（企业管理专业论文）HL公司产品引进管理问题研究.pdf

摘要 随着我国在世界经济地位上的日益提高，越来越多的跨国公司将其生产基 地设在中国，以更好地贴近这一巨大的市场。同时，众多公司开始从国外大量引 进新产品进入中国，以获取更多的市场份额度及低成本的益处。在这种情况下， 如何更快地将新产品导入市场，成为各个公司研究及着力解决的问题。一方面， 由于产品研发种类及速度越来越快，急需上生产线进行量产，以使产品的尽快上 市；另一方面，企业从市场上接到越来越多的产品引进要求，使得企业面临着不 小的压力。 本文立足于跨国公司的实际情况，研究产品引进及国产化过程中的系统管理 策略，探究如何面对引进新产品项目过程中繁杂的各种因素进行系统化的管理， 以保证产品的顺利生产及及早上市。全文共分五大部分。首先，根据全球经济的 实际情况，指出了产品引进研究的背景及思路，以及项目的生命周期及各种项目 组织策略的理论基础；第二部分，结合h l 公司的实践情况，介绍了产品引进中 的组织策略及产品引进的种类及范围；第三部分，是全文的重点章节，全面分析 了h l 公司在产品引进方面的管理策略。从产品引进流程入手，通过分析各阶段 的影响因素，提出解决的重点及控制手段。同时，为了解决众多引进需求同时开 展的实际需要，本文介绍了几种用于不同产品引进阶段的先进的管理系统。从而， 使读者从系统工具的角度再次理解产品引进过程中各因素的协调关系，以及组织 对产品引进的管理理念；第四部分提出了几种实用的绩效评估体系。最后，对本 论文进行了总结和展望。 关键词：产品引进，项目管理，引进流程 5 a b s t r a c t a st h ei m p o r t a n tr o l eo fc h i n ai nt h ew o r l de c o n o m i cs i t u a t i o n ，m o r ea n d m o r em u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e ss e tu pt h e i rm a n u f a c t u r e ri nc h i n a ，i no r d e rt o c l o s et ot h i sh u g em a r k e t i nt h em e a nt i m e ，m a n yc o m p a n i e si m p o r tp r o d u c t s f r o mo v e r s e a si n t oc h i n a ，t h e r e f o r ea c h i e v e sm o r ec o v e r a g eo fm a r k e ta n dg a i n t h el o w e rc o s tb e n e f i t s i nt h i sc a s e ，i tb e c o m e sak e yi s s u et h a th o wt oi n t r o d u c e n e w p r o d u c ti nc h i n am a r k e tr a p i d l y o n eh a n d ，m o r ek i n d so fn e wd e v e l o p i n g p r o d u c t sc o m eo u ta n ds h o r t e nd e v e l o p i n gs t a g e ，w h i c hn e e d st os c a l eu pa n d t r i a lp r o d u c t i o ni nt i m et oa c h i e v el a u n c h ，o nt h eo t h e rh a n d ，m o r ea n dm o r e r e q u i r e m e n t si s s u et om a n u f a c t u r e rt oi n t r o d u c em o r en e wp r o d u c t s t h a tm a k e s c o m p a n yf e e l sm o r ep r e s s u r et h a ne v e l b a s e do nr e a ls i t u a t i o ni nm u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s ，t h i sp a p e rh a ss t u d i e d t h ep r o d u c ti n t r o d u c t i o nm a n a g e m e n ts y s t e m ，t h a tf o c u so nh o wt oh a n d l et h e p r o d u c t i o ni n t r o d u c t i o nw i t hd i f f e r e n tk i n d so fa s p e c t si n v o l v e d ，i