（工商管理专业论文）tt通信公司绩效考核体系研究.pdf

原创性声明 iiff lf lf f lf ljir l lriif y 18 3 3 2 0 8 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集 体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均 己在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者：多k秀 日期：2 _ ofo 年5 月l6 日 学位论文使用授权声明 本人在导师指导下完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属郑州大学。 根据郑州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部门 或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权郑州大学 可以将本学位论文的全部或部分编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印 或者其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学位论文 或与该学位论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为郑州大学。 保密论文在解密后应遵守此规定。 学位论文作者：多炎秀 日期：? _ oro 年5 月f 6 日 摘要 摘要 随着通信产业的快速发展和国外通信运营商的不断涌入，很多通信企业逐渐 意识到来自各方面的压力。人力资源作为现代企业取得竞争优势的关键性资源， 已发展成企业的战略性资源。而有效的绩效考核体系作为现代化的管理工具和手 段，能够帮助企业不断提升绩效以增强核心竞争力，它对实现企业战略目标起着 举足轻重的作用。所以，研究建立科学、有效的通信企业绩效考核体系是亟需解 决的现实问题。 本文以t t 通信公司绩效考核体系的设计为主要目标展开研究。通过对绩效考 核相关理论的分析研究，采用理论和实践相结合的研究方法，对t t 通信公司现行 的绩效考核状况进行了系统、全面的分析，指出t t 通信公司在绩效考核中存在的 诸如公司战略宣传和落实工作有待改进、员工满意度较差、缺乏绩效沟通环节、 考核的实施效果不尽如人意等问题；运用归纳分析的方法，分析了问题产生的原 冈，即以主观考核为主、考核者的选择不当、缺少科学的工作分析和职责划分、 绩效考核没有形成体系、考核结果缺乏说服力、考评前无员工培训等：针对这些 问题，基于有关理论提出t t 通信公司绩效考核体系及其实施方案，通过明确工作 原则、确定工作方法，制定了用目标管理法合理细分t t 通信公司的绩效考核目标， 采用平衡记分卡思想和关键绩效指标法制定绩效计划，通过建立真正的绩效沟通 机制，合理有效地利用绩效成果；同时给出绩效考核实施的政策措施保障，如组 织保障、制度保障、文化保障、培训保障和信息保障等。 t t 通信公司的绩效考核是将企_ p 战略经过层层分解转化为员工绩效目标的 过程，是通过员工与部门经理持续的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，确 定对员工工作结果的衡量标准，并在过程中影响员工的行为，从而实现部门的目 标和公司的目标。虽然绩效考核已有系统的理论，而我们当前面临的是理论与实 践相结合的问题，理论和实践的结合是一个永无止境的过程，而这个过程也促进 了理论的不断修正和创新发展。 关键词：绩效考核体系关键绩效指标平衡记分卡目标管理法 a b s t r a c t ab s t r a c t a st h ef a s td e v e l o p m e n to ft h ec o m m u n i c a t i o ni n d u s t r ya n dt h ef l o w i n gi no f t h e o v e r s e ac o m m u n i c a t i o no p e r a t o r ，al o to fc o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e sa r ea w a r eo ft h e p r e s s u r eg r a d u a l l y t h eh u m a n r e s o u r c eh a sa l r e a d yg r o w ni n t ot h es t r a t e g i cr e s o u r c e o fb u s i n e s sa si ti st h ec r i t i c a lr e s o u r c eo ft h em o d e mb u s i n e s sw h ow a n t