（工商管理专业论文）跨国商业银行流程再造的实施研究——以汇丰银行为例.pdf

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的变革，而带来新的复杂的层级组织结构，必定会构建出新的“成本大厦”， 因此而削减了流程再造带来的成本收益。虽然这是因为银行流程再造这一系 统工程的复杂性所致，为了领导、协调和监管各国各地区的变革工作而不得 不设立一定规模的层级组织，但实施银行管理再造将会是解决这一问题的可 行途径。 最后，本文结合汇丰银行流程再造这一具体案例，提出了实施管理再造 的可行性方案和具体的策略。本文分析指出必须转变银行的经营模式，改变 现有的矩阵型组织结构，以流程为中心，建立跨国家和地区的流程型组织结 构。 关键词：流程再造，银行流程再造，企业战略 r e s e a r c h r e e n g go fi n t e r n a o n a lc o m e r c i a l r e s e a r c h 0 nr e e n g i n e e r i n go fi n t e r n a f i o n a lc o m m e r c i a l b a n k c o r p o r a t i o n ：c a s es t u d yo nh s b c m a j o r ：m b a n a m e ：z h a n g n g s u p e r v i s o r ：s u nl i n g a b s t r a c t t h ef i n a n c i a lc r i s i s ，w h i c hs t a r t e df r o mt h et h i r dq u a r t e ro f2 0 0 8 ，h a sb e e n b r i n g i n gd e e pi m p a c tt om o s to ft h ec o u n t r i e si nt h ew o r l da n dm o s to ft h e i n t e r n a t i o n a lf i n a n c i a ls e r v i c ec o m p a n i e s t h ec r i s i si s a c t i n ga st h es t r o n g e s t p r o v e no ft h ew o r l de c o n o m i ca n df m a n c i a lm a r k e ti n t e g r a t i o n t h eb u s i n e s s e so f i n t e r n a t i o n a lb a n k sa r ea f f e c t i n gt h el o c a lm a r k e ti nm o s to ft h ec o u n t r i e s ， i n c l u d i n gc h i n a r e s e a r c h i n go nt h er e e n g i n e e r i n go fa ni n t e r n a t i o n a lb a n k c o r p o r a t i o nw o u l dh e l pu st os p r e a dt h eg l o b a lp o i n to fv i e wa n df a c e 谢t ha n d f a c i l i t a t et h ec h a n g e si nt h eg l o b a lf i n a n c i a lm a r k e t t h ep a p e rs t a r t e df r o mt h et h e o r yo fb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( b p r ) a n dt h et h e o r yo fr e e n g i n e e r i n gt h eb a n k i te x p l o r e dt h en e e d so fr e e n g i n e e r i n g t h eb a n kc o r p o r a t i o nf r o md e m o t i o n so ff m a n c i a lm a r k e tc o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n t c h a n g e s ，h i s t o r i c a ld i s a d v a n t a g e so fb a n k i n go p e r a