no r d e rt o g u a r a n t e et h ep r o d u c tl a u n c hi nt i m e t h e r ea r e5p a r t si nt h i sp a p e lf i r s t l y , b a s e do ng l o b a ls i t u a t i o n ，i tp o i n t so u tt h eb a c k g r o u n da n ds t u d yc l u eo fp r o d u c t i n t r o d u e t i o na n dt h et h e o r yo fp r o j e c tm a n a g e m e n t s e c o n d l y , m a k i n gag o o d s t u d yo nh lc o m p a n yr e a ls i t u a t i o n ，p r o v i d ea n ds t u d yt h eo r g a n i z a t i o n a r r a n g e m e n tw i t ht h en e wp r o d u c ts c o p eb e i n gi n t r o d u c e d t h i r dp a r ti st h e m o s ti m p o r t a n tp a r ti nw h o l ep a p e li th a sf u l l ya n a l y z e dt h em a n a g e m e n tp o l i c y a n dm e t h o dd u r i n gp r o d u e t i o ni n t r o d u c t i o n f r o mt h ei n t r o d u c t i o nf l o w , i th a s a n a l y z e da l lk i n d so fi n v o l v e da s p e c t s ，t h e nf i n d i n go u tt h es o l v e ds y s t e ma n d m e t h o da n dp r o c e d u r e i nt h em e a n t i m e ，i no r d e rt om e e tt h er e q u i r e m e n to f i n t r o d u c i n gm a n yp r o d u c t sa ts a m et i m e t h i sp a p e ra l s op o i n t e do u ts e v e r a l k i n d so fa d v a n c e dm a n a g e m e n ts y s t e mu s e di nt h i sc o m p a n y t h i sw i l la l s oh e l p t h er e a d e r st ou n d e r s t a n dt h ec o o r d i n a t i o no fi n v o k e da s p e c t sc l e a r l y i np a r t4 ， i ts t u d i e ss o m ea s s e s s m e n ts y s t e m p a r t5i st h ef i n a ls u m m a r i z e dp a r ta n d e x p e c t a t i o n s k e y w o r d s ：p r o d u c t i o ni n t r o d u c t i o n ，p r o j e c tm a n a g e m e n t ，i n t r o d u c t i o nf l o w 6 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：睡暇l 7 叫年9 月多ze l 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名： 导师签名： 砌 卅年v 月- c l z t 叫年丫月力l e l 第1 章产品引进管理的理论依据 1 1 研究的背景 随着经济全球化，以及中国市场在全球经济中占据的重要地位，越来越多的国 外研发的新产品需要在中国获得庞大的市场份额。同时，随着客户需求的不断变 化及提高，许多跨国公司急于对其设计的产品进行快速改进并直接引入中国，从 而达到降低成本，更快地将产品提供给客户的目的。在这种背景下，如何对产品 引进过程进行有效管理，加快新产品的导入，同时对质量及成本进行有效控制成 为各跨国公司管理的重点之一。本文即是基于此背景下，以胶粘剂产品著名生产 基地h l 公司为例，来研究如何对产品引进过程进行系统化管理，从而提高导入 速度，提高公司的市场竞争力。 