st oo b t a i n t h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e a sam o d e mm a n a g e m e n tt o o l ，t h ee f f e c t i v ep e r f o r m a n c e e x a m i n a t i o ns y s t e mc a nh e l pa ne n t e r p r i s et og e ti t sc o f ec o m p e t e n c i e sa n dt om a k e i t s s t r a t e g i cg o a l c o m et r u e s o ，e s t a b l i s h i n gas c i e n t i f i ca n dv a l i dp e r f o r m a n c e e x a m i n a t i o ns y s t e mh a sb e c o m ear e a l i s t i cp r o b l e mo f ac o m m u n i c a t i o nc o m p a n y t h i st h e s i ss t u d i e so nt h ed e s i g no ft h ep e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o ns y s t e mo ft t c o m m u n i c a t i o nc o m p a n y t h et h e s i sa n a l y s e st h ep e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o ns y s t e m n o w a d a y so ft tc o m m u n i c a t i o nc o m p a n yt h r o u g hr e s e a r c h i n gt h er e l a t e dt h e o r i e s b ya d o p t i n ga r e s e a c hm e t h o dw h i c hc o m b i n e st h e o r yw i t hp r a c t i c e ，t h et h e s i sf i n d so u tt h e d r o b l e m sa b o u tt h ep e r f o r m a n c e e x a m i n a t i o n s y s t e mn o w a d a y s o ft t c o m m u n i c a t i o nc o m p a n y f o re x a m p l e ，t h es t r a t e g i ca d v e r t i s e m e n ta n d t h ej o b i m p l e m e n t a t i o nn e e d st oi m p r o v e ，t h ee m p l o y e e ss a t i s f a c t i o n i sl o w ，l a c k so ft h e c o m m u n i c a t i o nl i n k s ，t h ei m p l e m e n t a t i o n r e s u l t so fp e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o ni s i n e f f e c t i v e ，a n ds oo n t h e nt h et h e s i s f i n do u tt h er e a s o n so ft h ep r o b l e m sb y a p p l y i n gt h ei n d u c t i o na n a l y s e a i m i n ga t t h e s ep r o b l e m s ，t h et h e s i sp u tf o r w a r da p e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o ns y s t e mo ft tc o m m u n i c a t i o nc o m p a n y t h et h e s i sa l s o a d o p t so b j e c tm a n a g e m e n t f o rs u b d i v i d i n gt h eg o a lo fp e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o no ft t c o m m u n i c a t i