（工商管理专业论文）郑州H医院绩效管理方案.pdf

摘要 随着我国医疗机构管理需引入企业管理模式的呼声日渐升高，先行者们己经 开始了创造性的尝试，但是目前涉及较多的是财务管理相关的领域，而人力资源 管理尤其是绩效管理领域系统性的研究仍比较欠缺。 本文以民营医院h 医院为例，尝试将先进的企业人力资源管理的绩效管理方 法运用于医院管理，探索一种科学、合理、先进、有效的医院绩效管理体系。伴 随着企业实践的不断推进，绩效管理理论也不断发展，目前以目标为导向的绩效 管理方法广受企业界欢迎。本文以大量的文献研究和深入的实际调查为基础，通 过对h 医院和其他若干家医院绩效管理现状的分析，在卡普兰的平衡记分卡 ( b a l a n c e ds c a l e dc a r d ，b s c ) 理论、基于战略的k p i ( k e vp e f f 0 珊粕c ei n d j t d f ) 考核方法等相关理论的指导下，结合郑州h 医院的具体情况，灵活运用理论工具， 得出改善医院绩效管理方法的可能性、采纳目标导向的续效管理方法的必要性， 并为郑州h 医院提供了一个绩效管理方案。本文所设计的绩效管理方案从四部分 来阐明：引言部分说明文章产生的背景，主要从绩效管理在医院的应用概况、存 在问题以及在医院开展绩效管理的现实意义等方面来说明。第二部分对郑州h 医 院的发展历史及现状进行深入的剖析，在此基础上提出h 医院绩效管理方案设计 的目标、必要性及可行性。第三部分是本文的重点，即郑州h 医院绩效管理体系 设计。本文设计的绩效管理体系包括绩效指标设计、绩效计划、绩效实旌与管理、 绩效考核、绩效反馈等五部分。该体系着眼于h 医院的整体目标，根据目标确定 关键绩效指标，之后确定部门指标，瑗后确定关键岗位的指标。最后对郑州h 医 院绩效管理方案实施出现的问题及注意事项作简要说明。 通过h 医院的绩效管理体系设计，本文为我国中小型医院提供了一套具有较 高借鉴意义和参考价值的关键绩效指标体系，更为其设计绩效管理体系提供了基 本思路，因而对医院管理( 尤其是绩效考核指标的设计) 实际操作具有一定的实 用价值和借鉴意义。 关键词：医院管理绩效管理民营医院 a b s t r a c t p i o n e e 娼a r ca n e m p t i n gt h ei n n 0 v a t i o nw h e nt h ev o i c eo fi m m d u c i n gb u s i i l 髂s m 强a g e m e n tm o d et o 伽r h o s p i t a lm 锄a g e m e n g e t sh i g l l e r b u tt h ef i e l dc c e m e di s i n o s t l ya b o u tf h l 柚c c as y s t e m a t i cr e s c a r c ho nh u m 柚r c s o u r c em a n a g e m e n tc s p c c i a l l y p 硎e b 咖锄c em 趾a g e m e n ti ss t i l ls c a r c e t h i sa n i d et a l 【e shh o s p i t a l ，ap r i v a t ch 0 s p i t a l ，f o r 孤e x a m p l et oa n e m p tt oa p p l y m o d e mp e r f b 瑚锄c cm 觚a g e m c n tt c c h i q u e su s e di nh u m a i ir e s o u r c em a n a 铲m e n tf o r e n t e rp r i s e st o h o s p i 协lm a n a g e m c n ti n o r d e rt oe x p l o r e 髓a d v 柚c c ds d e n t i f i c r c a s o n a b l ee 疏c t i v eh o s p i t a lp e r f o m 蛆c em a i l a g e m e n ts y s t e m w i t ht h ep r o c c c d i n go f b u s i n e s sp r a c c i c c s ，t h c o r i e so np e r f o 珊a n c em a i i a g e m c n ta r cd e v e l o p i n g b yf a rt i l e t a r g e t o r i e t e dp e r f b 咖a i l c em a n a g c m e n tm c l h o di sw i d e l ya o c c p t e db ye n t e i p r i s e s a t l h eb a s i so fs o m e 瑚d u k ea n i d c ，d e 印i n v e s l i g a t i 彻a l l dt h ct h e o r yo fb a l 卸ds c a l e d c a r d ( b