（工商管理专业论文）郑州YT公司绩效管理体系优化设计.pdf

题目：郑州y t 公司绩效管理体系优化设计 专业：工商管理 学员姓名：李晓艳学员签名： 导师姓名：徐璋勇导师签名： 摘要 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国的企业都面临着越来越激 烈的国内和国际市场竞争。作为市场竞争的主体，越来越多的企业认识到绩效 管理作为一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成 功的管理方法是企业提高绩效水平，获取竞争优势的有效途径。但如何建立一 套适合企业自身的绩效管理体系，并能够在企业实践中顺利实施，取得良好效 果，一直是国内外企业需要探索解决的难题。 本文以郑州y t 公司为例，通过分析y t 公司绩效管理体系现状与问题，结 合y t 公司自身的特点，运用绩效管理的基本理论和方法，主要是运用关键绩效 指标法( k p i ) 、平衡计分卡( b s c ) 等先进的绩效考核工具对其绩效管理体系 进行了完整设计，探索出以绩效考核的优化设计为重心的绩效管理体系的优化 方案。本文首先将公司战略用战略图和平衡记分卡的理念做了清晰的表达，接 着运用平衡记分卡和关键绩效指标思想提炼出公司的关键绩效指标，形成了公 司的指标体系。其次，本文结合现代绩效管理理论，为公司提出了绩效管理的 具体实施办法。为使绩效管理能形成一个良性循环，紧紧围绕绩效管理的四个 环节一绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈进行优化设计。并同时完善 和优化绩效管理体系中其他的相关制度和流程，使公司绩效考核体系能发挥最 大的激励作用，最大限度地调动员工的积极性。 本文为y t 公司提供的绩效管理体系设计思路，对于y t 公司今后建立完整 的绩效管理体系有重要的意义，同时也为其他企业如何把平衡计分卡等先进管 理工具引进到企业绩效管理中去提供了一个很好的模式。 【关键词】绩效考核b s c 绩效管理优化设计 【研究类型】应用研究 t i t l e ：t h eo p t i m i z e dd e s i g no fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e mo fz h e n g z h o uy t c o m p a n y s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l ix i a oy a n t u t o r ：x uz h a n g y o n g a b s t r a c t s i g n a t u r e ：n s i g n a t n r e ：渐 为伽 锄 a l o n g w i t ht h e e c o n o m i c g l o b a l i z a t i o na n dt h ea r r i v a lo f i n f o r m a t i o ne r a ，t h ee n t e r p r i s e sa r o u n dt h ew o r l da r ef a c e dw i t hm o r e a n dm o r ei n t e n s ec o m p e t i t i o ni nd o m e s t i ca n d f o r e i g nm a r k e t s a sm a i n p a r to ft h ec o m p e t i t i o n ，m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e s r e c o g n i z et h a t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a sam a n a g e m e n tm e t h o d st oi m p r o v es t a f f p e r f o r m a n c ea n dd e v e l o pt e a ma n di n d i v i d u a l p o t e n t i a ls ot h a tt h e o r g a n i z a t i o n sc a na c q u i r es u c c e s s ，i sa ne f f e c t i v ew a yt oo b t a i na c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e b u th o wt oe s t a b l i s ha na p p r o p r i a t ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo ft h e i ro w n e n t e r p r i s e s a n d c a r r yo u ti t s u c c e s s f u l l yi nt h ep r a c t i c ea n da c h i e v eg o o de f f e c t ，h a sb e e na p r o b l e m sn e e dt oe x p l o r ea n ds o l v eb yd o m e s t i ca n df o r