o nc o m p a n y ，a d o p t sb s ca n dk p if o rs e u i n gu p t h e p l a n o f p e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o n ，a n dr e a s o n a b l em a k e su s eo ft h er e s u l t so fp e r f o r m a n c e e x a m i n a t i o nb ye s t a b l i s h i n gac o m m u n i c a t i o nm e c h a n i s m i na d d i t i o n ，t h et h e s i sa l s o e l a b o r a t e ss o m ep o l i c i e sa n dm e a s u r e st og u a r a n t e et h ei m p l e m e n to f t h ep e r f o r m a n c e e x a m i n a t i o ns y s t e m ，f o re x a m p l e ，o r g a n i z a t i o ng u a r a n t e e ，p o l i c yg u a r a n t e e ，c u l t u r e g u a r a n t e e ，t r a i n i n gg u a r a n t e ea n di n f o r m a t i o ng u a r a n t e e ，e t c t h ep e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o no ft h e i tc o m m u n i c a t i o nc o m p a n yi sap r o c e s s w h i c hr e s o l v i n gb u s i n e s ss t r a t e g yi n t ot h ee m p l o y e e st a r g e t i tc a r r i e so u tt h eg o a lo f e a c hd e p a r t m e n ta n dt h ew h o l ec o m p a n yb yt h ec o m m u n i c a t i o no fe m p l o y e ea n d t h e i r d e p a r t m e n tm a n a g e r ，b yc l e a r l yk n o w i n gt h ew o r km i s s i o na n dt h ep e r f o r m a n c e o b j e c to fe m p l o y e e ，b ya s s u r a n c eo ft h ew o r k i n gs t a n d a r d so fe m p l o y e e ，a n db y l l a b s t r a c t a f f e c t i n g t h ee m p l o y e e sb e h a v i o ri nt h e p r o c e s s a l t h o u g ht h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n th a sa l r e a d yh a ds o m es y s t e m a t i ct h e o r i e s ，w h a tw ef a c ei st h ep r o b l e m a b o u tt h ec o m b i n a t i o no ft h et h e o r ya n dp r a c t i c e t h ec o m b i n a t i o no f t h e o r ya n dp r a c t i c e i sa ne n d l e s sp r o c e s s ，a n dt h i sp r o c e s sa l s op r o m o t e st h ec o n t i n u o u s l yr e v i s i o na n d i n n o v a t i n gd e v e l o p m e n to ft h et h e o r i e s k e y w o r d ：p e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o ns y s t e m c r u c i a lp e r f o r m a n c ei n d e x b a l a n c es c o r i n gc a r d t a r g e tm a n a g e m e n tm e t h o d i i i 目录 目录 l 绪论1 1 1 研究的背景和意义。