s c ) a i i dk c yp e 墒f l 柚c e 砌i c a t o “k p i ) ，t h i sa n i d ea i i a l y s i z c st i l ep e 咖肋锄c c m 蛆a g e m e n ta c t u a l i t yo fhh o s p i 诅la n ds o m eo t h e rh o s p i t a i t h ep o s s i b j l i t yo f i m p r o v i n gt h eh o s p i t a lp c 响珊a i l c em 柚a g c m e n tm c t l l o d sa i i dn e c e s s i t yo fa d o p t i l l g t a r g c t - 耐e n t e dp e 血姗a n c em c m o d sa r er e a c h e di n t h i sa n i c l e n i s 州d ei n c l u d e s f b l l rp a n s t h ef o r c w o r di st h eb a c k g m l l n d t h es e c o n dp a ni st h et a r g c t ，p o s s i b i l i t y 粕d n c c e 豁i t yo fhh o s p i t a lp c r f o m 锄c cm a i i a g e m e n ts y s t e mb yt l l ea n a l y s i so ft h eh i s t o f y a l l dm 跏g 锄e n la c t u a l i t yo fhh o s p j l a l n et j l i f dp a ni st h e 锄p h 嬲j s ，脚1 0 s p j t a l p e f f o 啪盟c em 柚a g e m e ts y s t e m t h ep e r f b m a n c cm 孤a g e m e ms y s t c mp m s e n t e di n t h i s p 印e r n d u d e sp e r f b m a n c ci n d i c a t o r s d c s i 酽i n g ，p e 蜥a n c ep i 柚n i n g ， p e r f b n n a i i c ei i l l p l e m e n t i n g 锄dm 觚a g i n g ，p e r f m 粕c e 印p r a i s i n g 柚dp c r f b 加蛐c c f e e 曲a c k w i t hav i e wo ft h er c c e mt a 唱e t ，t h i ss y s t e mf o l l a w sas t e p - b y - s t e p 锄a l y z i i l g s e q l l e n c e ：豁t a b l i s h i n gk c yp e d b 珊眦c ei n d i c a t o 娼a 渊d i n gt ot h er c c c n tt 觚g 吒t h 锄 a s c e r t a i n i n gd e p a n m e n ti n d i c a t o r s ，f i n a i l yd e c i d i n gi n d i c a t o r sf o rk e yp o s i t i 彻s 1 n h el 弱t p a r ti si h ep r o b l e ma 1 1 ds o l u 娃o no fa p p l y j n gp e r f b 瑚a n c cm a i l a g e m e n ts y s t e m t h ea n i d ep r e s e n t sav i e wo fh o s p i t a lp e r f o m 卸c em a n a g e m e mb yj n t e 舒a t i n g s u c c e s s f u lb u s i n c s sp e r f b 咖a i l c em 柚a g e m e n tw i t ht h ec h a m c t e r i s t i c so fh o s p i t a l ，w h i c h h a ss o m ep r a c t i c a ls i g n i f i c a n ea n dr e f e r e n t i a lv a l u et oh o s p i t a lm a n a g e m e n t ，e s p e c i a l l y d e s i 龃i n gp e d b 唧a n c ea p p a i s a li l l d i c a t o r sd u f j n gp e r f o m a n c em 锄a g e m c n t k e yw o r d s ：h o s p i t a lm a i i a g e m e n t ，p e r f o 珊a i l c em a l l a g c m e m ，p r i v a t eh o s p i t a l 郑重声明 本人的学位论文是在导师指导下独立撰写并完成的，学位论文没 有剽窃、抄袭等违反学术道德、学术规范的侵权行为，否则，本人愿 意承担由此产生的一切法律责任和法律后果。