（工商管理专业论文）酒泉供电公司绩效管理体系设计研究.pdf

华北电力人学：i ：商管理硕十专业学位论文 摘要 随着电力体制改革的不断深入，如何通过绩效管理实现企业战略目标、规范组 织行为和价值取向，激发自身潜能，提高核心竞争力，已成为十分紧迫的问题。因 此，本文以酒泉供电公司为研究对象，探讨建立一套科学、系统、合理的绩效管理 体系，以提升企业经营管理水平，促进企业发展目标的实现。本文以目标管理、关 键绩效指标法、平衡记分卡等绩效理论为指导，结合酒泉供电公司管理现状，研究 设计了酒泉供电公司绩效指标体系和二级单位绩效指标体系，构建了公司对部门、 部门对个人的绩效管理体系。通过实践证明，该绩效管理体系是有效和可行的。 关键词：供电企业，绩效管理，体系设计 a b s t r a c t w i t ht h ec o n s t a n td e e p e n i n go ft h ee l e c t r i c i t yr e f o r m ，i th a sb e c o m eav e r yu r g e n t p r o b l e mt h a th o wt oa c h i e v et h es t r a t e g i co b j e c t i v e st h r o u g he n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，n o r m a l i z eo r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o ra n dv a l u eo r i e n t a t i o n ，a n ds t i m u l a t eo w n p o t e n t i a l a n d i m p r o v e c o r e c o m p e t i t i v e n e s s f o rt h ep o w e r e n t e r p r i s e a s c i e n t i f i c ，s y s t e m a t i ca n dr a t i o n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi se s t a b l i s h e di nt h i s p a p e r w i t hj i u q u a np o w e rs u p p l yc o m p a n ya st h er e s e a r c ho b je c to fi no r d e rt ou p g r a d e m a n a g e m e n tl e v e lo ft h ep o w e rs u p p l ye n t e r p r i s ea n da c h i e v et h es t r a t e g i co b j e c t i v e so f a ne n t e r p r i s e t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sd e s i g n e db ys y s t e mt h e o r y , t h ek e y i n d i c a t o r sa n dt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dm e t h o db a s e do nt h em a n a g e m e n ts t a t u so f j i u q u a np o w e rs u p p l yc o m p a n g y , a n dap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt od e p a r t m e n t a n dp e r s o ni sb u i l d e di nt h i s p a p e r f i n a l l y ；t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i s d e m o n s t r a t e de f f e c t i v e l ya n df e a s i b l yt h r o u g hp r a c t i c e z h o uj i a n h o n g ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o f x i o n gm i n p e n g k e yw o r d s ：p o w e rs u p p l yc o m p a n g y , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s y s t e md e s i g n m肿肿l川8 4m 6m 9 舢7iiiil脚y 理硕十专业学位论文 录 1 1 供电企业的管理困境l 1 2 绩效管理在供电企业管理中的意义1 1 3 本文选题的理论意义与实践意义2 1 4 国内供电企业绩效管理研究的现状2 1 5 