e i g ne n t e r p r i s e s t h ep a p e rt a k ez h e n g z h o uy tc o m p a n yf o ra ne x a m p l e ，t h r o u g h t h ea n a l y s i so ft h ec u r r e n ts i t u a t i o na n dp r o b l e mo ft h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，c o m b i n e sw i t hy t t so w nc h a r a c t e r is t i c s u s e st h e b a s i ct h e o r ya n dm e t h o d so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，m a i n l yt h ek e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ( k p i ) ，t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) a n do t h e r a d v a n c e dt o o l sf o rp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，c o m p l e t e l y d e s i g n e di t s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，e x p l o r e dt oap r o g r a mw h i c ht a k et h e d e s i g n o fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l a st h ef o c u so ft h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m t h i sp a p e rf i r s t g i v e ac l e a r e x p r e s s i o n t o c o r p o r a t es t r a t e g yb ys t r a t e g ym a pa n db a l a n c e ds c o r e c a r d ，a n dt h e n u s et h eb a l a n c e ds c o r e c a r da n dk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r st og e tt h e c o m p a n y sk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa n dt h ei n d i c a t o r ss y s t e mo ft h e i c o m p a n y s e c o n d l y , t h i sp a p e rc o m b i n e dw i t hm o d e mp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t h e o r y , p u t f o r w a r d s p e c i f i ci m p l e m e n t a t i o n o f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta p p r o a c h e sf o rt h ec o m p a n y t oe n a b l et h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c a nc r e a t eav i r t u o u sc i r c l e ；t h ep a p e r d e s i g n e dt h ep r o g r a mt i g h t l ya r o u n dt h ef o u ra s p e c t so fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp e r f o r m a n c ep l a n ，p e r f o r m a n c e i m p l e m e n t a t i o n ， p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c ef e e d b a c k a n da t t h es a m et i m e t h ep a p e ri m p r o v e da n do p t i m i z e do t h e rr e l a t e ds y s t e m sa n dp r o c e s s e s i nt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，e n a b l e dt h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mt