特此郑重声明。 学位论文：游 山6 年弋月1 6 日 第一章引言 第一章引言 我国医疗卫生体制改革始于1 9 9 7 年，与整体经济体制改革相比此步伐略显迟缓。 随着医疗市场的开放，医院被推向市场，自主经营、自负盈亏、自我发展的企业机制 正被部分引入医院，而理论界已经开始了对医院企业化管理的探索。 笔者查阅中国期刊网发现，目前理论界对医院管理的研究领域主要局限于会计核 算与资产管理，对人力资源管理研究处于宽泛意义的探讨，而对绩效管理方面系统的 研究更是不多。期刊网上，共收录了从1 9 9 4 年至2 0 0 3 年国内各类医疗卫生期刊杂志 近百万篇文章，其中医院管理研究方面的文章有近万篇，而人力资源管理方面的文章 有1 5 0 余篇，与绩效考核( 管理) 有关的文章仅6 0 多篇。这些文章都是针对某一岗 位的考核，而且几乎都是停留在对其业务水平的考核，而不是针对一定时期内的工作 业绩；更没有站在医院全局的角度提出系统的绩效管理体系问题。 理论界对医院绩效管理问题的研究尚不深入，实际操作层面的现状同样不让人乐 观。笔者就绩效管理丌展情况访问调查了郑州地区近1 0 家二甲规模以上医院。访问 对象是各医院的医护人员( 有的己经离职) 。调查结果显示，被调查的所有公立医院 都有所谓的“绩效考核”，考核周期为一年一考，考核内容均为德、能、勤、绩，考 核结果均直接用于年度评优评先：考核方法略有差异，除两家医院采用上级、下级和 同级共同民主评议外，其他所有医院都采用直接上级评价和自我评价相结合的方法。 所有被调查者称，这种考核都是形式，除非一年中发生了重大医疗事故者，几乎所有 人在考核中得“良”，而“优秀”是大家轮流得，也就是先进分子大家轮着当。但是， 被调查的两家民营医院( 其中一家为h 医院) 连形式上的考核也没有。 从调查结果来看，目前医院绩效管理存在以下问题。第一，考核前无计划；每年 考核内容毫无变化，不体现医院的经营战略和经营目标。第二，考核评估标准不明确； 笼统的德、能、勤、绩四个字涵盖的内容非常多，缺乏客观标准它们就是抽象含混的 概念。第三，考评无依据，考评结果完全建立在考评者主观感觉基础上；考核结果缺 乏说服力。第四，考核形式主义严重，走过场。因此，从严格意义上来说，国内大多 数医院目前并不存在真正的绩效管理。 第一章引言 绩效管理在组织人力资源管理中发挥着核心的重要作用。绩效管理本身是组织进 行绩效控制的手段，是确保战略目标顺利实施、实现的有力保障。通过绩效管理的绩 效反馈，组织内各层面员工能及时掌握企业对其工作的认可程度，使员工体验到成就 感、自豪感，增强其工作满意度，因而具有激励功能；员工通过了解自身工作情况， 能及时纠正不好的工作方法与习惯，提高工作效率、改进工作绩效。同时，绩效管理 的考核结果为人力资源管理的其他环节提供可靠的原始资料：薪酬管理借之论功行 赏，增加员工内部公平感，提高满意度；培训管理倚之发现员工的长处和不足，拟定 与企业实际情况紧密结合的培训计划，也能检查培训措施是否得当；在人力资源管理 规划中，对员工升迁、调任、淘汰的决定很大程度上取决于绩效管理提供的信息。此 外，绩效管理获取的资料可以作为供应、销售、财务、技术等职能部门制定有关决策 时的参考依据。 医院经营过程中存在四对信息不对称关系，即医院与政府、医院所有者与医院管 理者、医院与医护人员、医护人员与病人。笔者认为通过科学、合理、有效的绩效管 理体系能最大限度的降低以上信息的不对称性，这也是医院绩效管理与一般企业绩效 管理相比的特殊性所在。 理论匾乏、实务落后，而其本身又非常重要，因此医院绩效管理体系设计问题的 研究具有理论和实践价值。本文以郑州h 医院为例，试图为中小型医院寻求一种科 学、有效的员工绩效管理体系设计思路，促进医院战略的顺利实施和目标的顺利实现。 笔者以大量的文献研究和深入的实际调查为基础，在卡普兰的平衡记分卡理论、 基于战略的k p i ( k e yp c 哟m 柚c ei n d i c a t o r ) 考核方法等相关理论的指导下，结合郑 州h 医院的具体情况，灵活运用理论工具，为郑州h 医院提供了一个绩效管理方案。 本文分为四章。第一章：引言。说明文章产生的背景，主要从绩效管理在医院的 应用概况、存在问题以及在医院开展绩效管理的现实意义等方面来阐明。第二章：郑 州h 医院历史及现状分析。对郑州h 医院的发展历史及现状进行深入的剖析，在此 基础上提出h 医院绩效管理方案设计的目标、必要性及可行性。第三章：郑州h 医 院绩效管理体系设计。本章将第二章提出的h 医院绩效管理方案设计的目标逐层分 解，确定关键绩效指标体系，设计关键岗位考核指标；同时简要指出绩效实施与管理、 第一章引言 绩效评估、绩效反馈等环节的工作内容。第四章是郑州h 医院绩效管理方案实施的 问题分析及注意事项。 在本文中，笔者尝试着对医院的绩效管理体系设计作了创造性的研究探索。