（工商管理专业论文）l市县级烟草专卖人员绩效考核体系再设计.pdf

摘要 摘要 本文以l 市县级烟草专卖局作为研究对象，在总结绩效考核相关理论的基础 上，综合运用调查研究、统计分析、比较研究、定量与定性相结合等方法分析了 当前县级局专卖人员考核中存在着的突出问题，针对这些存在的问题，本文依照 构建绩效考核体系的流程，重新设计了县级专卖人员绩效考核体系。本文首先分 析了l 市烟草的战略目标，并以战略目标为引领，设定了专卖人员绩效考核目标， 依照关键绩效指标考核法，提出了专卖部门及各岗位的关键绩效指标体系，在绩 效考核的方法选择上，使用关键绩效指标考核法、3 6 0 度考核、强制分布法等考 核方法，使得考核更具有操作性。在绩效沟通上，提出了具体的绩效沟通的方法。 在绩效运用上，提出绩效结果要运用于奖金发放、薪酬调整、评优推先、人员配 置、绩效改进、员工职业生涯规划等，从而形成一套较为完整、科学的县级专卖 人员的绩效考核体系。 本文还对新旧考核体系进行了比较。同时，为保证该绩效考核体系的有效 运行，本文提出必须从以下方面进行改进：领导的强力推动、绩效文化的培育与 构建、员工绩效考核知识的培训、配套制度的完善等。 关键词：烟草专卖绩效考核再设计 a b s t r a c t a b s t r a c t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sa ni m p o r t a n to r g a n i z a t i o n a la p p r o a c ht oe n h a n c et h e m a n a g e m e n t l e v e l t h et o b a c c o i n d u s t r y i sam o n o p o l ya d m i n i s t r a t i o nw h i c h c o m b i n e sg o v e r n m e n ta n dc o m p a n y s i n c ei ti s n tal o n gt i m eo fi n t r o d u c t i o no f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h e r ea r em a n yi n s u f f i c i e n ti nu n d e r s t a n d i n go fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l i no p e r a t i o n ，m a n yp r o b l e m s s t i l ln e e dt ob ed e a l tw i t ha n dm a n y a p p r o a c h e ss t i l ln e e dt ob ei m p r o v e d c o u n t yt o b a c c om o n o p o l yb u r e a u ，a st h e b a s i c u n i to ft o b a c c om o n o p o l ya d m i n i s t r a t i o n ，i st h ef o u n d a t i o no ft h em o n o p o l y m a n a g e m e n ts y s t e m ，w h i c hp l a y s a n i m p o r t a n t r o l ei n d i s e n s a r ys y s t e ma n d m o n o p o l yl a we n f o r c e m e n t t h e r e i sn od o u b tt h a t s t r e n g t h e n i n gp e r f o r m a n c e a p p r a i s a lo fg r a s s r o o t sm o n o p o l yp e r s o n n e lp l a y sa ni m p o r t a n tr o l ei ne n h a n c i n gt h e w o r k i n ga t t i t u d e o fm o n o p o l yp e r s o n n e la n di m p r o v i n gw o r kp e r f o r m a n c eo f m o n o p o l yd e p a r t m e n t o nt h eb a s i so fs u m m a r i z i n gt h et h e o r yo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h i sp a p e r a n a l y z e st h eo u t s t a n d i n gp r o b l e m so fa s s e s s m e n to ft o b a c c om o n o p o l yb u r e a ua t c o u n t yl e v e li nlc i t y ，b ym e a n so fr e s e a r c h ，s t a t i s t i c