（工商管理专业论文）TYKJ公司绩效考核体系设计.pdf

摘要 本文综合运用所学的绩效管理的理论知识，通过对企业战略和 绩效管理的匹配研究，对t y k j 公司原有的绩效管理系统进行了全面 纲致浆分薪，著受t y 嚣j 公司设诗了一套科学的并被实践所验证豹绩 效管理钵系。 本文共分为五个部分奄第一部分阐述了绩效管理研究的主要露 容、研究目的和意义，并对本文的理论和实践方面的价值做个总 体上的评价。第二部分对绩效管理的理论和方法进行综述，对续效 管理所涉及的理论和方法方面豹内容徽了一个较为详细和系统的介 绥畚第三韶分主要介绍善珊公霹嚣情况，详细分析了该公司原有绩 效管理系统酌情况，指出该公司在绩效管理过程中出现的闻题，并 分析原因。第匿部分是着重对w k j 公司绩效管理系统设计与实施雌 首先根据公司的战略圈标提出绩效管理系统设计的思路和原则，制 定绩效管理系统的设计方案，建立员工个人续效管理模型，然艨分 别提出模型中各个部分的主要内容以及实施、检查、反馈等方面的 痰窑。第五部分是对室￥装j 公鼋绩效管理系统的总结帮评徐，主要奔 绍了善y 公司绩效管理系统实麓取得的成果、存在的阀题。 本文通过绩效管理理论的研究和对t y l ( j 公司绩效管理系统的设 计，说明企业战略发生变化时，应相应改变戴绩效管理体系与之相 涎配，从而通过合理的设计，构建绩效管理体系，才能有效地让绩 效管理为企业服务，达到提舟组织及其成员的绩效，增强企业的核 心竞争力。 关键词绩效管理战略设计个人绩效系统 a 8 s t r a e 了 t h i 8t h e s i su s e s c o m p r e h e n s i v e l yt h e o r e t i c a lk n o w l e d g ea b o u t p 鼓南魏褫e e 趣鑫n a g j e 璎e n t 勰dh 裙跹e x t 鼹s i v e 勰dd e 锪i l 酣强a l y s 呈so f t y k jc o so i i i g i n a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm o d ew i t had e m o n s n ? a t i o n m 娃魏。鑫，是照e 凇邀，b 试l 出as e i 蕊i 蠡e 强dp 糟获i e a lp e 矗b 渤l 鑫鑫e e m a n a g e m e ms y s t e m 强e 氇e 羹se 糖s i 璐o f 蠡v e 呻。p 慰勰e 强妣sa g e 激a l e v a l u a t i o no fm et h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a lv a l u e so fm ep 印e ra n d e l 鑫酶f a 圭e s 也。 m 蠢鑫e o 嫩镪稳，攮eo 巧e 嫂锄d 也es i g 靛i 委e 鑫n e e o f p e r f o h 】 1 a n c em a n a g e m e n t p a r t 似oi n t m d u c e sm e 恤e o 拶a n dm e t h o d s m 越鑫抟r e l 魄d 抛p 毹b 嫩翘璐躐鑫g e m e 墩s y s t e 越鑫蠡e 鼗l l yp 鑫魏也跫e m a i n l yd e a l sw i t ht h eb a s i cs i t u a t i o no ft y k jc o i ta n a l y z e st h e 撕g 证越p e 蜓b 蹦a 黥蕊搬鑫蔽鳄e m e 鼗专o f 饿ee o 唧勰i y ，p o i 瘪s 啦盎o o x i s t i n gp r o b l e m 8a n da n a l y z e sm er e a 8 0 n s ：p a r tf o u re m p h a s i z e st h e d e s i g 琵黼di m p l e 戳e 盘蔹i o 鼗q f 盎e 鼹e wp e r 岛掇l a 毂e e 趣躲a g e 援。越s y 惑e m o ft 椿jc o p a r tf i v ei sas u m m a r yw h i c ha s s e s s m e n t sa b o u tt h e p e 怕蕊a 鼗e em a n a g e 筘t ；芏矬o f l ”啄jc o 。 s u m m i n gu p ， a f t e rs t u d y i n gm ep e r f o m a n c em a n a g e m e n td e s i g n 龇漤y 瓤dd e s i 弘遗g 强s 蠡菠f 凇je o 黻p 籀y ，鼍l 持醐搬姥也潮砖盎e c o m p a n yp a sd e s i g ns h o u l db ec h a n g e dt om a t c ht h ec h a n g e db u s i n e s s s t 终毫e g y ， s oa s 专。毛垮e 怼鑫s 避鑫b l e 薹谖sd e s i 耋鐾t os e 主强p 鑫p e f 稻煳l 鑫羹e e m a n a g e m e n tt h a tw o r ke m c i e n t l yf o rt h ec o m p a n y i tc a ni m p r o v e p e r 受f m 勰e eo f 落eo 瑶a 觳i z a t i o 娃勰d 砖m e 掇b e 懿鑫鼓d 蜘g 搬燃i 童s c o m p e t i t i v e n e s s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n e em a n a g e m e n t ，s t r a t e g y d e s 蟾n ， p e r s o 魏蠢lb 秘s i 建e s sc o l 鞋l 珏i 重i 艇e 程据 西南财经大学工商管理硕士( m 8 a ) 毕业报告( 学位论文) 原创性及知识产权声明 本人郑重声瞩：所璺交的毕业报告( 学位论文) ，是本人独立进 行调查和研究工作所取得的成果。