国内外绩效管理研究综述3 1 6 本文的研究思路、结构及方法5 第二章绩效管理理论研究6 2 1 绩效管理是综合性的企业管理系统6 2 1 1 什么是绩效6 2 1 2 什么是绩效管理6 2 1 3 绩效管理与传统绩效考核的区别7 2 1 4 绩效管理是一个综合性的企业管理系统8 2 2 绩效管理的内容8 2 2 1 绩效计划8 2 2 2 计划实施与绩效沟通9 2 2 3 绩效考核9 2 2 4 绩效反馈9 2 2 5 绩效结果的应用1 0 2 2 6 绩效改进1 0 2 3 绩效管理的核心环节一绩效考核1 1 2 3 1 绩效考核数据的采集1 1 2 3 2 绩效考核的种类1 l 2 3 3 绩效考核的方法1 2 2 3 4 绩效考核误差及对策1 4 2 4 绩效管理的发展趋势1 5 2 5 国内企业绩效管理存在的问题1 5 第三章酒泉供电公司管理现状分析1 7 3 1 酒泉供电公司概况1 7 3 2 酒泉供电公司基础管理现状分析1 7 3 2 1 供电企业特点分析17 3 2 2 酒泉供电公司的人力资源管理1 8 i i 华北电力人学i ：商管理硕十专业学位论文 3 3 酒泉供电公司绩效管理存在的问题1 9 3 4 原因分析2 0 第四章酒泉供电公司绩效管理体系设计2 2 4 1 酒泉供电公司绩效管理体系设计思路2 2 4 1 1 绩效管理体系设计指导思想2 2 4 1 2 绩效管理体系设计思路2 2 4 1 3 绩效管理体系设计的基本原则2 2 4 1 4 绩效管理指标体系的构成2 3 4 1 5 构建绩效指标体系的常用方法2 4 4 1 6 酒泉供电公司绩效指标体系设计2 4 4 2 构建公司对部门的绩效管理体系2 6 4 2 1 部门层年度绩效指标体系的设计2 6 4 2 2 部门层月度绩效指标体系的设计3 4 4 2 3 部门层绩效计划的确定3 5 4 2 4 确定考核标准及考核方法3 7 4 2 5 绩效反馈和绩效改进3 7 4 2 6 绩效考核结果应用3 8 4 3 构建部门对员工的绩效管理体系3 8 4 3 1 建立对机关一般管理人员的绩效管理制度3 9 4 3 2 建立对一线员工的绩效管理制度4 0 4 3 2 1 供电企业一线员工概述4 0 4 3 2 2 确定对一线员工的绩效考核体系4 0 4 3 2 3 确定核指标及考核标准4 1 4 3 2 4 对一线员工绩效考核的组织与实施4 5 4 3 2 5 绩效考核结果的应用4 6 4 4 绩效管理过程应注意的几个问题4 7 第五章结论4 9 参考文献5 0 致谢5 2 i i i 华北电力人学1 ：商管理硕十专业学位论文 1 1 供电企业的管理困境 第一章引言 我国供电企业进行公司化改制后，在市场经济中的企业主体地位得以确立，市 场化的竞争对企业内部管理提出了新的更高的要求。然而，供电企业内部长期实行 的行政事业管理体制并未随公司名称的改变而发生根本性的变化，其国有独资的性 质加上自然垄断的行业特点，导致企业内部管理理念陈旧、管理方式落后、工作效 率较低。供电企业的公用事业特征决定了其运营效率的低下不仅影响自身国有资产 的保值增值，而且势必制约整个国民经济的健康发展。供电企业内部管理制度的变 革势在必行。 行业的自然垄断属性决定了供电企业既缺少自身追求经济效益的内部动力，又 缺少市场竞争的外部压力，企业管理基础普遍薄弱，管理理念陈旧，管理方式落后， 员工习惯于行政事业单位的管理体制而不思进取，这些，既是供电企业管理制度变 革的内外部环境，又正是变革所要解决的问题。在企业内部选择建立一套什么样的 管理制度和管理方法体系，使之能逐步破解供电企业目前面临的管理困境，是供电 企业当前亟需解决的问题。 1 2 绩效管理在供电企业管理中的意义 供电企业在外部环境缺失竞争压力的情况下，其内部管理效率与运营效率的提 高缺乏外生性动力。绩效管理是以员工与组织绩效水平共同提高为目标的综合性管 理系统，它是自身闭环控制的绩效流程各环节，通过制度化的设计，以内生性动力 的提高弥补外生性动力的不足。在当前完全垄断的竞争地位下，供电企业推行绩效 管理制度，其意义显得尤为突出。具体而言，主要有以下几方面的意义： ( 1 ) 推行绩效管理制度，能促使供电企业建立科学的战略规划和企业计划体系。 绩效指标体系来源于企业的战略规划和目标计划并引导员工工作和努力的方向，只 有建立科学合理、符合企业实际和行业发展客观规律的企业战略与计划体系，才能 保证绩效指标不出现方向性的偏差，因此，推行绩效管理制度，客观上要求并促使 供电企业建立和完善自身的战略规划和计划体系。 ( 2 ) 绩效管理是一套严谨的制度体系，从建立绩效指标体系到做出绩效计划，从 绩效考核到绩效结果的运用，都应按照科学规范的程序和管理制度运作，这将促使 供电企业向制度化、规范化、科学化的管理方向转变。 ( 3 ) 绩效管理指标体系的建立须遵循s m a r t 原则，即：指标必须是具体的 ( s p e c if ic ) 、可衡量的( m e a s u r a b l e ) 、可执行的( a c t i o n a b l e ) 、可实现的 ( r e a li z a b l e ) 、有时间限制的( t i m eb o u n d ) ，其中，特别强调指标的可衡量原则， 这种指标体系的建立，使绩效考核从传统的以定性考核为主转化为定量考核，促使 i 华北电力人学l ：商管理硕十专业学位论文 供电企业从粗放型管理向精细化管理转变。 ( 4 ) 通过对来源于企业战略目标的绩效指标体系进行逐层分解，供电企业的战略 目标最终落实为每个员工的个人绩效指标，从而保证了供电企业战略目标与员工个 人的工作努力方向始终保持一致。 ( 5 ) 历史的各种原因造成供电职工整体素质不高、思想观念落后，现有体制下虽 然采取了在职培训、岗前培训等多种教育方式，但不能从根本上解决问题。职工学 习积极性不高，流于形式的各种学习培训反而浪费资源。绩效管理从制度的设计上 采取多样化的激励措施调动员工的积极性，使其通过主动性学习来提高自身的工作 技能和知识文化水平，从而实现个人绩效水平的不断提升。 ( 6 ) 通过对绩效结果的分析和评估，可以发现员工能力的优势和劣势所在，从而 设计适合个人发展的职业规划。每个员工个人能力的充分发挥，个人价值的充分实 现，是企业价值得以实现的必要条件。因此，绩效管理制度有利于实现供电企业人 力资源价值的最大化和企业价值的最大化。 1 3 本文选题的理论意义与实践意义 前述我国供电企业所存在的管理困境在酒泉供电公司也同样存在，j 下是由于解 决困扰酒泉供电公司内部管理问题的迫切需要和绩效管理在企业内部管理系统所 处的核心地位，本研究拟以酒泉供电公司的绩效管理体系设计研究和绩效管理体系 改善为课题，进行系统完整的案例研究，以期提升供电企业内部管理的科学性、实 用性和有效性。本文在对绩效管理理论进行深入分析的基础上，认真审视了酒泉供 电公司绩效管理中存在的困境和难题，提出了改进酒泉供电公司绩效管理的对策与 方案，对于酒泉供电公司绩效管理体系在实践中进行不断完善与改进具有重要的现 实意义；而由于我国供电企业具有相同的管理体制，其管理基础相近，工作性质和 工作标准基本一致，作为体系设计的主要参与人员，作者不仅设计了公司层、部门 层绩效指标体系，还设计了对员工的绩效管理体系，构建了公司对部门、部门对员 工的完整的绩效管理体系，因而，该研究对于我国供电企业绩效管理体系的构建与 实践两方面都具有较强的理论和实践参考价值。 1 4 国内供电企业绩效管理研究的现状 地市级供电企业在2 0 0 2 年之前单位名称为“电业局”、“供电局”或“电力局”， 属于国家的行政事业单位，运行的是计划管理体制。进行公司化改制后，名称变了， 但其行业的垄断性、公益性、公用性的特点没有变，政府部门对电价的制定和行业 的发展依然实行严格的政策控制，行业的自然垄断属性和历史的原因，造成供电企 业管理体制长期落后于市场化的公司，在管理方式的变革上不具有连续性和持续 性，各种先进管理方式的引进不能贯彻到底落实到位，最终往往只引进了管理形式 2 华北电力人学1 ：商管理硕十专业学何论文 而忽略了管理实质，变成了企业管理上的形式主义。 理论界与学术界对供电行业的研究，目前重点集中在对供电企业即将进行的二 次改革上，而对供电企业的。内部管理研究较少，只停留在电力需求侧研究层面。绩 效管理体系最近几年爿被一些供电公司引进和推行，在实践中也仅处于一个探索的 阶段，对供电行业绩效管理实践进行的系统性分析和理论研究则更是一个空白，这 正是本文研究的理论与实践意义的具体所在。 1 5 国内外绩效管理研究综述 从管理科学萌芽时期一直到当今的知识经济时代，管理科学的发展始终是围绕 着企业的经济效益和市场价值这一主线。为了实现效益，均将提高劳动生产率放在 中心位置，这为绩效管理的出现和兴起打下了坚实的理论基础。 1 5 1 绩效的研究 对于绩效这个词，不同的字典给出了不同的解释，如成就、成绩、完成的能力， 即效率、机制起作用的方式、已完成的事，某人对某事起作用的方式、对刺激的反 应方式、集体组织对能以某种方式改变环境的任务或活动进行反应时的行为，进行 或实行某事的行为或过程、要求、允许或请求的满足和履行、行动的完成过程、活 动等等。从管理学的角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展 现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；从经济学的角 度来看，绩效与薪酬是员工与组织间的对等承诺关系，绩效是员工对组织做出的承 诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺；从社会学的角度来看，绩效意味着每一个 社会成员按照社会分工所确定的角色承担其应尽的那份职责。 目前对于绩效的认识主要有三种：一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为 绩效是行为；第三种观点认为绩效不仅是对历史的反应，更强调关注员工的潜能与 绩效的关系，关注员工素质，关注员工未来的发展。b e m a d i n ( 1 9 9 5 ) 等认为“绩效 应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投 资金的关系最为密切”。k a n e ( 1 9 9 6 ) 指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西 与目的相对独立存在”。