1 2 研究的思路 由于在当今时事下，产品引进强调的是如何快速、及时、有效地进行导入， 而产品引进管理从根本上可归纳成对引进项目的管理，每一个产品引进过程均可 看成一个项目从立项、实施到终结的过程。本文的结构也是以项目生命周期为线 索，通过分析产品引进的过程中涉及到的各个环节及因素，利用各种世界先进的 管理系统，借助完善的组织结构，提出一套对产品引进项目系统化管理的组织及 管理策略。 1 3 理论依据 1 3 1 项目的生命周期及阶段划分 项目管理协会将项目定义为：“为创造独特产品或服务而进行的一种临时性 的工作。 。项目的主要目标是满足客户的需求。另外，项目具有如下要素：明 确的目标；具有明确的生命周期；通常涉及多个职能部门和专业；特别的时间、 成本和性能要求。1 大部门项目从开始到结束都有相似的历程，常常被定义为项目的生命周期， 结合我们的产品引进项目的实践，一般要经历5 个阶段：提出、评审、计划、执 行、交付，其生命期进程曲线与图1 1 显示的资源量变化曲线是相辅相成的。 l 项目管理协会，2 0 0 4 年，第五页 9 在项目的启动时刻，工作开始较慢，投入的资源较少，之后随着工作进程的 开展，达到高潮，而后下降，直到项目交付给客户。 资 源 水 平 提出评审计划 执行、控制交付 图1 1 项目的生命周期 a 提出阶段：提出概念及需求，包括客户要求的具体信息，定义项目的具体 目标及可交付的成果，以及相应的技术要求等：包括产品可测试的性能目标、检 测方法及标准，包装方式、数量、交货期。 b 评审阶段：这一阶段最主要的是初步分析风险，包括时间、成本、性能要 求的影响及对公司资源的考虑等。可视为对项目可行性进行评审。项目可行性研 究的目的是：计划项目开发和实施的活动：估计可能需要的时间、人员及设备资 源要求；确定投资于新项目可能的成本和结果。可行性研究往往涉及以下内容： 主体方面：包括评价备选方案；评价市场潜力；评价成本效益；评价 生产能力；评价技术基础 一细节方面：技术成熟状态；内部工艺的满足性评价；生产及检验设备 的评价；对时间、成本的权衡等。 从产品引进的角度，可以考虑如下几个问题。如：项目需要投入的人力、 物力、生产及技术条件、预算、实际估算出的成本、项目制约的因素、项目与公 司战略的符合性、给公司带来的效益、技术及财务风险等。具体内容可包括：产 品最终性能的目标的确定方法：生产商的任务：相关产品工艺生产标准的确定，检 l o 测标准的确定：设备的准备：原料的采购周期及产品生产周期的确定等等。 c 计划阶段：资源投入增加，建立计划决定项目的主要任务内容及时间安排， 以及人员的具体责任，里程牌及预算等等。项目计划是项目管理的中心内容。根 据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。具体可分为：里程碑 计划、实施计划、项目进展计划等。每一种项目计划都是为完成一个项目管理工 作而安排的内容。【1 1 ( 1 ) 里程碑计划：是确定项目的关键交付物或者项目交付的具体时间表。 里程碑计划仅显示工作的主要段落：表示项目事件、成本和资源的大致初步估计。 里程碑进度计划的建立以可交付成果作为一种平台，以识别工作的主要阶段和终 止日期。里程碑应是项目然、重要的控制点，很易让所有的项目参与者识别。对 于需要投资厂房、设备的大的产品引进项目，公司一般会采用此种计划方式来帮 助管理层识别项目的重大计划的进展情况。 ( 2 ) 项目实施计划：一个成功的项目管理是在有组织的人员和团体的基础 上展开的，涉及到制订要完成的目标和工作以及为保证工作得以实施而提供领导 支持和指导。项目的全局目标需要用更加短的期间目标明确表明，并且通过精心 策划的计划、进度和预算等来完成。然后实施控制以确保计划和进度按照预期付 诸实施。项目实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方 面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供 相应的领导支持和指导。其中包括进度、计划和成本预算、成本管理计划与风险 管理计划等。 ( 3 ) 项目进度计划：是根据实际的日程安排，规划整个工作进展。项目进 度计划可以同项目预算一样进行比较。根据工作要素、工作包、任务以及完整的 项目对实际进展情况与计划进展情况进行比较，以便识别问题并采取纠正措施。 对落后于进度计划的那些任务可以通过追回额外的资源来加速其进程。这些额外 的资金可以来源于预算储备金或者那些进度提前的任务。 d 执行、控制阶段：是项目工作的主要部分。生产出物质产品，以时间、成 本及目标的度量作为项目控制的对象。包括可能的计划修订及变动等等。在执行 的过程中，首要任务之一是，使项目进展朝着项目计划所确定的目标和方向前进。 其次是有效地利用资源，进一步提高资源的使用效率。在计划阶段是预见问题， 执行阶段是判断问题、纠正偏差，对计划进行适当的变更，使之更好地完成项目 目标。在计划阶段所做出的一些关于团队建设及员工激励的措施，在实施阶段也 要予以落实及奖励。 