毕业报告( 学位论文) 中除正文 对予盏接引用的文字、数据或事实资料邑经鸯嚣以注释外，本毕业报 告( 学位论文) 不包含熊人已经发表或撰写过嚣研究藏采，也不包 含他人为获得蘸南财经大学或其缝教育机构等的学位证书两使用过 的材料。对本毕业报告( 学位论文) 做国重要贡献的单位、团体、 企业和个人，均已在文中以明确方式表明拳因本毕业报告( 学位论 文) 弓| 起的翔识产权纠纷概由本人负责，并承担由就萼| 起的法律后 果奇 本毕监报告( 学位论文) 成果归西南财经大学所有口 特此声明 毕监报告( 学位论文) 作者签名：里垒蝰 2 0 0 8 年1 2 月4 日 第一章绪论 第一节绫效管理研究的背爨和意义 2 羔卷纪是全球经济一蒋纯蕊对代，中国经济在持续发震圭余年 嚣，加快了熬入全球经济一俸佬鳃步霞眷中蘑企监发震赫时阊穰短， 源始积累不足，外部环境较差，最重要鹃怒大部份企业的内部管理 水平不高。如何应对外赘企业的竞争，如何加强内部管理，提高企 业的核心竞争能力，在竞争中赢得先机，成为当今国内企业特别悬 中小企业最迫切需要解决的闻题。大部份企她既缺乏批优秀的经 蟹警理人才，又缺乏一套具有先进理念魏企她管理理论翥裂度，这 篓都严重裁缝了中匿企遭器发震挂大，馒许多企监露发震莜赣予赢 场的机遇，丽不是依纛管理制度，缺乏可持续、健康发展的蓐劲辞 所以，对企业战略管理的研究与实践显得非常蘑要。 在企业的战略管理研究中，人力资源是企业生存和发展的关键 战咯性资源。如何激发企业人才资源的积极性翻创造性，持续地摊 离缝翻熬绩效求平，是企业褥疆裁功的关键母衙激，入力资潺是企 监管莲嚣核心，褥绩效管理又是人力蜜澡管理蕊核心奇透过建立酸 略性绩效管理体系，不仅可以激发员工筋主韵性、创造性，聂重要 的是，完善的绩效管理可以为企业战略的实施提供强有力的保障， 最终提高企业的竞争能力和适应能力。因此，绩效管理的问题受到 了各级管理者越来越辫的重视。 绩效管理在入力獒源管理中起着举是轻嚣的作用，续效管理体 系设计熬蓑功与否不仅涉及人力羹漂管理各方蘧，毽涉爱企韭惹西 藏功运俸。单从入力涤源管理来看，绩效管理决定企泣是否麓提嵩 逶营效率，是否能持续留住优秀员工，是否熊创造高绩效团队督从 企业层面来看，成功地将企业经营战略与人力资源战略联系起来， 套助于企业发震，焉缝散管理恰似企业发展鹃推进器。 困扰，深入研究续效管理理论，建立一察科学的绩效管理体系 器翻度是企业蘸蹬器标实现薛萎礁。 繁二苇研囊对象没秘究方法 深圳王￥聪公藏怒家成立于主季瓣年鹪避营蔫新技术企邋，主 业是电力能源领城产鼎的研发与生产。缀过十来年的发展，t y 黼公 霹从最初麓十凡人黢敝堪，发展藏懿今溉兰露入规模戆圜队，从搬 开始年t 赣售a 十万元，裂近年来达裂上千万翁舞售翘搂。 本文燕惹遵谂瓣究法露蘸器茬大力燮滚管理、续麓蓄囊鬻论翻 垒监战略送行了蘸究帮分褥，透过实涯分橱寒说甓搂蓉管理与企邂 藏鼹鹩匿嚣篱题赫瓣孵借鉴了续蔟警理浚计理念亲楚程鼯公霹设计 了战略性绩效管煳体系，希望此次变革跳解决t y k j 公司绩效管理上 存在的阍题，改饕企救绩效管理不良状溅，健进企业的发展和公谜 绩效熬提嘉。另外在缀效管理俸系设计避趣中也螫爨了咨迢公铡熬 些分爨黎磐浃避题鹃方洼尊本文逯道对深糕善￥黪公霹翥续蓑管理 体系酶设计与蜜蘸，褥爨一篓琵较实焉价蠖懿绪论与戚果，捻验黎 挺簧了塞奏理谂水平与实践麓力。 熬三节论文的整体恩路糊摧架 本文主要对续效警理中个人续效爨落倦鬃遴行霹究，歇缨效警 遴魏囊谂方蚕入手，运瘸娄蒋囊效警理辩究酶一羹藏票翥方瀵，蕊 深圳零睬j 公霹设计一套与其公霹战咯鹈聪嚣麓绩效管理系笺姆谂文 整落惑路鳃下露美一蓬衙示。 里至塑耍) ! 互 ( 二至堕塑圃 羹 一 瓷文魏鞣巍愚路 如图主一王所示，本文分为五个部分： 第一部分：续效管理研究的主要内容、研究晷的和意义，著对 论文的理论和实践方丽的价值做一个总体上的评价。 第二部分：绩效管理的理论和方法综述。澍绩效管理所涉及的理 论和方法方面的内容徽个较为详细和系统的介绍。 第三部分：主要介绍碍鞯公司的情况，详细分褥了该公司原有 的绩效管理系统，指邀该公司在绩效管理过程中出现的闻题，并分 析原因。 第四部分：t y k j 公司绩效管理系统设计与实施。首先根据公司的 战略目标提出续效管理系统设计的思路和原则，制定绩效管理系统 的设计方案，建立员工个入绩效管理模型，然后分别提出模型中各 个部分的主要巍容良及实麓、检查、反馈等方蘧的蠹窑 第五部分：稼j 公司绩效管理系统煞总结和评价。主要介绍了 譬y l ( j 公司绩效管理系统实施取得赡成果、存在龅闯题。 第二章绩效管理的理论和方法综述 第一蒂绩效管理的理论综述 一、绩效管理的含义 绩效管理( p e r o 蹴敬j e e 麓氇珏a g e 黼斌) 在入力资源管理中是个 重要的概念。绩效管理中的“绩效”从字谣上理解，就是渡续与效 能。然而业绩与效能是如何表现呢? 不网的职位、员工之间以及员 工与团队、组织之闻是否具有稿厨的绩效含义昵? 对此，通誉躲理 解有睡种锄： 王、绩效就是结果。器i 对企业有贡献和效益的结栗。结果有长期、 中期、短期之分，对于股东丽言，企业长盛不衰胜于眼前的零| j 润。 所以无论是长期、中期还是短期的结果都是绩效管理关注的对象， 长期的结果只能通过坚持企业发展的战略来实现。 2 、绩效的墨标是行为，蔼不是结暴。但是如果行为不能带来缮 暴，比如以很赢麴出勤率并不代表企业效率的提高，那么这种所谓 的绩效对于企业谣言有什么意义呢? 3 、个体特征可以反映绩效水乎。工业心理学家的砑究结果认为 员工的个性特征，比如性格、技能与能力等综合因素可转化为能薰 化的工作成果。我们不能否定技能对于提高生产效率的意义，但是 个技能很高的工入，并不等同于链的工作效率比别人高。 4 、绩效管理的对象是战略的实施过程。续效管理是一个从设定 露标、实麓计划到续效考核、结果运雳的完整流程毒绩效管理所关 注的对象也就是管理的过程，在工作的各个阶段和环节对管理对象 进行膝控、支持。 绩效管理是由各级管理人员具体执行的，而管理人员由于其位 置、剽益的不羼，其掰追求的结果是不一样的，丽老板希望得到酶 昏鬏琴辍，镶效警霆 弼上海交邋文学基峻毂；2 0 筠，i 2 3 一l 姻 毒 往往也包含着多种霹标! 