a la n a l y s i s ，c o m p a r i s o n ，a n d c o m b i n a t i o no fq u a n t i t a t i v ea n dq u a l i t a t i v ea n a l y s i s i ta l s or e d e s i g n sp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e ma c c o r d i n gt ot h es y s t e m sc o n s t r u c t i o np r o c e s s f i r s t l y ，t h i sp a p e r a n a l y z e st h elc i t y s t o b a c c os t r a t e g y ，a c c o r d i n gt ow h i c hg o a l sf o rm o n o p o l y p e r s o n n e lh a v eb e e ns e t ，a n d i ta l s op r e s e n t st h e d e p a r t m e n t sa n dp o s t s k e y p e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e mu n d e rt h ek e yp e r f o r m a n c ei n d e xe x a m i n a t i o n i nc h o o s e o ft h em e t h o df o re x a m i n a t i o n ，t h ek e yp e r f o r m a n c ei n d e x ，3 6 0 一d e g r e ea s s e s s m e n t ， a n dm a n d a t o r yd i s t r i b u t i o na r e a d o p t e d ，w h i c h m a k et h ee x a m i n a t i o nm o r e o p e r a t i o n a l i np e r f o r m a n c ec o m m u n i c a t i o n ，t h es p e c i f i cm e t h o di sp r o p o s e d i n o p e r a t i o n ，t h e r e s u l t so fp e r f o r m a n c ei su s e dt om e a s u r es t a f f s b o n u s e s ，p a y a d j u s t m e n t ，a s s e s s m e n t o fa d v a n c e d i n d i v i d u a l ，s t a f f i n g ，i m p r o v e m e n t o f p e r f o r m a n c e ，c a r e e rp l a n n i n ga n ds oo n i nt h i sw a y ，ac o m p l e t ea n ds c i e n t i f i c p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mf o rc o u n t ym o n o p o l yp e r s o n n e li sf o r m e d t h i sp a p e ra l s oc o m p a r e st h eo l de v a l u a t i o ns y s t e ma n dn e we v a l u a t i o ns y s t e m m e a n w h i l e ，i no r d e rt oe n s u r et h e e f f e c t i v ea p p l i c a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e m ，t h i sp a p e rp u t sf o r w a r dt h ef o l l o w i n ga s p e c t sw h i c h m u s tb ei m p r o v e d ：s t r o n g l 市县级烟草专丈人员绩效考核体系w 设计 p r o m o t i o nb yl e a d e r ，c u l t i v a t i o na n dc o n s t r u c t i o no fp e r f o r m a n c ec u l t u r e ，t r a i n i n go f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p e r f e c t i o no fs u p p o r t i n gp o l i c i e sa n ds oo n k e y w o r d ：t o b a c c om o n o p o l i z a t i o n ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，r