通过 h 医院的绩效管理体系设计，笔者为我国中小型医院提供了套具有较高借鉴意义和 参考价值的关键绩效指标体系，更为其设计绩效管理体系提供了思路：绩效管理应以 目标为出发点和前提；中小型医院面临的是发展壮大问题，需要不断拓展市场空间、 扩大市场份额；因此，绩效管理应突出提高医疗医护质量、提高患者满意度的战略要 求，在设计考核指标体系时灵活运用各质量控制指标：绩效管理应“重计划、抓实施、 严考核、勤反馈”。 第二章郑州h 医院的历史及现状分析 第二章郑州h 医院的历史及现状分析 2 1 郑州h 医院的发展历史 郑州h 医院坐落于郑州市中心，地理位置优越。它正式成立于2 0 0 3 年1 2 月， 是一家股份制营利性医院。 郑州h 医院建筑面积1 0 0 0 0 平方米，开设了内科、外科等1 0 余个临床科室，开 放床位1 0 0 余张。 郑州h 医院董事长田先生系学医出身。自上世纪八十年代末以来，田先生就以 祖传秘方治疗癫痫病开始特色专科发展之路。多年的资本积累为田先生的事业发展奠 定了坚实的基础，乘着国家大力发展私营经济的东风，2 0 0 3 年底郑州h 医院诞生了。 2 2 郑州h 医院现状分析 2 2 1 人力资源现状分析 1 、总量和质量分析 截止2 0 0 4 年1 2 月，h 医院共有员工1 1 4 人，其中医护人员8 3 人，占总人数的 7 2 - 8 。其中，5 5 岁以上有1 0 人，4 0 5 5 岁有l o 人，3 0 4 0 岁有1 5 人，3 0 岁以下 7 9 人。 图2 1 ：h 医院员工年龄分布分析图 1 3 从员工的年龄构成来看，h 医院是一个年轻的企业，近7 0 的员工年龄在3 0 岁 4 下岁岁土以弱丛岁一一岁的圈口口 第二章郑州h 医院的历史及现状分析 以下，正处于事业的发展阶段，在这个阶段的员工一般具有较强的开拓创新精神和较 高工作热情与事业心。但是，基于医疗行业的特殊性，年纪过轻意味着临床经验欠缺， 诊疗水平不高。因此h 医院需要付出大量的人力、物力和财力资源用于提高员工的 医疗、医技业务水平。h 医院员工中具大本及以上学历的有1 0 人，大专4 1 人，中专 4 3 人。所有医护人员都具有中专以上学历。8 3 名医护人员中，具有正高( 主任医师) 职称的有4 人，副高( 副主任医师) 职称的有7 人，中级( 主治医师) 职称1 4 人， 医师及护师1 1 人。 图2 2 ：h 医院人员学历构成统计表 3 3 6 l 一 一 单从员工的学历构成来看，可以说员工素质不低；但是站在医疗行业角度来看， 大本及以上学历仅占医护人员总数的1 3 ，这一状况实在是差强人意。从职称来看， 副高以上人员仅占1 3 ，显然不符合卫生部对二级医疗机构正高、副高、中级、初级 职称保持1 ：2 ：4 ：8 比例的要求。 图2 ，3 ：h 医院医护人员职称统计分析表 日主任医师 副主任医师 口主治医师 口医师( 护师) 其它 第二章郑州h 医院的历史及现状分析 人力资源质量之低令人错愕，不过这也正体现出h 医院是襁褓中的民营医院这 一事实。h 医院已经意识到问题的严重性，现在已开始面向全国高薪聘用医护人员尤 其是副主任医师职称以上的专家，他们希望在不久的将来建立起高素质的医疗队伍。 2 、流动情况分析 h 医院现有员工中工龄1 年以上的有5 3 人，占员工总数的4 6 5 。笔者调查了 解到2 0 0 4 年因各种原因离开h 医院的员工达4 2 人，同期有7 3 名员工进入h 医院， 分别占现有员工总数的3 6 8 、6 4 。数据显示，h 医院为名副其实的高人员流动率 企业。 据h 医院员工填写的人员流动调查表和访谈了解的信息，人员流动率高的最主 要原因是h 医院尚处草创阶段，需要不断引进人才；同时人员待遇不具竞争力，尤 其是由外地聘请来的专家更容易因此而流失；另一个主要原因是一部分人认为民营医 院没有保障，他们一有机会便会跳槽公立医院。 企业保持一定的人员流动率有利于企业“吐故纳新”，保持强劲的增长活力。但 是人员流动率过高，会带来很多负面影响，具体体现在提高了以下五方面的成本：人 才交替成本、“专有资产”流失成本、人才风险成本、企业为自身信誉降低所支付的 成本和文化蜕变成本。因此，降低居高不下的人员流动率是h 医院新一年工作重点 之一。 2 2 2 物质资源现状分析 医院的发展壮大除了必须引进各方面医护、医技人员外，购置各类先进的医疗设 备也是必不可少的。h 医院是以专科专病为主的医院，在医疗设备的配备上除了医院 的基本医疗设备外主要以一些专科医疗设备为主，但是尚缺乏一些具有竞争力的设 备。 2 2 3 管理现状分析 1 、管理现状概况 目前，h 医院具体工作( 除财务外) 由聘任的行政院长和业务院长分工负责，重 大决策由院委会集体讨论决定。这种委托代理关系的建立，使众多民营企业普遍存在 的所有者在位、集权主义问题在h 医院得到了较好稀释与弱化。 但是，行政院长和业务院长常常是有事必请示董事长，这就出现形式上的委托代 第二章郑州h 医院的历史及现状分析 理关系，也使得h 医院没办法彻底摆脱民营企业的劣根性。尽管h 医院早就提出管 理实现“规范化、科学化、系统化、现代化”的口号，但实际情况距之甚远。由于代 理人水平所限，民营企业的通病管理随意性强在h 医院同样存在。