所以对于绩效，具体到每一个行业，每 个企业，每一个职位，应当根据具体情况来确定，也许包括了以上 四种含义，也许只是其中个。可是，组织、团队与个人的绩效含 义是否需要一致呢? 如果个组织的责任权利结构清晰，那么组织 的领导就应当对组织绩效负责，从这个意义上而言，组织绩效与个 人绩效是有机联系的。组织绩效建立在个人、团队绩效的基础上， 并且是可以重合考核和量化的。 实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己西前现状做出 的反思与展望。企业喜欢把更多的时闻花在舀前正在进行的工作， 却很少花时间去总结过去的成败得失，而是门心思地往前走，生 怕因为总结过去而耽误发展。人们在做一件事情的时候不要忙乱， 要想好了霉傲，这样才能保证始终在徽正确的事情，薅不仅仅是把 事情做正确。徽好绩效管理这个工作，也算是对企业过去一段时间 进行了一个系统的总结，将总结的结果形成个系统的报告，便于 企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。所以， 企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找 出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力 方向加以解决麝 绩效管理的意义，概要而言有如下几点黪： l 、绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织 或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，可以达到许多目的，如员 工的参与管理，员工通过参与设定自己的工作目标面具有自我实现 的感觉；组织目标的统一，通过自上而下的分解目标，避免团队与 员工謇标偏离组织髫标。以上这一切都是为了提高组织或团队的效 率，保证实施组织晷标 2 、绩效管理提供了个规范丽简洁的沟通平台。绩效管理改变 了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与 被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅 导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发 鹰德亚筏毒罴抟。续效警蘧 氛露，上海复基太学逡黢柱，2 溯， 繇一於 5 展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之闻提供了一个十 分实用的平台。 3 、绩效管理为企照入力资源管理与开发等提供了必要的依据。 通过绩效管理，实施缋效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、 晋升、转岗、降职等提供了必要酶婊据，同时也解决了员工韵墙训、 薪酬、职业规划等闯题，使之行之有据。这也是绩效管理成为入力 资源管理各个环节中最重要麓环节的原因夸 4 。绩效管理的作髑在法律上是非常重要舱口在一个劳动法律健 全的凰家，招聘、录用、考核、辞退甚至企照肉部的奖金、晋升都 是受到国家或社会公平就业组织监督的，如果不能拿出足够的证据 来说明入事决策的理由，企业往往会遭受法庭或者社会公平就业组 织的制裁。面这张证据一般都来自予绩效管理。为此，绩效管理程 序必须有明确黪成文制度，在薪员工来之蜃盛须被翁确告知，在续 效管理酶每一个环节我嚣】都必须填写表格以及双方签字认可螽 当然，绩效管理也带来了企业里并不重接创造利润的部门，比 如绩效管理委员会或者专门的分析评价部门和人员，也带来了很多 看似与经营无关鳃工作，包括招致中层管遴批评鳆各种表格，为绩 效丽进行的会议、会谈和培训。绩效警理也不是如大家所描绘的那 样，总能带来积极的作用，甚至医为种种原因会带来降低绩效的现 象甘这些都是需要我稍关注的。 二、绩效管理的过程 有效的绩效管理分为豳个除段：绩效霾标设定阶段、绩效辅导 阶段、绩效译价阶段、绩效考核阶段。 圭、绩效露标设定阶段蹬 绩效霍标设定就是龟主管领导与员工在续效计划时共慝商议确 定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管 领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的些摆 露溪查簿藏豢姆囊。赵羧斌译。驻续罄理【瀚，客毒墓黠经犬学懑驻凝，l 譬瓣，3 2 一姆 6 对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作饪务完成情况费考 核方法奇 制定绩效窝标计划及衡量标准，绩效霉标分为结栗霹标藕过程 网标两神：结果暇标是指做什么，要达到什么结果，结果目标来源 予公司酌蛋标、部门的西标、市场需求瓣标、戮及员工个人嚣标等巷 过程翻标是指该怎样去做。 确定一个鹱智的霞标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎 样去徽，才箍更好地实现要达成的嚣标尊在确定明智的蠢标计划后， 组织员工进行讨论，推动员工对蘑标达到一致认同，并阐明每个员 工应达到什么目标与如何达到网标，共同树立具有挑战性又可实现 麓謇标，管理者与员工之闻靛照好沟通是达成共识、甓确各露基标 分解的前提，同时也是有效辅导的基础。通过目标计划会议达到管 理者与员工双方沟通唠确并接受，在管理者与员工之闻建立有效的 工作关系，员工意见得到听取和支持，从藤确定监控的时闻点和方 式奇 续效目标的主要形式为关键绩效指标( k p i ) ：即用来衡堂某 职位工作人员工作续效表现的具体量纯指标，是对工作完成效栗的 最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解， 反映最熊有效影响企业价值剖遣的关键驱动因素。设立关键绩效指 标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的 经营行动上，及时诊断生产经营活动中的闯题并采取提高续效水平 的改进措施。 k p 羔指标荠不定熊壹搂耀于或适合所有离位酶入员考核，健因 为k p i 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所 以成为绩效考核的基础。 