e d e s i g n t a b l eo f c o n t e n t s t a b l eo fc o n t e n t s c h a p t e ro n ei n t r o d u c t i o n 1 s e c t i o nl b a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c eo ft h er e s e a r c h 1 s e c t i o n 2r e s e a r c hm e t h o d o l o g y 2 s e c t i o n 3c o n t e n ta n df r a m e w o r k 3 c h a p t e rt w o t h e o r i e so fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l m 一一5 s e c t i o n ld e f i n i t i o no fp e r f o r m a n c e 5 s e c t i o n 2d e f i n i t i o na n df u n c t i o no fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l 5 s e c t i o n 3c o n s t r u c t i o np r o c e d u r eo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e m 6 c h a p t e rt h r e e c u r r e n ts i t u a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li nc o u n t yt o b a c c o m o n o p o l yb u r e a u si nl o n g y a na n dp r o b l e ma n a l y s i s 1 3 s e c t i o n lp r o f i l eo fc o u n t yt o b a c c o m o n o p o l yb u r e a u si nl o n g y a n 1 3 s e c t i o n 2c u r r e n ts i t u a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li nc o u n t yt o b a c c o m o n o p o l yb u r e a u sa n dp r o b l e m s 15 c h a p t e rf o u rr e d e s i g no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi nc o u n t yt o b a c c o m o n o p o l yb u r e a u s i nl o n g y a n 2 3 s e c t i o n l l o g i ca n dp r i n c i p l e sf o rr e d e s i g n 2 3 s e c t i o n 2 t a r g e ts e t t i ngo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 2 3 s e c t i o n 3 d e s i g no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n d e xs y s t e m s e c t i o n 4s e l e c t i o na n da p p l i c a t i o no fa p p r a i s i n gm e t h o d s 2 4 3 5 s e c t i o n 5 o r g a n i z a t i o na n di m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 3 5 s e c t i o n 6c o m m u n i c a t i o na n g df e e d b a c ko fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a lr u s u l t 。