剪不断的亲 情网络在h 医院表现非常严重，现在h 医院上下共有1 0 余名员工是董事长的直系亲 属，后勤服务更是亲戚的天下；其他因为各种关系进入医院工作的也近1 0 人。 值得一提的是，董事长田先生旗下的医药r 企业与h 医院财务没有完全分开， 经常一到月底r 企业就派人过来把大部分存款支走，医院有大笔开支时再向r 企业 索要。这种畸形的财务关系也就只会在民营企业中存在。 总之，h 医院的管理仍停留在家族式经验式管理阶段，现代化企业应当开展的基 本管理活动在h 医院尚未见影踪。本文研究的绩效管理在h 医院更是一项空自。 2 、医院文化分析 建院伊始，董事长田先生倡导提出“以人为本、服务创新、优质低价、心想百姓” 的办院宗旨。之后，这十六个字成为h 医院的医院使命。 “以人为本”是h 医院文化的重要组成部分，包含两个方面含义：一是以患者 为本，处处为患者着想，为患者提供方便；二是以医护人员为本，注重医护人员的生 活、工作需求和发展要求。以人为本在h 医院处处可以感受到。护士服和住院被褥 分别以粉红色、小碎花代替传统的纯白色，门诊注射椅用豪华木质沙发，这些都用来 消除患者的恐惧和抵触心理。 h 医院文化的另一组成部分是提倡学习和创新，并要建立学习型组织。近半年来， h 医院己经请北京大学、清华大学等高校的各类专家做专题讲座5 次，以提高医护人 员医疗、医技、服务水平。医院图书馆的建立也是为了营造医院的学习氛围，为医护 人员学习、提高创造条件。h 医院有一项特别的奖项合理化建议奖，该奖的设立 旨在鼓励全院员工不断创新，以提高医院运行效率和医护人员的服务质量。 诚信、务实、团队协作也是h 医院文化不可分割的一部分。 3 、组织结构分析 目前h 医院机构设置较为简单，但是基本上能做到职责明晰这一点。机构设置 简单除了出于经济角度考虑，最主要的原因还在于医院尚不具规模。也因为此，某些 第二章郑州h 医院的历史及现状分析 部门如市场部、医务科等也是形式上的，并没有真正开展工作，相应工作由医院办公 室代为完成。 此外，h 医院分工并不科学，不符合一般医院的分工原则，这主要体现在：救护 车司机归办公室调度而不是由医务科调度；所有物资没有单独部门分管、采购工作也 不由专门机构负责。随着医院的进一步发展壮大，图2 4 中没有的，但又是一般医 院必须建立的部门有待建全，如感染科、康复科、科教科、采购科、人力资源科等； 而且，部门之间的分工需要重新调整和明确。 2 2 4 郑州h 医院的竞争力量分析 1 、现有竞争者 目前郑州市医疗市场存在四种竞争力量：公立综合性医院、公立卫生所、各种私 人诊所和民营综合性医院。公立卫生所和私人诊所在价位与开展医疗项目上都对h 医院不构成威胁。所以，h 医院真正意义的竞争者是公立综合性医院。与之相比，h 医院有明显的优势和显著的劣势。 ( 1 ) 优势分析 第一，产权关系明晰。h 医院是董事长个人控股，个人利益与企业利益高度统一。 出于获取投资回报，追求利润最大化的投资目的，从企业战略的制定、经营决策、资 金的筹措使用、定价等，经营者必然以医院的长期利益为取向进行权衡。在医院的日 常运作与管理中，为提高资源的利用率，处处精打细算，千方百计用好每一分钱。但 是在公立医院中各种跑、冒、滴、漏的现象普遍存在。 第二，市场化程度高，对市场变化反应迅速。民营医院是市场经济的产物，对市 场经济环境有一种先天的适应能力。在人员、资金、物资、信息、技术等方面只有“找 市场”而不可能“找市长”的尴尬境地下，h 医院需要千方百计地寻找生产要素有效 配置与企业发展的良好契合点。在经营过程中，h 医院几乎不受政府行政命令的干预。 因为上面没有“婆婆”，在市场变化时，一般无需汇报、请示、等待批准，所以具备 “船小好掉头”的特殊优势，便于抓住医疗市场稍纵即逝的机遇。而公立医院对市场 变化反应就要迟钝得多，他们哪怕发现市场有变化，一般也不会采取什么应变行动； 就算有，也要经过层层请示，经过漫长的待批之后市场形势早己发生变化。 图2 4 ：h 医院现有组织结构图 第三，管理机制灵活，尤其体现在用人和定价上。目前，公立医院用人基本上是 “能上不能下”、“有进无出”，医护人员也因此以“皇帝女儿”自居，缺乏危机感， 对病人吆来喝去是常事。但是h 医院可以完全自主地决定人员取舍和去留。某位医 护人员一旦被发现不称职，就会被毫不留情地扫地出门。因此，h 医院医护人员的服 务态度是公立医院无法比拟的，医护人员也有提高自身业务水平、提高医疗质量的压 力。据笔者调查，h 医院所有收费项目都比郑州市公立医院低至少1 0 ，多的低达近 5 0 。低价位和用人机制灵活的直接产物一一优质的服务态度与过硬的医疗质量成为 苎三妻塑型旦匡堕塑堕塞墨墨垫筮堑 h 医院赢得竞争胜利的决定性因素。 ( 2 ) 劣势分析 由于得到政府的支持、且深得老百姓信赖，所以在一定时期内公立医院仍具有较 为强劲的竞争力。具体来说，h 医院在以下方面表现出较为明显的竞争劣势。 第一，融资困难。医疗卫生一直以来都是国家财政全力扶持的公益事业，公立医 院在基本建设方面需要的资金可以毫不费力的从国家财政中获取或者比较容易的从 银行获得贷款。但是作为民营的h 医院只能望而兴叹。融资的困难对医院的顺利发 展无疑是个巨大的障碍，而且将会长期存在。 第二，存在对民营医院歧视性的政策。