耗在解决同常问题上，没有更多的时间用束做长期性预测与计划工作，供 应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。 4 响应用户需求能力迟钝。由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及 时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已 有的订货合同，因此采购一方在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应 求。重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行， 缺乏应付需求变化的能力。 2 4 供应链管理环境下采购的特点： 1 从为库存而采购到为订单而采购的转变。在供应链管理模式下，采购活 动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生 的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单 驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高 了物流的速度和库存周转率。 2 由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大 大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。 3 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并 行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点 在于协调各种计划的执行。 4 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的 活动过程，实现供应链精细化运作。 5 信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供应商对制造过程的信 息不了解，也无需关心制造商的生产活动。但在供应链管理环境下，供应商能共 享制造部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中 不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。 6 实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采 购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应 与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。 1 0 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英 跨困t 程公几j 采购萑理研究 2 5 采购的直接和间接作用 1 利润创造源：对制造业来说，采购成本占生产总成本5 5 - 8 5 之日j ，若采 购成本降低5 - 1 0 。则产品利润直接提升5 - 1 0 ，采购职能的重视可以为企 业带来很大的节约。相比之下，要通过增加销售额来产生同样的效果，则需要大 约增长一倍的销售额。 2 提高资金收益率：在同样销售额的情况下，采购成本的节约，一方面带 来利润的增长，另一方面直接使存货资产总额降低，造成投资周转率提高：两方 面的作用使资产收益率有明显的提高。 3 提高效率：当采购部门选择的供应商不能按照既定的质量标准送来原材 料或零部件时，可能会造成废品率上升或返修成本增大，此外还会产生过多的直 接人工成本；如果供应商不能按既定规划送货，那就可能要花费很大代价重新规 划生产，这样就会大大降低生产效率。 4 对竞争地位和顾客满意度的影响：如果企业不能在顾客需要的时候，按 照要求的质量、以公平的价格提供产品或者服务，那么企业就没有竞争力可言。 如果采购部门不能很好的完成工作，那么当需要物料时，企业就不能按需要的质 量获得，购买物料的价格也无法使其最终产品具有成本优势，产品的成本也无法 得到控制。 5 管理战略：作为企业整体战略的一部分，采购供应部门可以作出很大贡 献。对于重要的原材料或服务，在整体短缺的情况下，如果能保证供应，那将是 企业的一个主要竞争优势；另外，获得优质或低价的产品和服务也会为企业带来 很大好处。同时，为了在市场上获得这种竞争地位，企业必须积极探索国际、国 内的市场动态以及寻求技术和管理系统的改进，并努力在供应领域创造性地使用 企业资源。 3 跨国工程公司概况及项目管理 3 1 跨国工程公司简介与特点 3 1 1 跨国工程公司简介 设计采购施i ( e n g i n e e r i n g ，p r o c u r e m e n t ，c o n s t r u c t i o n ，简称e p c ) 总承 包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英跨国丁程公- d 采购管理研究 行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。