1 1 2 国内外研究现状3 1 2 1 国外研究现状3 1 2 2 国内研究现状5 1 3 研究内容与研究方法7 1 4 解决的关键问题与创新点7 2 绩效考核体系设计的理论基础9 2 1 绩效考核的过程9 2 2 绩效考核的原则9 2 3 制定绩效标准的s m a r t 原则l o 2 4 绩效考核方法1o 2 4 1 非系统的绩效管理方法。11 2 4 2 系统绩效管理方法11 3 先进绩效考核模式及其经验。l6 3 1i b m 公司的绩效考核制度1 6 3 1 1 绩效计划和考核1 6 3 1 2 绩效考核过程中的双向持续沟通1 6 3 2 通用公司的绩效考核制度1 7 3 2 1 目标与计划的制定1 7 3 2 2 实施考核的手段和影响因素1 7 3 2 3 保障员工良好沟通和行为准则的确立1 8 3 2 4 绩效的改进。1 9 3 3 联合利华绩效考核体系1 9 3 3 1 确立目标一1 9 3 3 2 执行评估2 0 i v 目录 3 3 3 评价结果的应用2 1 3 4 借鉴与启示21 4t t 通信公司现行绩效考核存在的问题及原因2 3 4 1t t 通信公司概况2 3 4 1 1t t 通信公司简介2 3 4 1 2t t 通信公司组织结构2 4 4 2t t 通信公司人力资源现状2 4 4 2 1t t 通信公司人力资源配置状况2 4 4 2 2t t 通信公司内外环境s w o t 分析2 5 4 2 3t t 通信公司绩效考核现状2 6 4 2 4 调查问卷2 6 4 3t t 通信公司绩效考核存在问题的形成原因2 9 5t t 通信公司绩效考核体系的构建3 2 5 1t t 通信公司绩效考核体系改进思路3 2 5 2t t 通信公司绩效考核体系设计目标及原则3 2 5 2 1t t 通信公司绩效考核体系设计目标3 2 5 2 2t t 通信公司绩效考核体系设计原则3 2 5 3t t 通信公司绩效考核体系的前期准备工作3 4 5 4t t 通信公司绩效计划3 6 5 4 1t t 通信公司绩效计划主要内容3 6 5 4 2t t 通信公司绩效合同的签订一3 7 5 5t t 通信公司绩效辅导3 9 5 5 1 持续的绩效沟通3 9 5 5 2 绩效信息搜集和记录4 0 5 6t t 通信公司绩效考核体系框架设计方案4 0 5 6 1 绩效目标设计的流程、原则和方法4 0 5 6 2 关键绩效指标的设计4 1 5 6 3 公司级k p i 体系4 2 5 6 4 部f - - 级k p i 体系4 3 5 6 5 部门经理绩效考核4 5 5 6 6 一般管理员工绩效考核4 7 v 目录 5 6 7 基层员t 绩效考核4 9 5 6 8 绩效考核结果的应用5 0 5 7t t 通信公司绩效沟通与反馈设计5 1 5 7 1t t 通信公司部门绩效反馈5 1 5 7 2t t 通信公司员工绩效反馈5 2 5 8t t 通信公司考核结果公正性设计5 3 5 9t t 通信公司绩效考核体系评价5 4 5 9 1t t 通信公司绩效考核体系合理性分析5 4 5 9 2t t 通信公司绩效考核体系局限性分析5 5 6t t 通信公司绩效考核的实施5 6 6 1t t 通信公司新绩效考核体系的实施效果5 6 6 2t t 通信公司绩效考核体系实施的保障措施5 6 6 2 1 组织、制度、文化保障措施5 7 6 2 2 完善岗位分析，建市完善的培训制度5 7 6 2 3 建立与之相配套的报酬激励机制5 8 6 2 4 建立畅通的管理信息系统5 8 6 3t t 通信公司绩效考核体系实施过程中应注意的问题一5 8 7 结论6 0 主要参考文献6 1 致谢6 3 个人简历6 4 图和附表清单 图和附表清单 图2 1 绩效管理系统流程图9 图2 2 关键绩效指标设计流程1 2 图2 3 平衡记分卡的原理1 4 图3 1 绩效考核二维坐标1 8 图3 2 联合利华公司的3 3 矩阵绩效管理系统1 9 图4 1 公司的组织结构2 4 图4 2t t 通信公司绩效考核流程2 6 图5 1 层层分解公司战略得出员工绩效目标流程图3 6 图5 2 根据岗位说明节、调查问卷得出员工绩效目标流程图3 6 图5 3 验证并确立绩效考核目标示意图3 6 图5 4 绩效目标确定流程图3 6 图5 5 目标分解过程4 0 图5 6t t 通信公司工作思路4 l 图5 7t t 通信公司k p i 结构和绩效目标鱼骨图4 2 表2 1 非系统的绩效管理方法1 l 表4 1 员工年龄构成表2 4 表4 2 员工学历构成表2 5 表4 3 员工岗位构成表2 5 表4 4 公司内外环境s w o t 分析矩阵2 5 表4 5 绩效考核结果应用表( 改革前) 2 6 表4 6 员工对绩效考核制度意见的调查问卷。