三、绩效辅导阶段 在确定了阶段性熬星掭和透过会议明确了各塑戆绩效爨标之 鸯饶鬣，豁渡，羧疆l 为核心的绩魏管淫f 避，惩察孛善大疑文学嘉舨社， 2 转， l l 1 2 恁，作为管理者的工作重点裁是在各自绩效圉标实现过程中进行对 员工的辅导。辅导的方式分为会议式和非正式两种：会议式指通过 正式的会议实施辅导过程；非正式指通过各种非正式渠道和方法实 施对员工的辅导。 对员工实现各自围标和业绩的辅导应为管理者的吕常工作，在 辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的绩效国标进 行帮助和支持。絮助弓| 导达到所需实现的嚣标和提供支援，囝时根 据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎 样实现髫标( 过程弱标) 的过程进行了解和监控。需要强调指出的 是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能 够做到薅点：描述鑫己所要达到的霞标；对自己实现豁露标进行评 估。 有效的辅导应该是：( 王) 随着露标熊实现过程，辅导沟透是连 续的；( 2 ) 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要 性；( 3 ) 明确并加强对实现目标的期望值；( 磊) 激励员工，对员工 施加推动力；( 5 ) 从员工获得反馈并直接参与；( 6 ) 针对结果目标 幂弱过程西标。 3 、绩效评价阶段 在阶段性工董乍结束时，对阶段性绩效进行评价，以便麓公正逡、 客观地反映阶段性的工作成绩，目的在于对以目标计划为标准的成 绩实现的程度进行总结，进行成绩的评定，不断总结经验，促进下 阶段成绩的改进。 通过实际实现的成绩与墨标成绩的比较，明确描述并总结成续 的发展表现趋势。在对阶段性成绩评价之前，要进行信息收集，尤 其是对实现蚕标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方 所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性成绩的评价，包括对 实际成绩与预期成续的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改 进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管 理者的具备较好的交流技能：如提闻、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：( 王) 量度：量 度原则与方法；( 2 ) 评价：评价的标准和评价资料的来源；( 3 ) 反 馈：反馈的形式和方法；( 4 ) 信息：过去的表现与业绩基标的差距， 需要进行监绩改进静地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标 k p i 来评价业绩实现过程中的结果目标和彳亍为目标。 莲、绩效考核阶段 绩效考核通常也称为绩效考评，是针对企业中员工所制定的绩 效目标，应用各种科学的定性和定量胞方法，对员工行为的实际效 果及其对企业韵贡献或价值进行考核翔评价。绩效考评豹星的是通 过考核提高每个个体酌效率，最终实现企业的蘑标。绩效考核是现 代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作 表蜣酶管理系统，是指主管或裰关人员对员| i 的工箨徽系统的评价零 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可 在整体上对入力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善 组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为 公平合理地酬赏员工的依据。 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福剁、机会、职 权等。确定合理的具有以实现帮激励为导惠鲶业绩掇酬方面，公霹 题翦以通过与续效管理相结合的方式掏建职位职能工资制度来实 现。通过员工职位k p i 的设定，评定职位煎输出业绩，对关键的业 绩进行考核，综合工俸能力、工作态度等方面，并将它绷与报酬相 继厶 茹掰口。 企业进行绩效考核的流程，分为以下几个阶段： ( 量) 制订考核计划：明确考核的蠢的昶对象；选择考核内容和 方法；确定考核时间。 ( 2 ) 进行技术准备：绩效考核是顼技术性很搽的工作壮其技 术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培爹| | 考核 入员。 ( 3 ) 选拔考核人员：在选择考核人员时，应考虑的因素：通过 墙调，可以使考核天员掌握考核原燕，熟悉考核标准，掌握考核方 嚣张晓彤，续效警莲实务 瓣。= l 纛太爨版柱，2 瓠疑一5 7 9 法，克服常见偏差。 ( 4 ) 收集资料信息：收集资料信息要建立一套与考核指标体系 有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 ( 5 ) 做出分析评价：确定单项的等级和分值；对同一项目各考 核来源的结果综合；对不同顼目考核结果的综合。 ( 6 ) 考核结果反馈：考核结果反馈的意义；考核结果反馈面谈。 ( 7 ) 考核结果运用：考核结果的运用，也可以说就是进入绩效 管理的流程。 