（企业管理专业论文）供应商管理库存的经济效果研究.pdf

重庆大学硕士学位论文中文摘要 i 摘要 供应商管理库存(vmi，vendor managed inventory)作为一种新型的库存管理策 略因为其突出的消除牛鞭效应的能力而一度得到大家的追捧。尽管没有人置疑 vmi 策略给供应链下游企业带来的显而易见的效益， 但是人们对于 vmi 策略给供 应商造成影响却一直争论不休。 本文以一个供应商和若干个零售商组成的供应链作为研究对象， 对确定需求和 不确定需求情况下实施 vmi 策略前后供应链上各节点以及整个供应链的经济效益 进行了比较分析。 充分考虑了实施 vmi 前后， 订货(配送)主动权的转移导致订货(配 送)策略的不同以及各零售商的需求速率不尽相同导致他们的订货周期也不一致的 情况。重点讨论了在零售商的销售价格不变的情况下，实施 vmi 以后是否存在一 个合理的供应商的销售价格空间，该空间的价格不仅能弥补供应商管理零售商库 存多消耗的成本而且能够同时让供应商和零售商的经济效益都得到提高。 本文还构建了(q， q)库存控制策略并以需求速率作为随机变量对现实中普遍存 在的不确定需求情况进行了分析讨论。同时针对现实中存在的供应链上的挤压现 象， 专门讨论了挤压对实施 vmi 策略的影响。 从而指出了影响 vmi 模式推广的真 正原因并给出建议。 本文认为如果供应链上不存在挤压的情况下，无论面对什么样的需求状况，供 应商、下游企业以及整个供应链的经济效益在短期和长期都会得到提高。如果存 在挤压的情况下，处于弱势的供应商的利益通常会受到一定程度的损害，甚至其 利润空间有可能低于实施 vmi 以前。因此，挤压会使供应商参与 vmi 的积极性 受挫。即使供应商被迫接受了 vmi 模式，其作为一个独立的利益团体在其利益受 到挤压的时候通常也会做出一些不诚信的事情，并以此来尽量挽回损失。从长远 的角度来看，只有上下游企业的真诚合作才能够保证供应链整体效益的提高和健 康发展。 关键词：vmi，供应链，供应商，零售商，经济效果 重庆大学硕士学位论文英文摘要 ii abstract vmi (vendor managed inventory), which is a new strategy of control for inventory, is well known as its great function of eliminating the bull effect. however, the supplier s economical effect that is influenced on by vmi strategy is debated under a way, in spite of the downstream enterprise s economical effect can be enhanced greatly. in this article, the supply chain including one supplier and several retailers is researched. both definite and indefinite demands are studied on. and this article also realized that the deferent initiative (supplier or retailer) makes deferent result. at the same time, the author tries to find a rational space of supplier s sales price which can enhance both supplier and retailer s benefit base on the stable sales price of retailer when the vmi strategy is conducted. a inventory strategy of(q，q)is established in order to study on the indefinite demand. and the demand velocity is used as the random variable to discuss the profit in deferent condition. what s more, the compression in the supply chain is considered, and the game between supplier and retailer in the same supply chain is analyzed when vmi strategy is conducted. the conclusion can be arrived here, that is vmi strategy have the ability to make each member s profit higher than before without the compression in the supply chain. however, the compression lies in most of real supply chain, and the supplier s profit has been impaired, so the supplier