t i n gc o s t ，a n dt h ei n t e m a l b u s i n e s sd e v e l o p m e n tg o a l s a n dt h e n ，i ti n t r o d u c e dar e a lc a s eo ft h eb a n k r e e n g i n e e r i n gp r o j e c to ft h eh s b cg r o u p f i r s t l y , i te x p l a i n e dt h a tt h es t r a t e g yo f ab u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gp r o j e c to fa l li n t e r n a t i o n a lb a n kc o r p o r a t i o n s h o u l db ea l i g n e dw i t hc o r p o r a t i o nl e v e ls t r a t e g ya n db u s i n e s sl e v e ls t r a t e g i e s s e c o n d l y , i tp o i n t e do u tt h a tt h em a i no b j e c t i v e so fr e e n g i n e e r i n ga ni n t e r n a t i o n a l b a n ks h o u l db ee n h a n c i n gt h ec u s t o m e re x p e r i e n c e s ，o p e r a t i o nc o s ts a v i n g s ，a n d u t i l i z i n gi t sg l o b a lp r o p o s i t i o na n dg l o b a ll i n k s t h i r d l y , t h er e e n g i n e e r i n gp r a c t i c e i s h o u l db ei n i t i a t e da n da u t h o r i z e df r o mt h et o pl e v e lo ft h ec o r p o r a t i o n ，f o r m i n g a p p r o p r i a t eg o v e r n a n c es 觚觚a n dr e p o r t i n g m e c h a n i s m ，e n c o u r a g i n g i n n o v a t i o ni nb u s i n e s sp r o c e s s e sr e d e s i g n ，p r o v i d i n gr o b u s ta n dc o l l a b o r a t i v e s u p p o r tf r o mt e c h n i c a l d i v i s i o n sa n di n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y , a n da p p l y i n g c o n s o l i d a t e dp h a s e - i na p p r o a c h f i n a l l y , t h ee n f o r c e da l i g n m e n ts h o u l db ef o u n di n r e e n g i n e e r i n gp r o c e s s e sa n dr e n o v a t i o na r e a sa c r o s sr e g i o n sa n db o r d e r s ；a n dt h e s t a n d a r d i z a t i o ns h o u l db ec o m p e l l e da m o n ga l lb u s i n e s sp r o c e s s e sc o n s i s t e n t l ya n d g l o b a l l y t h ec o n s i s t e n tc u s t o m e re x p e r i e n c ea n dp e r c e p t i o nt ot h eb r a n ds h o u l db e t h eu l t i m a t eb e n e f i to f r e e n g i n e e r i n ga ni