（工商管理专业论文）辽化公司业务流程再造研究.pdf

大连理丁大学专业学位硕士学位论文 摘要 2 0 世纪9 0 年代以后，日趋明了的世界自由贸易、全球经济一体化，使企业外部 经营环境中不确定因素的骤然增加，没有一个企业能够长久地控制高利润的市场领域或 持续地享受畅销产品的规模经济带来的好处。在“顾客需求瞬息万变、产品周期不断缩 短、竞争领域不断扩大、激烈程度不断加剧”的环境里，资金、技术、资源等因素已经 不能完全形成企业特有的竞争能力，关注企业内部也是一种战略机会，因此一种企业管 理变革的新思想“业务流程再造”被提出来并在国内外企业管理界得到广泛的应用。 辽阳石油化纤公司( 以下简称辽化公司) 作为中国最大国有企业中国石油天然 气集团公司一个的重要地区子公司，近年来由于市场和企业自身的原因，经济效益不断 下降，经营管理陷入困境，企业的生存和发展面临严峻的考验。2 0 0 4 年年初，公司提出 了以供应链管理思想为指导，与核心企业结成战略联盟的发展模式。利用产业优势做强 “聚酯”节点，把辽化公司建设成为北方最大的化纤原料基地，结合这一战略公司提出 建设“强化服务经济、资产重组置换、内涵升级发展、管理流程再造和企业文化建设” 五大系统工程的近期目标。 本文通过对辽化公司经营状况分析和业务流程再造的理论、方法研究，重点对辽化 公司几个主要业务系统实施再造的可行性进行分析，提出了业务流程再造的整体方案， 并对公司业务流程再造成功的所需的保证措施做了分析，为进一步实施全面的业务流程 再造提供有益的参考。 关键词：业务流程再造；供应链；研究 辽化公司业务流程再造研究 t h e a n a l y s i so fb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n ga b o u tl i a oh u ac o m p a n y a b s t r a c t a f t e r1 9 9 0 s ，u n d e r s t a n dg r a d u a l l yo ft h ew o r l df r e et r a d e ，g l o b a le c o n o m i ci n t e g r a l w h o l et u r n ，m a k i n gt h eb u s i n e s se n t e r p r i s ee x t e r i o rc o n d u c te n v i r o n m e n tt oi n c r e a s es u d d e n l y i nt h ei n d e t e r m i n a t i o nf a c t o r ，h a v i n gn o ab u s i n e s se n t e r p r i s ec a l ll a s tl o n gag r o u n do fm a r k e t r e a l mo fc o n t r o lh i g hp r o f i to rs t e a d i l ye n j o yp o p u l a rp r o d u c to ft h es c a l ee c o n o m yb r i n go f a d v a n t a g e i nt h ee n v i r o n m e n to f t h ec u s t o m e rn e e di sv o l a t i l e ，t h ep r o d u c tp e r i o ds h o r t e n s c o n t i n u o u s l y ，t h ec o m p e t i t i o nr e a l me x t e n d sc o n t i n u o u s l y ，t h ev i g o r o u sd e g r e et u r n sw o r s e c o n t i n u o u s l y ”，t h ef u n d s ，t e c h n i q u e ，r e s o u r c e s 。e s t sf a c t o rh a sa l r e a d y c a n tb e c o m ea b u s i n e s se n t e r p r i s ec o m p l e t e l ys p e c i a lc o m p e t i t i o na b i l i t y ，p a ya t t e n t i o nt ob u s i n e s se n t e r p r i s e i n n e rp a r ti sa l s oak i n do fs t r a t e g i co p p o r t u n i t y ，s oak i n do fb u s i n e s se n t e r p r i s em a n a g e m e n t c h a n g eo fn e wt h o u g h t ”b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ”b ep u tf o r w a r dt o c o m b i n ea t d o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lt h eb u s i n e s se n t e r p r i s em a n a g e sb o u n d a r yt og e te x t e n s i v eo f a p p l i e d t h el i a oh u ac o m p a n y ，a st h eb i g g e s ts t a t eo w n e