其服务范围 包括项目建设全过程，即从项目投资前期工作开始，直至建成投产或交付使用为 止，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。这类公司 大多数为实力雄厚且具有竞争力的跨国公司，例如世界一流的工程公司f l u o r d a n i e l ，b e c h t e l 。a k e rk v a e r n e la m e c ，t o y o ，j g c ，s a m s u n g ，t e c h n i p 等等。 这些国际大型工程承包商一般都技术力量雄厚，管理手段先进，抗风险能力和融 资能力强，具有较好的国际商誉和知名度，所承揽的项目多为含设备材料采购的 大型施工项目、e p c 项目和p m c 项目，在大型和特大型项目上具有一定的垄断 优势。目| ；i 被国际上普遍采用的是e p c 工程总承包和p m c 项目管理承包。 在国内，人们往往把工程总承包与施工总承包混为一谈，施工总承包即项目 施工是十分先进的施工管理方式，但它只是大型工程项目总承包中的一个低层次 环节，两种“总承包”的内涵是完全不同的。国际市场上，对工程行业的服务需求 己呈现出一种金字塔结构，在金字塔顶端的是工程总承包的管理层次，施工总承 包仅处在金字塔的底层，相应建筑的利润空间也从金字塔顶端向下逐渐缩小。 在国内，还有一种错误观念是，认为实行工程总承包是“皮包公司”，加大了 管理的费用，这是不了解工程总承包能给项目带来巨大效益的短视行为，只会算 小帐不会算大帐。 3 1 2e p c 和p m c 的区别： e p c 工程总承包的主要优点是能充分发挥设计在建设过程中的主导作用， 克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于各阶段的合理深度优化， 能有效地对质量、费用和进度进行综合控制。 p m c 项目管理承包方式一般是受业主的委托，从项目的策划、设计到竣工 投产全过程为业主提供管理服务，有效地弥补业主项目管理知识和经验的不足。 对于特大型项目，国外业主一般都不先找e p c 承包商，而是通过招标选择 有竞争实力的工程公司或项目管理公司，作为项目管理承包商即p m c ，再由 p m c 代表业主组织招标和评标，选择e p c 承包商。项目管理承包商一般通过签 订合同，向业主收取服务费和目标管理的收益分成。 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英 跨国t 程公r d 采购管理研究 比较内容 工作范围 保证 商务 角色 进度 表3 1p m c 方式与e p c 方式的主要区别 p m c 专业化的服务 满足专业标准要求 费用补偿 业主的机构或代表 无进度担保 e p c 具体项目实施 h j 好的平熟练的技术实施项目 同定总价 独立的承包商 保证完成日期 我国建设部明文规定，同一企业不能同时承担工程总承包和工程项目管理业 务，工程项目管理企业与工程总承包企业不能有隶属关系或者其他利害关系。作 为工程公司可以做项目管理也可以做工程总承包，但具体到一个工程，要考虑自 己的优势及获取的利益点所在，必须在合法的前提下进行。 而目前，大多数跨国工程公司仍然以工程总承包，即e p c 项目为主，所以 在本论文中，主要以e p c 项目作为讨论的重点。 3 1 3 跨国工程公司的基本特征为： 专营或主营工程建设项目 具备m e p c t 全功能。( m m a n a g e m e n t 项目管理，e - e n g i n e e r i n g 设计，p p r o c u r e m e n t 采购，c c o n s t r u c t i o n 施工，t - t e s t 开车服务) 专长工程技术的集成能力 项目管理人才齐全 有科学的项目管理体系 以项目管理为中心 实行矩阵式管理 有完善的项目管理基础工作 具备项目融资能力 3 2 跨国工程公司运作模式 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英 跨国t 程公r d 采购管理研究 跨国工程公司通常有专门的设计部、采购部、施工部和项目管理部，各部 门之间互相配合，紧密协作。 3 2 1 三星工程公司组织机构图： 图3 2 三星工程公司组织机构图 三星工程公司是世界著名的国际工程承包商之一。公司拥有职员2 0 0 0 名， 总部设在韩国汉城。三星工程主要为石油天然气、炼油、石化、化工、电子、环 保、电力能源、以及体育场馆、高速铁路、民用建筑等领域提供项目规划、技术 引进、融资、设计、采购、施工、试车、监理等工程总承包服务。三星工程于 1 9 9 2 年进入中国市场，十几年来，三星工程以e p c 总承包等方式在中国成功建 设了2 0 多个工程项目，其中包括上海巴斯夫安固力项目，吉林吉化乙烯7 , 一- 醇 项目，上海化工区h y c o 项目，广东g ep l a s t i c 项目，上海，天津，深n 苏州电 子项目等。 4 童一一 ；蓦一 嚣一一 燃麟 | 一 霾耍喇咽簟 一一一一一 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英 跨固t 程公- d 采购管理研究 由组织机构图可以看出，根据项目的不同，三星工程公司主要分为化工部、 环保部和产业部。