n t e r n a t i o n a lb a n kc o r p o r a t i o n m e a n w h i l e ，t h ep a p e ra l s od i s c u s s e dt h eo r g a n i z a t i o n a lc h a n g ei nt h ec a s e t h en e wo r g a n i z a t i o n ，w h i c hw a sf o u n da se x e c u t i v e so ft h eb a n kr e e n g i n e e r i n g p r o j e c t ，b r o u g h tn e wc o s t st ot h eb a n ka n dd i s c o u n t e dt h eb e n e f i to fr e e n g i n e e r i n g t h o u g h tt h ec o m p l e x i t yo fr e e n g i n e e r i n gah u g ec o r p o r a t i o nw a st h er e a s o nw h y t h en e ws t r u c t u r ew a sb u i l t ，s oa st ob r i n gg o v e r n a n c e ，s t e e r i n ga n dc o o r d i n a t i o n a c r o s sb o r d e r s ，w h i l et h ep o s s i b l es o l u t i o nc o u l dh ec o n d u c t i n gm a n a g e m e n t r e e n g i n e e r i n ga n dc h a n g et h eo p e r a t i n gm o d e lo ft h eb a n k f i n a l l y , t h ep a p e rp r o v i d e dap r o p o s a lo fl e a d i n gam a n a g e m e n tr e e n g i n e e r i n g a c c o r d i n gt h e c a s eo fh s b cb a n k r e e n g i n e e r i n g t h a ti s t ob u i l d u pa p r o c e s s 。o r i e n t e do r g a n i z a t i o n ，f o u n d i n gn e ws t r u c t u r e sd i r e c t l y r e s p o n s e t o b u s i n e s sp r o c e s sa n dd e m i s i n gt h ee x i t i n gm a t r i xs t r u c t u r e k e yw o r d s ：b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，r e e n g i n e e r i n gt h eb a n k , c o r p o r a t es t r a t e g y i v 目录 摘要1 a b s t r a c t ii i 目录v 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究方法2 1 3 研究意义2 1 4 结构安排3 第2 章文献综述4 2 1 企业流程再造。4 2 2 银行流程再造一6 2 3 本章小结一7 第3 章银行流程再造理论9 3 1 企业流程再造的必要性。9 3 2 商业银行流程再造的现实意义l o 3 3 商业银行流程再造的实施策略1 3 3 4 本章小结1 5 第4 章汇丰银行流程再造的实施研究1 6 4 1 流程再造背景介绍1 6 4 2 流程再造的阻力2 0 4 3 流程再造项目策略2 2 4 4 流程的统一性和标准化2 6 4 5 信息系统的支持3 3 4 6 本章小结3 7 第5 章汇丰银行流程再造的实施评价3 8 5 1 流程再造的实施效果与成功经验3 8 5 2 流程再造的不足之处与改进建议4 1 第6 章结论与展望4 3 参考文献4 6 附录4 8 后记4 9 v 1 1 研究背景 第1 章绪论 从2 0 0 8 年下半年开始的金融危机席卷全球，大多数国家和金融机构都被 波及，多数欧美国家的跨国商业银行受到严重的影响。