3 9 s e c t i o n 7 ，a p p l i c a t i o no f a p p r a i s a lf i n d i n g s 4 1 c h a p t e rf i v e e v a l u a t i o na n do p e r a t i n gc o n d i t i o n sa n a l y s i so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mi nc o u n t yt o b a c c om o n o p o l yp e r s o n n di nlc i t y 4 2 s e c t i o n l c o m p a r i s o nb e t w e e nn e wa n do ldp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mi n c o u n t yt o b a c c om o n o p o l yp e r s o n n e l 4 2 s e c t i o n 2 o p e r a t i o nc o n d i t i o na n a l y s i so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lv s y s t e m 4 3 c h a p t e rs i xc o n c l u s i o n 4 7 a p p e n d i x 。4 8 b i b l i o g r a p h y 5 0 第一章绪论 第一章绪论 一、选题背景与意义 中国烟草行业是实行专卖专营的特殊行业，采取统一领导、垂直管理、专卖 专营的管理体制，是中国目前存在的为数不多的政企合一的行业，烟草专卖局、 烟草公司“两块牌子、一套人马”的管理体制。中国目前对烟草实行完全专卖，即 在全国范围内对烟草专卖品的生产、销售、进出口各环节都实行专卖管理，它是 一种国家垄断、法定垄断。在管理方面，采取统一领导、分级管理方式。 随着中国加入w t o 和世界控烟公约，中国烟草一方面面临着国际烟草巨头 竞争的巨大挑战，另一方面面临着世卫控烟组织对控烟的强烈压力，不少社会声 音要求政企分开，以加快中国履行控烟承诺。因此，建立现代企业制度，建立和 完善法人治理结构，既是烟草发展的迫切需要，也是建立现代化的、完善的烟草 产业体系的必然要求。 二十一世纪以来，中国烟草行业有计划有步骤地进行了一系列的改革：2 0 0 2 年，为打破当时的各省卷烟市场的地方封锁，中国烟草实行省级烟草工业与商业 分离。2 0 0 4 年( 烟叶产区为2 0 0 7 年) ，取消县级烟草公司的企业法人资格( 但 保留县级烟草专卖局的行政法人资格) ，停止省级公司直接经营烟草业务，打造 地市级烟草公司经营主体。2 0 0 5 年，国务院办公厅出台5 7 号文关于进一步深 化烟草行业体制改革的决定，要求烟草行业加快卷烟工业企业的联合重组，特 别是省级工业公司与所属卷烟工业企业的合并重组。2 0 0 7 年，在全国烟草工作 会议上，国家烟草专卖局又提出了“两个十多个”的发展战略，即指在未来5 年内， 烟草行业着力培育1 0 多个全国重点骨干品牌，组建1 0 个左右大型烟草集团。在 2 0 1 0 年全国烟草工作会议上，国家烟草专卖局在工作报告中，第一次明确提出 了“5 3 2 ”、“4 6 1 ”品牌发展目标，即争取用五年或更长一段时间，着力培育2 个年 产量在5 0 0 力箱、3 个3 0 0 万箱、5 个2 0 0 万箱以上的品牌；培育1 2 个销售收入 超过4 0 0 亿元的品牌，其中6 个超过6 0 0 亿元、1 个超过1 0 0 0 亿元。2 0 0 4 年起， 为建立现代人力资源管理制度，全国各地烟草部门陆续推行用工分配制度改革。 县级烟草专卖局是法律规定的最基层烟草专卖行政主管部门，对外承担着实 施市场监管，维护市场秩序的职能，对内承担着监督“两烟”规范生产经营，维护 正常的生产经营秩序的职能，是专卖管理体制的基础阵地，对专卖制度和专卖执 l 市县级烟单专丈人员绩效考核体系设计 法发挥着重要的基础性作用。当前，国家烟草专卖局提出了“卷烟上水平”的战略 目标。在新的形势下进一步加强县级局专卖管理工作，是规范卷烟市场秩序的需 要，是坚持和巩固烟草专卖制度的本质要求，是加强内部专卖管理监督的必然选 择，也是维护国家利益、消费者利益的具体体现，更是推进行业持续、稳定、协 调、健康发展的重要保证。因此，2 0 0 5 年，即在取消县级烟草公司的企业法人 资格之后，国家烟草专卖局提出要加强县级烟草专卖局的建设。2 0 0 9 年，又提 出创建优秀县级烟草专卖局。县级专卖部门、专卖人员作为专卖管理职能的具体 承担者、执行者，其工作绩效如何，直接影响着专卖管理的目标实现。 绩效考核是现代人力资源管理的重要内容，绩效考核作为组织实现战略目标 的重要工具，在人力资源管理甚至是企业管理中发挥着越来越重要的作用。通过 实施绩效考核有利于加强过程管理，有利于改善员工工作能力，有利于激发员工 活力，有利于提高企业经营管理水平。因此，在县级烟草专卖部门实施绩效考核， 充分调动专卖人员的工作积极性，提升专卖人员的工作水平，提高专卖部门的工 作绩效，有助于企业战略目标的实现。 近几年来，l 市烟草专卖局( 公司) 根据国家局、省局的工作部署，强力推 进以“定岗、定编、定薪酬”为主要内容的用工分配制度改革，实现全员绩效考核， 逐步从传统的人事管理向现代人力资源管理转变。但在实行用工分配制度改革， 推行绩效考核过程中，由于长期吃“大锅饭”思想的影响，以及对绩效考核本身的 理解不深，缺乏实际操作经验等因素，存在着考核指标与烟草专卖发展战略结合 的紧密程度不高、考核指标设计不科学、绩效考核各环节配合机制不完善等问题。 因此，完善县级专卖部门的绩效考核体系，强化绩效考核，对发挥县级烟草专卖 部门的基础地位作用，进而实现企业的战略目标具有重要意义。 二、研究思路和方法 ( 一) 研究思路。 1 首先介绍了选题的背景、意义，提出面对烟草控制框架公约及国外 烟草巨头的挑战，国内烟草行业加快改革、重组的紧迫性以及加强县级烟草专卖 部门的绩效考核的重要性。 