医疗卫生市场放开只不过是近几年的事情， 尤其是在我国北方地区民营医院更是新生事物，因此，地方政府部门在执行有关政策 时人为地设置保护公立医院、限制民营医院发展的关卡，甚至在某些地方性政策中还 存在相应的条款。举例来说，地方卫生局只批准h 医院开展妇科诊治工作，而不批 准其开展产科的相关内容，目的就在维护地方妇幼保健医院在产科方面的垄断地位； 地方交通局设置层层关卡阻挠h 医院申请交通事故定点医疗资格。诸如此类的事情 可以说不胜枚举。不过相信随着时间的推移，国家政策迸一步放开，地方有关部门的 意识也必将逐步提高，这一劣势将日渐消去。 第三，病人对民营医院的信任度不高。正如上个世纪八十年代初人们对个体户持 着一种防范的心理一样，许多患者对h 医院持将信将疑的态度。病人心中民营医院 小打小闹、医疗水平与医疗质量没有保障的形象严重威胁着h 医院的患者源。所以 消除病人的认知误区是h 医院近期发展的一大重任。 2 、供应者 h 医院的供应者包括各类药品与医疗器械的提供商。h 医院所需的药品6 0 以 上都是由其“姊妹企业”提供，“关门生意”便不存在讨价还价之说。h 医院有着精 打细算的良好传统，在采购医疗器械时，院方常货比若干家、最后使尽浑身解数把价 格压至最低。在采购方面，h 医院往往能比公立医院节约很多资金。总而言之，尽管 h 医院采购量不大，但是供应商提供的价格反而低于公立医院。 3 、其他三种力量 医院服务的购买者是广大的患者，毋庸讳言病人是价格的被动接受者，他们没有 讨价还价的能力。而且，因为h 医院一直奉行“优质低价，心想百姓”，目前，在郑 1 0 州市己经形成一定的影响力，患者对h 医院的信任感与日俱增。 因为行业特殊，h 医院暂不存在什么替代品。 值得一提的是，己经有实力颇为雄厚的民营企业家觊觎郑州市医疗市场这块蛋 糕。h 医院新竞争对手出现的可能性并未排除。h 医院的当务之急是不断提高医疗水 平，赢得老百姓的口碑，从公立医院手中夺得市场份额，在医疗市场竞争中立稳脚跟。 2 2 5h 医院开展绩效管理的必要性 通过对h 医院的深入分析以及和h 医院董事长田先生的充分交流，认为近三年 h 医院的目标应该是抢占郑州市医疗市场份额。h 医院面临的是不断觉醒的公立综合 医院的竞争和即将到来的竞争对手，因此，应该乘着较好的发展形势，抢占市场先机。 为了实现这个目标，h 医院需要不断提高医疗质量，继续加强医德医风建设；同时， 加大宣传力度，提高知名度，赢得顾客( 患者) 回头率。而建立医院的绩效管理方案 是目标得以实施的有力保障。 第三章郑州h 医院绩效管理方案的设计 3 1 h 医院绩效指标设计 绩效管理最重要也是难度最大的环节是其准备环节，即绩效考核指标的设定。对 于绩效管理工作一穷二自的h 医院丽言，绩效指标设定更是关系绩效管理成败的关 键。 3 1 1 近期目标及资源分析 根据第二章的分析，h 医院在近三年的目标是利用良好时机，占领郑州市医疗市 场。实现这一近期目标需要h 医院上上下下的紧密团结，共同作战。图3 1 是笔者对 h 医院近期目标及资源作的鱼刺分析图。 要扩大市场份额，就企业内部而言，需要合理、有效配置和管理人力资源、资金 资源、物资资源和信息资源这四大资源。 资金资源 信息资源 部 流 物资资源 图3 一l ：h 医院近期目标及资源分析图 技水平 第三章郑州h 医院绩效管理方案的设计 从本文第二章分析可知，h 医院现有医护人员素质偏低，管理水平不高。因此， h 医院需要加强管理人员和医护人员的队伍建设，不断提高医疗护理质量和覆羲面， 所以需要大量引进技术全面的各级医护人员，加强对现有医护人员的技术水平及医德 医风建设，继续赢得患者对医院的良好口碑。 资金资源包括筹资和用资两方面。筹资问题事关重大，h 医院融资时常会碰到各 种难题。由于缺乏专业管理人员，h 医院投资往往缺乏科学的可行性分析，这严重妨 碍了医院的发展。因而，扩大引资规模、降低资本成本、从投资方向和运作效果角度 加强管理、加强成本核算是实现战略目标的有力保障。 物资资源包括医疗设备和后勤物资：根据市场需要添置医疗设备，采购时加强监 控降低购买成本，使用中加强管理以降低维修成本、延长设备使用寿命；后勤物资采 购同样要加强监控，同时做好库存管理，降低损耗和库存成本。 信息资源是占领市场至关重要的因素。通过合理分析，采取科学宣传手段，将医 院信息传递给消费者( 患者) ，提高医院知名度、获取病源；必要时配以下乡义诊， 增强消费者对本院的信心，提高美誉度。加强内部沟通，做到上情下达、下情上报， 实现无障碍化管理、工作。对外部信息而言，一方面要继续加强对竞争对手相关信息 的掌握，“知己知彼，方能百战不殆”；另一方面，及时了解政府有关政策动向，积极 主动争取获得政府支持，获取参与竞争的有利形势。更重要的是加强和患者的沟通、 深入市场调查，不断满足患者日益增长的健康需求。 3 1 2 绩效考核指标设计 1 、医院一级k p i 体系设计 任何战略的实旄，最终都要落实至0 人的行为。如果企业内各级员工的行为失去企 业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然会发生“战 略稀释”现象。在极端情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企业的整体发展规划 方向背道而驰。