o m a x i m i z et h ei n c e n t i v ea n dt om a x i m i z et h e m o b i l i z a t i o no ft h es t a f f t h i sa r t i c l ep r o v i d e dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n f o ry t , a n dh a di m p o r t a n ts i g n i f i c a n c ef o rt h ee s t a b l i s h m e n to fa c o m p l e t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi nt h ef u t u r e a tt h es a m e t i m e ，t h ep a p e rp r o v i d e dav e r yg o o dm o d e lt oi n t r o d u c et h ea d v a n c e d m a n a g e m e n t t o o l sa sb a l a n c e ds c o r e c a r di n t ot h e e n t e r p r i s e s m a n a g e m e n tf o ro t h e re n t e r p r i s e s i l k e yw o r d s p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t r e s e a r c ht y p e a p p l i e dr e s e a r c h b a l a n c e ds c o r ec a r d o p t i m a ld e s i g n 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许 论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课 题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：邃塾选宣包指导教师签名： 加7 年2 月甲日 雒 伽7 岍抖日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：准蝇守l t 9 ，年7 7 月7 毕日 1 导论 本章的思路是提出选题的背景和意义，确定研究的内容和方法，并简要叙 述研究的思路和框架。 1 1 选题的背景及意义 1 1 1 选题的背景 企业是以盈利为目的的，良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展 到今天，企业之间的竞争已经由资本的竞争进入到了人力资源的竞争，人力资 源已成为企业的核心资源之一。而人力资源的重要组成部分绩效管理在2 0 世纪 9 0 年代中期以来在我国企业管理中得到了长足的发展“1 ，在企业人力资源管理 中起到了越来越重要的作用。 通过绩效管理，可以促进员工与管理者之间的工作沟通和交流，使员工与 管理者之间建立起建设性的、开放性的关系。同时通过激励员工，使他们的工 作更加投入；还可以促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度；增强 团队凝聚力，提高团队效率。但是如果把绩效管理简化为绩效考核，把考核结 果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧 途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很 强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，不能达到向企业员工传达企业战 略、挖掘员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。 绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效考核是绩效管理中的关键环节， 换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及 时的验证环节1 2 1 。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决 于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是 绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看作仅仅是人力资源部门的工 作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。只有这样才能充分 发挥绩效管理的优势，才能切实调动员工的积极性，为企业的发展提供强有力 的人才保障。 郑州y t 股份有限公司( 以下简称y t 公司) 占地面积l1 2 万平方米，日产 整车能力达到1 2 0 台以上，员工2 0 0 0 0 余人，目前已发展成为世界规模最大、工 艺技术条件最先进的大中型客车生产基地。公司于1 9 9 7 年在上海证券交易所上 市，是我国a 股市场的一支老牌蓝筹绩优股。