db u s i n e s se n t e r p r i s ei nc h i n a t h e c h i n e s eg r o u pc o m p a n yo ft h ep e t r o l e u mn a t u r a lg a si sa l li m p o r t a n tr e g i o ns u b s i d i a r i e s ，i n r e c e n ty e a r sb e c a u s eo ft h er e a s o no ft h em a r k e ta n dt h eb u s i n e s se n t e r p r i s eo n e s e l f , t h e e c o n o m i cp e r f o r m a n c ed e s c e n d sc o n t i n u o u s l y ，c o n d u c t i n gam a n a g e m e n tt os i n k i n t oa p r e d i c a m e n t ，e x i s t e n c ea n dd e v e l o p m e n t o fb u s i n e s se n t e r p r i s ef a c ear i g o r o u st e s t 2 0 0 4a tt h e b e g i n n i n go fe v e r yy e a r ，t h ec o m p a n yp u tf o r w a r dw i t hs u p p l yc h m nm a n a g e m e n tt h o u g h tf o r g u i d e ，b e c o m et h ed e v e l o p m e n tm o d eo fs t r a t e g i ca l l i a n c ew i t hc o r eb u s i n e s se n t e r p r i s e m a k i n gu s eo ft h ei n d u s t r ya d v a n t a g ed o e ss t r o n g p o l y e s t e r ”n o d e ，t u r n i n gl i a oh u a c o m p a n yc o n s t r u c t i o nt ob e c o m ean o r t hr a wm a t e r i a lb a s eb i g g e s t ，c o m b i n i n gt h i ss t r a t e g i c c o m p a n y t op u tf o r w a r dt h ec o n s t r u c t i o nf i v eg r e a t e s ts y s t e m so f e n h a n c eas e r v i c ee c o n o m y ， p r o p e r t yr e o r g a n i z a t i o nt h ed i s p l a c e m e n t ，c o n t e n tg e ts t r i p e ad e v e l o p m e n ta n dm a n a g e p r o c e s sr e e n g i n e e r i n ga n dc o r p o r a t ec u l t u r ec o n s t r u c t i o n ”e n g i n e e r i n gi n t h en e a rf u t u r ea t a r g e t t h i st e x tp a s s e st h et h e o r i e s ，m e t h o dr e s e a r c ht ot u r nt h ea n a l y s i sa n db u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n go ft h ec o m p a n ym a n a g e m e n tc o n d i t i o nt o l i a oh u a ，t h ep o i n tt u r n st h e p o s s i b i l i t yo ft h ei m p l e m e n tb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n go ft h ec o m p a n yp r o d u c t i o n s y s t e mt oc a r r yo nt ot h el i a oh u aa n a l y t i c a l ，p u tf o r w a r dt h ew h o l ep r o j e c to fb u s i n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，a n dc o m b i n eac o m p a n ya l r e a d yc o m p l e t eo fs e v e r a ln e c e s s i t ya n d r e s u l tw h i c hg i v ean e wl i f et h ec o m p a n yb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n go ft h ei t e m 大连理工大学专业学1 1 i ) = 硕士学位论文 e l u c i d a t i o n ，f o rf u r