产品引进项目实际的监测内容可以包括： ( 1 ) 计划的完成情况： 项目是否按计划完成，有无偏差；设备原料是否按时就位；工期及成本 是否需要更新；生产过程是否按标准进行；过程检验指标是否合格； ( 2 ) 工艺标准及检验技术指标正确与否： 产品质量是否符合性能标准要求；是否需要对工艺进行调整；检验技术 指标是否需要调整； ( 3 ) 需求和变更的批准： 在项目执行过程中发生需求变化，由此会引起相应的变更，如工艺的调 整、标准的重新设定。需求及变更需要按照程序规定进行批准，以保证 整个过程受控。 ( 4 ) 资源的使用： 包括对原料、工时、人员的实际需求情况进行统计，与原计划进行估算、 比较和评估，预测总成本和工期，若有较大出入，需进行适当调整，以 保证日后的连续生产更加准确稳定。 ( 5 ) 风险的控制： 在控制当中，风险控制是一关键的任务，风险包括：人员操作错误 需求变化、外部环境因素、实时绩效不理想以及不合实际的估算等。在项 目实施过程中，这些因素均可显现出来，必须提前制定应急计划及措施。 e 交付阶段：将项目产品交付给客户，通知客户项目完工。项目交付可能包 括客户培训和转交文件，项目验收必须征得客户的认可；其次，要确保项目文件 资料完备，包括项目交付部分的最终评价和项目结束报告；确保渠道的畅通，如 备件及售后服务等。 1 3 2 项目的组织管理策略 许多著名学者都对项目管理结构有过深入的简述，主要涉及了项目管理系统， 1 2 以便为组织项目活动的开始与实施提供行动的框架。通过权威性、资源分配及项 目成果与运营的完全整合等方式可以有效地协调项目与组织之间的关系。 许多组织都力求创建这样一种组织结构：在组织项目的同时管理企业的运 营。这样做需要解决两个共性的问题，其一，即项目与传统组织的基本设计原理 存在冲突。首先，项目是独立的、一次性的，有独立的起点和终点，而大多数组 织的设计是为了有效地管理企业运营；其二，大多数项目本质上是跨部门、跨专 业的，需要各专业专家的共同努力才能完成。例如，一个新产品开发项目，可能 要涉及设计、营销、生产及财务等方面的共同努力。但是，大多数组织根据职能 专长的不同，将设计、营销、生产及财务等的专业人才分配到各个不同的部门， 从而形成了不同的工作习惯、规范、价值观和行为方式，这会给不同职能领域的 “整合”带来阻力。不仅在部门之间潜伏着障碍，而且在项目领导权威上存在分 歧，因为权力在各职能领域是按等级结构划分的，由于项目横跨各职能部门，所 以在确立项目管理权威并使之行为有效上必然存在问题。目前，有三种项目的组 织形式：职能型组织形式、专业团队组织形式和矩阵型组织形式2 。 第一种，在职能型组织中组织项目：管理层决定实施一个项目，则项目的不同 组成部分就分解到各个不同的职能部门之中，每个部门负责完成特定项目内容， 见图1 2 。协作通过正常的管理渠道来完成。 图1 2 职能型组织 如果项目的性质决定，某一职能领域对项目的完成起主导作用，或者项目的 成功为其能带来巨大的利益，在这种情况下使用职能型组织比较普遍。用现有的 2 克利福格雷( c l i f f o r de g r a y ) 和埃里克拉森合著的项目管理教程( 徐涛、张扬译，第二版) 2 0 0 3 1 3 职能型组织来管理项目的优势及劣势如下。优势主要表面在【2 】： 1 项目是在组织基本职能结构下完成，组织设计与运营不需要太大的改变。 2 在员工的使用上有最大的灵活性。一旦确定某职能部门负责，那么它也就 成了该项目所需相关专业人员的主管部门。在项目进行过程中，将适当职能部门 的专家抽调到项目团队中，项目完成后，人员可再回到原来的工作岗位。当个别 员工决定离开公司时，职能部门就成为保持技术连续的重要依托。与保持技术连 续性同样重要的是，当项目由公司某一特定职能部门负责实施的时候，程序、管理 和总体政策的连续性就得到了保持。 这种职能型组织管理项目同样具有一定劣势。当项目涉及的范围较宽，一个 职能部门不可能对项目的技术及管理承担主要领导责任时，这些不足尤为明显： l - 对项目的活动因素的考虑往往不是以客户为中心进行的。项目经常缺乏重 点，每个职能部门均有自己的核心常规业务，为了履行自己的主要职责，就会忽 视项目的责任，尤其是项目在各部门的优先级不同时，从而会忽视客户的需求。 2 在这种职能安排下，项目的完成一般需要更长的时间，主要因为反应时 间长，项目的信息与决策必须在常规的管理渠道内传递。同样的原因也会导致对 客户需求反应的迟钝与被动，以及相互之间缺乏协调。在项目和客户之间往往存 在着若干的管理层次。 3 项目参与者的动机不强，存在项目局部优化的隐患。他们认为项目是一 种额外的负担，与职业发展和提升无直接关系。而且，因为专业人士只负责项目 的某一部分，他们并不认同整个项目，所有权的缺乏不利于人们对项目相关活动 的全力投入。 第二种，用专业项目团队组织项目：这种组织是纯项目管理组织，项目管理结 构是创建独立的项目团队。该类项目从组织的其余部分分离出来。它拥有自己的 技术人员和行政管理机构，依靠阶段性的项目进度报告向公司直接汇报。指定的 全职项目经理将全部工作时间都投入到项目上【3 j 。见图1 3 。 1 4 与职能型组织相比，这种专业项目优势如下： 1 项目经理对项目拥有绝对的领导权。