m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是：“绩效是与一个人在其中 工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为9 9 0c a m p b e n ( 1 9 9 0 ) 指出：“绩效是行 为，应该与结果区分丌，因为结果会受系统因素的影响”，他在1 9 9 3 年下的定义是： “绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察到的。就定义而 言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度( 即贡献水平) 来评定等级( 测量) 。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身一一绩效由个体控 制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人 际的9 7 0f o r m a n m o t o w i d f o ( 1 9 9 3 ) 则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任 3 华北电力人学i ：商管理硕十专业学位论文 务绩效和关系绩效两个方面，其中，任务绩效系指所规定的行为或与特定的工作熟 练有关的行为；关系绩效系指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。 。 1 5 2 绩效管理的研究 绩效管理是在绩效考核的基础上形成的，是对绩效考核的完善和提高。明确提 出这一概念大约是2 0 世纪7 0 年代后期，随着人们f 1 益对人力资源管理理论与实践研 究的重视，在8 0 年代后半期和9 0 年代早期，逐渐广为人知。对于绩效管理的认识主 要有以下三种观点： ( 1 ) 绩效管理是管理组织绩效的系统。持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯 ( 1 9 9 0 ) 和布瑞得鲁普( 1 9 9 5 ) 。这种观点将2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代出现的许多管理思 想、观念和实践等结合在一起。其核心观点是：绩效管理决定于组织战略以及通过 组织结构、技术事业系统和程序等加以实施。对于个体因素即员工，则认为其虽受 到技术、结构、作业系统等变革的影响，但却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。 ( 2 ) 绩效管理是管理员工绩效的系统。持有这种观点的代表人物是艾思斯沃斯 ( 1 9 9 3 ) 、奎因( 1 9 8 7 ) 。这种观点将绩效管理看作是组织对一个人关于其工作成绩以 及他的发展潜力的评估和奖惩。其通常将绩效管理看作是一个周期。 ( 3 ) 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点认为绩效管理是管 理组织和员工绩效的综合体系，但其因强调的重点不同而有两种认识。一种是认为， 绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支 持公司或组织的整体事业，其代表人物是考斯泰勒( 1 9 9 4 ) ；另一种则认为，绩效 管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与 企业战略结合在一起来提高公司的绩效。 国内对管理的研究起步较晚，因此对绩效管理的研究相应地也比较晚。大约在 2 0 世纪术，2 1 世纪初我国才有学者著书，系统地论述绩效管理的理论与实践。如： 海天出版社2 0 0 2 年出版了绩效管理，中国人民大学出版社和复旦大学出版社于 2 0 0 3 年先后出版了绩效管理。 目前，学者对绩效管理进行了大量研究，吴会椿( 2 0 0 0 ) 认为，企业要发展， 离不开全体员工的努力工作，更离不开全体员工持久旺盛的工作热情，要做到这一 点，企业就必须有一个公平、公正的价值评价体系和客观公f 的绩效考评体系。只 有在这样的评价体系中，每一个员工的自我价值和工作绩效才能获得正确、公正的 衡量，从而获得公正合理的激励，关键绩效指标测评体系f 好能担当此重任。然而， 关键绩效指标测评体系又是一个相当复杂的系统工程，这就导致了有好的绩效考评 思想却难以建立具体的考评体系的矛盾。在我国的企业中，能够应用这类先进、有 效的考评体系的企业还是相当少数，而在发达国家的企业已有不少这方面的应用， 因此，介绍和推广这种考评思想及体系，对其进行纵深的研究和应用开发具有重要 4 华北电力人学l ：商管理硕十专业学位论文 意义。石金涛等( 2 0 0 4 ) 指出，绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在。遗 憾的是，在激烈的竞争中，很多组织要么没有意识到绩效管理的重要性，要么缺乏科 学有效的绩效管理方法。虽然并非十全十美，但与传统的绩效考评系统( p m s ) 和目标 管理( m b o ) 相比，平衡计分卡方法仍然是有效的多维绩效测评和管理方法。徐红琳 ( 2 0 0 5 ) 认为，员工绩效管理作为人力资源管理的一个重要的组成部分，既关系到 员工个人利益，同时又涉及整个组织及社会的经济发展。