is forced to join the vmi instead of his vulnerary ideal. sometimes, the supplier will do some incredible activity in order to increase their profit if he gets the chance, which will damage the development of the whole supply chain. hence, in order to make the whole supply chain to be better and better, both supplier and downstream enterprise must be cooperated honestly. keywords： vmi,supply chain,vendor,retailer,economical effect 重庆大学硕士学位论文1绪论 1 1绪论 1.1 研究背景 经济的飞速发展已经促使买方市场经济替代短缺市场经济成为了当前经济社 会的主流。企业面临的环境也发生了新的变化。爆炸性的信息压力、越来越快的 技术进步、越来越广泛的高新技术的使用、市场和劳务竞争的全球化、产品研制 越来越大的开发难度、可持续发展的要求、全球性技术支持和售后服务以及越来 越苛刻的用户要求，这些都对企业提出了更高的要求，为了适应这些变化、保证 企业的生存和发展，那么企业必须能够：充分了解顾客的需求并对市场做出快 速的反映；以企业的优势谋生存，放弃大而全、小而全的思想，借助于企业外 部资源；在不损失质量的基础上有效降低成本；加速生产流通速度，即有效 缩短提前期和交货期；加大销售力度。 当 mrp(物资需求计划)，jit(适时生产方式)，tqm(全面质量管理) 等企业内 部的先进管理计划几乎掏空了内部管理所能产生的效益时，企业的管理技术在普 及后又面临着竞争的压力，企业不得不扩大管理的范围和系统从更高的角度来挖 掘管理的效益，此时物流管理作为第三利润源泉进入了企业的管理重点。 企业为了提高竞争力不断地寻求各种措施，用以提高企业对市场需求反应速 度，降低企业经营成本。在这样的背景下，供应链管理(scm， supply chain management)成为了企业增强竞争力的重要方法。供应链管理(scm)就是围绕核心 企业，对于供应链中的物流、资金流、信息流，以及上下游企业之间的贸易伙伴 关系等来进行组织、计划、协调和控制的一系列现代化管理。近年来，世界范围 内的诸多实践证明，企业和与之关联的企业建立良好合作伙伴关系而形成供应链 联盟，可以使企业更加专注其核心竞争力的提高，降低交易成本，在激烈的市场 竞争中获取竞争优势。 在供应链管理中，企业经营者逐渐发现库存对于供应链的成本和服务水平都 有着重要的影响。库存在企业生产中占有大量的流动资金，减少了企业的利润， 严重的甚至导致企业亏损或者破产。但是库存同样在企业生产中必不可少，因为 库存在企业经营中起着非常重要的“ 缓冲” 作用32。尽管两者是矛盾的，但是维持 一定量的库存是不可或缺的。在供应链管理的环境之下，库存不再作为维持生产 和销售的措施，而是作为一种平衡机制。库存控制的目的就在于满足顾客服务水 平的前提下，通过对库存水平进行控制，尽量降低库存水平，提高物流效率，增 强企业的核心竞争力。 传统的供应链库存管理中容易出现许多弊端。诸如： “ 牛鞭” 效果、“ 信息” 孤 重庆大学硕士学位论文1绪论 2 岛现象以及企业内部物流决策机制与库存控制的基本思想相冲突等。为了解决这 些突出的问题和矛盾，一种新型的库存管理模式产生了，那就是供应商管理库存 模式，即 vmi(vendor managed inventory)。供应商对下游的库存进行管理和控制， 打破了以往传统的各自为政的库存管理模式，体现了和适应了当代供应链管理的 集成化思想和要求。 供应商管理库存(vmi)模式的主要思想是各节点企业共同帮助供应商制定库 存计划，要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本 质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题。该模式理论上追求双赢；上游 供应商管理库存，更有经验更专业；零售商不仅能大幅度减少库存，而且还能提 高服务质量；上游供应商共享零售商经营信息，直接接触真实需求，增加需求预 测的准确性，更好调整生产计划减少安全库存，消除牛鞭效应；缩短交易时间， 提高整个供应链柔性。这是一种新的有代表性的库存管理思想。因此，有些学者 认为 vmi 是未来供应链管理的趋势，也是对分销渠道的一场革命。 但是大家对于 vmi 还缺乏认识，企业应用也普遍流于形式。很多问题并没有 得到真正解决，还存在不少有争议的问题。有资料显示 vmi 的库存运作模式并未 被多数企业理解和采用。在我国的制造业、批发业、零售业实施 vmi 在行业中仅 占 1.4%， 0%， 3.0%39。 实施 vmi 库存管理模式需要企业之间进行真诚的合作， 上下游企业共同分担供应链的物流成本，努力使整个链上的总的物流成本降至最 低，从而使各节点企业均受益。但是在现实的操作中却难以让上下游企业都能够 平等地协商合作方案，信息的真正共享也难以在企业之间实现，各企业在整个的 物流成本中应该占有的比例难以界定，企业为整个供应链效益的提高所作的贡献 也不容易确定，因此供应链上强势企业对弱势企业的挤压也成了较为普遍的现象。 