企业规模、国内国外市场销售业 绩连续几年均在行业名列前茅。目前，y t 公司已形成了覆盖公路客运、旅游、 公交、团体、专用客车等各个细分市场，普档、中档、高档等产品档次的7 0 余种的完整产品链，并成为豪华高档客车的代名词。如今，y t 客车已远销古巴、 俄罗斯、伊朗、沙特以及香港、澳门等海外市场。在y t 公司前期的发展中，员 工的绩效管理基本沿用国有经济旧体制下的简单出勤率考核。没有明确的考核 指标及考核方法，更没有完备的绩效管理体系。随着主体业务稳定持续发展整 体绩效指标稳定增长，各类技术人员，管理人员不断增多，y t 公司虽然在不断 地改进绩效考核方法，但仍不能对员工的业绩做出较为客观的考评，从而引起 了y t 公司竞争力的下降。因此，如何根据y t 公司的实际情况，设计一套适应 企业发展的绩效管理体系，最大限度的调动员工的积极性，是本文研究所在。 1 1 2 选题的意义 由于绩效管理体系的发展缓慢使得宇通公司员工流失较为严重，影响了公 司的长远发展。笔者在研究了解现有的绩效管理理论的基础上，对宇通公司进 行了实地考察，收集了企业近几年来的大量信息资料、有针对性的设计出了一 套与该企业发展相适应的绩效管理体系，从理论上来讲可以有效地解决目前影 响公司发展的人力资源管理问题。以期在应用过程中能大幅度提高员工满意度， 有效提高员工的工作积极性，吸引企业所需的管理和技术人才，为企业能够实 现战略目标，提供人力资源方面的政策保障。在解决y t 公司人力资源管理问题 的同时，也期望本案例的解决方案对同行业的企业有一个积极的借鉴意义。 另外，宇通公司绩效管理体系的建设对企业的运营管理体系建设也具有较 强的推动作用，它作为公司在整体发展战略中的核心部分，除了可以全面提升 公司的核心竞争力，还能够为实现企业长远的发展战略目标奠定很好的基础。 1 2 研究的内容和方法 1 2 1 研究的内容 本文的研究主要是在y t 公司的客观环境基础上，分析现行绩效管理体系存 在的种种问题和产生的弊端，比较几种主要的绩效考核方法，选取最适合y t 公司的一种，用所选取的绩效考核方法为y t 公司建立一个科学合理的绩效管理 模型。通过改进公司和员工的绩效水平，提升公司核心竞争力，从而优化y t 2 公司的人力资源管理，增强公司的整体竞争能力。研究内容主要包括： 第一部分主要包括所研究问题的背景和意义，研究的内容和方法、思路与 框架等；第二部分为绩效考核、绩效管理等相关理论的综述；第三部分通过对 y t 公司绩效管理现状的分析，提出y t 公司绩效管理存在问题；第四部分y t 公 司引入平衡记分卡的绩效管理体系设计思路；第五部分是绩效管理体系的优化 设计；第六部分是绩效管理体系实施的保障条件；第七部分是结论及需要进一 步研究的问题。 1 2 2 研究方法 科学的研究方法是研究任何一门学科的重要工具，选择科学的研究方法， 是正确认识客观规律并得出正确结论的重要保证。本文应用的主要方法有： 第一，案例研究的方法。在对y t 公司的现行绩效管理体系进行了调查和 分析后，运用国内外绩效管理理论的研究成果和实践经验，对y t 公司绩效管理 体系进行优化设计。 第二，问卷调查的方法。通过对y t 公司员工的问卷调查，总结出目前绩效 管理存在的问题所在，然后有针对性的进行优化设计方案。 第三，分析归纳的方法。通过对y t 公司员工的绩效考核现状、存在的问题 及其成因的研究，笔者主要是采用分析归纳的方法。 1 3 研究的思路与框架 1 3 1 研究的思路 论文首先简要介绍了绩效管理优化设计的理论基础，以及目前国内外在绩 效管理和考核方而的最新发展：然后，在详细分析了y t 公司绩效考核体系的现 状后，提出其存在的问题和缺陷；针对存在的问题和缺陷，对y t 公司的绩效考 核体系进行设计，并提出绩效管理其他环节中流程和制度的优化建议。为了保 障对公司绩效管理优化设计的顺利实施，在第六部分还提出了绩效管理优化过 程中的保障条件和实施措施。最后对全文进行归纳总结，得出结论。 1 3 2 研究框架 本论文的框架结构如图1 1 所示。 1 4 本文的主要贡献 结合y t 公司的实际情况，本文在对y t 公司绩效管理优化设计的研究中突 3 破了原有的仅针对绩效管理的相关环节：绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效 考核、绩效结果的应用的优化再设计，而是综合考虑到了绩效管理的战略性、 动态性和系统性，提高了绩效管理的战略地位，而且运用关键绩效指标和平衡 记分卡的方式予以落实，同时辅以组织机构的变革为配合，多方面的对企业的 绩效管理进行优化，这正是本文的贡献之处。 4 图i - i 论文的框架结构图 5 2 绩效管理相关理论综述 本章主要对绩效、绩效考核、绩效管理理论进行简述，并对绩效考核主要 方法进行介绍。 2 1 绩效 绩效是人们在管理活动中所最常用的概念之一，这个概念可以从工作行为 和工作结果两个角度进行理解t 3 1 。一种观点认为绩效是在特定的时间内，由特 定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从 行为角度定义，则将绩效定义为人们所作的同组织目标相关的、可观测的事情。 综合来讲，绩效是人们所做出的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要 素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 2 2 绩效考核 绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是对员工进行有效管理的重要 手段。