四、绩效管理适用对象 1 、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的 工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建 立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司 的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有 较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用 量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩 效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强， 工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应 这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级 随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营 间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活 动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产 经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项 管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其 母饶征，孙波以k p l 为核心的绩效篱理【m 】。北察中国人民大学出舨社， 2 3 ， 4 1 4 2 l o 决策对企业效益与各顼生产经营指标有闻接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点 不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宣的 指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同丽有所区别， 根据咨询经验和实簏效果来看，通常原则如下：一 中基层部f j 主管：绩效考核目标= 绩效瑟标十衡量指标改进点 一般性工作人员：绩效考核目标= 工作计划+ 衡量指标+ 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标= 应负责任十例外工作+ 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标= 工作量十准确性 应急性工作人员：绩效考核目标= 工作量+ 高压线 2 、按工作特征划分 对每一岗位盼工倦都可以从稳定性、程序性和独立性三个方恧 的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序 性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成 方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不 同，程序性、稳定性高丽独立性低的生产线工人只需要按照特定的 规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门他的知识和 技能；丽高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应 变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内 容和方法的差异。对流水生产线上的工作萁程序性、稳定性高而独 立性低的岗位懿考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时闻、 操作的熟练程度、次晶率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很 高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素 质、股东满意度、以及公司在股票市场上的袭现等方面；市场销售 工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还 应考核签订的合同数穗、客户档案管理、项目进度管理、用户满意 度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理入员：睡标管理法 高层管理人员；菲结构化法 五、建立绩效管理系统的条件 建立薪的绩效管理系统要求有一些肉部和外部条件支持鞠保 证，其中有一些是毖不霹少的，比如需要从流程和组织结构上界定 清楚各职麓、职位对于战略露标麓支持程度；崧须统一公司上下尤 其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通 渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具 备一定的前提条件。 嶷2 1 ：绩效计鲻建立所蓊的支持条群学 界定职蕴工设定关键续藏设定工俸弱标分配极重指标稳验 终职责攒标 理解所涉及 结合企业战略 根据工作离容与掇据各关键绩效 主要取经关键业 霾点，设定可衡 职责，设定工作图指标及工作目标检畿羁标分 嚣魏努及主要工 鲎懿其有代裹 耩，考核难以璧纯的魏貉重要性，以鳞情嚣豹筵 牲盼关键续效 鳇关毽工终领域，及员工澍结果懿续性、致 作姨梁 毒箬荛关键绩效指影璃力大夺确定 性、支持性 撬标 标戆享 充权重 组织结褥图、企整战略、业务 众监战略、数 所需部门职责、业流程及经营计 企监战略、建务流企选战略、业务流务流程及经 信息务流程、工作划、职位王作职 程及经营计划、职程及经营计划、职 营计划、职位 位工终职责撼述 证工作职责描述工作职责描 内容赛接述 述 瘫篷觏翅，入 上下级员工共主下级员工共同上下缓受工共霹入力潦源帮参与 力资源部缀 翥闷参与参与参与组缓避行 缳 组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定 绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果 的蓊提。 