2 阐述绩效考核的含义与功能、绩效考核体系的构建流程。 3 在研究了行业背景之后，对l 市县级烟草专卖管理局现行的绩效考核体 系存在的问题进行分析。 2 第一章绪论 4 基于k p i 、鱼骨图法等绩效考核的理论和方法，对原先指标进行改进， 形成合理并具可操作性指标体系，重新设计l 市县级局专卖管理人员绩效考核体 系。 5 对新旧体系进行比较并对新体系运行所需的条件进行了分析。 ( 二) 研究方法。本文主要采用了以下几种研究方法： 1 理论联系实际的方法 本文的研究结合了l 市烟草现有的县级烟草专卖绩效考核办法，优化出新的 县级专卖绩效考核体系，研究成果具有理论意义和实际使用价值，具有实际的操 作性。 2 文献研究法 根据研究目标和关键问题做相关文献收集、整理，进行理论推演，提出本文 的研究路线和研究框架。已有的文献研究成果不仅为本文的分析提供理论基础， 而且在研究方法上也给予了重要的启示。 3 比较分析法 运用比较分析法对绩效考核的有关理论进行了比较分析、阐述；对专卖人员 进行了岗位分析，同时针对不同岗位结合企业的关键绩效指标进行了比较分析。 4 问卷调查与深度访谈法 通过实地发放调查问卷，与县级专卖管理相关人员的深度访谈，分析了l 市县级烟草专卖原有考核体系存在问题及其原因，探索提出更有效和切合实际的 绩效考核体系。 5 定性和定量结合法 设计以企业战略目标为导向的绩效考核模式，使企业的战略目标和任务分解 到各个部门、各个岗位。在涉及机关专卖人员的岗位绩效评价时，进行不同的行 为描述，划分相应的得分区间，使定性的评判尽量定量化。 三、研究内容和论文框架 本文主要包括以下内容： 第一章：绪论。主要叙述本文的选题背景与意义、研究思路和方法。 第二章：绩效考核理论概述。包含绩效考核含义和功能、绩效考核体系的构 建流程。 第三章：l 市县级烟草专卖人员绩效考核现状及问题分析。简要介绍l 市县 3 l 市县级烟草专实人员绩效考核体系再设计 级烟草专卖局，分析县级烟草专卖人员绩效考核体系现状、特点和存在的问题。 第四章：l 市县级烟草专卖人员绩效考核体系再设计。重新设计l 市县级烟 草专卖人员绩效考核体系，包括：县级烟草专卖人员绩效考核体系设计的思路和 原则、绩效考核指标体系的设计、考核方法的选择和运用、绩效考核的组织实施、 考核结果的沟通反馈、考核结果的应用。 第五章：l 市县级烟草专卖人员绩效考核体系评价及运行条件分析。对新旧 考核体系进行比较，论述新绩效考核体系有效运行必须包含的其他基础条件。 第六章：结束语。 4 第一二章绩效考核理论概述 第二章绩效考核理论概述 一、绩效的含义 从不同的学科角度认识绩效，所得出的结果也不同。从管理学角度看，绩效 是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织 绩效两个方面。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间对等承诺。从社 会学角度看，绩效是每个社会成员按照社会分工所确定的角色而承担的职责。目 前对绩效的界定主要有三种观点： ( 一) 绩效是结果。绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。 伯纳丁( b e m a d i n ) 认为：“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组 织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。” ( 二) 绩效是行为。墨菲( m u r p h y ) 认为：“绩效是与一个人的组织或组织单 元的目标有关的一组行为。”坎普贝尔( c a m p b e l l ) 认为：绩效是人们实际行为 表现，是能够通过观察的到的，它指包括与组织目标有关的行动或行为。它应与 结果区分开来，因为结果会受系统因素的影响。 ( 三) 绩效是结果与行为的统一体。本文采用此概念。 二、绩效考核的含义与功能 绩效考核是指用系统的方法、原理，测量员工在职务上的工作行为和工作效 果。也就是以工作绩效为基础，以工作事实为依据对工作进行的评价。绩效考核 的最终目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程 度和未来的成就感。绩效考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和 工作改进等方面。 绩效考核具有以下功能： 1 实施绩效考核有利于加强过程管理。实施绩效考核有利于员工加深对自 身职责和目标的了解，加强各级部门和员工工作的计划性，把握过程，关注结果， 提高各项工作的过程管理。 2 实施绩效考核有利于改善员工工作能力。进行绩效考核，客观上会促使 员工在执行工作时和管理者不断进行沟通，在沟通中发现自己的不足，及时改正 l 市县级烟草专卖人员绩效考核体系再设计 和完善。管理者在沟通中给员工充分的知识和技能的指导，帮助员工弥补知识结 构、态度能力等方面的不足，通过不断的工作改进提高员工的职业技能，进而增 强员工的自主管理能力，提升企业的运行效率、推动企业的良性发展，最终使员 工和企业共同受益。 3 实施绩效考核有利于激发员工活力。绩效考核是绩效管理的重要组成部 分。