化工部主要侧重于炼油、化纤、乙烯、油气加工、化肥等项目； 环保部主要侧重于污水处理、纯水、垃圾焚烧等项目；产业部主要侧重于厂房、 体育场馆、铁路公路等设施建设。由于项目技术特点的不同，在上述三个部门中， 又有各自的投标处、经营处、项目管理处、施工处和设计处，但却没有各自的采 购处。采购部直属于o e o 的领导，一方面是由于采购部的重要性，是公司的直 接利润中心，另一方面便于集中采购和集中管理。由此也凸显出采购部在三星工 程公司的地位。 3 2 2 三星工程公司人员配置： 图3 3三星工程公司人员配置图 由上图可以看出，工程公司中主要的各部门员工所占比例，公司员工中主要 为专业工程师、项目管理工程师、采购工程师和施工管理工程师。 3 2 3 三星工程公司的项目比例： 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英 跨同t 程公r d 采购管理研究 b u s i n e s sc o n f i g u r a t i o n a 垂垂豳 一4 国0 船8 4 锄 一 蹦”j 图3 4 三星工程公司项目比例图 上图中，三星工程公司的主要业务为石化和工业项目，两部分业务占了公司 总业务的将近8 0 。特别是石化和化工方面的经营领域，对工程师的技术水平和 项目人员的管理能力有很高的要求。 3 3e p c 工程公司存在的原因 ( 1 ) 业主方的资源优化配置： 实行工程总承包后，业主可以不必投入到工程建设全过程的繁重劳动和杂乱 事务，避免人员和资金的浪费 ( 2 ) 承包方的资源优化配置： 实现工程总承包后，承包方由于设计、采购和施工的一体化，减少了变更、 争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理等各个环节衔接更加紧密。 ( 3 ) 分包商的资源优化配置： 1 6 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英 跨固t 程公”j 采购管理研究 由于施工是属于劳动密集型工作，技术含量不高，通常e p c 公司会把施工 分包给项目所在囤或项目所在地的施工单位完成，这样既节省了人力，又节省了 费用。 ( 4 ) e p c 工程公司全过程的系统和整体管理，有利于实现工程项目的设计、 采购、施工整体优化管理。而项目采购管理是整个系统和整体管理的一个重要组 成部分。跨国工程公司业务的发展与壮大，其成功之秘诀就在于建立了一套完整 的、科学的项目管理系统以及培养出一批从事此项工作的项目管理人员。 ( 5 ) e p c 工程公司对节省投资、缩短工期、保证质量方面将会收到良好的 效果。只有实行工程总承包，才能从技术入手，千方百计优化设计方案，做到投 资省见效快。 3 4 跨国工程公司项目管理 3 4 1 项目经理负责制 为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目 管理为核心的矩阵型的项目管理机制。 什么叫项目? 项目一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，由为此专门 组织起来的人员来完成；它应有一个明确的预期目标；还要有明确的可利用的资 源范围，它需要运用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以 借鉴。 项目管理机制实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项 目设立临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织、实施项目建设。公司常设 专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务 上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自 部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于 专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用， 提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专 业人员业绩和能力的全面考核。 下图为工程公司项目组织机构图： 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英 跨圈t 程公t d 采购管理研究 工艺 采购 帆罐分包 宅气l l 燹 搜表棱验 土术，结构运输 建筑材料控制 管潢 卫投垒群僳等 台露管理 砑惩工性分橱 箍- r 人力管理 魄蝻设i 卡 施工盆罾 覆最 篇t 技米 撮捧工培讲 试车 图3 5 项目管理机制方框示意图 从上图可以看出，设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、控制经理都 由项目经理领导。每个项目配备有设计、采购、施工等各专业和管理等相关工程 师。 3 4 2 项目管理手段和目的： 大型的跨国工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还有先进的项目管 理技术和手段作支撑。