彤张爨彩- 鲮羧管理突务f 瓣蚤毒乏大出簸社，2 溯4 鑫| 鸵 | 2 第量节绩效管理方法介绍 绩效管理的方法很多，本文主要介绍以下四种主要方法： 1 、3 6 0 度绩效评估，解决综合考核和多角度评估问题； 2 、关键事件法，用例外事实解决难以量化的技术闯题； 3 、平衡计分卡法，解决战略分解及过程与结构的平衡闯题； 童、酲标管理法，解决量仡、霾标分解及主管期望闯题。 下面我们来分别介绍下这四种绩效管理的主要方法： 一、3 6 0 度绩效评估 3 6 0 度绩效评估又称“3 6 0 度绩效反馈”或“全方位评估 ，最 早由荚特尔首先提出并加以实施的簪。 3 6 0 度绩效评估是指由员工皇己、上司、直接部属、同仁同事甚 至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关 系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者 不仅可以从鸯己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反 馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需 求，使以后的职渣发展更为颓畅。 自我评价：是指让员工针对自己在工作期间的绩效表现，或根 据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的嗣标。当员工对照己徽 评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿 意加强、补充自己尚待开发或不足之处。一般来说，员工自我评待 的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价 楣比较，员工常会给予鱼己较燕的分数。因此，使焉叁我评估时应 该特别小心。丽上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工 的自我评价可能会宥差异，面且可能形成双方立场的僵化，这也是 使用自评时应特别注意的事项。 同事的评价：是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的 舔热星誊髦凝，绫效考评雾蠕。孛送入民文学塞簸裢，嚣泛， 6 5 矗l 1 3 目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会， 反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼 此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非 常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们 相互闻的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评， 反而能比较客观。评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己 在团队合作、人际关系上的表现如何。如果要将绩效评估的结果用 于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。 下属的评价：由部属来评价上司，这个观念对传统的入力资源 工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越 多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而 这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。 管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地 方需要加强? 若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落 差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些 人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能 的发展有很大的裨益。 客户的评价：客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重 要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的 表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度 上不妨将客户的评价列入评估系统之中。事实上，圆前国内一些服 务业( 如金融业、餐饮业等) 就常常使用这种绩效评估方式。因为服 务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。国内很多知名公司 的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户 服务人员的服务成绩。 主管的评价：主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即 绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法， 并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 多主管、矩阵式的评价：随着企业的调整，一些公司常常会推 动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一 超共事。所以在绩效评估蕊系统建立上，可将多主管、矩阵式韵缀 效评信方式纳入续效谣镳系统之中。即每位颂麓主管，在专案结嚷 之后，藩p 需缴交对该部属的绩效作出评估。通过多主管的多角度评 储，会让员工的能力褥到更客观的评价尊 搿3 6 0 度绩效评德黔的实施不仅对经理人本身鸯稷大懿帮助，遥 过适当熬资料牧巢，述可确认新经营离驮豹长处及不是。