经过科学的绩效评价分析，给予员工评价、指导和建议，引导和帮助员工改 善和提高工作能力。通过实行相应的奖罚措施，充分调动员工积极性，发挥他们 的主观能动性，以更好地完成各项工作任务。 4 实施绩效考核有利于提高企业的经营管理水平。通过实施绩效考核，有 针对性地分解企业战略目标，并逐步逐层加以落实，使各层级的执行力与企业的 战略目标相联系，纵向上平衡短期与长期的发展关系，横向上统筹局部与整体的 利益关系，形成协同效应，更好地指导企业改善经营行为，提升企业管理水平， 保证企业经营目标、计划任务的顺利完成。 三、绩效考核体系的构建流程 通常，构建一个完善的绩效考核体系包括以下几个步骤： ( 一) 确定绩效考核目标 绩效目标就是对一定条件下、一定时问范围内所要达到的结果的描述。绩效 目标是一个有层级的体系，由组织目标、部门目标和员工目标组成。组织目标是 由组织的最高权力机构根据组织的使命确定组织的整体发展方向，即制定组织的 战略目标。战略目标来源于组织的环境，包括组织的内部环境、行业发展的趋势 和专业技术的发展趋势。组织在制定战略目标前必须对组织内外部环境作充分的 分析。战略目标要充分体现客户的需求，要能够充分支持组织宗旨的实现，要顺 应行业和专业的发展趋势，体现出相当的领先性和超前性。部门目标是对组织目 标的分解，它是根据组织总目标和业务部门职责转化而来的具体目标。员工目标 是根据部门目标和岗位职责确定的个人具体目标。合理的绩效目标应符合 s m a r t 原则，即s 一明确的( s p e c i f i c ) ，m 一可测量的( m e a s u r a b l e ) ，a 可达到的( a c h i e v a b l e ) ，r 一现实的( r e a l i s t i c ) ，t _ 以时间为基础的 ( t i m e b a s e d ) 。 ( 二) 构建绩效考核指标体系 绩效目标是否实现，需要进行考核。而考核结果的好坏应有一个确定的标准 6 第一二章绩效考核理论概述 来衡量，即：根据绩效目标，确定需要考核的内容；根据考核内容，设立相应的 绩效考核指标，明确绩效指标的权重，确定绩效考核标准，建立绩效考核指标体 系。 企业的绩效考核指标包括企业层面、部门层面和岗位层面三个层面。企业层 面的绩效指标主要依据企业的关键绩效领域和企业的战略目标或企业层面的绩 效目标来制定。将企业层面的绩效指标向下逐层分解，就可以得到部门和岗位层 面的绩效指标。本文所论述的主要是针对岗位层面的专卖人员的考核。 岗位层面的绩效考核的内容一般包括： 1 业绩考核。它是指对员工所承担岗位工作的成果进行的评估，其构成要 素主要包括工作的质量、工作结果、任务完成度等方面的考核。 2 能力考核。能力考核是根据岗位说明书对岗位的要求，对员工在其工作 岗位上显示和发挥出来的能力做出的测评。测评的内容包括计划组织能力、决策 与领导能力、创新能力等。能力与业绩存在较显著的差异，能力具有较强的内在 性特征，难以衡量和比较；而业绩是外在的，可以较好地把握。 3 态度考核。工作态度是工作能力向工作业绩转换的“媒介”，能力强，可 能取得好的工作业绩，但不是绝对的。工作态度测评的要点在于对工作的负责程 度、认真度、努力程度、工作主动性等方面。 建立绩效指标体系的步骤包括： 管 1 通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标。企业根据企业规模、 行业特点和绩效评价目的等，选择适当的方法，提取各个层面的评价指标，建立 初步的绩效指标体系。 2 划分绩效指标的权重。结合企业的战略目标和各个层面的绩效目标，按 照对绩效目标的影响程度对绩效指标进行分档。确定绩效考核指标权重的方法有 主观经验法、等级序列法、对偶加权法、倍数加权法、权值因子判断表法等。 3 通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系。 4 修订。修订分为两种。一种是考核前修订，即将所确定的考核指标提交 给领导、专家及咨询顾问，征求他们的意见，进而进行修改和补充。另一种是考 核后修订，即根据考核及考核结果的应用等情况进行修订，使考核指标体系更加 理想和完善。 在制定绩效指标的同时，要制定与绩效指标相对应得绩效标准。绩效标准是 7 l 市县级炯学：专实人员绩效考核体系n 设计 指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。绩效评价标准一般分为描述性 标准和量化标准两种。在制定绩效标准时要注意：考核标准的压力要适度；考核 标准要有一定的稳定性；制定的绩效标准应符合s m a r t 原则。 ( 三) 考核方法选择和运用 绩效考核的方法有很多，企业应根据考核的要求及不同考核方法的特点和适 用领域进行选择。常用的绩效考核方法有以下几种： 1 排序法。是指将员工按照某个评估要素的表现从绩效好的员工到绩效差 的员工进行排序，从而确定每人的相对等级或名次。此方法的优点是简便易行、 速度快，可以完全避免居中或偏紧、偏松的误差。其缺点是标准单一，绩效考评 结果偏差较大，且不同部门或岗位难以进行比较，所得结果不适用于跨部门的人 力资源调整上。 2 对偶比较法。是指将全体员工按照每一评估要素逐一进行比较，选出每 一对中较好地一位，在全部评价结束后，计算每位员工被选为“较好”的次数之和， 按被选次数多少排序。该法的优点是判断范围小，准确度高；缺点是如果被评人 较多时，则工作量较大。 