花旗集团市值缩水达 9 8 ，接受美国政府高达4 5 0 亿美元的援助资金以避免倒闭；金融危机发生以 来，全美已有1 4 间银行倒闭；汇丰集团2 0 0 8 年利润下降7 0 ，虽然曾三度拒 绝英国政府的注资，但也不得不推出世纪性的配股计划，以筹集1 2 5 亿英镑 的巨额资金以度过难关。金融危机的根源是这些欧美金融机构的业务长期缺 乏必要的监管，对高风险业务的管理不当所致。但是，这些欧美银行过于激 进的业务发展策略，并不能否定其业务流程的先进性。 始于8 0 年代，盛行于9 0 年代的欧美银行业的流程再造的效果是明显的。 据美国银行再造专家保罗阿伦( p a u lh a l l e n ) 统计，银行流程再造能减少 传统业务流程7 0 以上不必要的工作，平均成本收益率从6 3 下降到5 0 5 5 。 如今，在2 1 世纪的第一个十年，如何能持续改进银行的业务流程，如何能使 成本收益率从5 0 5 5 下降到4 5 ，依然是个值得研究的课题。对于那些信息 化和自动化程度已经很高的跨国商业银行，随着市场竞争和业务膨胀带来成 本上升，如何通过实施流程再造，创新的使用信息技术，进一步压缩成本和 提高效率，依然具有值得借鉴的地方。 另一方面，虽然我国的商业银行在这次金融危机中受影响较小，但金融 市场全球一体化的威力是显而易见的。随着进一步的开放市场和放松管制， 我国的金融业会开始面对全球一体化的金融市场，除了引进来的竞争之外更 应看到走出去的机会。对于银行流程再造的研究，仅局限在我国的银行业如 何迎接挑战，如何应对外资银行引入的竞争是不够的，还应适当借鉴跨国商 业银行的全球化经营策略，研究如何在全球范围的市场环境下开展流程再造 项目。 此外，除了金融市场全球一体化和其它市场竞争环境的变化是银行流程 再造的动因之外，我们还应研究银行内部的因素如何促使商业银行走上流程 再造之路。如银行自身业务的发展，经营方式的改变，并购带来的新业务流 程，以及企业战略的需求等因素。这一点在业务发展速度较快的跨国商业银 行身上有较明显的体现。 1 2 研究方法 本文采用理论分析与实证研究相结合的方法，从文献整理入手，探讨企 业流程再造和商业银行流程再造的理论，再到重点研究跨国商业银行流程再 造的实例。实证研究除了对部分流程再造理论的验证外，也根据银行再造理 论对该案例提出了相应的改善和改进建议，如管理流程的再造。实证研究更 在某些以往理论较少提及的领域作了进一步的研究和论证，如以企业战略为 导向的流程再造。 企业流程再造的理论虽然对于所有性质的企业都有普遍的指导意义，但 流程再造包括的范围很广，就其理论本身也存在着一些争议性，对不同行业 的特点和不同企业的自身条件，在实施方法上也有较大的差别。因此，本文 从对现有理论的归纳和总结出发，利用理论工具分析跨国银行流程再造的实 施这个颇具特点和一定代表性的具体案例，得出存在的问题，提出具体可行 的改进方法。 1 3 研究意义 本文注重从跨国商业银行的角度，研究其流程再造实施中的独特之处， 包括流程再造以企业战略为导向的策略，强调跨国家和地区间流程的统一和 标准化的流程设计，以及综合考虑业务发展方向以及地区差异的渐进的实施 方法等。这些颇具特点的策略和实施方法，有助于国内的商业银行建立国际 化视野，做好准备，面对全球金融市场一体化带来的机遇和挑战。 另一方面，在二十一世纪的今天，银行的信息化和网络化都已经达到了 很高的程度。不少人都早已习惯了使用网上银行，网上交易。在这种情况下， 2 商业银行如何创新，包括业务流程的创新以及使用信息技术的创新，也是值 得探讨的。在本文的案例中，对业务流程提出的新的要求，例如流程由顾客 驱动，为顾客提供选择而非具体的产品，以及设计绿色环保的流程等，对于 企业流程再造中如何创新有着一定的启发意义。 1 4 结构安排 本文围绕跨国商业银行流程再造这条主线，用理论作为分析案例的基础， 用案例验证理论，再根据理论提出案例中存在问题和解决办法。全文大致可 以分为五个部分。 第一章绪论，阐述本文的研究背景、研究方法、研究意义和结构安排。 第二章文献综述，分别从企业流程再造和银行再造两个方面，陈述了国 内外相关理论研究的现状，并提出了自己的评论和见解。 第三章银行流程再造理论，从企业流程再造的必要性出发，介绍了流程 再造理论的基本立足点。然后从银行业务流程的复杂性、金融市场竞争环境 的改变、银行自身发展的需要等三个方面论述了商业流程再造的现实意义。 同时，进一步的探讨了通过不断的兼并发展起来的跨国商业银行流程再造的 必要性。 其次，这一章还论述了商业银行流程再造的实施策略。概况来说，应该 以企业战略为导向，在充分理解银行再造的复杂性的前提下，采取综合渐进 的实施方法，最后还需要提升至银行管理再造。对于跨国商业银行来说，还 需要在实施过程中考虑地区差异性，通过流程再造，实现统一的标准化流程。 