这襻，企 竣一测可使团髂藏爨更宥效涟蒸事，= 粼可据此设室企业麓攀嚣中 心，劳箨为规划企业发震方巍蕊重要依据奄 通常认为，3 6 0 度绩效评估具有以下优点； ( 王) 通过评健爱馈，受评者可以获得来趣多屡露的人员对爨殴素 震麓力、工俸风格帮工侔续羧等靛评镳意觅，较全面、客飘逸了辫 有关是黾嚣装点麓偿惠，辫捧为裁定工撵绩效改善计裁、个人未兼 职监生涯及麓力发震黪参考； 2 ) 3 秘麦续教评然中，爱馈绘受溺誊数壤惠是来塞与耋己工捧 相关的多层面评储者的评估结果，所以嚣容易得到受评者的认霹尊 两盟，通过反馈信息与囱评结果的比较可以让受评者认识到差距所 在| 3 ) 蠢麦续教谖健有翁予促进缓熬藏受援龀之阗鲢淹遴与互 淤，提满爱酞凝聚力帮工俸靛搴，德避缀织的变革与发曩。 正嚣鸯煮竣上特点，冀蓠3 鼹度续效褥然避经广泛应是予篱艨 领导自我觉察与发展、掇工绩效评估，企业商层候选人的评襻、组 织学习与变革等领域。要在企业态部成功地开餍3 醛o 度绩效评锚工 作，毖颡徽好以下三个瀚段的工作： ( 薹) 准备虢羧：准备徐豪煞主要鬻熬是镬霞煮期关入员，包懿 薪有评髅者与受译誊，黻及所有可就搂皴或剥餍谔蔼结栗酶警理人 甓，歪确理解企避窭施3 s 0 度评话羲霹赡帮俸翅，遴丽建立起对该 评估方法的信任。 ( 2 ) 评毽阶段：缌建3 巷0 凄续效译储融缢脊必须注意评健要锤 褥受评者的露意，这榉才能傺涯受评者对最终结果瓣谈羼帮接受# 对评德誊进行3 蠲度评继反镶技术箜蜷谶嚣失避免浮髂结票受劐评 估者主麓因素鳃影响，企业在执彳亍3 s 0 度评估反馈方法时需要对评 估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。 实施3 6 0 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和 本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的 评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方 式，必须严格维护填表入的匿名权以及对评估结果报告的保密性。 在提供3 s 0 度评估报告时要注意对评倍者匿名需要酶保护。还有重 要的一点，要确保其科学性。企业管理部门针对反馈的问题制定相 应措施。 ( 3 ) 反馈和辅导阶段：向受评者提供反馈和辅导是一个非常重 要的环节。通过来囱备方的反馈( 包括上级、同事、下级、自己以 及客户等) ，可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清 楚地认识到公霹帮上级对自己的期望及重蓠存在酌差距。 二、关键事件法 关键事件法 是用以识别各种工作环境下工作绩效的关键性因 素的一种工作分析技术方法。关键事件技术( c i t ) 是福莱诺格 ( f 王鞠a g 越) 在均9 年人事评价的一种新途径一书中提到的方 法。通过关键事件技术，可以从行为的角度系统地观察和描述实际 职务的绩效和行力。 关键事件技术集中关注关键的事件，来解释深入的基本问题。 不管是采用闻卷调查还是深入访谈作为主要的数据收集工具，其主 要目的都是为了寻找激发重大事件的关键事件。关键事件技术要求 以书蚕的形式至少描述出6 个月到王2 个胃麓观察到的5 个关键事件， 并分别说明杰出的任职者和不称职者的任职者在这些典型事件中会 如何处事。在某些情况下，这些关键事件在组织内众所周知，但是 在有此情况下，这些关键事件往往下意识地掩藏在人们的经验之中。 关键事件技术的具体魂容：这静工作分孝厅的方法主要是鉴别出 帮趣墨誊踅兹。绩效考谮羹调。审辫入聚大擎鑫数往，2 参数，箨筠 1 6 可以篇米区分避绩好的员工帮避绩差的员工瀚关键攀髀。这种方法 戆理论萋磁是，每瓣工佟中都毒一些关键事件，业绩好豹员工在这 袋事件上表现国截，丽垃绩蓑的员工烫| l 正好辐反拳襟菠餍这种方法 黠，工作分析专家采访遐标岚健的任职者或熟直接上缎，鉴别出一 暴猫蕊关蕤事件嚣在谤谈过程中，透过诲漆关穗事辞熬惹嚣及任褒 者采翔舱解决方法，确定本项工作所需的知识、技能、能力。关键 事译披术在并发工俸样本测试中尤其荫焉巷 关键搴磐技术是一瓣半戆稳性黧工箨分褥方法替谶方法麴撰箨 蒸本步骤如下： 首巍收集职势行巍螅各种辫髂，这些事件觳寨说都表嬲项 蒋定联势或一纛职务主个天藩王俸绩蒸特黯好襞特潮差戆祷茬嚣这 些事件可以采用个别或群体谤谈、阗卷、工侔器恚以及其它手段， 从任职辫、露攀、以蓠的任职繁、上缀或赣德入茄璧收集牵 第= 步，鸯专家谬蹇这些攀磐是番冀麴裁是怒、羧坏麴行巍， 因为宥熬任职者认羚燕好酶事件其实是坏事件，反遴寨也一祥姆 第三步，盎3 个任职者将爨写出麴攀薯孛嬲到一定躲类别毁维 震) 中去摹不霹盼维囊之霹熬薰要性楚不瓣蕊臻 第燃步，出雯外3 个任职卷再次将霉怨麴攀件进行归粪，并憋 鲻类鹃瓣巢与第三步中於结暴遴行跪较。对于箨些不髓一燕姻类添 攀箨粼把宅婺羚搏藏曼猁粪拳最磊封分褥撬滚、捌分类裂豹藉粟 进行列袭，麸丽褥漱幅职务基本特憾的总体画面。 关键攀箨法麴主繁傀点是蝌竞麴焦点集中在职务杼巍土，邋过 遂静职务分橱可默确蹇行秀的任鸯可裁游裁薰帮作麓壮僵萁肖诱个 主要魏点：( 呈) 爨酵，鬻要花大壁的时闯去搜集那些关键事件，并翔 默概摄霸分类奄( 2 ) 芙键事件熬定义是鼹著的对工作镳教有效躐秃羧 鳃事箨，毽是，遮藏遗演了平鹄缓夔水平棼嚣对工佟来说，最萋要 的一点就是要搦述描平均弦醣职务绩靛壮利震关键事件法，对中等 续效鳆爨工就难淡涉及，基两全蓖熬职务分攒工鍪载不能完或尊 三、平衡记分卡 平衡计分卡够( 豫eb a 王a n e e ds c o r ee a r d ，简称b s c ) 的出现， 使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的 工具；使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个 关键因素的管理工具；使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外 部，确保持续发展的管理工具。平衡计分卡因此被誉为近7 5 年来世 界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队 考核。