着重从系统论、控制论、 信息论及目标设置和目标管理理论五个方面来探讨绩效管理的理论基础。吴茂林 ( 2 0 0 7 ) 认为，绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节中都发挥着重 要作用，而绩效沟通的主体在每个环节中是不同的，沟通主体之问要有持续有效的 沟通。郭奎峰( 2 0 0 7 ) 指出，绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，正确 认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者来讲具 有非常现实的意义。企业管理者必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不 断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建 一种基于绩效的企业文化。 1 6 本文的研究思路、结构及方法 要解决供电企业绩效管理中存在的问题，必须从两个方面寻找问题产生的根源， 一是企业的管理基础，即管理现状，任何管理体系均是建立在企业的管理基础之上， 如果管理基础存在问题，则绩效管理肯定会出现问题；二是管理体系本身，尤其是 系统的关键环节，主要分析其采用的绩效工具是否适合企业的管理实际需求。而问 题的解决也要从两个方面寻找依据：一是绩效管理的理论体系，理论体系本身是国 内外先进企业实践经验的积累和总结，绩效管理本身即是在实践中总结、发展、完 善起来的理论体系，理论对绩效实践的指导作用则更强；二是实践本身，用实践来 证明解决方案的可行性，是任何解决方法证明其有效的必然之路。 基于以上研究思路，本文的结构分为四个有机的联系的模块，分别是供电企业 的管理困境和研究背景、绩效管理理论研究、案例企业管理现状分析、案例企业绩 效管理体系的设计。 本文采用了文献分析法和实证研究法，作者在写作过程中参考了大量的国内外 绩效理论方面的研究著作，归纳总结了绩效管理理论的研究成果，深入分析了所在 企业绩效管理方面的困境和难题，并在此基础上发展了自己的观点。当前的绩效管 理理论研究主要侧重于对理论和方法的介绍，对于绩效实践过程中遇到的实际问题 却鲜有进行系统性分析的，作者在酒泉供电公司绩效管理实践中所扮演的关键角 色，使本文在实证研究方面具有了突出的意义。 5 华北电力人学i ：商管理硕十专业学位论文 第二章绩效管理理论研究 2 1 绩效管理是综合性的企业管理系统 2 1 1 什么是绩效 一般而言，绩效是指我们工作的结果，即工作的效率、效益等，扩展而言，它 还包括影响工作结果的工作态度、人员素质、外部环境等等。对于企业，绩效是指 员工在工作岗位上的工作行为表现及其工作对企业的贡献与价值的大小“1 。只要有 组织和目标存在，就必然存在绩效问题。绩效具备两层含义：员工或组织的工作 结果，具体表现为员工或组织完成工作的质量、数量、效益等；影响员工或组织 工作结果的制度、环境及行为等。能够影响工作结果的因素，当然就与绩效的优劣 具备了相关性。通过控制与绩效结果有相关性的因素可以对绩效加以控制。 绩效具有多因性、多维性、动态性的特征心1 。影响绩效因素有主、客观多种因素 而非单一因素；应该从多个维度出发评价绩效；绩效是动态变化的，影响绩效的因 素发生变化后，绩效结果自然而然会随之变化，所以绩效是可控的、动态的，企业 管理者应当摈弃片面、僵化的思维，以全面、发展的眼光看待绩效问题。 影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：工作者的态度、工作技能、掌握 的知识、个人素质等；工作的目标、计划、资源需求、过程控制等；包括流程、 协调、组织在内的工作方法：工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境； 管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。 2 1 2 什么是绩效管理 绩效管理，就是通过对这些绩效相关性因素进行协调控制以持续提升员工与组 织绩效的过程。绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统 ( 部门、工作团队和员工个人) 的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促 进企业战略目标实现的过程。绩效管理涵盖了企业的短期计划、中期规划、长期战 略，通过全方位的企业绩效管理循环设定目标、建模预测、计划预算、监控、 分析评估和报告，将决策信息贯穿企业战略制定、战略执行、战略优化的全过程， 帮助实现企业的战略目标。 绩效管理是组织绩效和员工绩效的综合系统。，也是一个p d c a 循环过程，p - p l a n 计划活动、d d o 执行活动、c - c h e c k 检查活动、a - a c t i o n 处理活动。对于绩效管理 而言，就是一个首先由对企业目标进行分解开始，经过制订绩效计划、执行绩效计 划、沟通监督绩效计划的完成情况，最后根据绩效评估结果进行激励的一个闭环管 理过程。 