2 7 表4 7 战略落实调查统计表2 8 表4 8 绩效考核调查统计表2 8 表4 9 绩效沟通调查统计表2 8 表5 1 岗位问卷调查表3 5 l 图和附表清单 表5 2 部门绩效合同3 8 表5 3 员工绩效合同3 8 表5 4 员工月度绩效沟通记录表4 0 表5 5t t 通信公司k p i 结构和绩效目标4 2 表5 6t t 通信公司一级k p i 体系4 3 表5 7t t 通信公司部门c p i 指标4 4 表5 8t t 通信部门二级k p i 体系4 4 表5 9t t 通信公司部门绩效等级表4 5 表5 10t t 通信公司部门经理绩效考核评分表一4 6 表5 1lt t 通信公司部门经理考核主体与权重关系一4 6 表5 1 2t t 通信公司部门经理季度绩效考核表4 7 表5 1 3 部门经理绩效成绩等级表4 7 表5 1 4t t 通信公司员工季度考核表4 8 表5 1 5t t 通信公司般管理员工绩效成绩比例表。4 9 表5 1 6t t 通信公司一般管理员工绩效考核等级表。4 9 表5 1 7 员工绩效等级分布5 0 表5 1 8 部门绩效考核结果反馈表5 l 表5 1 9 员工绩效反馈面谈表5 2 v i i i 1 绪论 1 绪论 1 1 研究的背景和意义 2 0 世纪9 0 年代以来，随着通信市场的逐步开放，越来越多的通信企业感受到 生存的压力。面对新的竞争与挑战，任何一个企业要想取得成功，都必须要有赢 得竞争的优势。随着知识经济时代的来临，人力资源作为现代企业取得竞争优势 的关键要素，已成为企业发展的战略性资源。人力资源的创造性和可持续利用性 是世界上任何一种物质资源无法比拟和替代的。而绩效考核作为人力资源管理 的枢纽和闸门，贯穿于企业的整个人力资源管理过程中。有效的绩效考核体系能 够帮助企业达成使命，体现出企业战略执行能力，并成为企业良性发展的持续动 力。所以，研究建立科学、可行、有效的通信企业绩效考核体系是亟待解决的现 实问题。 当前，我国通信企业绩效考核体系的建设仍处于发展起步阶段，大部分通信 公司目前仍在沿用几年前甚至十几年前的绩效考核体系。虽然近几年国家大力推 进绩效考核，但由于没有深入研究绩效考核理论，许多通信企业在认识阶段就产 生了偏差，主要表现为：一是没有从企业实际情况出发，盲目照搬国外模式；二 是企业在推进新考核体系时，缺乏与员工的沟通和交流；三是在绩效考核体系的 建立和实施过程中，确定绩效考核体系的方法过于主观化、模糊化。上述认识上 的偏差造成考核体系在实施过程中常常出现以下问题。 1 绩效考核的动力机制不足以及压力传导机制不畅 绩效考核是自上而下将企业发展战略目标逐层分解的过程，这个过程可以使 企业从总经理到普通员工，都能从各自不同角度为企业经营目标的实现作出贡 献。因此，为了保证绩效考核的有效实施，从经营目标的产生、传递到承担，必 须形成一个完整的体系，任何环节的缺失都会使以前所有的努力付之东流。然而， 目前我国大部分通信公司对于上述环节并没有形成体系化。 2 绩效管理流程不全，绩效管理过程中的沟通不足 某些公司对绩效管理的理解有些偏差，认为绩效管理和绩效考核相同，考核 和打分是绩效管理的根本目的。实则不然，完整的绩效管理是指包含“制定目标 一指导和监控一绩效评价一绩效改进”的一个良性循环体系，而绩效考核只是现 代绩效管理体系中的一个重要组成部分瞄。绩效管理的目的是引导管理者通过沟 通和辅导来提高员工个人绩效并最终促进部门绩效的提升，然后将考核结果在薪 【l 】张胄现代企业中的人力资源管理：时代经贸2 0 0 7 ，l ：9 0 - 9 1 【2 】吴吴绩效管理的整合功夫企业管理2 0 0 7 ，9 ：6 2 _ 6 5 1 绪论 酬和奖惩等方面有效运用。然而，现有大部分公司都只讲考核，不讲目标和标准 的制定，也刁i 讲考核结果运用的激励作用，更4 i 讲上下级之间的沟通与辅导，这 种绩效管理并不是真正意义上的绩效管理。 3 薪酬系统对绩效的价值认可不够 现代企业的薪酬体系所承担的一个重要功能是激励员工。虽然，很多企业试 图在收入分配上体现绩效之问的差异，但是，由于绩效考核无法到位，所以实际 上绩效工资并没有和工作绩效结合起来。如果个人的绩效工资不能与其对企业的 贡献有效结合，那么这种绩效 二资的设置实际上并不能起到任何激励作用。因此， 通过强化员工的绩效意识，努力建立一种绩效文化，对于我国企业提高绩效考核 水平及增强竞争力非常关键。 4 指标设计、评价周期以及考核主体确定存在问题 绩效考核是绩效管理工作的最重要一环，在具体操作过程中，存在以下三个 方面的问题：( 1 ) 绩效指标设计容易走两个极端：一个是过粗，与被考核者所 从事具体工作的关联不大；另一个是过细，盲目追求量化，看起来科学但执行起 来困难，且战略导向不明确。 ( 2 ) 一些企业开展绩效考核往往声势浩大，恨不 得让所有员工互相打分，这种群体运动式的做法取代了上下级之问的沟通以及上 级对下级工作的客观评价。( 3 ) 一些企业考核频率过高、时间间隔过短，给管 理者和员工带来不必要的工作负担和心理负担。而且很多工作的绩效完成周期是 不一致的，不能干篇一律地要求各类工作的考核周期相同。 