3 量表法。是指考评人员对员工在每一考评因素上的情况，运用5 点量表 或7 点量表，做出评判和计分，然后将得到的所有分数相加，即得到其最终的工 作绩效考评结果。其优点是简便、快捷、易于量化；缺点是由于划分等级较宽， 难以把握尺度，主观性较大。 4 强制分步法。是指考评人员将员工分成几类，每一类强制规定一个比例， 然后按员工整体绩效归入某一类。每一类的比例分布应接近于正态分布。该法可 有效减少居中和偏紧、偏松的误差，但其差异的含义需要用具体的工作信息来补 充说明。 5 关键事件法。是指员工的上级在绩效考核的过程中根据他所记录的员工 突出行为表现，包括员工好的行为和差的行为，对员工进行评价。该法的优点是 考核的结果较为客观、准确，但它要求考核者要对被考评者的突出表现有客观、 较为完整的记录。 6 行为锚定等级评定法。该法是基于关键事件法的一种量化的评定方法。 选中确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行 为项目按照维度和赋值量的顺序排列，从而形成实用的评定量表。 8 第二章绩效考核理论概述 7 3 6 0 度考核法。是由被考评者的上级、同事、下级和客户( 含内部客户 和外部客户) 以及考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行3 6 0 度全 方位的评价。其优点是全视角、考核误差小、针对性强、收集的信息丰富；其缺 点是工作量较大，同时容易削弱硬性考核目标的意义，员工可能会把注意力集中 在工作的方式和态度上，而不是工作的结果上。 8 目标管理法( m b o ) 目标管理由管理大师彼得德鲁克于1 9 5 4 年在管理实践一书中首次提出。 它是指组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总 目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考 核每个部门与个人绩效产出对组织贡献的标准。目标管理通过确定目标、制定措 施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段束达 到管理目的。它是一个反复循环、螺旋上升的管理模式，基本内容包括制定和分 解目标、实施目标过程中的管理、目标成果评价。目标管理的主要特点是十分注 意从目标出发，从期望达到的目标出发去采取能保证管理目的和成果实现的措 施，以调动各方面的积极性，使每个人都为达到自己的目标而主动采取各种有效 的方式方法，并成为管理的主动者。它在目标达成方面具有可协商性，在目标实 施过程中强调自我控制，在绩效考核中强调结果导向。 目标管理法具有目标清晰、管理有效、控制有效等优点。目标管理法的不足： 一是过于注重结果，而忽视目标的执行过程；二是目标设置难。真正用于考核的 目标很难设定，尤其组织实际上是一个产出联合体，很难确定一个可度量的目标， 强调短期目标( 结果) ，而忽视长期目标的安排；三是缺乏必要的“行为指导”。 目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行 为，不利于新员工或需要指导的员工完成目标；四是容易产生机会主义。目标管 理强调结果导向，而对实现结果的过程缺乏控制，而是依赖于员工的自我控制， 但由于人的机会主义本性，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛很难形成， 甚至会导致员工为实现目标而不择手段。 9 关键绩效指标考核法( k p i ) 关键业绩指标( k p i ：k e yp r o c e s si n d i c a t i o n ) 考核法指通过对工作绩效特征的 分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的模式。 它是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，k p i 考核可以使各级主 9 l 市县级烟草专卖人员绩效考核体系f i f 设计 管明确各部门的主要责任，并以此为基础，确定各部门人员的业绩衡量指标。 k p i 是战略导向的指标，体现了量化和突出主要矛盾的管理思想，其理论基础是 - ) k 法则。 建立关键绩效指标体系的主要流程是：首先明确企业的战略；其次根据岗位 业务标准，确定哪些是导致企业成功的因素；再次确定关键绩效指标、绩效标准； 最后分解关键绩效指标。 k p i 的优点主要体现在以下几方面：首先，通过关键指标体系的牵引，可以 将组织的战略目标有效地分解到企业的各个部门和个人，使个人目标、部门目标 与企业目标之间始终保持一致，从而保持企业的持续发展；其次，关键绩效指标 体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时还发挥战略导向作用，能通过绩效 管理活动促进企业战略目标的实现；第三，设定关键绩效指标，能帮助管理者确 定工作重点，明确组织的主要责任，并以此为基础，明确各部门每位员工的任务， 为业绩管理和上下级沟通提供一个客观基础。 k p i 的局限性主要体现在以下几个方面：首先，k p i 更多是倾向于定量化 的指标，对于事务性岗位，如管理部门、后勤部门服务质量的考核就较难以量化。 运用k p i 进行考核不是很恰当。