第四章汇丰银行流程再造的实施研究，主要阐述了汇丰银行流程再造的 背景、流程再造的必要性、流程再造的阻力、主要的实施策略，以及对流程 再造的统一性和标准化要求和相应的实施方法，和创新的使用信息系统以实 现业务流程再造。最后，本文根据流程再造的理论，结合对案例的分析，探 讨了该银行在流程再造过程中存在的问题，并提出了相应的解决方案。 第五章列举了汇丰银行流程再造的实施效果和存在的不足之处，总结其 成功经验，分析其不足之处并提出了相应的改进建议。 2 1 企业流程再造 第2 章文献综述 业务流程再造这一术语最早是在迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 于1 9 9 0 年发表于哈佛商业周刊中一篇名为再造：不是自动化，而是重新开始 一文中提出的。随后，哈默和钱皮( j a m e sc h a m p y ) 合作出版了再造企业： 企业革命宣言( 1 9 9 3 ) 一书，正式定义业务流程再造为：“流程再造是对企业 的业务流程作根本性的思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和 速度等方面取得显著性的改善 硒1 。该定义包含了四个关键词：根本的 ( f u n d a m e n t a l ) 、彻底的( r a d i c a l ) 、显著的( d r a m a t i c ) 、流程( p r o e e s s ) 。 在企业流程再造理论产生的初期，并没有为企业提供实质性和可行性的 详细指导，过于激进的改革路线，也导致了多数企业流程再造的失败或是未 达预期效果。1 9 9 3 年，麦肯锡咨询公司对2 0 个企业流程再造项目进行调查的 结果显示，6 0 的企业所取得的效益( 包括成本的降低) 小于5 ，3 0 的企业 节约成本达1 8 以上，只有1 0 的企业认为达到了流程再造所承诺的效果。1 9 9 4 年，c s ci n d e x 公司( b p r 创始人之一钱皮担任该公司的c e o ) 做了1 0 0 个企 业流程再造项目的调查，结果是：6 7 的企业认为效果甚微或失败，只有3 3 的企业认为b p r 取得了较好的结果。 哈默博士根据对流程再造成功和失败的案例研究，出版了改革革命 ( 1 9 9 3 ) 和超越再造n 们( 1 9 9 6 ) 两本著作。哈默总结了为取得业务流程 再造的成功而应避免的十类错误，例如缺乏必需的领导力量；改革的步伐不 够快；限制改革的范围；采取不当的实施方式等。哈默在1 9 9 6 年出版超越 再造一书，对于其过于激进的业务流程再造理论作出了更正。他指出在流 程再造中“彻底性并不是最重要的方面，关键词是“流程”：套完整的贯 彻始终的共同为顾客创造价值的活动n 钔。哈默提出需要从企业内部工作活动 的本身来了解流程再造，他认为应当对企业流程的重新设计，减少非增值的 管理工作，最终达到不需要利用非增值工作来粘合增值工作的目的。他在此 书中描述了改革成功的企业和未来的企业应该有的模式：以流程为中心；员 4 工成为关注顾客、结果和流程的专业人员；企业不再需要编制组织表，并取 消了部门之间的界限，进而以流程的视角来构建公司战略，以及形成变革的 流程。 五年后，哈默于2 0 0 1 年出版了企业行动纲领呦3 一书，他弱化了“再 造 的概念，而增加了对“流程变革 可行性的讨论。他提出企业在对自身 的运作进行再造的同时，也应该进行其他方面的革新。企业领导人应该对企 业运作的每个环节重新思考，对长期以来形成的企业经营模式与管理细节提 出新的设想，从而形成新的运作模式。 对流程再造理论做出重要贡献的除了哈默与钱皮外，还有托马斯达文波 特( t h o m a sd a v e n p o r t ) 。他在新工业工程：再造与信息技术( 1 9 9 0 ) 使 用的则是“再设计 ( r e d e s i g n ) 一词，他强调以流程改进的方式进行变革， 被视为“改进派的代表。1 9 9 3 年达文波特发表著作流程创新：通过信息 技术的再造，进一步阐述业务流程再造思想。 长期以来，我国国内的专家学者也对业务流程再造做了许多深入广泛的 研究。 重庆大学王婷博士的论文业务流程再造支撑体系及绩效评价研究1 ( 2 0 0 7 ) 通过对影响企业流程再造项目成功与否的动力和阻力进行分析，建立 了流程再造项目支撑体系的模型，并研究了流程再造项目的绩效评价体系以 及三种常见的绩效评价方法。文章指出，企业流程再造的支撑体系由三部分 组成：( 1 ) 内部环境支撑体系，包括企业战略、组织结构、企业文化和人力 资源策略。( 2 ) 能力支撑体系，包括个人能力、组织创新能力、组织学习能 力和信息技术能力。( 3 ) 资源投入支撑体系。 李健和玉荣发表的关于b p r 的六个认识误区n 刀一文中指出，业务流 程再造能否成功完全取决于企业的特点和实施方法。