它可以通过对员工能力的发挥度和业绩贡献度加以评估，从而为员工薪 酬增加、职务升迁、人力资源配置、业务培训等方面的决策提供科学的依据。 2 2 1 绩效考核的含义 绩效考核，就是收集、分析、评价和传递有关某二个人在其工作岗位上的 工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的核心，是搜集 到与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为 对员工工作的评价，据此为与员工管理或开发有关的活动提供信息支持。 2 2 2 绩效考核的作用 通过绩效考核，管理者还可以掌握单位员工相关状况，针对存在问题，采 取一系列行之有效的激励方法，这样能够提高员工的工作积极性和满意度，从 而可以提高企业的整体竞争力。 第一，绩效考核的信息反馈能够显示人力资源管理系统中的薄弱环节，这 为人力资源计划的重新制定或调整提供了重要参考依据。 第二，绩效考核的结果反映了员工完成任务的情况和员工的素质状况，这 为组织根据新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提供了依据。 第三，绩效考核的结果为员工的激励、奖励和惩罚提供了客观依据。绩效 考评是员工调迁、升降、淘汰的重要标准。通过绩效考评可以评估员工对现任 6 职位的胜任潜力。 第四，健全的绩效考评制度与措施，是公平的薪酬支付的基础。绩效考核 的结果为员工薪酬制度的设立和调整提供了依据。企业中员工现有的薪酬制度 是否合理、是否具有适度的激励功能、薪酬水平是否适度等等，均需要通过绩 效考核获得信息并进行调整。 第五，绩效考核为员工的培训需求提供依据，绩效考评不但可以发现员工 培训的需求，帮助制定培训措施与计划，还可检验培训计划和措施实施后的效 果。 第六，绩效考评的结果可以提供给生产、供应、销售及财务等其他职能部 门，在制定有关决策时可作为参考依据。 2 3 绩效管理 自从2 0 世纪7 0 年代中后期“绩效管理 这一概念被提出以来，随着人们 逐渐对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理越来越成为企业纷纷关 注的焦点，并且逐步成为企业实现其经营战略，提升核心竞争力的关键点。也 就是说只有做好绩效管理，才能在最大限度上释放人力资源的潜力，推进公司 持续稳定地发展。 2 3 1 绩效管理的概念 目前对于绩效管理的定义有很多，最有代表性的有以下几种：理查德威廉 姆斯认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系“1 ：f a r n s w o r t h 和s m i t h 认为绩 效管理是管理员工绩效的一种体系：雷蒙德a ，诺伊认为绩效管理是指管理者确 保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的这样一个过程 “1 。目前国内更多学者倾向于第三种观点即：绩效管理是对一个组织或员工所具 有的价值进行评价，并对其行为给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的一个 动态过程。 2 3 2 绩效管理的特征 a 系统性 绩效管理是一个完整的过程，是对绩效的系统管理，体现了计划、组织、 协调、控制等管理的基本职能；而绩效考核仅仅着眼于管理过程中的局部环节 和手段。 7 b 目的性 绩效管理侧重事先的沟通和承诺，在绩效计划制定之时，管理者与员工之 间经过了充分沟通，基于共识设置了绩效目标。 c 强调员工的发展 绩效管理就是员工与管理者持续不断的沟通过程，从目标制定，到目标实 现，再到评估结果的反馈，沟通都扮演着重要的角色，其最终目标是员工绩效 的提高。 d 重视过程 绩效管理是一个循环反复的过程，它不仅强调目标的达成，而且重视达成 目标的过程，强调在这个过程中的教练、沟通、反馈和辅导。 2 3 3 绩效管理与绩效考核的关系 绩效管理和绩效考核是人力资源管理中很重要的两个概念，但二者的侧重 点不同，许多公司由于片面孤立的强调绩效考核这一行为，结果却导致绩效考 核往往与“浪费时间 、“流于形式 等评价联系在一起，据调查目前大约有8 0 的公司对其评价制度不满 1 。根据国内外企业的发展实践证明，提高绩效的根 本途径是建立完善的绩效管理体系。从绩效考核到绩效管理，从字面意思来看 只有两字之差，但是却蕴涵着企业管理理念的深刻变革。它们既相互联系又有 明显的区别。 绩效管理与绩效考核的主要区别见表2 1 所示 表2 - 1 绩效管理与绩效考核的区别 区别点完整性侧霞点出现的时期 绩效管理一个比较完整的过 侧重丁信息沟通与伴随着管理活动的 程 绩效提高，强调事先 全过程 沟通与承诺 绩效考核 管理过程中的局部侧重于判断和评估，只出现在特定的时 环节和手段强调事后的评价 期 2 3 4 绩效管理在人力资源管理系统中的地位 人力资源管理学者玛丽凯阿什说：“一家公司的好坏取决于公司的人才， 而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”1 8 3 。加里p 莱瑟姆也指出，在人 力资源管理的几个关键系统中，绩效管理是最重要的，是选拔与配置、培训与开 发、薪酬管理等几个系统赖以建立的基础1 9 1 。