概括来讲，绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的三个方面的目的。首 先，一个完整的绩效管理系统要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队、员工 6 华北电力人学jr ：商管理硕十专业学位论文 的目标，成为分解压力、落实公司战略目标的重要手段之一；其次，绩效管理系统 应贯彻目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励等多种管理措施，使企业管理更 加有效i 最后，绩效管理应当立足当前，着眼未来，以评价当前工作业绩为重点， 以改善未来绩效与实现企业战略目标为目的。 2 1 3 绩效管理与传统绩效考核的区别 传统的绩效考核制度在国内企业中普遍存在，是指对员工一段时间工作情况的 总结、目标完成情况的检查，并根据其结果作为相关人事决策如晋升、薪酬、培训 等的依据。传统绩效考核主要是由企业人资部门负责的一项人力资源管理方式。从 管理制度的完整性、综合性来看，绩效管理中包含了传统绩效考核的管理环节，但 两者之间的区别不仅仅是整体和局部的区别，还有更多本质含义上的不同： ( 1 ) 目的不同。传统绩效考核的作用主要是通过考评一段时期内的员工工作业 绩，以此作为确定薪酬、提拔晋升等的依据。绩效管理制度更多的是通过持续沟通 与绩效激励，达到开发员工潜能、实现员工个人价值，从而使其个人绩效水平与企 业绩效水平共同提升的目的。可以说传统绩效考核所要达到的目的，却是绩效管理 系统用以实现目的所利用的手段。 ( 2 ) 参与主体不同。传统绩效考核的参与主体主要是企业管理层，考核标准的制 订与执行过程的监督、执行结果的考核都主要由人事部门承担，员工只是作为考核 对象被动参与，因此，员工对考核存在普遍的抵触情绪和戒备心理，加剧了与管理 者之间的冲突。绩效管理体系中，员工从绩效计划的制定开始，一直到绩效结果的 运用，都是主动的、积极的参与者，通过与管理者持续有效的沟通，员工具备了充 分表达自身愿望和想法的机会，不再是被动的考核对象，员工的工作热情被有效调 动起来，并能与管理层协同一致，共同致力于绩效计划的完成。 ( 3 ) 绩效管理具有前瞻性，是通过持续的绩效循环过程，达到组织与个人绩效不 断提升的目的，其着眼点放在企业与员工未来绩效的提升上；而传统绩效考核则是 对过去一个阶段性成果的测评，实际上反映的是过去的绩效，而没有将着眼点放在 未来绩效上。 ( 4 ) 理论基础不同。传统绩效考核对于个体的判断依据是x 理论，而绩效管理对 个体的判断理论依据则是y 理论。前者认为员工只要有机会就会逃避责任且不喜欢 工作，所以必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标，这也是传统考 核的出发点；而后者认为员工愿意承担责任，并具备正确的决策能力，如果员工对 工作做出承诺，他们会进行则我指导和自我控制，努力去完成任务。现代绩效管理 基于这一理论基础，重视员工在绩效管理过程各环节的参与，个人绩效计划应在管 理者与员工本人协商一致的基础上制订，因此绩效计划本身就是员工对工作的承诺 【5 】 o 7 华北电力人学i ：商管理硕十专业学位论文 ( 5 ) 管理效果有差异。传统考核中，员工的被动性、考核标准的随意性、主观性 决定了员工对考核具有抵触情绪，由于缺乏制度性的约束，管理层往往不能将考核 严格执行下去，考核的效果经常不尽人意，许多企业的考核制度成了摆设。绩效管 理是一套理论体系严密、方法体系科学的闭环管理系统，制度的建设和基础管理资 料的整理虽然费时费力，但企业的绩效管理体系一旦搭建完成，进入正常的管理循 环过程后，则其强大的管理能力就会显现出来，组织绩效和个人绩效水平将同时获 得持续的提升哺1 。 2 1 4 绩效管理是一个综合性的企业管理系统 从以上各节的分析可以看出，绩效管理涵盖了企业管理中计划、组织、领导、 控制等所有管理职能，构建了从绩效计划开始，经过绩效实施、绩效考核、绩效反 馈与沟通、绩效改进等环节，到绩效结果应用为止的闭环管理流程，并在其各个管 程中创建和完善了各种适合不同 。因此，现代绩效管理体系不仅 和综合性的企业管理系统。 是员工与企业签订的以工作目标 通以确定员工在评价期内应该完 制订主要依据是对企业目标进行 位绩效计划而言，除k p i 外，岗 参与的主体是管理者和员工，在 实现预期绩效问题上达成共识。 企业的整体目标是什么；由 部门目标，需要本岗位实现的目 ：管理者对员工的期望值是什 对企业整体目标、部门目标的 ；对本人绩效目标的考核标准 资源及帮助等：对自己工作的 自身绩效计划的制定，在协商一 ，他们会进行自我指导和自我控 绩效目标的完成对部门、企业的 与主动性，并树立全局观念，提 华北电力人学j i ：商管理硕十专业学位论文 高工作效率呻1 。 2 2 2 计划实施与绩效沟通 绩效计划的实施过程就是一个绩效沟通的过程，即管理者与员工共同追踪计划 进展的情况、找到影响计划完成的障碍及计划执行中出现的问题，通过交流双方掌 握的信息，采取有效的方法解决问题，以使绩效计划得以顺利完成的过程n 引。绩效 计划并不是在制定了之后就一成不变了，在工作过程中，管理者要对被评估者的工 作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划 进行调整。