在典型的项目管理组织机构中，所采用的技术和手段包括 以下几个方面： 项目管理手册( p r o j e c tm a n u a l ) 项目管理程序文件( p r o j e c tp r o c e d u r e ) 工程规定( s p e c i f i c a t i o n ) 项目管理数据库 先进的计算机系统和网络体系 集成化的项目管理软件 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英跨国t 程公，】采购管理研究 工程总承包项目实施管理的根本目的是实现承包商利润的最大化，影响项目 管理经济效益的关键环节是质量、安全、进度、费用等几个方面，主要控制手段 是对资合流、物流和人流的控制。 合同价格及支付方式是实现项目经济效益的根本，因此对项目管理有着极其 重要地影响，甚至可能决定项目的管理方式，合同价格支付方式通常可以划分为： 总价合同( 固定不变价合同) 、单价合同、成本加酬金合同等样式，工程总承包 项目通常采用总价合同方式。 3 5 跨国工程公司项目实施的特点与方式 一个工程项目生命周期大致包括项目决策与计划阶段、项目设计阶段、项目 施工阶段、项目试生产及竣工验收阶段。大多数项目生命周期有共同的人力和费 用投入模式，开始时慢，后来快，而当项目接近结束时又迅速减缓。在项目实施 过程中，前一阶段工作成果总是作为后一阶段的基础，工作重点不断转移，工作 内容不断深化，而且各个阶段的工作彼此相互联系、制约，有些工作甚至需要平 行交叉进行。下面就对跨国工程公司项目管理这几个阶段的主要工作内容及特点 作简要说明。 3 5 1 项目决策与计划阶段 这一阶段工作量不是很大，却十分重要。本阶段的主要目标是通过投资机会 的选择、可行性研究、项目评估和业主决策，对项目投资的必要性、可能性、以 及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。 3 5 2 项目设计阶段 从工程设计范围、内容、做法来看，工程设计有以下特点： ( 1 ) 由于在国外工程公司项目中，项目决策与计划阶段的工作细致、扎实， 且招投标文件和工程条款十分详尽，因此工艺流程、产品方案、主要设备选型， 工程技术标准等重大问题均已明确，无须反复推敲和讨论。由于设计成品陆续完 成，陆续得到业主的认可，因此在工程建设中变更较少，从而现场服务人员也较 少。 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英 跨国丁程公r d 采购管理研究 ( 2 ) 设计阶段，各专业之间，比如工艺、管道、结构、设备、电气等主要 专业之间配合紧密，协调进行设计工作。 ( 3 ) 设计阶段引入安全评估和可施工性研究。 ( 4 ) 十分重视设备，材料采购的及早介入，这对缩短工期，有效控制工程 费用是十分重要的。 ( 5 ) 十分重视费用的概算、预算工作，在不同的设计深度下生成不同阶段 的概算、预算，并以此作为工程各阶段，各部门费用控制的依据。 3 5 3 项目采购阶段 项目采购阶段是和项目设计和项目施工交叉进行。根据设计文件的技术要 求，采购满足技术文件和工程预算的合格产品，并保证项目施工的顺利进行，不 拖延工期。 3 5 4 项目施工阶段 在旎工阶段，国外业主充分依靠总承包商全面负责和处理施工中的各种问 题。 业主主要是筹措资金和生产设备，并配备少量精干人员来监督和协调与总承 包商之日】的工作关系。总承包商在合同的基础上，充分发挥起技术密集与管理密 集的优势，充分运用科学的管理模式和现代化的管理手段，对施工进度、费用与 质量进行科学的管理与控制。 3 5 5 项目试生产与竣工阶段 在本阶段，国外工程项目应完成项目的竣工验收、联动试车、试生产、项目 试生产并经业主认可后，项目即告结束。 跨国工程公司的采购管理 4 1 采购在跨国工程公司项目管理中的作用 2 0 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英 跨周丁程公司采9 均管理研究 对于一般的石油化工装置，设备、材料的费用约占项目投资的5 0 一6 0 ( 其 中设备费占3 0 3 5 ，材料费用占2 0 一2 5 ) ，而且类别品种极多、技术性强、 涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并且还有 很高的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承 包单位的亏损。因此，搞好项目采购工作，对节约项目投资，提高工程效益是至 关重要的。 由于跨国工程公司运作主要以项目为主，采购也主要是服务于项目，针对于 项目，所以项目采购是指项目采购组为项目提供合同规定的设备、材料采购服务 的全过程；包括制定采购计划，确定合格分承包方名单，采购、催交、检验、运 输、现场物资管理等环节以及采购分包管理。项目采购管理是工程项目管理的重 要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目管理的基础。 设备、材料的交货进度直接影响项目的建设进度；设备、材料的规格、数量 是否齐全，也直接影响施工的顺利进行。因此，在设备、材料的采购过程中，还 必须对设备、材料的规格、质量、数量、进度进行跟踪控制。 设备、材料的质量不仅会直接影响项目的费用和进度，并且将影响装置将来 的连续、稳定和安全运转。因此，必须对采购的设备和材料的质量进行有效的控 制，确保提供的设备和材料是符合质量要求的合格产品。 