中国企业在流程再造规 划和实施过程中容易步入六大误区，如重设计、轻实施；用信息技术手段取 代流程再造的实施等。 总的来说，企业业务流程再造理论是针对所有形式的企业提出的，虽然 对所有企业都有启发其变革的作用，尤其是对于制作业的指导意义就更大了。 但对于某些特定的行业，特别是如金融行业等的服务性行业，并没有太多的 具体可执行的行动指导。某个特定的企业在实施其流程再造项目时，必须综 5 合考虑其行业竞争环境和企业自身的发展目标和现阶段的经营特点等，制定 合适的流程再造规划以及实施策略。 2 2 银行流程再造 1 9 9 4 年，银行再造专家保罗阿伦( p a u lh a l l e n ) 出版了银行再造 一书。该书被视为是银行再造理论形成的标志。 保罗阿伦分析了从1 9 6 0 到2 0 世纪9 0 年代后商业银行面对的行业竞争 环境的变化，他认为银行业竞争的增加，包括非银行竞争者的加入，使商业 银行的风险增加，利润率下降，银行流程再造势在必行圈1 。他指出从1 9 6 0 年 到1 9 8 1 年的二十年里，金融行业的管制严格，商业银行的利润处在法律和自 我利益的保护下，成本迅速攀升。到了8 0 年代后，随着政府管制的放松，竞 争者开始加入，特别是包括如通用电气财务公司等的非银行竞争者的加入， 令银行业的供求关系发生转变。客户，特别是工商企业对传统银行的金融需 求大幅下降，银行由于传统定价的缺陷，银行的获利能力遇到严重考验，对 再造有迫切的需要。 阿伦进一步阐述了银行再造的方法论，包括应遵循的原则等。指出银行 再造的关键不是优化某个具体任务的效率，而是优化流程，输入资源，得出 对的结果。是做正确的事情，而不是采用较低的成本和较好的办法做同样的 事情。再造工作应该是全面、综合、在整个银行范围内完成。他指出银行再 造需要将自上而下和自下而上结合起来：改革之路一定要来自上面，而不改 革方向转变为在具体的、互相关联的流程环境下实施再造，需要全体员工的 参与。 阿伦认为银行流程再造有四个基本原则：( 1 ) 理解银行再造的复杂性；( 2 ) 采取综合再造方法论，需要将银行当作一个整体来对待，从重新设计单个银 行流程开始，充分进行全面整合：( 3 ) 融合自上而下和自下而上的两种思维 方式；( 4 ) 制定明确的、不可更改的时间表。阿伦还提到，银行的流程再造 不仅需要重新设计成本流程、系统和结构，而且还涉及组织的变革以及更加 关注客户的文化变革。组织变革是为了为流程再造提供组织环境。 6 我国的金融专家聂叶于2 0 0 4 年出版的银行再造：理论与实践一书， 主要针对苏格兰皇家银行为期五年的再造案例进行了实证分析，并结合我国 商业银行的现状，分析了银行再造的现实意义。她指出信息技术革命，包括 经济一体化信息化的趋势和技术创新的变化等，以及银行业竞争的加剧，都 是银行再造的驱动因素乜。此书还指出银行再造的灵魂即管理创新和价值管 理，而理念的再造是其核心前提。银行业务流程再造需要银行管理再造来给 予支持和保障。 关于银行流程再造的方法，聂叶分析了彻底性和渐进变革的区别，指出 创新在再造中的重要性。她还指出除了业务流程再造，更高层次的银行再造 是管理流程再造。她指出，组织结构创新、虚拟化经营、作业成本管理、客 户关系管理等共同构成了银行再造的系统工程，价值观的变化是这一系统工 程构建的重要前提。 聂叶重点对苏格兰皇家银行从1 9 9 2 年开始，为期五年的银行再造项目一 一哥伦布计划进行了全面的研究，解释其如何通过大规模的整体再造，成功 实现银行转型，成为一个以客户为导向的“新银行”。她对该银行再造实施过 程中和结果作了深入的探讨，充分指出流程再造这一系统工程的复杂性，如 何创新的结合技术与流程、管理和战略，以及平衡客户、员工和股东的利益， 以及成功的实现银行文化转型，都是成功实施银行再造不可缺失的方面。 天津大学管理学院龚玉霞博士的论文中国商业银行再造及创新研究 ( 2 0 0 5 ) ，主要从银行的业务流程、治理结构、组织结构、新型模式再造等四 个方面，进一步阐述其对商业银行再造理论的发展和补充n 习。 以上理论综合的阐述了对于一般的商业银行流程再造的实施原则和方法 论，但在当今金融市场全球化的竞争环境下，商业银行不断的发展跨国业务， 信息技术日新月异，这些理论对于商业银行，特别是跨国商业银行如何进一 步开展自己的再造项目，并没有过多的描述。聂叶提出应创造性的使用i t 技 术，但并没有详细列举具体的方法和实施办法。 2 3 本章小结 7 本章主要论述了企业流程再造理论以及银行流程再造理的溯源以及发 展，和国内外一些文献的研究方向和主要理论成果。其中，企业业务流程再 造的理论对一般性质的企业的业务流程再造有着普遍的指导意义，尤其是对 于制造业可以作为直接可借鉴的行动纲领。银行流程再造理论较为具体和细 致的结合了商业银行的特点，分析了银行流程再造的现实意义，总结了银行 流程再造的主要原则和方法论。 