人们通常会看到为了实施 vmi 库存管理模式，供应商需要做出更多的努力，而且 还会增加不少的额外投资，如建立 it 系统等。但是他们获得的供应量却没有得到 实质的增加。因此，供应商对于实施 vmi 的积极性越来越差，只是出于市场份额 和客户要求的考虑，他们被迫采用 vmi 模式。sca(electronics supply chain association)和 chain link research inc.对全美 76 家 vmi 公司调查表明：62客户 降低了成本，3% 客户增加了成本，11的供应商得到了成本实惠，49供应商增 加了成本26。 vmi 给零售商带来的效益是有目共睹的，但是 vmi 对供应商的效益的影响却 一直成了争论不休的话题。有学者认为短期内 vmi 将会使供应商的成本提高，效 益下降，而在长期中供应商将会因为销售量的提高而得到利益上的回报。也有人 认为 vmi 能否让供应商获利还与上下游的产品结构有关等。我们都知道只有双赢 的合作才是长久可靠的合作，那么 vmi 是否就只能带给供应商伤害呢？这个极具 重庆大学硕士学位论文1绪论 3 生命力的库存策略难道也有致命的死穴？因此，研究 vmi 对供应商、零售商乃至 整个供应链的效益造成的影响对于进一步推广和深入应用 vmi 就显得非常有意 义。 1.2 国内外研究现状 供应链管理在 90 年代后期在学术界和工业界都得到广泛的重视，lee， h l， v padmanabhan，s.whang. 1997a information distortion in a supply chain： the bullwhip effect. management science 43(4).546- 558. 和 lee，h l，v padmanabhan， s whang.1997b the bullwhip effect in supply chain. sloan management review 38 93- 102.这两篇论文引起了轰动，成为经典之作。 lyons t f(1990)， landeros r(1995)提出了建立合作伙伴关系的实施步骤， leavy b(1994)则分析了建立合作伙伴关系潜在的风险并建议对传统的供应关系与 合作伙伴战略进行深入的对比研究。 至于供应商和制造商间协调机制信息共享等 问题八十年代许多学者用两层确定性库存模型进行研究提出了数量折扣等策略， goyal， gupta(1989)将学术界开发的模型分成四种：联合决定经济批量策略模型、 买方卖方同时决定订货量模型订货量、非同时决定的整体模型、考虑市场营销决 策的买方与卖方协调模型。进入九十年代更多的采用随机多层库存模型并提出了 时间折扣策略等其它协调手段。 尽管模型众多，但是能真正用以解决实际问题的还不是很多。其主要原因在 于：一方面，供应链管理这一新的管理理论与方法提出的时间很短，还有许多问 题需要进一步去研究和明确。另一方面，现有的模型大多是建立在诸如对供应链 所有参与者拥有全面信息这一假设条件基础之上，而且大多是以现有的供应链业 绩改进为研究导向。这在一定程度上限制了模型的实际应用。不过，许多分析结 果对诸如供应链中的组织之间冲突、供应链中的信息扭曲等问题的认识与解决指 明了方向。 国内对供应链管理的研究起步不久，但是也取得了一定的成果。国内供应链 管理研究的主线有三条：从研究方法的角度不同出发，分别对供应链管理采用 了实证和理论研究；从供应链管理研究的思路不同出发，分别采用了集成化供 应链和敏捷化供应链两种研究思路；从供应链管理的研究方向不同出发，对供 应链管理的研究有以系统支持研究为主和以管理模式研究为主。 在对供应链管理研究的过程中，研究的内容主要集中在以下几个方面：供应链 概念的界定和供应链管理界定的研究、供应链体系结构模型的构建和设计的研究、 供应链的绩效评价及激励机制的设计研究、供应链企业的生产计划与控制的研究、 供应链环境下的库存管理研究、供应链管理信息技术的研究、供应链环境下物流 重庆大学硕士学位论文1绪论 4 管理的研究、供应链战略合作伙伴的选择研究、供应链环境下企业的组织和业务 重组研究等。 在国内供应链管理的研究得到了国家 863/cims 项目国家自然科学基金的资 助，许多省市也对供应链管理的研究进行了资助。华中科技大学的马士华教授等 人出版了专著供应链管理机械工业出版社 2000，主要从宏观层面上对供应链 管理涉及的方方面面进行了研究和探讨。具体到合作伙伴关系管理问题，他们分 析了核心企业对供应链合作伙伴关系形成的影响，建立了企业合作机制和委托实 现的理论模型框架对企业之间的合作有一定的理论指导意义。上海交通大学的马 新安博士等人深入分析了合作伙伴关系对整个供应链的意义和潜在风险，并初步 构造了供应链合作伙伴选择的理论框架。清华大学的刘丽文教授分析了中国企业 在供应链管理中所面临的特殊问题。在此基础上探讨了制定中国企业供应链管理 实施策略的基本思路，并进一步就供应链管理中的组织形式和合作机制问题进行 了讨论。另外，柴跃廷、董进等人从中微观层面对协作机制与模式进行了探讨。 东北大学的王迎军教授对供应链中的信息流进行了研究提出信息强化供应链以减 弱牛鞭效应的影响，从而为供应链合作伙伴间的信息共享提供了一种新的模式。 重庆大学的但斌教授等人研究了虚拟供应链的体系结构和运作模式并对 cpfr(合 作计划预测与补给)这种新型的合作伙伴关系策略进行了探讨。 