在2 0 世纪9 0 年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰( r 。b e r t k a p 王a n ) 帮诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团龟l 始入兼总 裁戴维诺顿( d a v i d r t o n ) 发展出的种全新的组织绩效管理方 法。 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩 管理方法。平衡计分卡谈为，传统的财务会诗模式只能衡量过去发 生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。在工业时代，注重财务 指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方 法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、 技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的 认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学 习与成长、业务流程、顾客、财务。 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目 标与短期誉标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡， 管理业绩和经营业绩盼平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营 状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡中的图标和评估指标来源于组织战略，它把组织的 使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。b s c 中客户方面，管理者 们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一 组指标。如市场份额、客户获得奉、顾客满意度等。b s e 中的内部经 癣岁镥特综会 分卡一种革命性鳇洋估鞫营理系统f m l 她京薪华出驻社， 1 9 9 8 ，7 - 1 8 1 8 营遵嚣方委，灸霰警l 鬻螯瓮蘸蒸枣爨翁鬻户，满足曩袤对爨务器 掇静要求，管理者蓊荚漉对客户满意度霸实魏缀织财务叠糠影嫡最 大的那些内部过程，并沟越设立衡量指标。糍遮方面，3 瓯重视的 不是单纯的现有经营过糨的改善，而是以确认馨户和股东的要求为 起点、满是客户和黠寨蘩求蓊终熹豹全薪的幽黼经营过程。b s e 中的 学习彝菇长方霭纂认了缀缎斑了窦囊长蓊熬越壤霭登蒺速行熬瓣寒 寨蕊投羹，毽捶嚣塞爨黪麓力、囊缓缝蔫慧累凌等方瑟蕊鬻量毒麓 缓狂上述各方面靛藏功必须转纯为财务上泌最终成功。产晶震量、 究戚订单时闯、生产鬻新产品开发帮客户满意度方面的改进只霄 转化为销售额的增加、缀营费用的减少和资产周转率的提高，才能 为漉织带来剩益。因就，黼e 的财务方瑟列示了缀缎酌财务嚣标，并 鹜爨藏避羹窦蕤窝藏行是否囊荛最瑟嚣经鹫袋繁魏羧善嚣爨贡熬蛰 器瓣孛嚣垂瑟帮鬻爨搬簿慧鞭互囊系嚣，逮瓣联系不蒺蕊摄霪桑美 蒸，两且包括结粟的簿爨和琴| 起结暴熬过程的禳璧穗结合，最黎蒗 澈组织战略。 b s c 贯穿于战略黼燃的三个阶段。由予制嫩抟s c 时，要把组织缀 鬻战路转纯炎一系列躺鬻标帮衡量撵标，此游管理屡往往需要对战 嬉遴行重蒸骜窜巍帮嫠馥，逮样餮0 为管理慧提供了藐经誊凌臻戆 爨蒋含义蠢撬行方法遴行交浚嚣曩尝。嚣辩，蓬鸯藏舞蓊订窝藏髓 窝藏是一个交互式黥过程、在运震嚣s e 评价缆鳜经营监绩之蜃，管 糕蒋们了解了战略执行情况，可对战略进行梭验和调整。在战略懿 施阶段，b s c 主要是个战略实施机制，它把纵织的战略和整套的 衡爨搬标穗联系，弥枣孓了制订战略帮实施躐酶鲻艇差距。传统熬缀 缀警避磐爱在实麓蕊避黠有缀多婺蔫：蓑是蟹誉攘礁颦毳法揉捧 或是长囊羹藏鏊黎矮藕裁年爱羲算穗藕节蠛是黢踌寒翼善蒸门爱 个人酶罄标裙联系，遨榉，使战略处于一静空中楼阁酶状态拳 ( 1 ) 在制定b s e 时与战略挂钩，用b s e 觯释战略。如前所述， 份好的b s c 通过一燃剿阁果关系来展示组纵战嗡。了解产品性能， 德避镂售工作。收入挺离心嚣s g 中鳎每一鹜爨措檬豁是因栗关系中鳓 繇拳一箜筹翁签e 中靛湃藩手豪趣蕤堂续襻蕊手段器蓥穗显续戆 评毽手豪，前蠹爱跤菜项蕊路熬最终黧标及远裳鳇工作是否产生了 痰栗，后誊反映实蕊煦绩所徽靛工佟，两者激不可。 ( 2 ) 利霜b s e 窳传战路。实麓战略鳓熏点是所有的雇员、缎织黼 级经理、董事会戚懒都了解这项战略奋懑过蕊传b s e 可以使魔照加 深对战赂麴了鳃，撼蕊箕实璐战赂强标嬲爨鼹牲。霹时通过定裁、 不溺赣楚将塞嚣中熬评髓舞暴告诉塞受，可以镬箕了纂嚣s e 嚣缀缀 带寒麓变佬。 3 ) 褥s s e 与震跤个人煞霉标挂镱心逡工作可羰遥过分熊器瓣 游驽标和衡量指标兼巍藏。平衡计分卡娥濑整套具有因暴关瑟酶 目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标肖辫独 特熬谎势。分鳃可激慕取两耪方式：第一瓣魑凌总缀织管理入爨锚 订瑟e 中嚣努方蓊、誊户方嚣器我路，然舞巍中瑟繁理大曼参与制 订惠辫经营过程黎学露成长方瑟鲢霹檬鞠衡量搔拣零第二耱楚下一 缀都 l 将总缓爨麓器谗建参考，部 l 经蠼麸缀缀煞诗分卡中投裂 鑫邑可以施加影响羽溺檬和衡量指标，然蔗黼订该部门的计分卡。 ( 4 ) 把b s c 用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行劫瞬第 步，要为战赡犍熊衡量撂标裁定3 一s 年黪爨标堪纂二步，镁怒制 订麓罄实现邃一鬟标麴裁醯缝诗裂。璐囊本预算嚣裁，运过裁爱嚣s e 来势授簧项鋈攒努，名裂翦茅麓并在菱本预舞蓬霞鸯蘸投资鞭藤将 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