有完整的项目工作团队归其直接领 导，项目的所有成员直接向项目经理负责。 2 创建了专业项目团队，沟通渠道缩短了。项目经理直接与公司高层进行 沟通与汇报，从而使上下级之间的沟通更为快捷，并减少了失误的机会。 3 项目的反应时间更短，因为大多数决定是在项目内完成的，不会因为在 组织内上传下达而拖延。 4 如果需要连续进行几个相似的项目，那么这种专业项目组织会在实践中 培养出一些有特长的专业人士。这些专业人士在将来的项目中发挥积极的作用。 如果产品引进项目时，如果众多的产品引进项目极其相似，这种项目团队型组织 则会发挥非常有效的作用。 单从完成项目的角度，这种项目项团队是最优的选择，但如果考虑到组织的 需要，其弱点也体现了出来：创建独立的项目团队成本较高。不仅要设立新的管 理岗位，如项目经理，而且资源的分配要满足全日制工作的需要。但是，如果给 与了全日制的工作，这一弱势则削弱，所以这种组织形式特别适合不断有产品引 进的需求的生产基地型企业。 第三种，用矩阵形式来组织项目：同专业团队纯项目型组织不同，它不是一 个独立的单位。如图1 4 所示，项目1 的项目经理l 要同时向其他项目的经理汇 报，该项目有1 人来自研发，2 人自工程，3 人来自生产，1 2 人来自采购。有些 图1 4 矩阵型组织 1 5 人全职，有些人兼职。这些人员何时做何事情，由项目经理决定，而职能经理则 决定参加项目的人选和采用的技术。矩阵型组织也有自身的优势与劣势，其优势 表现在： 1 项目是问题的核心。由项目经理一人专门承担项目管理的责任，负责在预算 成本的范围内、按照约定的工期和规范要求实施项目。此点，与专业团队组 织型是相同的。 2 由于项目组织覆盖了整个职能部门，所以这些从各部门临时调来的专业人员， 能够充分利用所在职能部门的技术知识。 3 在同时实施多个项目的情况下，矩阵型组织较好地平衡了资源在公司内部的 分配，并能保证各个项目在时间、成本、绩效等目标上达到最优。 矩阵型组织优势非常显著，但也有其劣势，所有这些劣势都涉及冲突的问题， 其中大部分是职能部门经理和项目经理之间的冲突： 1 在矩阵型组织中，权力得到了平衡，但每当责任不太明确时，项目本身将受 到损害。当项目受挫时，可能会相互推卸责任。 2 在矩阵型组织的项目中，项目负责人拥有管理权，而职能部门的经理控制技 术的决策权。但在执行中很复杂，项目经理对所有事情，从资源到技术支持以及 确定任务完成日期等均要进行沟通。【4 】 1 6 第2 章产品引进管理的理论依据 2 1 h l 公司概况及产品引进中的组织策略： h l 公司系世界5 0 0 强母公司h l 集团在中国设立的生产基地，其总公司已 具有1 3 0 年的历史，在世界各地设有近5 0 家分公司，其中总部在美国、欧洲、 日本均设有产品研发机构。中国h l 公司生产基地成立于1 9 8 7 年，系独资企业， 主要产品为工业、汽车及电子产业用的胶粘剂，拥有众多世界知名胶粘剂品牌。 并于1 9 9 7 年成为亚太区生产基地。进入2 l 世纪后，随着中国经济的高速发展， 为了更好地向中国客户提供更快更好的服务，越来越多的产品项目从世界各地的 兄弟分公司转到中国生产基地生产。目前，每年约转入近百种产品进行国产化， 为亚太区的客户服务。在众多产品引进的需求下，h l 公司对于其产品引进采取 了特殊的组织策略。 在项目管理的需求背后，最显著的驱动力之一往往是产品生命周期的缩短。 例如，现代高科技行业产品的生命周期平均为1 5 3 年，而3 0 年前却是1 0 1 5 年。 生命周期缩短的新产品上市时间越来越重要，因而速度成了一个显著的竞争优 势。越来越多的公司成立了专业项目职能团队，以尽快地将新产品引进国内生产 厂家并将其迅速地推向市场。在2 0 0 0 年以前，h l 公司的项目管理不是由专门的 部门负责的，还是临时组成项目小组，由总经理统一协调，随着产品引进中国的 需求日益扩大，为了更好地为市场服务，满足其紧迫的引进需求。在这种背景下 h l 公司于2 0 0 0 年成立产品引进部，专门负责所有新产品在中国的引进任务，拥 有h l 公司自己培训的专业产品引进队伍。这种组织形式属于混合型组织，具体 见下图2 1 ： l- i l 一一一一一一 图2 1 混合型组织 1 7 这种组织策略，是在标准的职能型组织之上，增加了“产品引进部 专门管 理所有项目，这就可以将其他职能部门的管理层从项目的小事务中解放出来。实 践证明，这种组织形式与矩阵管理相同，但它通常被应用到规模小、周期短的项 目，并可以取得标准矩阵形式所难以达到的作用。由于产品引进部门直接向总经 理汇报工作，所以这种组织策略，保障了公司项目战略能够支持公司总体目标和 策略的实现，并逐步将良好的项目管理经验传播到整个公司形成项目管理的标准 化。 2 0 0 6 年，周晓红翻译的美国杰出学者梅瑞狄斯( m e r e d i t h , j r ) 项目管理 新视角( 第6 版) 中简述过这种组织策略的作用： 在整个组织中建立并推进项目管理过程，积累项目管理实践的优秀经验 将个别项目的经验教训推广到整个组织层面共享。 提高项目的成功率 缩短项目周期，尽快将产品服务推向市场。 