t h e rc a r r yo u ta l lo v e r a l lb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gt op r o v i d ea b e n e f i c i a lr e f e r e n c e k e yw o r d s ：b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ；t h el i n eo fs u p p l y ；r e s e a r c h 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 大连理工人学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用 规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论 文。 作者签名： 导师躲坐丑丛 盟年月旦日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 引言 1 1 问题的提出 辽阳石油化纤公司( 以下简称辽化公司) 是以石油为原料，生产合成纤维单体、合 成纤维、塑料原料和煤、汽、柴油等石油制品的特大型石油化工化纤联合企业。随着中 国市场经济的不断深入，正面临着用户个性化需求多、产品生命周期短、低成本和高服 务相矛盾等一系列市场环境的严峻的挑战。虽然通过积极地探索企业改革的措施，组建 企业集团、兼并、重组以及多元化经营等外部发展方式以求改变企业经营状况，但是收 效甚微，归纳原因主要是忽视了企业内部建设，即企业核心竞争力培育。 业务流程再造是企业变革管理中的一种重要的思想方法和手段，它所关注的是企业 的核心问题，如：企业的核心竞争力是什么? 企业的核心流程是什么? 如何实现企业的战 略转变? 如何对企业现有的流程、组织结构以及企业文化等进行重组? 如何有效组织和实 施企业信息化建设等等。通过对上述问题的仔细思考，企业能发现自己赖以存在或运转 的某些商业假设是过时的甚至是错误的，必须进行转变。比如，需要实现企业管理从“职 能型组织结构向“流程型 组织结构的转变，提高企业对市场动态变化的适应能力。 业务流程再造的本质特征是在信息技术的支持下，通过再造企业业务流程、变革旧的管 理模式甚至组织结构、更新员工的思想观念来提高企业的竞争能力。构造卓越的业务流 程、扁平的组织结构和企业的核心竞争力是企业竞争战略的核心组成部分，也是企业赢 得持久竞争优势的关键。 企业的核心竞争力不单单表现在高质量、高技术的产品上，更重要的是企业可持续 发展的能力，由于科技的进步体现在产品外在优势差异越来越小，同一类型的产品在价 格、技术、服务的竞争空间越来越小，而使企业能够真正基业常青的却是来自企业内部 精良的管理和潜力的挖掘。因此企业必须逐步适应这种不断变化的市场形势，通过进行 一系列的内部调整和管理创新，使企业的生产、流程、内部结构适应企业环境的变化， 最终形成较强的应对由于环境变化引起的不确定问题的能力即核心竞争力，从而获得竞 争优势，赢得企业在市场经济中的一席之地。 那么如何才能获得企业需要的核心竞争力，如何创新内部机制与体制、创新组织管 理模式呢? 对现行经营管理体制按“专业化、区域化、扁平化的总体原则进行业务流 程再造，最终建成“管理层次扁平、业务专业垂直、岗位权责清晰、市场反应灵敏”的 新型经营管理体制和运行模式，彻底消除企业发展的体制性障碍，而这正成为中石油生 产企业内部流程再造研究的方向。 辽化公司业务流程再造研究 本文将以b p r 思想为指导，为辽化公司业务流程体系进行再设计，以期解决辽化公 司的实际问题。 1 2 本文研究的意义 作为中国第一大企业的中国石油天然气集团公司，在中国石油产品市场具有举足轻 重的地位，随着市场化进程的推进，企业也在不断进行组织变革和结构调整，以适应市 场环境的变化。然而长期以来，由于受计划经济的影响和国有企业性质的限制，企业一 直沿袭着“纵向一体化”管理模式，从原材料、产品制造、分销甚至社会服务进行“一 条龙 作业，企业“大而全、小而全 的问题十分突出，这种管理方式在市场相对比较 稳定的条件下，对企业的管理曾经发挥着积极的作用，但是在技术日新月异、企业信息 化程度越来越高、市场竞争日益激烈、顾客需求瞬息变化的今天，这种管理模式已经无 法满足企业发展的要求。为此，1 9 9 9 年中国石油天然气集团公司按照国家的重组改制 要求，走主、副业分离的路子，对主业部分进行改造，组建了一个资产优良、规范运作、 具有市场竞争力的现代化的公司。通过重组改制，将石油勘探开发、炼油化工及销售、 管道运输等核心业务，将近4 0 3 0 亿元的总资产及4 8 万人员注入到新成立的中国石油天 然气股份有限公司，并整体在美国上市；同时其余2 0 0 0 多亿元的资产与1 0 6 万职工重 新组建成为中油集团各个地区的子公司。 虽然上市公司已经轻装上阵，整体效益大有改观，但是对于非上市的企业，沉重的 人员与社会包袱已经逐步显现出来，成为影响整个中油集团发展和稳定的重要因素，上 市与非上市企业如何协调发展已经成为集团公司共同关注的焦点，非上市公司如何利用 现有的资源、人员和政策优势，构筑核心竞争能力、实现可持续发展，成为今后国有企 业改革发展的重点。 辽化公司，作为非上市公司的一个重要子公司也面对着“大而全，小而全”的现实 问题，公司清醒地认识到只有进行持续不断的业务流程再造，重新塑造存续企业的主业， 才能实现企业的再次腾飞。为此，公司提出建设“五大系统工程”的战略目标，其中一 个重要的内容就是业务流程再造。本人希望通过研究，对非上市国有石油企业实施业务 流程再造有进一步认识和了解，同时为下一步实施流程再造提供新思路。 1 3 本文所做的工作 ( 1 ) 对业务流程再造理论的系统研究。