因此，必须通过绩效目标的制定使企业的战略层层传递和分解，使企 业中每个职位都被赋予战略责任。 设计k p i 体系一般有三种方法：标杆基准法、成功关键分析法和采用平衡记分卡 思想的策略目标分解法。笔者这里采用的是以成功关键分析法为导向、以平衡记分卡 第三章郑州h 医院绩效管理方棠的设计 形式表述的目标分解法。分析结果如表3 - 1 所示： 表3 一j ：h 医院k p i 体系 指标类型指标侧重指标名称 资金筹集状况资金满足事，筹资成本率 资金运营状况流动资产周转率，药品存货周转率，医疗设备卿报率 财务指标 财务效益状况医疗收入利润率，医疗收入增长率。人均收入增长攀，净资产收益率 服务状况 患者满意度，受表扬次数，受投诉次数，投诉处理及时率 客户指标 品牌状况市场知名度，品牌忠诚度 安全状况医疗事故倒数，无菌手术切口感染率 入院诊断与出院诊断符合率，三日诊断率，治愈率，急诊危重病人抢救 质量状况成功率，病案甲级率。处方书写合格宰，辅助检查阳性率，诊断符合率， 内部运营指标 诊断报告合格率，发药准确率 效率状况病床利用率，手术室利用率，平均住院日，接待门诊饱和率 成奉状况采购成本节约率，管理费用节约率，医疗设备维修率 学习指标培i l i 覆盖率，发表文章职称晋升率 学习与发展指标 发展指标 引进中高级人才比率，中高级人才比率。新医疗项目数量，员工满意度 以上指标是循着人力资源、资金资源、物资资源和信息资源方面展开。财务指标 着眼于资金资源( 筹资和用资) 。服务状况、品牌状况以及员工满意度等着眼于信息 资源，强调患者与医院、医院与医护人员间的相互信息沟通。质量状况、学习发展指 标等都着眼于人力资源，侧重于考察医护人员医疗水平、发展潜力和管理人员的管理 水平。成本状况、效率状况考虑的是物资资源，从中可以传递开源节流的管理思路。 当然，部分指标也许可以从四种资源中的多个角度理解，这也正体现出考核指标体系 设计是以目标为出发点。此外后文设计岗位k p l 的权重时更体现以目标为导向。 在医院经营管理过程中，存在着四方面不同程度的信息不对称问题：第一，政府 与医院之间信息不对称，政府政策透明度与执行弹性医院无从把握，医院真实情况政 府有关部门并不完全了解；第二，医院所有者与管理者信息不对称，管理者有选择的 将有利于自身利益的信息展现给所有者，妨碍所有者了解真相：第三，医护人员与医 1 4 第三章郑州h 医院绩效管理方案的设计 院之间信息不对称，医护人员不了解医院全貌和部分经营内情，而医院对医护人员的 真正医技水平并不完全了解，对其行医方式、出发点也较难把握；第四，病人与医护 人员之间信息不对称，病人无法将病情丝毫不差的告诉医护人员，而医护人员诊疗方 法病人毫不知晓，很难判断疗效。 绩效管理是测度组织中每个人朝着企业发展战略目标方向努力程度的过程；而在 组织战略实施过程中，往往因信息不对称会给绩效的正确认知带来困难。因此，在设 计绩效指标时要尽可能排除信息不对称对绩效认知的影响。上文提供的k p i 体系，一 定程度上能比较好的实现信息相对明朗化，尤其是有利于医院获取更多信息。所有财 务指标、客户指标的品牌状况，内部运营指标中的成本状况，以及引进中高级人才比 率、中高级人才的比率和员工满意度等都可以促进所有者对管理者管理状况的了解： 内部运营指标中的安全状况、质量状况和效率状况，以及发表文章、职称晋级率和新 医疗项目数量等有利于院方对医护人员医疗、医技水平的全面认识。如果把内部运营 中的质量状况公之于众，那病人对医护人员也会认识更为透彻。 2 、科室二级k p i 体系设计 任何一个企业都由若干个发挥不同职能的部门组成。因而绩效管理的指标设计环 节在完成一级k p i 体系后，还需要根据部门不同的职责定位确定部门二级k p i 体系。 本文第二章图2 4 比较清楚的指出h 医院现有的部门安排。下面笔者以医务科和部分 临床科室为例，阐述部门二级k p i 体系设计问题。 医务科的主要工作内容是：根据医院制定的工作计划，对医院的医疗、医技进行 组织和实施；定期总结医院医疗现状和对策并报告院领导；督促、检查医疗工作制度 贯彻执行情况及医疗质量管理方案、标准的评价和检查落实情况；组织对医疗事故进 行调查、组织、讨论，提出初步意见；了解l 临床科室开展的新技术和业务，组织协调 急、危重病人的抢救等，督促、检查药品、医疗器械的供应和管理；组织医院医疗技 术人员的培训和考核；做好医疗技术的档案管理。总之，医务科是医院医疗质量和医 护人员医德医风的把关部门。 目前h 医院包括大内科、大外科等临床科室，这里仅就大内科和大外科展开论 述。大内科和大外科是医院的门户，是医院开展医疗诊治工作的核心力量，也是医院 对外宣传的主要窗口和无形力量。 