事例并简化项目数据，保持项目进程信息的一致性和连续性。 开发和维护“组织项目管理”体系。 h l 公司在近2 0 年的产品引进过程中，受益于这种组织策略，已成功引进了 近千种产品。目前，h l 公司已主要生产1 3 大类的产品，所涉及的半成品、包装 物料接近3 0 0 0 种。 2 2 公司产品引进所涉及的产品范围： h l 公司引进的产品分成两种。 2 2 1 研发的新配方产品 这种产品系集团公司内部研发人员开发的产品，处于世界各研发机构中。 其主要任务是在客户提出的需求基础上进行产品配方的研发及实验室小试，同时 准备产品技术说明书，以及将来在生产基地做放样生产时，推荐给生产基地使用 的生产工艺标准及检验标准，外加所用原料的合格供应商推荐及确定，并且由产 品安全部门确定产品所用原料的安全信息以及成品的m s d s 。最终，将其研发的 产品正式注册入h l 公司内部配方及管理系统中去。 在h l 公司，每一个新产品在结束研发，在生产基地进入下一步放样生产时， 要得到如下的输出结果： 1 在h l 公司配方管理系统上注册： 产品号，申请正式的产品名称 产品配方 1 8 原料号 合格原料供应商 产品工艺控制计划( c o n t r o lp l a n ) 及过程潜在失效模式分析p f e m a 产品生产标准操作规程 原料进厂检验标准 工艺过程检验标准 半成品检验标准 限制用物质确认单 实验室研发数据 产品应用技术数据 具体流程参见如下图2 2 新产品研发流程。 图2 2 新产品研发流程 如上信息，为各生产基地的产品引进工作奠定了坚实的基础。 1 9 复文乱钆豇&l& 1；： - 一研发部 一 一 ：；：；-；h；：；：- 2 2 2 国外分公司已有配方的产品 这种产品是指一直在国外生产基地生产，已有现成的成熟生产工艺及销售历 史，包括原料的供应商、配方、标准生产操作规程、工艺标准检测标准，所有 相关产品信息均己注入到h l 公司信息系统，由于中国市场的重要性，作为亚太 生产基地，也有权限分享这一数据库信息。可以获得如下信息： 1 产品配方 2 产品原料合格供应商清单 3 产品原料进货检验标准 4 产品生产标准工艺操作流程 5 产品工艺检验及最终产品检验标准 6 产品安全信息m s d s 7 产品运输及贮存要求 第3 章h l 公司产品引进项目的管理策略 3 。1 产品引进流程： 3 1 1 新研发产品的引进 研发的新产品结束其研发过程，在h l 公司的配方系统上进行初步注册后， 如果最终客户位于亚太，那么这种产品的放样生产就会作为产品引进项目的一部 分，交给h l 公司的中国生产基地实施。针对这种产品的引进流程图3 1 如下： 提出在中国进行放样生产申请一产品经理 i 进行正式放样生产 i 以上由产品经理组织l t _ j 研发阶段 以下由产品引进部组织广_ i 引进阶段 p d 改 进 成本合算 进行原料及包装物的询价一采购部 在公司系统进行成品号j 下式登记 进行正式试生产一生产部 生产批量样品 客户评估 p a s s ? 提出正式产品预测 通过试生产过程， 确认最终的生产 工艺及控制计划 确定正式生产s o p 进行产品有效 期评估 注册产品有效期 为h l 系统之中 将中国生产基地在h l 公司系统 上注册为该产品正式生产商 发布新产品国产化成功正式通知产品引进部 图3 1 新研发产品的引进流程 2 l 另外，在新产品引进过程中，产品经理的作用是不如忽视的。其主要原因 在于产品经理的职责是协调研发、销售、生产基地、客户的之间的关系，统筹项 目的进展情况，及时组织内部人员与客户进行说明及沟能。 3 1 2 国外已有配方的产品引进 针对亚太地区，对已有配方的产品在中国的输入要求，经销售经理或市场经 理批准后，引进工作就会由h l 公司产品引进部负责，并按如下流程进行工作。 此工作流程是h l 公司产品引进的标准流程，所有引进工作均是在此流程指导下 进行的。 i 地区产品经理在系统 i 中提出产品引进需求 亚太区产品经理评审， 并在系统中进行批准 产品引进部组织生产基地 内部进行可行性研究 通知产品经 理终止引进 y e s i 维护h l 公司生产基地主数据系统 l 进行试生产 i 提供客户样品 ( 续上图 样品通过客户测试 i 发布该产品引进成功的正式通知 图3 2 国外已有配方产品的引进流程 在整个产品的引进过程中，产品引进部起着领导作用，其职责包括： 协调各相关部门组成多功能小组，进行产品引进的可行性研究； 协调成本部门进行成本预算 紧密联系原产品生产基地，获取相关信息及支持； 获取客户在h l 公司产品标准许可范围内对产品的特殊要求； 编写成品原材料清单( b o m ) ； 沟通和督促相关方面的项目进展； 申请标签的设计并跟踪进展 及时与原项目提出人进行信息沟通 在产品引进项目结束后，向销售市场发布产品引进成功正式通知( p a n ) 产品引进部要组织输入评审，包括产品引进的可行性分析，识别产品性能 的特殊特性、确定工艺过程失效模式分析并优先减少风险高的项目、制定控制计 划、确定设备设施需求等等、推动项目进展、参加与销售及内部部门进行的项目 会议、监督项目进展和结果、参与项目总结，并制定、改进及预防措施等等，确 保产品引进相关的各项活动顺利进行。 