可见，绩效管理在人力资源管理 8 系统中占据核心的地位。 2 3 5 绩效管理的基本流程 绩效管理过程是一个循环的过程，这个循环被分为五部分1 0 1 。见( 图2 1 ) 图2 - 1 绩效管理流程图 a 绩效计划 制定绩效计划是绩效管理的起点，它大多发生在绩效期初。在这个阶段， 管理者与员工经过充分沟通、达成共识，在此基础上确定当年员工的绩效目标、 个人发展目标和行动计划。目标的设定依据来自两个方面：其一，公司的发展 规划和远景目标：其二，员工的岗位职责。目标一旦制定，员工对此目标就要 有承诺，管理者也需要在今后的工作中对员工进行指导和支援，以促成其目标 的完成。 b 绩效实施 制定了绩效计划之后，被考核就要开始按照计划开展工作。管理者与员工 在此阶段要进行持续不断的绩效沟通，也就是说管理者和员工针对工作的进展 情况、可能存在的潜在障碍和问题、对问题的解决措施等工作信息进行沟通以 便及时发现问题并对发现的问题给予指导和支援，必要时还须要对绩效目标进 行灵活调整。此阶段管理者还有另外一个重要任务，是对员工数据、资料、信 9 息进行收集 1 1 1 。管理者需要注意考察员工的行为表现，并进行必要记录，作为 日后绩效评价的依据。具体的沟通方式和收集信息的方法如下： ( 1 ) 沟通方式 1 ) 定期面谈：即管理者和员工进行一对一的面谈，是一种常见的方式。 2 ) 书面报告：即指员工使用文字或图表等书面的形式向管理者报告工作的 进展情况。 3 ) 会议行式：管理者借助开会的机会向员工传递有关公司战略的信息，传 播企业文化精神。 4 ) 非正式沟通：管理者通过非正式交谈、闲聊、郊游或聚会时的谈话进行 的沟通。 ( 2 ) 收集绩效信息的方法 1 ) 工作记录法：通过工作记录的方法将员工工作表现和工作结果记录下来。 2 ) 观察法：主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。 c 绩效考核 此阶段管理者要依据所收集的绩效信息，比对年初制定的绩效计划，评估 员工的绩效目标的完成情况和绩效管理的效果如何。目前比较常用的方法有与 目标管理法、关键绩效法、平衡记分卡法等 1 2 3 。 d 绩效反馈和面谈 绩效考核结束后，主管人员还需要与员工进行面谈，具体包括管理和开发 两个方面的内容。他们需要共同讨论在全年工作中取得的进步和需要改进的方 面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方，并对今后如何改进绩效达 成共识。 e 绩效考核结果的应用 ( 1 ) 薪酬奖金的分配。在员工的报酬体系中，有一部分报酬是和绩效挂钩， 目的是达到激励员工的效果。 ( 2 ) 通过沟通改进工作。绩效考核结果反馈给员工后，对于值得肯定的绩 效和行为，给以j 下面的强化，鼓励其继续保持并发扬光大：反之，则给予负强化。 ( 3 ) 职务调整。绩效考核的结果也可以为职务的变动提供一定的信息。 ( 4 ) 培训与再教育。通过培训使得员工绩效提高了，对于企业和个人来说 1 0 都大有裨益。 2 4 绩效考核方法 传统的绩效考核方法往往只是针对员工个体绩效考核的非系统绩效考核技 术。而现代绩效管理已经形成若干针对整个企业的系统的绩效考核方法，并且 密切的融入到人力资源管理的各项活动中“钉，能够帮助企业合理的配置人员， 做好人力资源规划，发现企业中存在的问题，帮助员工改进工作等。下面重点 介绍两种目前比较常用的方法。 2 4 1 关键绩效指标法( k p i ) 企业要有一个公平、公正的价值评价体系和绩效考评体系，只有在这样的 评价体系中，每一个员工的自我价值和工作绩效才能获得正确、公j 下的衡量， 从而获得公正合理的激励，关键绩效指标测评体系正好能担当此重任。 关键绩效指标( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) 是用来衡量某一岗位人 员工作绩效所表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式1 钉。 相当于连接个体绩效与组织战略目标之间的一个桥梁。关键绩效指标来源于对 企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 基于k p i 的绩效考核体系建立的要点在于流程性、计划性和系统性，因此 在建立包括企业级、部门级和每个岗位的k p i 时，要求： 第一步，明确企业的战略目标，找到企业价值评估的重点，然后再找出这 些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级k p i 。 第二步，各部门的主管可以依据企业级k p i ，结合部门情况建立部门级k p i ， 并进行分解，确定相关的要素目。 第三步，各部门的主管和员工一起再将部门k p i 进一步细分，联系员工的 职位说明书，分解成更细的k p i ，确定各岗位的关键业绩衡量指标。同时要考 虑把前一周期没有做好，需要改进的工作，做为本绩效周期的关键绩效指标。 第四步，针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准。考核标准 解决的是要求被考核者做的“怎样”、完成“多少”的问题。这些考核指标和标 准就是员工考评的要素和依据。 其次，要遵循制定关键指标的s m a r t 原则n 。 