持续的绩效沟通存在于绩效管理的整个循环过程。这种沟通遵循人性化 的特征，不管员工等级的高低，都是平等的，管理者对员工不仅是领导和监督，而 且更是一种服务和支持。沟通采取的方式有正式沟通和非正式沟通两类，正式沟通 作为管理者与员工的主要沟通手段，要保证其沟通渠道的畅通和便捷，在此基础上， 应充分重视非j 下式沟通的作用，及时掌握员工的思想、态度和动机。实践证明，高 度的非正式沟通可以节省很多时间，避免j 下式场合的拘束感和谨慎感，使很多难以 解决的问题在轻松的气氛下得以解决，减少了企业内部人际关系的摩擦1 。 概括而言，在计划实施阶段的沟通，应该达到以下三个方面的目的： ( 1 ) 通过持续沟通，及时根据实际情况对绩效计划进行调整； ( 2 ) 随时了解和解决员工在工作中遇到的困难，并及时向员工反馈其绩效进度； ( 3 ) 为绩效考核环节收集必要的员工绩效表现的信息。 2 2 3 绩效考核 绩效考核是绩效管理系统的核心环节，是指运用各种绩效考核方法，对部门和 员工的绩效计划完成情况进行客观的考核和评价的过程。绩效考核的结果将直接反 馈给被考核的员工，进而影响其绩效改进的计划和措施；绩效考核的结果也将作为 绩效结果应用的依据，影响到员工的职位变动、薪酬调整及培训学习计划等。可见， 绩效考核的好坏，关系到绩效管理体系的管理效果和管理效率，处于整个体系的核 心地位，因此，绩效考核必须客观、公j 下、准确。 2 2 4 绩效反馈 绩效管理不同于传统绩效考核的地方就在于其更重视绩效反馈的动态性、及时 性和激励性。考评双方就考核中发现的绩效低下等问题进行相互交流，共同分析原 因，找出双方有待改进的地方，并作为下一期的绩效计划和改进点，这是整个绩效 管理系统中非常重要的一个环节，但也往往是最容易被忽视的。绩效反馈是为最终 的绩效改进提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。 绩效考核结果反馈给员工后，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作 过程中的短板所在。绩效沟通给员工带来的这种信息会使员工真丁f 认识到自己的缺 o 华北电力人学：i ：商管理硕十专业学位论文 点和优势，从而积极主动地改进工作。 2 2 5 绩效结果的应用 在绩效管理体系中，绩效考核本身并不是目的，考核结束以后，将考核结果应 用于各种绩效激励措施，进而激励员工提高未来的绩效水平，才是绩效管理的根本 目的之所在。如果缺失考核结果应用这一环节，绩效管理体系的根本目的就不可能 实现。绩效结果主要有以下几个方面的应用： ( 1 ) 人员的招聘与使用。根据绩效考核结果的分析，可以明确各岗位对员工能 力素质的要求，在进行员工招聘时可以做到有的放矢，根据企业需要来引进人才。 而对人员的绩效考核结果，能清楚展示员工对本岗位的称职与否，也能发现其潜在 的能力和发展方向，并可据此对人员的使用做了相关决策。根据绩效考核结果进行 人员的合理招聘与使用，给组织与个人绩效的持续提高提供了人员保证。 ( 2 ) 用以作为企业确定员工薪酬的客观依据。现代企业的研究表明，如果薪酬 依据员工绩效制定，低绩效者的离职率就高：如果薪酬与绩效不挂钩，则高绩效者 的离职率就高n 刳。以绩效考核结果作为依据确定薪酬，可以有效促进公司战略目标 的传递与分解；强化员工不断改进绩效，提高其贡献度；使收入分配更加客观与公 平并具有可变性和适应性，强化激励效果；员工行为将会围绕绩效目标而展开，为 实现其绩效计划尽职尽责并勇于创新。 ( 3 ) 根据绩效考核结果制定员工的学习培训计划。员工培i ) l i 规划必须立足于企 业发展和员工个人发展的需要，根据员工目前的工作状况和知识能力水平而制定， 通过绩效考核，可以使管理者明晰员工能力的优势和劣势，以及其对本岗位知识与 技术水平要求上的不足，根据此来确定员工的职业培训学习计划，可以做到有的放 矢，起到事半功倍的作用。 ( 4 ) 可以促使员工不断提升其未来的绩效水平。绩效考核的结果使员工明确了 自己工作中的成绩和缺陷，有利于其针对自身不足查缺补漏，以使未来绩效更符合 预期。通过绩效考核结果在诸多激励措施中的运用，会增加员工对改善其未来绩效 水平的动机，使其能在绩效管理体系不断的循环过程中，持续改善其未来的绩效水 平。 2 2 6 绩效改进 在对绩效考核结果进行反馈和一系列应用后，给组织所带米的直接收益就是绩 效改进。绩效改进是绩效管理循环的输出结果，也是整个绩效管理流程的最后一个 环节和所要达到的最终目标。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评 估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而绩效管理认为这 些只是用于达成系统最终目标的手段，这个最终目标就是组织与员工绩效的持续改 1 0 华北电力人学。l ：商管理硕十专业学位论文 进和发展。因此，绩效改进的目标是否完成，是绩效管理体系成败与否的标准。 2 3 绩效管理的核心环节一绩效考核 2 3 1 绩效考核数据的采集 各种绩效数据资料的采集，是进行绩效考核的基础，要求采集方法正确，采集 效率高，数据全面而准确。绩效考核的数据资料来源主要有三种：客观数据、人力 资源管理资料和评判数据。