由于设备、散材的费用在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对 降低整个工程项目费用起到重要作用。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要 综合分析一系列与价格有关的其它方面问题。例如，根掘市场价格变动的趋势和 工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇 率、利率的浮动选择合理的付款方式和付款币种；根据对供货厂商的资金和信誉 的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险，减少损失，以降低 整个工程项目的造价。 把采购纳入设计程序，以及对设备、散材进行跟踪控制，已成为国际工程公 司项目采购管理的重要组成部分。 4 2 采购部门总体工作分工 通常，跨国工程公司采购部般主要由四部分组成：投标，采购，催交和检 验，这四部分可以说是密切相关。 4 2 1 投标( p r o p o s a l ) 2 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英跨国t 程公c ，j 采购管理研究 跨国工程公司赢利的根本是从业主方获得e p c 总承包项目合同，从中获取 利润，所以项目投标的成功与否是工程公司的立足之本。 采购人员收到简单的技术询价文件后，发给供应商进行询价，然后根据供应 商的报价，采购人员须估算出正确的产品价格，最后递交投标部门。 在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段，紧密配合经营部、设计部 等有关部门进行投标报价。弄清有关设备和材料的数量、规格、品种和技术要求， 向供应商发出初步询价，并进行市场价格调查，向报价部门提供较为可靠而合理 的价格。这对于跨国工程公司是否能接到项目、是否能取得正常效益，有极关重 要的影响。 4 2 2 采购( p u r c h a s i n g ) 当工程公司开始整个项目实施时，采购人员收到设计部的技术询价文件，根 据技术要求，列出合格供应商名单，然后和商务文件汇总作为正式的询价文件， 向合格供应商发r f q ( r e q u i r e f o rq u o t a t i o n ) 。 在规定时间内收到报价文件后，把技术文件交给技术工程师进行技术评标， 即t b e ( t e c h n i c a lb i de v a l u a t i o n ) ；采购人员进行商务评估，即c b e ( c o m m e r c i a lb i de v a l u a t i o n ) ，最后选出最终供应商，并写最终商务报告，递 交项目经理签字，请见下页表4 1 的商务报告格式： n n 铋l ： ：l ： 嚣 u ； 8 川 ；幽 莹 目 盂 莒 禹 ；刚 l _ _ 8 盆 吝 l ；l ；删 i l 重 坌 薹| l 香 ； 5舌 ： l e 2 l l l a 隰患黝雾 ； 宝 呈 ! ll t 28 ： ： ：1 堇 g g ! ； ： 冀 e! i 岂 * i8 时 i i 。 嘲雾 o l s 耋| | g 7 。! l ! ；： * 慑喜剧驻鲁张旧臼否卜匠搬 球、，辎鬻no譬o 0 3 2 0 2 5 2 3 5 张小英跨固t 程公兀j 采购管理研究 但对于“独家供货”的询价，需履行特定的审批程序。 总之，工程项目总承包合同签订之后，采购部门应紧密配合项目施工部门有 计划地进行设备、散材的采购，并配合货到现场，保证工程项目的顺利实施。既 不能使工程因设备、散材供应不及时而造成窝工损失，也不能因提前到货而造成 仓库积压和占用库存资金。 4 2 3 催交( e x p e d i t i n g ) 合同签订后，催交人员的最重要的工作任务是保证签定合同的供应商能按期 递交文件资料和交货，以保证项目的顺利实施，因此催交工作虽然比较繁琐，但 却非常重要。 催交工程师通常需要在合同签订两周内安排开工会议，即k o m ( k i c ko f f m e e t i n g ) 。而在与供应商进行k o m 之前，应收到供应商的如下文件： 1 v e n d o rp r i n ti n d e x & s c h e d u l e ( 、，p i s ) _ f o ra p p r o v a l ( 见下页表4 2 ) 2 v e n d o ri n s p e c t i o na n dt e s tp l a n ( i t p ) _ f o ra p p r o v a l 3 s u b - v e n d o rl i s t _ f o ra p p r o v a l 4 v e n d o ro r g a n i z a t i o nc h a n _ f o rr e v i e w 5 o v e r a l lm a n u f a c t u r i n gs c h e d u l e _ f o rr e v i e w 6 c o m m u n i c a t i o nc h a n n e lo fb o t hs i d e s q 童 l 呈 l 呈 岑 鲁 罡 ， i ；l l 。霉| l ；i淄 芒 l p 垂 毫 3 备 呈 幽l 岂 。 童 毫 出 童 蛾舌 臣 ； 垂 善 一, i cd