本文将从业务流程再造理论的起源入手，系 统地介绍b p r 的概念、理论和相关技术，分析企业业务流程再造的“根本性”、“彻 底性”、“戏剧性 和“流程”等核心内容，全面阐述实施b p r 管理模式的意义。业 务流程再造是在一定的企业环境背景下实施才是较为有效的管理手段，它是一个庞大的 大连理工大学专业学位硕士学位论文 系统工程，它穿插在许多经营管理方法和手段中，很多管理方法得以有效实施，依赖于 在实施前期的业务流程再造的完善程度，不彻底的流程再造只能是解一时的企业危机， 势必会带来新的隐患。 ( 2 ) 以辽化公司为背景进行业务流程再造的研究，通过对公司现在的组织结构、人 员分布、业务状况、经营形势和竞争环境等方面进行系统地分析，找到公司内部目前管 理上存在的不足。结合辽化公司提出的以供应链管理思想为指导，与石化分公司实施战 略联盟的发展模式，以面向顾客满意度、重新塑造主业为目标，提出辽化公司业务流程 再造的整体方案。具体是：业务流程再造的可行性分析，具体实施的方法步骤。 ( 3 ) 重点对辽化公司生产系统流程再造进行分析，以生产物资采购流程再造、生产 系统组织机构整合等几个方面流程再造为例，详细地介绍业务流程再造的过程和实施效 果，采取的具体措施和方式，以及业务流程再造方案具体实施过程和前后对比，提出下 一步的改进和实施措施，为公司进一步推进业务流程再造提供参考。 本文的技术路线是采取扫描企业宏观、微观环境以及市场竞争环境分析的方式，对 企业的生产经营状况进行有效地判断，提出问题；收集有关业务流程再造的相关理论信 息和资料，论证业务流程再造的可行性；根据企业战略需要，采取价值链分析等方法， 重新设计和再造业务流程，解决问题；对公司生产业务系统业务流程再造进行分析，详 细介绍流程再造的实施过程和效果。如图1 1 所示。 图1 1技术路线 f i g 1 1 t h el i n eo ft e c h n o l o g y 辽化公司业务流程再造研究 2 业务流程再造相关理论概述 2 1 业务流程再造的概念及产生背景 2 1 1 流程的概念 流程( p r o c e s s ) 是指一组活动：即完成一项任务、一件事、一项活动的全过程。它由 一系列环节、工作组成，而且在各环节、工作之间有先后秩序、先后指向。它是活动与 时间的结合。对流程的定义有很多，在i s 0 9 0 0 0 、2 0 0 0 版标准中，p r o c e s s 译为过程， 其含义为“使用资源将输入转化为输出的活动的系统”。以打电话为例，要实现电话 的沟通，必须经过拿起电话、拨号、通话、放下话筒等活动构成的流程才能实现。如图 2 1 所示。 图2 1 打电话流程图 f i g 2 1t h et e c h n o l o g i c a lp r o c e s sf o rc a l l i n g 哈佛商学院的迈克波特教授最先系统地将业务流程作为一个重要分析对象，并将 这一概念运用在他的“企业竞争优势 的研究之中，它将企业的流程描绘为一个价值 链，他认为竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有 对价值链的各个环节( 业务流程) 实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞 争优势。 企业流程是指企业为完成某一目标( 或任务) 而进行的一系列逻辑相关活动有序的 集。按照我国学者芮明杰的总结，企业流程具有目标性、内在性、整体性、动态性、层 次性和结构性的特征。同时，企业流程具有展示活动间关系、实现分工的一体化、界定 活动的执行者与接受者相互关系的功能等。抽象来看，企业业务流程就是某种对象或者 实物的逻辑流，在其过程中的每一个环节，利用资源( 人力、技术、资金) 对对象或实物 进行处理，最后形成有用的产出。比如从企业接受顾客咨询，提供产品信息、谈判，到 最后签订合同是一个业务流程；从原料入厂到按要求把成品提供给客户也是一个流程； 乃至为一个人评定职称、辞退或招聘一名职工，都是业务流程。可以说，企业的生产经 营活动是由大大小小的流程组成的。 一4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 本文认为，业务流程是指为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精 心设计的活动。从流程的观点来看，企业的组成元素是流程，而业务流程的组成元素是 活动。活动与活动之间的相互作用和相互联系构成了业务流程系统。活动是一种变换或 操作，它往往接受某一种输入，在某种规则控制作用下，利用某种资源，经过变换或操 作转化为输出。不同的活动，它接受的输入、处理规则、利用的资源不同，输出也不同。 如图1 2 ，企业业务流程主要包括“顾客、“供应商”、以及输入输出之间的价 值增值过程，一般具有以下四个特点： 啦j j ，彰i 芏列 图2 2 业务流程图示 f i g 2 2t h ed i a g r a mf o rt h et e c h n o l o g i c a lp r o c e s so fp r o f e s s i o n a lw o r k ( 1 ) 每个业务流程都有输入和输出 输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类。如企业采购流程，输入的是 根据企业生产计划编制的采购单和相应的物料技术文件，输出的是采购回来的原材料或 零部件。又如，新产品研究与开发流程的输入是市场的需求和产品技术的发展信息，包 括专家的建议、企业家的战略直觉与胆识，输出的是能投入批量生产的新产品或专有技 术。 ( 2 ) 每个业务流程都有顾客 流程要输出结果，这个结果的接受者或使用者就是流程的顾客。