其次，关键绩效指标法没有关注重点指标之外的 其他基础指标，致使重点指标的完成受到影响；再次，关键绩效指标法中各个指 标间没有明确的内在联系，忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间 的关系；最后，k p i 指标强调了依据战略自上而下的纵向分解，对于不同k p i 之间的横向关联来说体现不足，尤其在需要跨部门联动完成的指标分解上体现不 足等。 1 0 平衡计分卡( b s c ) 平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c ) 是由美国著名的管理大师罗 伯特卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁大卫诺顿共同创建的一套业绩评 价体系。平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩 效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的 完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。平衡计分卡认为：组织必须通过在 客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投入，获得持续发展的动 力。因此，组织应从四个角度评价自身的业绩：客户、业务流程、学习与成长、 财务。 l o 第二章绩效考核理论概述 ( 四) 实施考核 首先要确定考核周期和考核者。绩效考核指标体系建立之后，要针对不同的 考核对象、考核目的、内容确定考核周期。一般情况下，高层管理者的考核周期 为年度考核；中层管理者的考核周期为半年或季度考核；基层员工的考核周期为 季度或月度考核；作业类员工的考核周期为月度考核。 考核者的素质与范围会直接影响着考核结果。一般而占，要求考核者对考核 对象、考核内容熟悉，具有实践经验，同时考核者要能孥持原则，做到公正无私。 考核者一般包括直接上级、同级、下级、自己、客户、专家等。一般要根据考核 内容来确定考核者：1 工作业绩考核。主要是根据工作管理管理关系和各项计划 目标来核定，能够快速、直接的了解并评价，一般由被考核者的上级、外部客户、 内部客户进行考核。2 个人品质、能力考核。由于对一个人的品质、能力的判断 缺乏客观的评判标准，每个人都可能存在偏见，因此需要全方位的综合了解。其 考核者一般由其直接上级、下级及相关同级来担任。 其次要进行绩效记录。考核不能单凭感觉，需要有章可循，有据可查的绩效 信息。因此考核必须收集相关的信息，包括员工工作数量、质量记录、服务对象 的意见反馈、员工的反馈信息、考勤记录、日常行为记录等。 最后，根据绩效记录和考核标准对被考核员工进行考评，确定绩效考核结果。 ( 五) 考核结果反馈 “ 绩效考核结果反馈( 以下简称绩效反馈) 是指通过考核者与被考核者之间的 沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出 不足并加以改进。被考核者可以在绩效反馈过程中对考核者的考核结果予以认 同，有异议的可以向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效考核反馈的主要形式。 通过绩效面谈，可以让被评估者了解自身的绩效，强化优势，改进不足，同时也 可以将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。 绩效反馈的作用巨大，主要表现在： 1 绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开 化，确保考核的公平与公正。 l 市县级烟毕专丈人员绩效考核体系1 i fi 5 计 2 绩效反馈是提高绩效的保证。通过绩效反馈使被考核者了解考核结果的 来由，了解自己的优缺点，考核者要对被考核者的绩效提出改进的建议，从而促 进员工绩效的提升。 3 绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。有效的绩 效反馈可以通过对绩效考核过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素， 借助组织中的激烈手段，促使个体目标朝着组织目标方向发展，使组织目标和个 体目标达成一致。 ( 六) 考核结果应用 考核结果的应用主要有以下三个方面： 1 员工薪酬的调整。为了增强薪酬的激励作用，在员工的薪酬组成部分中， 有一部分薪酬是与员工绩效直接挂钩的，根据工作性质的不同，其绩效薪酬设置 的比例也不同。 2 工作岗位调整。通过对员工全方位的考核，可以了解员工所取得的业绩、 具备的工作能力、发展潜力等方面的内容，并作为员工工作岗位调整( 职务晋升、 降级、轮换等) 的重要参考依据之一。 3 人员培训与开发。通过绩效考核，可以了解员工工作方面的优点和不足 之处。针对不足之处，应分析其原因，并有重点地对其进行培训，从而达到提升 员工工作绩效的目的。 1 2 第三章l 市县级炯争专丈人员绩效考核现状及问题分析 第三章l 市县级烟草专卖人员绩效考核现状及问题分析 一、l 市县级烟草专卖局简介 ( 一) 烟草专卖管理体制简介 中国烟草行业实行统一领导、垂直管理、专卖专营的管理体制，国家烟草专