同时产品引进部是h l 公司与各战略事业单元的销售市场经理及其产品经理 的联系窗口，所有项目的进展状况及行动计划安排均是通过该部门对外公布及联 系。因此，它在整个项目管理中起着非常重要的作用。 3 2 产品引进中的立项策略： 3 2 1 可行性评审： 产品的引进需求是由产品经理，在进行了市场调查及在销售队伍调查的基础 上，通过公司的系统提出产品引进要求的。此要求在通过其亚太区经理批准后， 由系统自动通知公司产品引进部，产品引进部在接到此需求后，开始组织公司内 部各部门组成“多功能小组 ，对产品引进的可行性进行评审。这种评审主要涉 及以下几方面的内容： 1 工艺生产可行性评审 2 质检检验设备及检验方法的可行性评审 3 工程部对设备的能力进行评审 4 成本部对产品的成品进行预算 上述提到的“多功能小组一般是由如下部门组成：产品引进部、技术部、 质检部、生产部、采购部及成本部组成。其中，产品引进部是重要的牵头部门， 起组织及协调作用；技术部的任务是针对p i p 上提出的产品号，查取相应的原料、 配方、工艺及设备信息，对生产工艺的可行性进行评审。这包括以客户特殊特性 要求等为依据，评审客户的要求( 包括生产件的批准过程要求) 及产品的要求。 评审内容还包括：识别并评审过程设计输入，如生产率，过程能力，确定产品和 过程的特殊特性，研究分析设备设施、包装物料、物料采购、质量检验、生产技 术等的状况和能力，是否具备满足客户要求和产品要求的能力；生产部决定是否 进行生产投资及其生产这种产品所需要的物料量及工时；质检部的作用是评审用 于检验产品的检测能力是否具备，如果不具备，是否需要投资检测设备及试件； 采购部则要提供相应的原材料价格及最小定货量的信息给成本部； 在上述信息完全获得后，由产品引进部编写产品原料清单( b o m ) ，提交成 本部进行成本预算。成本预算出产品引进后的成本价与此产品原来的国外产地进 行对比后，通知产品经理，即最初提出产品引进需求的人员。由他们根据此产品 在市场的销售价格进行比较，决定此成本是否可以达到其预期的利润要求，如果 可以，则正式通知产品引进部。至此，此项产品的可行性研究结束，进行正式的 产品立项阶段。 3 2 2 主数据系统的建立： 产品引进部负责协调安排引进进度表，协调相关部门配合工作。由于每年 h l 公司产品引进数目较多，产品引进部按照公司对产品项目的重要性、年量大 小、成本等考虑因素向公司高层管理提供项目引进优先清单表，由公司相关领导 认可后，进行正式立项。 在正式立项后，首要任务是要建立此生产用的主数据系统。因为所有的采购、 生产、库存、发货均是在s a p 系统下进行控制的。所以，s a p 中针对此产品的系 统主数据的建立非常重要。没有这些主数据，生产及销售活动将无法正常进行。 在h l 公司，主数据的建立涉及许多部门，是一项需要团队集中合作的任务，这 些任务均由产品引进负责牵头及监督。 如下为主数据建立的主要职责部门及任务： 1 产品引进部向公司总部申请引进产品的成品代号，并将其导入系统中。 2 采购部进行新包装物料的代号申请，并导入生产运营系统 3 采购部在生产运营系统内进行原材料的价格、有效期、订货周期、最小订 货量的维护 4 生产部编写散装产品材料清单及工时标准 5 产品引进部编写成品材料清单b o m ，连同散装产品材料清单和工时标准发放 库存计划部。 6 技术部向库存计划部提供产品贮存条件及有效期信息。 7 质检部向库存计划部提供检测周期信息。 8 库存计划部进行以上主数据的维护及b o m 在s a p 系统中的正式建立。 9 成本经理根据材料清单核算，在s a p 系统的支持下，运算产品的成本。 每一个新引进的产品，均需完成主数据的建立工作。 主数据的建立包含以下重要参数：【3 】 物料的代号、描述、包装规格、计量单位 物料的供应方式：生产、采购、外协加工或供应商托管 批量( 生产批量、采购的最小订货量) 计划策略( 需准备安全库存，还是见订单生产) 计划员所控制的成品或物料的分类( m r p ) 批号管理方式：先进先出( f i f o ) 先过期先出( f e f o ) 安全库存量或安全库存时间 计划周期( 日计划周计划月计划) 质检时间、收货操作时间 产品或物料的成本中心 产品的货架寿命、储存条件等 客户主数据：包括客户名称、客户地址、客户号及付款方式等到相关信息。 采购主数据：通常有供应商代号、供应商地址、采购批量、采购单价和采购周期 等信息。 生产主数据：包括物料清单的创建、修改、工序的维护、标准工时( h i 机械时间) 、生产资源、成本中心等信息。 3 3 立项后的实施策略 在立项及主数据维护后，就进入了产品的试生产的准备和实施阶段。整个生 产过程从采购到生产，以及最后的发货出厂过程均是通过s a p 系统下达及执行 的。 3 3 。1 采购 在h l 公司，物料计划部，根据产品引进项目的进程要求，安排采购计划， 在s a p 系统中下达采购任务。