顾客可以是企业外 部的，也可以是企业内部的。如采购流程完成的顾客是企业内部使用该物料的生产部门 以及企业外部利用该物料生产产品的真正用户。 ( 3 ) 每一个业务流程都有一个核心的处理对象 一个业务流程往往是实现一个处理对象的生命周期，核心的处理对象和该业务流程 要实现的企业目标或任务有关。如：采购流程的核心处理对象是采购合同，采购流程完 成的是采购合同从与供应商洽谈、签订供应合同到供货、验货、入库、付款为止的整个 生命周期。 辽化公司业务流程再造研究 h ) 业务流程通常是多部门之间的合作 大多数业务流程跨越了职能部门甚至企业之间的边界，并不受限于常规的组织结 构。如：物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织。通常，业务流程可分为 三类：实现价值增值的核心流程；提高核心流程性能的增强流程；不直接为客户创造价 值但为其他流程提供必要支持的支持流程。其中企业内部区分流程常常以活动性质为标 准。企业是从事生产或提供服务的赚取利润的组织，企业就其组织而言主要有两大部门： 生产部门和支持部门。企业全部人员的活动按其性质来分则可分为：营运活动与管理活 动，由这两大类活动组成了企业两大类流程：管理流程与营运流程。 2 1 2 业务流程再造的概念 业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n c e r i n g 简称b p r ) 是当今企业界和管理学 界研究的热点，于1 9 9 0 年首先由美国著名企业管理大师，原麻省理工学院教授迈克尔 哈默先生提出，其基本内涵是：以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程f 使 顾客满意的业务) 的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员 工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应 竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。 随后，迈克尔哈默( h a m m e r ) 和c s c 顾问公司的詹姆斯钱皮( j a m e sc h a m p y ) 又于 1 9 9 3 年联名出版了改革公司企业革命的宣言书一书，对业务流程再造理论进一 步进行了定义。根据h a m m e r 和c h a m p y 的定义，业务流程再造( b p r ) 就是针对竞争环境 和顾客需求的变化，对企业业务进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在速度、 质量、成本和服务( t q c s ) 等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以 “顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中，“根本性”、“彻 底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心问题幢】。 ( 1 ) 根本性再思考：表明b p r 所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在 的工作? 、“我们为什么要用现在的方式完成这些工作 、“为什么必须由我们而不 是由别人来做这份工作? ”等等。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企 业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。 ( 2 ) 彻底性再设计：表明b p r 对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤 浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结 构与过程，创造发明全新的完成工作的方法。这是对企业业务流程重新构建，而不是改 良、增强或调整。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 3 ) 戏剧性改善：表明b p r 追求的不是一般意义上的业绩提升或略有好转、稍有改 善等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性的变化。这也是b p r 工作的特点和取得成功的标志。 ( 4 ) b p r 关注的要点是企业的业务流程：一切“再造 工作全部是围绕业务流程展 开的。“业务流程 是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，只有对价值链 的各环节( 业务流程) 进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 自从哈默博士提出流程再造的定义和概念以来，不同的学者对流程再造的理解有着 一定的差别，下面列举了一些有代表性的b p r 的定义和概念： 表2 1 与流程再造有关的各种概念和定义 t a b 2 1v a r i o u sd e f i n i t i o n sa b o u tb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g l n e e r i n g 不同的学者根据自己的理解，给业务流程再造不同的定义，我们应当用客观的态度 去理解其中的管理思想。