s 代表( s p e c i a l ) ，指指标是具体的，易于理解的，告诉员工应该做什么： m 代表( m e a s u r a b l e ) ，指关键指标是可以衡量的、数量化的，使得员工知 道如何衡量他的工作效果，并且这些指标的数据是易于取得的； a 代表( a t t a i n a b l e ) ，指关键指标是可以实现的，不能设立不合实际的过 高或过低的标准； r 代表( r e l e v a n t ) ，指相关的，也就是关键指标与企业的战略目标是相关 的； t 代表( t i m e b o u n d ) ，指在什么时间界限，员工应该完成任务。 2 4 2 平衡记分卡( b s c ) a 平衡记分卡的含义 平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) 缩写为( b s c ) 是上世纪9 0 年代初兴起 的一种全新的企业经营评价体系，它是哈佛商学院教授罗伯特s 卡普兰 ( r o b e r ts k a r p l a n ) 和复兴方案有限公司的戴维p 诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 1 9 9 2 年提出的盯。它是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多 样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统， 也是绩效管理与经营战略结合的典型。它将使命和战略转变为四个方面的指标： 财务、客户、内部流程、学习与成长 1 7 1 具体地对员工的行为结果进行了指导。 平衡记分卡主张从以下四个方面来考评企业的业绩： ( 1 ) 财务指标：它是所有目标考核的焦点，所有企业的运营都是为了获得 利润，而获利通常与财务目标相联系，因此，利润最直接的衡量方式就是财务 指标，其衡量指标有：营业收入、资本报酬率，经济增加值等。 ( 2 ) 客户：企业若想获得长远发展，就必须要考核客户指标。客户指标通 常包括几个核心的结果性的指标，如客户满意度、市场获得率、客户保持率、 客户盈利率以及在目标市场中所占的份额等。 ( 3 ) 内部经营操作：即组织擅长的关键业务流程，特别是那些对提高客户 满意度和实现企业财务目标影响较大的内部流程。平衡记分卡与传统考核方法 的区别，在于不断把创新的流程引入到内部业务流程层面之中。 ( 4 ) 学习与成长：指通过一系列创新和学习来实现企业可持续发展的潜力， 如员工的技能库、员工建议数、员工人均培训费等。 “平衡计分卡 的模式，如图2 2 所示： 1 2 图2 2 平衡记分卡模式 b 平衡记分卡的作用 平衡记分卡方法是一套平衡的框架，是一个将企业的战略落实到可行的目 标、可衡量指标和目标值上的一个战略实施工具盯。平衡记分卡可作为核心战 略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源优化配置，并且把企业 的战略转化为具体的目标和评估指标；它不仅克服了组织传统的绩效评价体系 的片面性、主观性，而且强化了从目标制定、行为引导到绩效提升的整个绩效 改善系统的管理；它不仅把企业财务性指标控制与非财务性指标控制联系起来， 而且把企业短期目标与长期目标、组织目标和个人目标有效地进行了连接们0 c 平衡记分卡的指标间因果关系 平衡记分卡的四个方面包含了一种简化了的线性因果关裂2 们或手段与目的 的关系。如员工的培训( 学习和成长) 将导致更加有效的内部流程的开发，更好 的内部流程将导致顾客的更加满意，顾客的更加满意将导致股东更为满意。财 务方面体现最终的目的或结果，其他三个方面则回答公司怎样达到这种目的或 结果，这种内部因果关系具体体现在指标间的相互关联上。( 见图2 3 ) 1 3 财务 利用资本回报率 j l 客户满意度 + 客户 i 准时交货比率 内部经营过程 过程质量过程周期 员工技能 学习与成长 图2 3 四大因素关系图 d 平衡记分卡的实施条件 平衡记分卡是一种先进的管理工具，但成功实施并非易事，需要把握好以 下几点： ( 1 ) 完善组织的基础管理。在引进平衡记分卡之前，要先完善企业的管理 体系，做好基础管理工作，包括人力资源管理、质量管理、生产管理、成本管 理、采购管理等等。这些基础管理提供的数据是平衡记分卡的重要数据来源。 ( 2 ) 提升组织管理的信息化程度。管理信息系统是实施平衡记分卡的有力 支撑，如果企业的管理信息化程度较低，则需要花费极大的人力、物力在收集 和处理数据上，实施平衡记分卡的工作将会十分繁重，因此，实施平衡记分卡 就必须不断发展和完善包括各类管理软件在内的管理信息采集和整理系统。 ( 3 ) 健全组织的战略管理体系。平衡记分卡的实质是将组织的战略规划 落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制，这就要求组织有明确 的战略规划。缺乏健全的战略管理体系，平衡记分卡就失去了存在的意义。 ( 4 ) 建立指标之间的逻辑关系。如果各个指标间不存在关联，这样的记 分卡不能为组织准确计分，无法指导组织的每个部门和员工的日常活动。 1 4 3 郑州y t 公司绩效管理的现状、问题及成因 通过对郑州y t 公司绩效管理现状的分析，找出目前绩效管理存在的核心问 题，为方案的设计提出基本目标。 3 1 郑州y t 公司概况 郑州y t 客车股份有限公司位于郑州宇通工业园，占地面积1 1 2 万平方米。 目前己发展成为全球单厂产量最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产企 业。