vmi 作为一种库存管理方案，强调由供应商直接管理并取得下游零售商的需 求及库存信息，做出适时的补货决策和补货动作，降低了信息的不确定性，因此 可以简化补货作业，提高供应链的运作效率。许多企业通过与生意伙伴紧密的合 作、更多信息的共享、共同的参与规划来减少库存压力。一些零售商如沃尔玛和 家乐福都是较早采用供应商管理库存策略的先驱。通信业巨子朗讯科技也正在将 他们大部分的原料采购和管理系统转换成为供应商管理库存系统。 翟志刚和郑颖聪针对 vmi 作业流程做了研究：vmi 系统作业流程主要分为两 个模块，一个是需求计划模块：协助供应商作库存管理决策，准确地预测信息， 可协助供应商在决定销售产品的种类、销售对象、产品的售价及销售时机时作参 考；另一个是配销计划模块：有效的管理库存量，利用 vmi 配销计划模块可以比 较库存计划和实际库存量，并得知目前库存量上能维持多久，所产生的补货计划 是依据需求预测模块得到的需求预测与批发商的补货规则(如最小订购量、配送前 置时间、安全库存)、配送规则等。至于补货配送方面，vmi 可以自动产生最符合 经济效益的建议配送策略(如运送量、运输工具的承载量)及配送时程14。 郑颖聪将推行 vmi 的关键成功因素， 归纳为五组主要因素， 分别为仓储系统、 顾客服务、供应商关系、管理方法及信息技术等。仓储系统包括仓储软件系统、 空间布置与自动仓储等硬设备；顾客服务包含了合理的定价、在线实时系统、快 重庆大学硕士学位论文1绪论 5 速响应(短前置时间)、 订单满足及成本品质等： 供应商关系内有可靠度、 共同关系、 单物料厂商原则、信任度及通用产品编号(universal production code； upc)等； 管理方法上包括产品分类、预测产能、补货计划、库存周转及系统架构方法等： 信息技术包含了计算机硬件、软件、计算机技术及工具等15。 王裕文指出 vmi 策略的适合范围：具有较长的产品生命周期；可预测其 需求型态；非关键性的产品；标准化的产品等状况16。 vmi 作为一种近乎被理想化的合作模式得到了众多企业的关注和期许，但是 对于 vmi 是否会带给成员们经济利益却缺少经济意义的分析。 vmi 作为供应链条 件下的库存管理模式不仅有效地消除了牛鞭效应，而且大大地节省了整个供应链 系统的库存成本。但是 vmi 对于上游供应商的经济效果的影响却一直争论不休。 yandong 等从供应链企业的利润角度探讨了 vmi 对供应链的影响。研究指出 vmi 会导致买方的利润提高，对供应商而言，利润却是变动的。短期而言，在确 定买方及供应商的成本下，vmi 能减少供应链的总体成本且降低购买成本53。也 就是说，实施 vmi 会使零售商的短期和长期收益都得到提高，而供应商短期收益 可能会下降，但会给供应商带来长期收益和战略性竞争优势。长期而言，供应商 将能增加的利润较短期采用 vmi 所增加的利润明显增多。但是该文没有考虑供应 链中的信息共享因素和提前期等因素。这些文献大多探讨了 vmi 策略的应用能够 带来的好处、vmi 应用的关键成功因素和适合的条件等，没有从量化方面分析采 用 vmi 策略下的定购策略和价值以及影响因素。 上海交通大学的张爱文对确定需求下的一个供应商和一个零售组成的供应链 实施 vmi 前后供应商的成本进行了分析， 在考虑了 vmi 前后供应商价格变化的前 提下，通过定量分析，论述了供应商管理库存对于供求双方企业带来的总成本节 约， 是企业实施 vmi 的主要激励因素， 同时还揭示出实施 vmi 并非总是如人们通 常认为的供应商库存成本必然会增加，相反在一定条件下实施 vmi 后还可能使供 应商的存货成本较以前减少8。 北方工业大学经济管理学院的吴文祥假定供应商实施 vmi 以前零售商处于核 心地位，它根据自己的成本结构决定产品的订购批量和产品的价格，供应商是价 格和批量的接受者，实施 vmi 以后零售商委托给供应商管理自己的库存，但是供 应商仍旧是价格和批量的接受者。通过分析指出 vmi 不仅优化了零售商和整个系 统的成本而且增加了零售商和系统的短期利润和长期利润。但供应商的成本和利 润变化具有不确定性，它取决于具体系统参数。这种不确定性可能会直接影响供 应商实施 vmi 的积极性9。 哈尔滨工程大学的许星剑和陈颖假定供应商在加入供应链前后始终面对确定 需求，购买者采用 eoq 模式向供应商订购货物。通过对实施 vmi 前后供应链的 重庆大学硕士学位论文1绪论 6 供应商和零售商的成本和收益以及利润的分析，发现实施 vmi 初期整个供应链的 总库存成本减少和零售商利润增加，但是供应商库存成本会增加，利润降低，只 有在长期合作中增加了供应商的供应数量才能提高供应商的经济效益。所以对于 采用 vmi 来促进供应商利润的增加是有条件的，因而从一个角度阐述了在初期阶 段 vmi 的实施的难度10。许星剑在建立经济效益模型时假设由零售商确定交易价 格，供应商被动接受价格并根据价格和自己的利益最大化来确定其供给量。但是， 我们知道零售商的需求量是和市场需求相关的，如果供应商确定的供给量小于市 场需求的话，则制造商只能从多个供应商那里获取供给才能满足需要，如果供应 商确定的需求量大于市场需求量，那么供应商是无论如何也无法实现经济效益最 优。 上海交通大学管理学院的倪沈冰博士等人也假定了供应商在实施 vmi 前后均 面对确定需求，从 eoq 模式出发进行分析，根据供应商与零售商的侃价能力的强 弱来实现改变实施 vmi 前后的供应量， 从而对 vmi 条件下供应商的经济效果进行 了比较。最后得出结论侃价能力弱的供应商不能在实施 vmi 以后的增加供应数量 因而其经济效益会下降，侃价能力强的供应商因为提高了供应商数量从而获得了 效益的提升11。 