从我国企业实际出发，本文认为关于b p r 应理解为：以企业 长期发展战略需要为出发点，关注顾客需要，以企业流程为改造对象，对企业流程进行 根本性的思考和分析，正确地运用信息技术，通过对企业流程的构成要素重新组合，以 此实现企业流程彻底的再设计，使企业在成本、产品质量、服务等指标得以显著提高， 满足市场环境变化要求，使企业业绩产生巨大飞跃。 辽化公司业务流程再造研究 b p r 的基本内涵就是以运作流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客 导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。它 所关心的是企业如何基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运作以提高绩效。其 核心思想是关注“流程”与关注“再造”，即打破旧有的管理规范，再造新的管理程 序，以回归原点的观念和思考方式，通过“全新设计 或对现有流程的“系统化改造设 计”获得“理想”( 面向顾客满意度) 的业务流程口1 。 2 1 3 流程再造理论产生的背景及发展脉络 自工业革命以来，美国和其他一些西方发达国家按照亚当斯密的“分工论建立 起来的企业生产经营管理模式得到了空前发展，特别是在美国，福特汽车公司的“流水 生产线”、通用汽车公司的“事业部制组织结构”被树为企业生产、管理过程中的典 范。但2 0 世纪6 0 、7 0 年代以来，信息技术的革命使企业的经营环境和运作方式发生了 很大的变化h 1 ，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严 峻挑战。主要有三方面影响( 即3 c 的影响) 崎6 1 ： ( 1 ) 顾客( c u s t o m e r ) 2 0 世纪8 0 年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要 的变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的t 型 车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。 ( 2 ) 竞争( c o m p e t i t i o n ) 技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性 的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式 的竞争，8 0 年代至9 0 年代初期，日本企业迅速崛起，他们的力量己经开始动摇美国企 业在全球经济上的主导位置，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 ( 3 ) 变化( c h a n g e ) 市场需求日趋多变，产品生命周期的单位己由“年 趋于“月 ， 技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化己经成为持续不断的事情，因此 在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式己无法适应快速变化的市 场。 在这种情况下，美国企业逐渐发现他们所推行的“大量生产 及其与之配套的和平 经营管理模式越来越被追求“多样化”、“个性化 、“高质量、“高享受”的顾客 所抛弃，为此大量企业出现了全方位的效益滑坡。鉴于此，美国的管理学者们纷纷为企 业出谋划策，先后在企业中推行了“目标管理 、“分散投资 、”z 理论”、“追求卓 越，“一分钟经理”、“走动管理”、“价值链分析、“矩阵管理”，但对整 个美国企业来说，这些都不能算是一剂“良方”。直到1 9 9 3 年，由美国学者迈克哈 一8 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 默( n a m m e o 与钱皮( c h a m p y ) 提出的“企业再造理论( 即b p r 理论) ，才在美国取得了“爆 炸性”成功，并迅速风行全球，被称为管理史上的第二次革命。 此外，信息技术的发展与应用，也为b p r 理论的出现提供了强有力的支持口1 。具体 而言，信息技术对b p r 的产生和推广的意义可概括为以下四点： ( 1 ) 企业资源计划( e r p ) 、全面质量管理、柔性制造系统、精益生产和准时生产等多 种基于信息技术的现代管理系统和先进制造技术的日臻完善，为b p r 打造了坚实的基础。 它们提倡的以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的思想，也使高 效率、高质量地提供产品与服务、快速响应市场变化、满足顾客多样化和个性化需求成 为可能。 ( 2 ) 用信息技术武装起来的员工的整体素质的明显提高，是保障b p r 实施成功的前 提条件。企业员工是经营活动的最直接担当者，其素质高低是b p r 能否取得成功的决定 性因素。当今社会组织中的员工希望通过承担一定的责任，享有一定的权力，并在工作 中能充分发挥自我价值，实现成就感和满足感。在一定程度上，b p r 的出现与发展正是 顺应这种企业组织成员心理需求变化的表现。 ( 3 ) 很多企业运用信息技术却无法使其释放潜能或信息技术应用失败，也是使企业 重视b p r 的重要原因。如果企业在应用信息技术时，处理事务的流程和方式没有改变， 只是以前手工工作的计算机化，往往会造成高成本的信息技术系统的工时被大量搁置或 浪费，信息技术应用达不到预期效果。 h ) 信息技术能够有效帮助企业实施b p r 。例如，计算机网络、数据库和多媒体等 技术构建的i n t e r n e t ，可以实现信息的及时传递与共享，且支持并行工作方式：信息技 术同样使企业织织结构的扁平化和子系统间的协同工作成为可能。 