然而过往的理论较少的涉及商业银行如何顺应当今金融市场全球化的趋 势，面对日趋激烈的竞争，并抓住机遇，开展银行再造，提升核心竞争力， 获得可持续发展的动力。跨国商业银行除了面对同类型银行国际间的竞争， 还要面对本地市场上各国当地银行的竞争，如何进一步的进行流程再造，并 创造变革的流程，仍是个值得探讨的课题。 此外，过往的理论在研究银行流程再造的必要性方面，较多的从外部竞 争和经营现状的角度看问题，较少的从银行自身发展的目标和企业战略来进 行分析。对于银行流程再造的方法论方面，过往理论指出综合渐进的实施方 法和彻底性的重新思考等方针，但对于特殊的企业，其再造路线还需要根据 自身企业的特点来更为明确的制定。 对于跨国商业银行来说，如何依照企业长期战略目标、业务发展方向以 及自身特点，制定适合自身的流程再造路线图，是流程再造取得成功的关键。 另一方面，通过流程再造，实现业务流程的统一性和标准化，也是跨国商业 银行实旖流程再造的主要目的之一。 8 第3 章银行流程再造理论 3 1 企业流程再造的必要性 根据迈克尔哈默所述，高度的社会分工令到企业组织中的非增值的管 理活动超过增值活动，企业的运营成本增加，因此需要重新设计企业的流程。 企业流程再造是要构造以流程为中心的企业，扩大增值工作的工作范围，减 少非增值的管理工作，从而降低企业的运营成本和提高企业的生产效率。 哈默指出，企业的工作活动可以分为三种类型： ( 1 ) 增值的工作，即直接为顾客创造价值的工作； ( 2 ) 非增值的工作，不为顾客创造价值，但为了增值的工作得以完成， 而不可缺少的工作； ( 3 ) 浪费，既不增值也无助于增值的工作。 随着企业规模的扩大以及企业内部分工的高度细化，在企业组织中的直 接为客户创造价值的工作所占的比例逐渐下降，而其余大部分的活动都是非 增值的工作和浪费。哈默把增值工作比作是细小的蛋壳，而非增值的管理工 作则是粘合剂，把无数个小的碎片组成一个完整的蛋壳，而这些粘合剂比蛋 壳还昂贵。一旦这些粘合剂缺失，企业的流程就会变得支离破碎以至于崩溃。 所以，为了减少过多的非增值的活动，就需要对企业的流程进行重新设计。 对企业流程的重新设计，应该从较大的工作职位着手，改变传统志伟的界限， 扩大它们的范围和广度，从而达到不需要用非增值工作来粘合的目的。 哈默指出，这样做的一个最常用的方法就是简单地使工作职位包含更大 数量的增值任务。例如电话公司客户服务部门的接线生除了了解顾客的信息 外，还可为顾客检查线路，以及在必要时派遣修理人员。另外，当一个人无 法执行一个完整的流程时，仍然有可能使参与该流程的人全面的理解该流程 并关注它的结果。 因此，从企业工作活动的本身来看，如果我们要消灭在其中占据大部分 9 资源的非增值活动，我们就必须要重新设计企业的流程，以流程为中心，通 过为那些从事增值工作的人创造更大的工作职位，以此消除非增值工作的必 要性。 对于跨国企业来说，这些非增值的管理和协调工作显得十分巨大。在传 统的矩阵型管理架构下，业务部门除了需要向管理该业务的职能上级汇报外， 还需向部门所在地域的区域上级汇报。跨国部门之间的分工协调工作，除了 需要克服时差之外，更需要应对不同国家和地区之间的文化差异等。因此， 对于跨国企业来说，重新设计以建立以流程为中心的业务流程，对于降低企 业运营成本和提高企业内部效率就更具有重大的意义。 此外，从企业整体来看，企业是因为客户的需要而存在，公司的目标是 客户创造价值。而企业为客户创造价值是通过企业的内部流程实现的，越好 的流程能为客户创造更高的价值。因此，建立以流程为中心的企业，才是企 业的成功之道。良好的流程能为客户带来良好的用户体验，为企业赢得更大 的客户份额和提高客户忠诚度。另外，企业的创新和新产品、新服务的推出， 更需要企业内部有一套不断更新的流程，包括产品开发、生产、发布和服务 等。流程再造的实质是通过实现企业业务流程的变革来提高企业的整体竞争 力。 3 2 商业银行流程再造的现实意义 3 2 1 银行业务流程的复杂性 与一般的制造业相比，银行的内部流程更为复杂。 首先，由于历史遗留的原因和金融服务业风险控制的需要，银行内部存 在着复杂、冗余的非增值活动，包括职能部门之间，上下级部门之间的管理 和协调，以及多重的控制、审批、复核等流程。在业务规模比较大的跨国商 业银行内部，高度分工导致部门繁多，冗余的非增值活动所占的比例就更加 明显。如普通的客户开设账户流程，分行前台的职员只负责接收顾客的申请， 资料输入、复核和审批等是在银行的后勤部门做的，还会有后勤部门的信息 系统的开发和维护等工作。复杂的银行流程导致功能部门的增多，从而导致 l o 非增值的管理活动在商业银行内所占的比例较高，只有实施打破功能部门疆 界的流程再造，才可以使商业银行扩大增值的工作范围，减少和最终消灭非 增值活动。