上述文献对 vmi 条件下的经济效果进行的分析和讨论都是以一个供应商和一 个零售商组成的供应链作为研究对象，没有考虑到现实中普遍存在的一个供应商 和多个零售商情况，同时他们大都假定实施 vmi 前后供应商的销售价格不会发生 变换。因此，不能够真正反应 vmi 对供应商的经济效果的影响。 1.3 本文研究的目的和研究内容 针对当前关于 vmi 库存控制策略下供应商的经济效益的争论，本文拟通过采 用更加有说服力的数理模型对实施 vmi 策略前后供应链上各节点乃至整个供应链 的经济效果进行比较分析，揭示出 vmi 策略对供应商以及供应链上各节点企业的 经济效果的影响，从而揭示 vmi 的控制机制本身是否有能力让上下游企业的效益 同时得到提高。进而找出 vmi 策略带给供应商伤害的真正原因并给出一些针对性 的建议。 本文拟以一个供应商和若干个零售商组成的供应链作为研究对象， 对确定需求 和不确定需求情况下实施 vmi 策略前后供应链上各节点以及整个供应链的经济效 益进行了比较分析。还将充分考虑实施 vmi 前后订货(配送)主动权的转移导致订 货(配送)策略的不同以及各零售商的需求速率不尽相同导致他们的订货周期也不 一致的情况。本文将重点讨论实施 vmi 以后是否存在一个合理的供应商的销售价 格空间，该空间的价格不仅能弥补供应商管理零售商库存多消耗的成本而且能够 重庆大学硕士学位论文1绪论 7 同时让供应商和零售商的经济效益都得到提高。 本文将构建(q， q)库存控制策略并以随机需求速率作为主线对现实中普遍存在 的不确定需求情况进行了分析讨论。同时针对现实中存在的供应链上的挤压现象， 拟专门讨论挤压对实施 vmi 策略的影响。 从而指出了影响 vmi 模式推广的真正原 因并给出建议。 重庆大学硕士学位论文2库存及其管理 8 2库存及其管理 2.1 概论 库存是物理上和逻辑上库房、库位的所有有形和无形物料及其价值的总和，具 体包括成品、原材料、在制品、在途品、生产前物料、备品备件等。一般来说， 库存功能有： 防止缺货。缩短从接受订单到送达货物的时间，以保证优质服务，同时又能防 止脱销。 保证适当的库存量，节约库存费用。 降低物流成本。 用适当的时间间隔补充与需求量相适应的合理的货物量以降低 物流成本，消除或避免销售波动的影响。 保证生产的计划性、平稳性以消除或避免销售波动的影响。 展示功能。 储备功能。在价格下降时大量储存，减少损失，以应灾害等不时之需。 库存的形成原因可分为两类：一类是处于生产运作的需要，而另一类则是由供 应链上的不确定因素造成的。具体来说库存的原因大致为： 顾客需求与生产周期不一致 顾客需求变化不可测 供应的数量、质量，供应商的成本和能力的不确定性 物流服务的经营规模(降低成本)鼓励库存，整批生产，整车运输等 计划不周导致过剩(可以避免) 在我国，直接生产成本占总成本的 10%，物流成本占 40%，库存占物流成本的 80%90%。 库存产品常常会因为过时而掉价并且库存物质占用流动资金制约企业 的发展。库存是企业的一项庞大的投资。良好的库存管理能够加快资金的周转、 提高资金的使用效率、增加投资的收益。对于制造业来说，原材料短缺将影响生 产，导致费用增加，产品短缺；对于流通企业来说，商品短缺会失去销售机会或 者增加成本支出。而库存积压将增加仓储，积压资金，提高成本，减少盈利。因 此库存管理对企业是非常重要的。 库存成本通常包括： 持有成本：包括运行成本(仓储成本设备投资运行费用)、机会成本(流动资 金占用，包括借款的利息支出)、风险成本(保险费、损失) 获得成本：订货成本(通讯、运输等)，生产准备成本(自己生产库存) 缺货成本：生产中断、销售机会丧失、紧急订货费用等 重庆大学硕士学位论文2库存及其管理 9 库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多，表明 企业发达、兴隆，现在则认为零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多， 利息负担加重。但是如果过分降低库存，则会出现缺货。因此库存管理的内容通 常体现在以下几个方面： 库存决策：管理持有成本 确定订货方法：控制获得成本 需求预测：控制缺货成本。包括生产、销售计划等 库存成本控制的具体措施主要表现在： 正确确定库存物料 减少不可用库存：在途库存、预留库存、淤滞库存 合理的补给方法 2.2 传统库存管理 传统的企业库存管理，侧重于优化单一的库存成本，即仅从存储成本和订货成 本出发确定经济的订货量和订货点。通常企业的采购计划的制定，是由采购部门 根据本周期(生产周期)的生产计划来确定原材料的需求量， 而需求量的确定又往往 以经验为主。尤其在供应商的选择、订货批量的确定和订货周期确定的问题上， 通常是由企业主管人员和采购人员根据经验来确定的。而这些仅凭个人经验的行 为给企业造成的损失却常常是严重的，供应商选择的正确与否，直接关系到产品 材料成本、产品质量的高低以及产品供应的信誉问题。由于供应商缺乏起码的信 用而造成的企业订货不能按时到达，以及原材料质量问题所引发的供应商与企业 之间的纠纷也是屡见不鲜的。这些问题轻则给企业的经济效益带来损失，重则影 响企业的正常生产进而损害企业的形象。订货批量和周期的确定，对产品材料成 本的影响则更为直接，根据经验确定的订货批量通常不是过大就是过小，不是造 成库存的大量囤积，就是影响生产的正常进行。 