b p r 其实是近年国外管理界，对已运行了1 0 0 多年的专业分工细化及组织分层制的 一次反思及大幅度改进，因此，b p r 思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的 变革理念。其发展脉络为： ( 1 ) 以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可 以是外部的，也可以是内部的，每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领 导”。 ( 2 ) 企业的业务以“流程为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流 程是一系列相关职能部门配合完成的，体现为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不 利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。 ( 3 ) “流程改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短 了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。 一9 一 辽化公司业务流程再造研究 近年来，随着公司竞争的不断加剧和新技术革命的迅速发展，全球经济一体化的趋 势日益增强，形成了全球化市场，一个企业要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈 的竞争中求生存、求发展，就不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化 生产经营不相适应的管理方法，企业应建立起便于对外部环境变化做出灵活反应的管理 机制和组织结构隅1 。 2 2 流程再造的基本内容、方法和原则 2 2 1 流程再造的基本内容 b p r 是一项复杂的系统工程，它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科 学、社会人文科学和现代高科技，并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和 企业文化等各个方面，其基本内容包括以下几部分阳1 ： ( 1 ) 人的素质的再造 实施b p r 成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平，高层领导者要有富于 革新、勇于向风险挑战的精神，有强烈的市场竞争意识和危机感，对市场变化反应敏锐， 善于决策，能与公司内外进行有效沟通，具备广泛的知识面，能深入领悟b p r 的内涵， 切实转变思想观念。 ( 2 ) 技术的再造 先进的信息技术改造企业的信息基础结构，利用先进的信息技术建立覆盖整个企业 的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企 业在实施b p r 时，都非常重视信息技术的作用。 ( 3 ) 组织结构的再造 按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监 督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组并尽快改进 工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分 自主权和决策权的团体。 ( 4 ) 企业文化的再造 在当今时代，如果企业仅满足于以往的成就，安于现状、不思进取、固守老一套的 思想作风和经营理念，这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来，营造适宜的企业文化氛 围，是企业实施上述再造的保障。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 2 2 流程再造的方法 对于一个企业来说，b p r 是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到 多方面的活动和工作。业务流程再造的改革者利用现代的b p r 方法，可以更有效地对企 业中的问题流程进行改造，将b p r 的各个阶段的工作有机地协调起来。在b p r 中可以用 到的技术和方法有很多，主要有： ( 1 ) 头脑风暴法和德尔菲法 在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两 种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同 时不允许对别人提出的观点进行批评，运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中 的弊病，提出根本性的改造设想。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性，对 减少b p r 的风险、设置正确的信息化战略十分有用。 ( 2 ) 价值链分析法 在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的 价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方 法，波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动，主要活动 包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、 人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动n 引。