公司于1 9 9 7 年在上海证券交易所上市，是我国a 股市场的一支老牌蓝筹绩 优股。 2 0 0 6 年，y t 公司宇通在国内汽车行业内率先获得“进出口商品免验证书 ， 成为“国家汽车整车出口基地企业 。2 0 0 7 年，客车共计销售2 5 5 2 2 台，较 2 0 0 6 年同比增长4 1 5 ，整体营业额达到8 8 亿元；全年海外销售客车3 3 1 9 台， 较去年增长8 4 ，销售额达到1 3 9 亿人民币，企业规模、国内国外市场销售业 绩在行业继续位列第一。2 0 0 8 年7 月，宇通成为全国首批9 1 家创新型企业之 一，并以7 7 3 6 亿元的品牌价值五度蝉联中国客车第一品牌，并成为全国唯一 拥有“中国名牌”和“驰名商标 两项殊荣的客车企业。 目前，y t 公司已形成了6 米至2 5 米，覆盖公路客运、旅游、公交、团体、 专用客车等各个细分市场，普档、中档、高档等产品档次的7 0 余种的完整产品 链，并成为豪华高档客车的代名词。如今，y t 客车已远销古巴、俄罗斯、伊朗、 沙特、以及香港、澳门等海外市场。 3 1 1 郑州y t 公司组织结构 按照公司的发展战略目标，公司在原有的组织结构基础上进行了优化设计， 目前实行的是直线职能制的组织结构，具体组织结构见图3 - 1 1 5 嘲嘲戮辫i 图3 - 1y t 公司组织结构图 资料来源：y t 公司人力资源部 31 2 郑州y t 公司人力舞源现状 a 人员结构 郑州y t 公司现有在职员工3 5 0 1 人，其中生产系统占总人数的5 1 ，销售 系统占总人数的1 9 4 ，技术系统占总人数比例为1 36 ，财务人员占总人数的 孙，管理人员占总人数的1 3 6 ( 见圉3 2 ) 。公司现有员工年龄结构比较合理， 平均年龄为3 l 岁，3 5 岁及以下2 5 4 6 人，占总人数的7 2 7 。人员当中本科及 以上学历1 9 5 7 人，占总人数的5 5 9 9 6 ，其他学历占4 4 1 。公司工龄不满5 年 ( 包括5 年) 占总人数的4 2 5 - 1 0 年占2 吣，l o 一2 0 年占2 0 9 i ，2 0 年以上占 1 8 5 。公司中级及以上职称的占总人数的3 8 “。 t * ； # # 箍# i i 芑蛀 挂萃。舟皋i 财务人员， 技术人员 1 36 0 y t 公司人员构成图 管理人员 l & 6 0 销售人员 图3 - 2y t 公司人员构成图 资料来源；y t 公司人力资源部 b 人力资源管理现状 y t 公司人力资源管理愿景是为有志于从事中国客车行业发展的各种人才 提供最好的职业发展平台；提供中国制造行业最好的工作机会。公司建立完备 的职位管理体系，公司规定所有职能、技术、销售岗位都要有职位说明书，生 产岗位要有操作说明书。职位说明书中记载岗位的目标，任务、考核指标、沟 通关系、创新要求、授权信息、胜任岗位需要的知识、技能、素质。为了吸引、 留住、激励人才我公司实行全面薪酬管理，建立了健全的薪酬福利体系。公司 将薪酬福利分为基本薪酬、短期激励、长期激励、基本福利、奖励性福利、工 作生活平衡、精神激励。根据不同层次和不同类型员工的需要定制适合特定人 员的薪酬体系。 在基本工资管理上，该公司根据员工职位、个人能力、业绩参考薪酬市场 状况确定员= = 个人工资，公司每年进行薪酬调整。首先调查各职位的薪酬市场 变化，从而调整各职位的标准工资。各部门根据每个员工的年度缋效、职位变 化调整其标准工资。高级员工的工资发放和绩效成绩挂钩。其他员工如绩效较 好，则采取另外发放奖金的方法激励。 另外每年1 0 月起，培训中心还会启动面向仝公司的培训需求调查工作，通 过对培训需求进行分析形成年度培训计划，年度培训计划经总经理批准后于次 年开始实施。培训实施的方式有内部培训、外聘内训和外派培训等，培训管理 员会根据培训计划中的项目和实施方式及培训时间组织培训。 3 2 郑州y t 公司绩效考评体系的现状 y t 公司现有的绩效考评体系是经过逐步完善发展起来的，有它的合理性和 适用性。公司针对生产经营各环节中出现的各种相对显性的情况和问题，制订 和不断完善了一系列考核管理制度和细则等，覆盖了公司各个部门和各个环节。 现将目前绩效考核情况简要介绍如下： 3 2 1 考核对象和内容 根据y t 公司的部门设置情况，考核对象和考核内容以及考核频次的具体内 容如表3 1 所示： 表3 - 1 考核内容表 被考核者考核内容考核频次 部 各部门、车间、项 关键绩效指标、基准指标月监控、季考核、年汇总 门目组 关键绩效指标( 8 0 ) 、周边绩效 副总经理 ( 1 0 ) 、员工满意度( 1 0 ) 、基准季监控、半年考核、年汇总 指标 部门绩效( 8 0 ) 、周边绩效( 1 0 ) 、 个 部门第一负责人月监控、季考核、年汇总 员工满意度( 1 0 ) 人 其他各级管理人员任务绩效( 8 0 ) 、周边绩效( 2 0 )月监控、季考核、年汇总 基层员工任务绩效( 8 0 ) 、周边绩效( 2 0 ) 月监控、季考核、年汇总 关键绩效指标( 9 0 ) 、周边绩效 销售业务员月监控、季考核、年汇总 ( 1 0 ) 生产工人生产任务( 8 0 ) 、周边绩效( 2 0 )月监控、季考核、年汇总 3 2 2 考核权限 针对考核的主体不同，他们分别被赋予了不同的职能和权限范围如下表所 不： 表3 - - 2 考核权限表 组织或个人 职能或权限 考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价 相关业务部门负责为考核者提供