第三章郑州h 医院绩效管理方案的设计 基于以上部门的工作职能和医院一级k p i 体系，医务科和大内科、大外科的二级 k p i 体系可以为： 表3 2 ：医务科二级k p i 体系 指标类型指标侧重指标名称 资金运营情况药品存货周转率，医疗设备回撮率 财务指标 财务效益状况医疗收入增长率，人均收 增长率 服务状况患者满意度，投诉处理及时率 客户指标 品牌状况市场知名度，品牌忠诚度 安全状况 医疗事故倒数，无菌手术切口感染率 入院诊断与出院诊断符合率，三日诊断率治愈率，急诊危重病人抢救 质量状况成功率，病案甲级率，处方书写合格率，辅助检查阳性率，诊断符合率， 内部运营指标 诊断报告合格率，发药准确率 效率状况门诊量增长率，病床利用率，手术室利用率，平均住院日 成本状况管理赞用节约率，医疗设各维修率 学习指标培训覆盖率，发表文章，职称晋升率 学习与发展指标 发展指标引进中高级人才比率，新医疗项目数量员工满意度 表3 - 3 ：临床科室( 大内科和大外科) 二级k p i 体系 指标类型指标侧重指标名称 资金运营情况医疗设备回报率 财务指标 财务效益状况医疗收入增长率，人均收入增长率 客户指标服务状况患者满意度，受表扬次数，受投诉次数 安全状况医疗事故倒数。无菌手术切口感染率 门诊诊断与出院诊断符合率，入院诊断与出院诊断符合率，三r 诊断率，治 内部运质量状况 愈率，病案甲级率，处方书写台格率，辅助检查阳性率 营指标 效率状况门诊饱和度，门诊量增长率，病床利用牢、平均住院u 成本状况管理费用节约率 学习与发展 学习指标培口l l 覆盖率，发表文章，职称晋升率 指标 发展指标 新医疗项目数量，员工满意度 患者满意度包含两层含义，一层是对医院满意度，另一层是对某科室或专家满意 度。员工满意度包括两层含义，一层是员工对医院满意度，另一层是对某科室满意度。 第三章郑州h 医院绩效管理方案的设计 医务科二级k p i 体系中的质量状况指标与一级k p i 体系完全一样，这充分体现医务 科对医院医疗护理质量全面把关的地位。市场知名度和品牌忠诚度都是受多重因素影 响的综合性指标，医务科的作用不可缺少。平均住院日的直接责任者是临床科室，但 医务科有监控、指导的作用。 3 、岗位三级k p i 体系设计 战略目标层层分解以确定绩效考核目标的最后一层就是岗位k p i 体系。与科室二 级k p i 体系建立相似，岗位k p i 的基础是科室二级k p l 体系和岗位职责。因此，在 确定具体的岗位k p i 之前，需要明确岗位的工作内容和基本职责，也就是需要做岗位 分析，完成职务规范工作。 ( 1 ) 职务规范 开展绩效管理需要一定的基础管理工作，包括规范职务和开展目标管理工作。因 此，笔者在设计h 医院绩效管理系统之前，傲了大量的调查研究工作，尝试对医院 现有主要工作岗位作岗位分析与描述，并在此基础上得到绩效管理所需的明确的工作 目标。 要进行职务规范首先要获取该岗位的所有信息，包括上下级关系、主要责任、主 要权力、任职资格要求等。h 医院现有岗位根据其工作特性可以划分为行政后勤岗位 和医疗护理岗位。医疗护理岗位就是临床科室、功能科室、手术室、和药房等部门的 工作岗位，他们是医院收益的直接创造者。行政后勤岗位主要是从事管理和行政等为 医疗护理人员提供后勤服务的岗位。 以上两种岗位工作内容存在较大差异，因此，在搜集有关资料时笔者采取了不同 的办法。对行政后勤岗位，笔者直接通过访谈来了解情况。对医疗护理岗位，笔者则 先让相应人员自己列举日常工作的内容、责任、权力和工作条件要求，整理完这些资 料，又有针对性地做了访谈。这样一来，笔者就比较全面的掌握了进行岗位描述所需 的资料。 考虑到本文的主题是绩效管理，因此对于职务规范工作本文仅简单涉及，仅列举 h 医院各岗位的主要工作内容，尽管实际调查研究工作量很大、统计工作也很烦琐。 本文附录部分将提供部分岗位的说明书和部分岗位的主要工作内容。 第三章郑州h 医院绩效管理方案的设计 完整的岗位说明书能提供完成每一项工作的规范、要求、流程以及对完成此工作 员工的素质、知识、技能要求，也是衡量工作人员工作质的好坏与量的多寡的一个标 准。笔者在调查研究和统计分析基础上，总结归纳出h 医院各工作岗位的主要工作 内容。表3 4 列出了医务科和太内科、大外科的主要工作内容。 表3 4 ：h 医院部分岗位的主要工作内容 序号职务主要工作目标 组织对医疗事故进行调查、讨论，提| 1 初步意见组织医院医疗技术人员的培训； 1 医务科主任 组织管理医疗技术的档案；组织对患者回访。 督促、检查医疗工作制度贯彻执行情况及医疗质量管理方案、标准和评价检查落 2医务科千事 实情况；督促、检查药品、医疗器械的供应和管理；管理病历 全科医疗、科研、技术培养和行政管理工作，做好传、帮、带，亲自指导急、重、 3 临床科室主任疑、难病例的抢救处理与特殊疑难和死亡病例讨论会诊。不断开展新技术、新项 目，严把质量关。 遵循首诊医生负责制，对病人认真负责，检查耐心细致，做好病例记录。保护病 4 门诊医师 人隐私，与门诊护士做好合作。 负责一定数量病人工作，保证巡诊，及时完成病例的书写，病程记录和出院病案 5 住院医师 小结对旃人生命安全负责。 做好开诊前的准各工作，维持好门诊秩序，组织安捧病人就诊负责诊室及医疗 6 门诊部护士 器械消毒灭菌，对病人进行治疗，管理药品。 认真执行医嘱，配合医师对病人进行治疗，负责药品管理。对病人实施整体护理， 7 住院部护士 满足病人的健康需求。 ( 2 ) 岗位k p l 设计 从表3 _ 4 可以看出，规范的医务科除主任全面负责科室工作外，还有若干个分管 某一项或几项工作的干事。目前h 医院医务科仅有一名主任，所以很多工作开展情 况并不好。出于规范化管理的角度考虑，笔者拟为h 医院医务科设置两名干事，甲 干事负责病案管理、督促检查医疗(