以上各项活动因企业或行业不同而具 体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最 终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可 以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个 范围( 如将产品销售分解成市场管理+ 广告+ 销售人员管理+ ) ，从中发现可以实现差 别化和产生成本优势的活动。辽化公司的业务流程再造就是采用此种方法。 ( 3 ) 作业成本分析法 主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某 种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分 析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。 “) 标杆瞄准法 标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行 业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此也可以 将这些企业的些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率曾被作为日 本汽车行业的标杆，当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意 识到问题的严重性，通过分析自己的业务流程，他们最后决定关闭了这间工厂。 辽化公司业务流程再造研究 在上述的这些方法中，头脑风暴、德尔菲法、价值链分析和竞争力分析都是经典的 管理方法和技术，而作业成本分析法、标杆瞄准法则是比较新的方法n 1 1 。 2 2 3 流程再造的原则 企业再造的成功实施将给企业核心竞争力的各个方面带来极大的改善，与此同时， 企业再造对企业来说又是一个极具挑战性的问题，据调查高达7 0 的再造项目并未达到 预期的目标，再造未能成功很大程度上是未能把握再造的基本原则并恪守这些原则。 再造的核心原则： ( 1 ) 以流程为中心原则 再造不仅是机构调整，不仅是减员增效，甚至也不是单纯的重新设计建造企业流程， 所有这些改革都不足以涵盖企业再造的最终目标将企业由过去的职能导向型转变 为流程导向型。 坚持以流程为中心的原则，就是使再造的目的始终围绕将企业由过去的以任务为中 心再造成以流程为中心。为了真正贯彻以流程为中心的原则，使企业真正走上以流程为 中心的道路，企业必须做好四件事。第一，企业必须分别识别和命名它的各种流程；第 二，要保证企业中的每一个人都认识清楚这些流程以及它们对企业的重要性；第三，重 新设计企业的流程体系；第四，流程管理的实现。 ( 2 ) 以人为本的团队式管理原则 对于一个处于激烈竞争和动荡环境中的现代企业来说，企业的表现更像一支足球 队，虽然每个球员都有自己的专长和位置，但任务是灵活多变的。比赛中球队处于两个 不同的流程之中即防守流程和进攻流程。企业的领导者就像一个球队的领队和教练，他 既需要关心每个球员的状况、技能、体能和竞技状态，也必须关心流程比赛的进行。 进行团队式管理，不是足球教练的随意选择，也不是以流程为中心的企业领导者的任意 发挥，而是由组织所担负的任务所决定的。以人为本的团队式管理就是让人们从“要我 做”变成“我要做 ，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。 ( 3 ) 以顾客为导向原则 目前的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。一个能充分满足顾客需求的 企业，必然是一家以顾客为导向的企业，这就是企业再造的另一个核心原则顾客导 向的原则。以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问 题，尽管这样做时常会和企业的其他需要发生冲突。以顾客为导向必须使公司的各级人 员都明确，企业存在的理由是为顾客提供价值，而价值是由流程创造的。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 总而言之，企业再造的三个核心原则是相辅相成的，顾客导向决定了企业再造的流 程导向，而流程导向又要求企业进行团队式管理，这三个原则一环扣一环，无法分开。 再造的操作性原则： 在流程再造的过程中，仅靠三个核心原则无法保证再造的成绩实现，还有一些至关 重要的操作性原则需要变革者遵循。这些操作性原则指导变革领导人在再造实施过程中 如何避免战术性失误。主要的操作原则有： ( 1 ) 围绕最终成果而不是工序进行组织。 ( 劲让那些利用生产结果的人进行这些工序。 ( 3 ) 在真正产生信息的实际工作中处理信息。 ( 4 ) 把地域上分散的资源当作集中资源对待。 ( 5 ) 类似活动的过程联系起来，而不要等各项活动结束后把所有的结果拼凑起来。 ( 6 ) 在工作中决策，让工作过程实施自我控制。 ( 7 ) 从信息源一次性捕捉信息。 ( 8 ) 新流程应用之前应该做可行性实验。 ( 9 ) 再造必须顾及影响的人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与。 ( 1 0 ) 再造应在1 2 个月内初见成效。 2 3 成功b p r 所必须的几个阶段 当前专家对实行b p r 所必需的每一项步骤仍然没有达成一致意见，不一致意见的部 分原因可能在于每一个企业所在的行业、内部矛盾、外部因素等都是互不相同的，因为 企业不同，成