采购部实施其采购工作，在采购过程中，及时将有 关信息反馈给产品引进部的各项目协调员及相关部门；生产部、质检部、采购部 根据产品引进项目需要，申请采购新设备、设施、仪器；技术部及工程部制定相 关的测量分析计划、以对新设备、新设施到位后进行有效性评估。 由于采购过程在整个产品引进过程中占有很重要的作用，为保证新产品生产 所用物料按时到货，h l 公司在具体执行采购计划时采取了如下策略： 确定每种物料的采购周期。采购周期通常包括订单处理和发送时间、订 单确认时间、供应商生产包装时间、在途运输时间及报送提货时间。 采购订单的跟踪从订单的发货时间开始跟踪，采购人员主动联系供应商 确认到货日期，并且要求供应商提供未执行订单的周报。 加强对供应商的管理，定期到现场审核并做出评定。不断地缩短供货周 期、保证供货周期的稳定。 公司对采购订单做绩效评估：评估其按期到货率，同时统计有多少订单 被加快，多少不能满足计划安排的。 物料采购订单在系统中下达后，由采购主管和分管业务的采购人员依据库存 控制与计划人员通过系统制订的采购需求转化为可执行的订单。由采购需求转化 为采购订单时，到货时间需依据采购需求要求的时间及定购合同中约定的交货周 期制定，经审核批准后，由采购人员将订单、合同传真或寄交给相应的合格供应 商。采购人员负责订单的执行和订单的跟踪。如果跟踪发现不能按时到货，则需 立即通知物料计划部及产品引进部，采取有效措施，制定补救措施。对于第一次 从第三方的供应商采购的物料，应获取供应商的技术资料确保采购物料的正确 性，同时在供应商发货前核对检验报告，并在到货后通知质松、生产等部门，及 时与质检部及计划部沟通，满足生产的需要。 物料采购订单在系统中下达后，由采购主管和分管业务的采购人员依据库存 控制与计划人员通过系统制订的采购需求转化为可执行的订单。由采购需求转化 为采购订单时，到货时间需依据采购需求要求的时间及定购合同中约定的交货周 期制定，经审核批准后，由采购人员将订单、合同传真或寄交给相应的合格供应 商。采购人员负责订单的执行和订单的跟踪。如果跟踪发现不能按时到货，则需 立即通知物料计划部及产品引进部，采取有效措施，制定补救措施。对于第一次 从第三方的供应商采购的物料，应获取供应商的技术资料确保采购物料的j 下确 性，同时在供应商发货前核对检验报告，并在到货后通知质松、生产等部门，及 时与质检部及计划部沟通，满足生产的需要。 3 3 2 试生产 在物料及设备等条件全部具备时，根据物料计划部门下达的样品生产计划， 生产部开始安排样品试生产。在试生产前，产品引进部要组织进行生产、技术、 工程部进行试生产预备会议，该试生产，在必要时要邀请经验丰富的专家到场指 导生产和检验，以确保试运行一次成功。在试运行及产品达成之前，技术部及相 关多功能小组成员需制定并完善工艺过程失效模式分析p f m e a ( p r o c e s sf a i l u r e m o d ee f f e c t a n f l y s i s ) 和产品控制计划c o n t r o lp l a n 。必要时发放给产品引进部 作为必要的材料，提交给客户。其中p f m e a 十分重要，它是控制计划的基础，在 整个生产过程中，p f m e a 是由研发及生产工程师使用的一种分析技术，以其最严 密的形式总结了开发过程中，研发及实验小组的设计思想，在最大范围内保证已 充分地考虑到并指明潜在失效模式及与其相关的后果、起因和机理。 在整个生产工艺过程中，通过过程潜在失效模式分析p f m e a ( p r o c e s sf a i l u r e m o d ee f i e c t a n f l y s i s ) 及产品控制计划可以有效地预防及避免可能出现的生产工 艺问题，提前做好预防及纠正措施计划，为产品的正常合格产出，提高试生产过 程的成功率打下坚实的基础。 潜在失效模式分析p f m e a 的具体分析顺序如下图3 2 子系统 能 要 求 功能、糁 性或要 求是仟 么 潜 li 严l 级l 失l 频i 现行控制l 探iri 建i 责任 蓁l 蓁i 耋l 别f 蓁l 三j 善l 翥l 霎f 三l 薹l 蒌詈 式嚣l 一，毒 li 机 会 声 生 仔 么 月 题 ? 屠 聚 如 何 z 有 多 城 熏 唯 理 笈 生 的 措施结果 采 取 措 施 s0 d r p n 起 匿 是 如 何 ? 熬 如 俺 2 陵 翮 能做些什么? 设计更改 特殊控制 标准程序 撂南更改 该方法在探溅 时可探测性? 图3 3 潜在失效模式及后果分析顺序 潜在失效模式分析( p f m e a ) 的实际要求： 确定工艺过程的功能和要求； 确定与产品和工艺过程相关的潜在的失效模式； 评价潜在失效对顾客产生的后果； 确定潜在生产过程的起因并确定要采取的控制来降低失效产生的频度 或失效条件的探测度的过程变量； 确定过程变量以此反应于过程控制之中； 编制一个潜在失效模式的分级表，以便建立一个考虑预防纠正措施的 优选体系； 记录生产过程的结果4 将其应用于生产过程，就是分析生产过程中可能出现的偏差及操作失误，例 如，加错料、预烘料不充足、生产过程加温不够、搅拌不充分等等，由此需制定 出防范措施计划及监控计划。 由于每一生产厂