当供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户形成供应链以后。供应链上 库存管理的目标就应该是实现链上总库存成本最小，避免重复建设和链上成本优 化，各节点分摊成本。在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同 步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。因为在传统的 供应链上，基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存，在追求本 企业利益最大化的前提下，每个企业都独自制定了自己的库存目标和相应的库存 控制策略，这种孤立的运作导致了企业之间缺乏信息沟通，进而不可避免地会产 生需求信息的扭曲和时间的滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上 游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存，在很大程度上 重庆大学硕士学位论文2库存及其管理 10 削弱了供应链的整体竞争实力。 2.3 供应链库存管理 供应链简而言之就是将供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户连成一 个整体的管理模式。供应链管理则是从全局的角度对供应链上的物流、信息流以 及资金流进行控制和调度。而库存管理仍旧是供应链管理的重要组成部分。传统 的各自为政的库存控制方式仅仅重视优化单一的库存成本，用库存成本与订货成 本确定经济订货量和订货点。这种模式不仅导致重复库存造成的成本浪费，而且 容易引发需求放大的“ 牛鞭效应” 。 供应链库存追求的是链上整体库存水平达到最优 化，上下游节点分摊库存成本，从而使链上各结点企业都大幅度降低自己的库存 成本。 供应链上下游之间被比作是拴在一条线上的蚂蚱， 其竞争对手是另一条线上的 蚂蚱们，正所谓现在的竞争是供应链与供应链之间的竞争。这种供应链的神话在 一些世界顶级的大企业中已经变成了现实。宝洁和沃尔玛的合作，丰田汽车的“ 精 益生产” (just in time)、戴尔电脑的零库存模式等已经成了全球的榜样。 但是，一些因素也制约着供应链上库存管理的进一步优化： 各个企业之间以及企业与各自的客户之间缺乏必要的信息交流。 组成供应链的 各企业之间的关系是相互买卖交易关系，企业并不习惯在它们之间交流信息，也 不习惯相互协调进行库存管理，更不用说在整个供应链水平上分享交流信息和共 同协调进行库存管理，这样往往会形成不必要的大量库存。同时，企业对客户的 需要，特别是最终消费者的实时需求难以把握，往往依靠预测来安排生产。由于 预测与实际存在差距，容易产生库存不足或库存过剩现象。因此，从供应链整体 来看，过去这种传统交易习惯导致的不必要库存给企业增加了成本，而这些成本 最终将反映在销售给客户的产品价格上，可能降低客户的满意度。而在供应链范 围进行库存管理是对整个供应链上的库存进行的计划、组织、协调与控制，不仅 可以降低库存水平、减少资金占用和库存维持成本，而且还可以提高客户的满意 度。 企业内部物流决策机制违背库存控制基本思想。 上游企业的物流主要靠下游企 业的订单拉动，同时对库存进行必要的管理控制以响应下游企业的适时需求，进 行紧急补货。这类企业往往平均库存水平高，紧急补货频繁，甚至使企业难以负 担和应付。以目标定生产，以生产定滚动需求，以滚动需求和供应市场价格定物 料采购，成品则看销售的业绩。这样造成仓库被动发生出入库操作，本质上没有 库存控制。 企业内部的绩效评价和激励机制阻碍企业的物流运作与控制的合理化。 企业内 重庆大学硕士学位论文2库存及其管理 11 部库存控制技术条件与环境相当落后。企业没有基本的分类管理，无库存控制之 下的采购机制，对重点物料的控制完全靠经验决策；没有信息化系统，没有有效 的信息共享方式，更没有库存管理软件和库存控制决策支持技术和策略优化技术。 牛鞭效应显著。在供应链的实际运作过程中有些商品的顾客需求较稳定，变动 不大，但是沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大，这种现象称为“ 牛鞭 效应” 。就像牛鞭在手，微微一动，牛鞭的另一端就大幅度地晃动。这是因为在一 般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前 期，零售商在考虑平均需求的基础上增加了一个安全库存，这样使得零售商订单 的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商订单再向制造商订货，如 果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预 测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上又增加了一个安全库存，由于零售 商订单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发 商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处变动幅度 就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、 供应商的订购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本， 使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。 