从而达到节省成本和提高效率的目的。 3 2 2 金融市场竞争环境的改变 金融服务业市场竞争不断加剧，加上银行服务定价的历史影响，导致商 业银行的利润空间不断下降，银行再造势在必行。 从2 0 世纪8 0 年代开始，如美国、日本等纷纷放宽金融管制并开放本国 金融市场，非银行金融机构开始进入传统商业银行市场，提供如公司融资和 个人信贷等服务，使商业银行的市场份额下降。如美国的信用卡业务，从1 9 8 7 年到1 9 9 3 年的第l 季度，在全美2 5 家最大的信用卡发卡机构中，商业银行 的市场份额由8 9 下降到6 4 。根据1 9 9 6 年9 月2 5 日美国银行家刊载的 资料显示，1 9 9 6 年美国信用卡业务贷款余额排名前l o 位的机构中，有5 位是 非银行的信用卡发行机构。 金融管制的放宽，也允许商业银行与其它金融机构实行业务交叉，行业 壁垒进一步解除。如证券商和保险公司纷纷进入传统的商业银行服务领域， 并推出各种新的金融工具与商业银行展开竞争。金融服务市场竞争的加剧， 导致了商业银行的利润和生存空间逐步下降，如何通过业务流程再造，降低 商业银行经营成本和提高银行内部运作效率，成为商业银行盈利并持续增长 的关键。 对于跨国商业银行来说，除了在国际交易业务上面对来自同样性质的跨 国金融机构的竞争，更要在不同国家和地区的本地市场上面对当地银行业的 竞争。因此，跨国商业银行必须依靠更低成本和更高效的流程，才能降低进 入各个地区市场的门槛，取得生存和业务的持续发展。 3 2 3 自身发展的需要 商业银行自身业务的发展，创新产品的不断推出，也是导致商业银行进 行业务流程再造的原因之一。 保罗阿伦指出商业银行的产品扩散，使银行从简单的中介商发展成为 复杂的金融超市。商业银行原来提供的服务主要是吸收储蓄和活期存款，提 供短期和中期借款，并从存款利率和贷款价格之间的差距中获取利润。而当 今的商业银行业务几乎每个月都会推出新产品。为了新产品的推出，银行通 常的做法是成立相应的部门或建立一个专门的团队来运作，提供产品设计、 开发、销售和客户服务等。这种做法使产品的销售和市场占有率达到了最大 化，却往往导致了成本增加，甚至形成成本堡垒。如银行的信用卡部门，一 般是由独立的信用卡中心运作的，拥有不同于其他银行业务部门的产品设计 部门，调配资源，较独立的开展销售活动，以及成立独立的信用卡用户呼叫 中心等。 向客户提供多种服务的商业银行，往往需要向客户交叉销售不同的产品， 相对独立的产品线成为以交叉销售获得银行利益最大化的阻碍。例如在银行 产品的销售方面，要求销售人员最大限度的推销银行的各种产品，如投资产 品、信贷、理财和交易产品等。销售人员一般可以有效的推销成熟的和有密 切联系的核心产品，但对于新产品和新业务的推销较为低效。因为销售人员 除了需花费大量时间了解新的产品之外，还需要有相应的跨产品线的激励机 制来推动销售工作。 商业银行的业务流程是建立在其独自的业务信息系统上的，不同业务的 支撑系统和操作流程之间的壁垒也是显而易见的，特别体现在旧的银行核心 业务与新业务之间。如早在2 0 世纪7 0 年代建立的银行核心业务系统一般采 用c o b o l 语言设计，操作界面基于文字方式，主要数据处理并依赖交割后的 离线批处理。但9 0 年代后的网上银行系统采用基于浏览器操作界面，采用在 线的实时数据处理。旧系统与新业务系统之间的接口往往比较低效甚至无法 有效的实现，一些历史比较悠久的商业银行需要花费大量的资源在旧的业务 系统的维护和改造上。例如汇丰银行每年在维护和改造旧系统上的预算占了 所有i t 预算的8 0 。只有2 0 的预算可以用作对新业务新产品的开发和支持。 综上所述，商业银行由于自身的发展而不断推出新业务，按照以往的流 程建立相应的业务部门，造成了运营成本过高，难以有效的向客户进行产品 的交叉销售，不同的业务系统之间也难以达到协同效应，从而无法形成银行 整体的规模效应，并降低利润空间。因此，改造业务流程，打造以流程为中 心的银行成为商业银行更好的发展自身业务的必要步骤。 对于跨国商业银行来说，地区之间的差异也成为阻碍业务发展的一大因 素。旧有的业务流程在不同的国家和地区之间形成壁垒，成为新业务在不同 1 2 的国家与地区之间推出和取得协同效应，获得利润最大化的阻碍。 3 3 商业银行流程再造的实施策略 3 3 1 以企业战略为导向 商业银行根据对未来金融市场变化的趋势而制定的企业战略，应作为商 业银行业务流程再造的导向，因为实现银行战略的基石并不是银行的各种产 品，而是依靠银行的业务流程。如迈克尔哈默所指出，公司正在争夺的市 场实际上是由流程来决定的。 首先，商业银行流程再造必须以银行的长期战略目标为导向。银行流程 再造项目涉及银行的各个方面，其风险和投入都必将是很大的，如果这一系 统工程将要实现的目标是与银行的长期战略目标相左的，