客观数据是员工在执行绩效计划过程中实际完成的各种 工作数据，比如销售额、产量、成本费用等。客观数据易于统计，易于理解，是多 数企业常用的一种考核指标，但其有以下缺陷：客观数据受各种外界因素影响较 大，比如一个地区某一时期的售电量会受制于当地经济阶段性发展水平的影响： 客观数据往往只看数量而忽视质量，质量很难用纯粹的数字来进行统计：对于许 多事务性或管理性的工作，很难找到客观的、定量的评价标准，因而不可能采用客 观数据。人力资源管理资料传统上是由人事部门主责采集，主要指一些适用于人事 辅助评价的考评资料，比如缺勤率、加班次数等，人力资源管理资料更多的是反映 员工的工作态度和工作表现情况。评判数据是指考评人员对被考评者做出的主观评 定数据结果，评判数据的主要影响因素是考评人员个人的经验、能力及好恶等，受 考评人员的主观因素影响较大。 采集绩效考核数据的主要方法有n 驯： ( 1 ) 工作记录法：生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按 规定填写原始记录和统计。包括r 报、周报、月报等都可以称得上是一种同常绩效 考核数据的收集方法。 ( 2 ) 定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内 的工作情况。 ( 3 ) 考勤记录法：出勤、缺勤及原因，是否请假，一一记录在案。 ( 4 ) 项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。 ( 5 ) 扣分法：按职务( 岗位) 要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法， 定期进行登记。 ( 6 ) 事例法：对优秀行为或不良行为进行记录。 ( 7 ) 指导记录法：不仅记录部下的异常行为，而且将其主管的意见及部下的反 应也记录下来，这样既可考察部下，又可考核主管的领导工作。 2 3 2 绩效考核的种类 企业绩效考核的主导目标类型决定了它选择何种绩效考核方法。企业的绩效考 核种类从绩效考核的主导目标来划分，可分为效果主导型、品质主导型和行为主导 型等。 l l 华北电力人学：l ：商管理硕十专业学位论文 ( 1 ) 效果主导型。效果主导型的绩效考核着眼于在结果而不是达成结果的行为 过程。其考核的重点是工作业绩而不是工作效率，优点是标准容易制定，并且容易 操作。缺点是只重结果不重过程，易于导致经营工作中的短期行为，不利于企业的 长远发展。这种考核对一线操作员工较适合，对管理人员与事务性人员不适合。 ( 2 ) 品质主导型。考核的内容以员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于工 作过程中表现出来的品质，由于其考核的内容一般是定性的内容，比如忠诚、可靠、 主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。适合于对员工工作潜 力、工作精神及沟通能力的考核。 ( 3 ) 行为主导型。考核的内容以员工的工作行为为主，着眼于工作过程中的行 为方式，重在工作过程。考核的标准容易确定，操作性强，适合于管理性、事务性 工作的考核。 除了按绩效考核的主导目标来划分，绩效考核的分类通常还可以从以下几个方 华北电力人学i ：商管理硕十专业学位论文 方共同制定下一考核周期的工作目标。 目标管理法的优点在于员工目标明确、个人目标与企业目标关联度高、管理者 与员工之问必须进行绩效沟通：管理者的作用从纯粹的监督考核转换为辅助、服务， 员工也从计划的被动执行者变为积极的参与方；这些特点使员工增强了满足感和工 作的自觉性，能够以一种更积极、更主动的态度投入工作，促进工作目标的实现。 ( 2 ) 关键事件法。关键事件是指那些对绩效目标的完成产生重大影响的行为。 关键事件法是对员工在考核期间内发生的关键事件进行详细的记录，考核期结束 后，根据此记录对员工进行考核的方法。 关键事件法要求：记录考核期间内发生的所有关键事件，即包括对目标完成 有正面影响的事件也包括负面事件；所记录的必须是较突出的、与工作绩效直接 相关的关键事件，而不是一般的、琐细的工作流程；所记录的应是具体的事件与 行为，而不是对某种品质的判断。 关键事件法的优点在于对关键事件记录的客观性，结论不易受主观因素的影 响。其对事件的记录不是评语，只是绩效数据的积累；从对关键事件记录的总结中 可以得出对被考评者的评价；对员工进行考核结果的反馈时，因具有客观事实的记 录而易于被接受。关键事件法的缺点在于基层管理工作量大；要求管理者在记录中 不能带有主观意愿，在实际操作中往往难以做到等。 ( 3 ) 强制分布法。强制分布法是管理者将员工分配到类似于j 下态分布的有限数 量的类型中，例如将员工分为杰出、优秀、一般、差、极差5 种类型，5 种类型的 等级分别占总体数量的5 、1 0 、7 0 、1 0 、5 ，对员工进行绩效考核时，按员工 的绩效成绩将其强制列入某一等级，总体分布必须满足5 种等级的比例要求。这种 方法的优点是有利于管理控制，在引入员工淘汰机制的管理体系中具有突出的作 用。 ( 4 ) 等级考核法。在绩效计划中，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的 几个模块，把每