供应链管理的目标就是通过其节点上的各个企业之间的密切合作， 以最小的成 本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行， 库存管理职能也应当进行必要的整合。这样，企业由以物流控制为目的的库存管 理转向以过程控制为目的的库存管理，即供应链的库存管理是基于工作流的管理。 供应商管理的库存(vmi)正是适应市场变化的要求，体现供应链的集成化思想的 一种库存管理方式。 2.4 供应商管理库存策略(vmi) 近年来，一种新的库存管理方法，即供应商管理库存(vendor managed inventory， vmi )打破了传统的各自为政、条块分割的库存管理模式，以系统的、 集成的思想进行库存管理，使整个供应链系统获得同步化的运作，增强了企业的 敏捷性和响应性，解决了供应链中信息扭曲的问题，从而有效地解决了牛鞭效应 (bull- whip effect )。 vmi 的主要思想是各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来 参与管理客户的库存，上游供应商基于下游客户的生产经营和库存信息，对下游 客户的库存进行管理和控制，供应商拥有库存的管理和控制权。vmi 本质上是将 多级库存管理问题变为单级库存管理问题。 供应商管理用户库存(vmi)的库存管理方法代替传统的库存管理方法(rmi)。 重庆大学硕士学位论文2库存及其管理 12 表面来看，供应商增加了对零售商库存管理的成本，同时零售商也放弃了管理自 己库存的权利。但事实上，实施 vmi 策略对于供求双方而言都是有好处的，它是 一种双赢( win- win )的策略。 对供应商而言，vmi 策略首先可以降低生产以及库存成本。在 vmi 策略下， 改变了在 rim 策略下零售商的订货时间和订货量相对集中所导致的供应商资源无 法被整体有效利用的局面。在降低了供应商所需资源的水平同时也是资源的利用 率得到了提高。从而降低了生产以及库存费用。 其次，vmi 策略可以降低运输费用。由于供应商可以得到所有零售商的库存 信息，所以使得供应商在制定配送策略时可以系统地考虑，尽可能多地采用运输 成本较低的满载运输避免非满载的情况出现，同时在配送路线上可以选取更为合 理的线路。从而达到降低运输费用的目的。 最后，vmi 策略可以提高对零售商的服务水平。如前所述，vmi 策略缓解了 订货集中的情况，并且信息的畅通使得供应商可以准确地了解到每个零售商的库 存水平。因此，零售商出现缺货的可能性就大大的降低。而缺货的概率也正是衡 量服务水平的重要指标。 对零售商而言，虽然放弃了管理自己库存的权利，但相应的库存管理费用也 随之减少。而且自己所得到的服务水平会相应的提高，对于发展自己的核心业务 和有好处。 因此我们可以看到 vmi 具有如下优点： 下游客户可以省去库存和订货部门，用更低的库存成本提供更好的服务。 上游企业能够更加全面有效地控制库存降低供应链上的总库存成本 增加需求预测的准确性，减少安全库存，消除牛鞭 理论上追求双赢 上游管理库存，更有经验更专业 下游大幅度降低库存、减少成本，改善缺货、提高服务水平 共享下游经营信息，直接接触正式需求，更好调整生产计划减少安全库存。 缩短交易时间，提高库存周转率，提高整个供应链柔性 提高需求预测的精确度，配送最佳化 同传统的库存控制方法相比，vmi 模式主要有以下几个特点：合作性。vmi 模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其 中，信任是基础，合作是保证。互利性。vmi 模式主要考虑的是如何通过合作 降低双方的库存成木，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。互 动性。vmi 模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度，以快速的反应努 力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。 协议性。 v mi 模式的实施， 重庆大学硕士学位论文2库存及其管理 13 要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都 通过框架协议明确规定.以提高操作的可行性 vmi 方式变革了传统的库存管理方式，具体体现在以下几个方面： 商品的所有权 传统方式：物流中心商品的所有权属于客户。一般是客户向供应商购货后，将 商品放在物流中心的仓库中，在需要时从物流中心提取使用或出售。需求有变化 时产生的库存积压风险由客户承担。 vmi 方式：物流中心商品的所有权属于供应商，由供应商决定库存的数量。 库存积压风险由供应商承担。由于供应商考虑到要最大程度地在数量上满足客户 的需求，同时又要计算库存的物流成本和商品的资金占用，基于此两点，供应商 会制定合理的安全库存数量，使库存维持在一个理想的水平。从客户的角度来看， 由于物流中心的商品属于供应商，则客户等于没有库存，在需要的时候从供应商 的库存中取得，在理论上实现的客户商品的零库存。 商品在供应链中运行的方式 传统方式：推动式需求。客户有了商品的需求后，向供应商发出订货订单， 供应商根据订单所要求的数量向客户发货。整个过程是以订单来推动商品在供应 链中流动。 vmi 方式，拉动式需求。供应商事先根据客户的需求预测提前准备好商品， 客户通过订单取得需要数量的商品。整个过程是订单需求来拉动商品在供应链中 流动。 需求变化的反应 传统方式：所有商品的送货都依据订单，对于己有订单的变更不能及时反应。 vmi 方式：供应商参考需求预侧、库存情况确定送货的数量和周期，不完全 依赖于订货订单，所以能够适应需求不稳定，经常有变更的情况出现的订单，供 应商所要做的是维持物流中心商品的安全库存数量，当客户的需求发生变化时， 由于安全库存能够提供巨大的缓冲空间，使客户的需求依然能够得到满足，提高 了供应商对客户的服务水平。 高频次订单处理 传统方式：对每个订单都要进行送货，配送批次多，物流费用高。 vmi 方式：供应商按照库存的变化情况制定送货计划，很大程度上减少送货 的次数，降低了物流费用。 vmi 不仅适用于供应商和零售企业组成的供应链，而且同样也适用于供应商 和制造型企业组成的供应链。不管在什么样的适用场合下，vmi 带给下游企业的 显而易见的经济效益促使这些企业对这种库存管理方式的追捧。但是现实中的供 重庆大学硕士学位论文2库存及其管理 14 应链上供应商们却消极对待这种库存管理方式，因为其经济效益在实施 vmi 以后 受到了一定的损害。那么是 vmi 策略自身的机制就不能让供应商和下游企业同时 受益，还是另有其他原因呢？因此，本文将以一个供应商和若干零售商组成的供 应链作为对象，研究 vmi 的运行机制对供应链上各节点经济效益影响并找出损害 供应商经济效益的真正原因。 2.5 vmi 与牛鞭效应 牛鞭效应指由供应链的下游上溯，定购量的波动幅度不断加大，形似一条鞘细 根粗的鞭子，即在供应链内由零售商到批发商、制造商、供应商，定购量的波动 幅度递增。牛鞭效应扭曲了供应链内的需求信息，不同阶段对需求状况有着截然 不同的估计，其结果导致供应链失调。 由于牛鞭效应的存在，供应商最后得到的需求数据要比实际需求大很多，因而 对供应链造成了如下不良影响： 增加了生产成本。由于这种效应，供应商要尽力满足较顾客需求更具有变动性 的订单流。为了应付这种增大的变动性，供应商要么扩大生产能力，要么增加库 存量，但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。 增加了库存成本。为了应付增大了的需求变动性，供应商必须保有比牛鞭效 应不存在时还要高的库存水平。同时，高水平的库存还增加了必备的仓储空间， 从而导致了库存成本增加。 延长了供应链的补给供货期。由于牛鞭效应增加了需求的变动性，与一般需求 相比，供应商的生产计划更加难以安排，往往会出现当前生产能力和库存不能满 足订单需求的情况，从而导致供应链内的供应商的补给供货期延长。 提高了供应链的运输成本。 供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相 关。由于牛鞭效应的存在，运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此，需 要保持剩余的动力来满足高峰的需求，从而使运输成本提高。 提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本。 公司及其供应商送货的劳动力 需求将随着订单的波动而波动，分销商和零售商进货的劳动力需求也存在类似的 波动。为了应付这种订单的波动，供应链的不同阶段有不同的选择，或者保有剩 余劳动力，或者变动劳动力，但是无论是哪种选择，都会增加劳动力总成本。 降低了供应链内产品的供给水平，导致更多的货源不足现象发生。订单的大幅 波动使得公司无法及时向所有的分销商和零售商供货，从而导致零售商出现货源 不足的频率加大，供应链销售额减少。 牛鞭效应给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响， 从而损害了供应链不 同结点企业之间的关系。供应链内的每个结点企业都认为自己做得尽善尽美，而 重庆大学硕士学位论文2库存及其管理 15 将这一责任归咎于其他结点企业。于是，牛鞭效应就导致供应链不同结点企业之 间的互不信任，从而使潜在的协调努力变得更加困难。 综上所述，可以得出如下结论：牛鞭效应及其引发的失调对供应链的运营业 绩有较大的负面影响。牛鞭效应增加了成本，降低了反应能力，从而导致供应链 利润下滑。 vmi 的主要思想是各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来 参与管理客户的库存，上游供应商基于下游客户的生产经营和库存信息，对下游 客户的库存进行管理和控制，供应商拥有库存的管理和控制权。在这种情况下， 上游的供应商直接接触到下游零售商的真实的销售信息和需求信息，通过对这些 信息的分析由供应商自主决定生产计划并进行库存控制。 那么 vmi 如何解决牛鞭效应的呢? 一般我们认为主要是供应商和零售商之间的一种合作性的策略。 双方或者几方 建立了新型的信息共享和库存控制方式。这可以消除牛鞭效应的负面影响。因为 供应商管理其在零售商那里的库存，自行制定每一期维持和运输多少产品。这种 不依赖零售商订单影响的合作伙伴管理避免了需求放大的产生。 vmi 系统是一种集中需求信息。在供应链中每一阶段提供顾客实际需求信 息，这样可以根据这些信息做出更加准确的预测，而不是根据前一阶段发出的订 单来预测。在 vm 工采用移动平均法利用 n 个需求值队平均需求进行预测，发出 订单的方差和顾客需求的方差应该满足一