尽管企业花费了大量的时问精力进行考核，但是由于以上问题的存在，导致 绩效考核仅停留在表面上，达不到预期效果，最终影响企业的良性发展。因此， 企业应该根据自身实际情况，建立适合企业发展的一套切实可行的绩效考核体 系，这点尤为重要。 世界上没有最好的绩效考核方法，只有最适合本行业或本公司的方法。为调 动各级员工的积极性，增强企业的核心竞争力，t t 通信公司已初步建立起了绩效 考核制度。该制度在过去的几年中已发挥了一定的作用，但是随着通信市场竞争 的日趋激烈和绩效考核理论的不断更新，该制度逐渐显现出不少问题。如：各职 能部门没有按部门职责设置单独的考核指标，均采用同一指标：指标由公司下达， 有些被考核部门不清楚有哪些考核指标，失去了绩效考核的意义；考核得分没有 反馈，被考核部门不清楚下一步改进的目标，达不到绩效考核的效果；内部考核 仍以“德能勤绩”作为员工考核的标准，导致出现凭印象打分的现象。本文将从 t t 通信公司的实际情况出发，通过深入分析公司绩效考核工作中产生的问题，运 用先进的管理理念和绩效考评方法，制定出一套合理、有效的绩效考核体系，主 要有以下几个方面： 2 l 绪论 1 绩效考核是提高企业和员工绩效的重要手段，具有发展功能 绩效考核的发展功能可以体现在以下两个方面：一方面，企、l k 根据考核结果 有选择性地改进管理方式，达到提高企业绩效、推动企业发展的目的；另一方面， 通过对员工的绩效考核，检验其工作效率，可以依此为员工制定个性化培训方案， 达到发挥员工特长、促进员工绩效的目的。 2 绩效考核是人员配备、选拔人才以及培训的重要依据 通过严格、全而的考核，不仪可以了解各类人员的岗位胜任情况，还可以挖 掘员工内在潜力。对考核成绩较高且能力和素质高于现有职位的员工，予以晋升 考虑：对考核成绩较低、不能胜任本职工作的员工，则应横向调动或岗位轮换。 同时，有效的绩效评估还可以帮助企业准确了解员工的各种情况，从而发现他们 的长处和不足，依此为其制定相应的个性化培训方案，可以促进其快速发展。 3 绩效考核的结果是确定薪酬的依据 准确衡量员工贡献是“效率优先、兼顾公平、按绩付酬”原则的前提u 1 。绩 效考核是对员工绩效的全面考察，冈而可以作为确定劳动报酬的重要依据。健全 的绩效考核制度一方面能够有效的防i ：分配上的平均主义和特权，营造平等竞争 的企业环境，提高员工的工作满意度：另一方面还能保持企业内部沟通顺畅，监 督组织目标实施状况。总之，建立行之有效的绩效考核体系对公司实现“人本化 管理”有着非常重要的作用。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外研究现状 在西方工业领域，绩效考核理论是从实践中发展起来的。1 9 世纪初罗伯 特欧文斯最先把绩效考核理论引入苏格兰。1 8 1 3 年美国军方开始采用绩效考核 理论，1 8 4 2 年美国联邦政府开始对政府公务人员进行绩效考核。1 8 5 4 1 8 7 0 年， 英国文官制度改革，注重才能的考核制度开始建立h 1 。随着经济的发展和管理水 平的进步，越来越多的研究者和管理者逐渐意识到绩效考核的局限与不足。斯潘 金格认为传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素 相脱离。内孔在1 9 9 7 年发表了一篇题为不要设计你们公司的绩效考核体系，去 掉它! 的文章。不久汤姆畸日恩和迈瑞金肯斯写了废止绩效考核：为什么 会发生，用什么代替? ，文中给出许多废止绩效考核，而进行绩效管理的公司 实例曲。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然，当今世界各国企业对 【3 】吉尔里a 拉姆勒，艾伦p 布拉奇第一版绩效改进北京：机械工业出版社2 0 0 5 ，l 【4 】顾琴轩绩效管理上海：上海交通大学出版社，2 0 0 6 【5 】j a m e sn b a r o n ，d a v i dm k r e p s s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c e s b e i j i n g ：t s i n g h u au n i v e r s i t yp r e s s 2 0 0 3 3 l 绪论 员工绩效考核越来越重视。 在国外，绩效管理从1 9 世纪初的萌芽到成为当前企业实现战略目标的工具， 已走过了近一个世纪：其思想和方法的演进是随着人类的文明和管理思想的进步 而逐步走向成熟的。早在2 0 世纪初期，伴随着管理学的诞生，资本家们意识到 只有把经营管理绩效提上去，才能获取高额利润。从6 0 年代开始，经济学家们在 充分分析经济活动的过程中，通过对企业经营绩效的评估，开创了一系列独立的 系统评估方法体系，比如：美国的企业控制模式、韩国的绩效考核制度都非常成 熟，这些开拓行为为管理学的发展积累了宝贵经验。 一般来说，国外绩效考核理论大致经历了三个发展阶段： ( 1 ) 传统管理阶段( 2 0 世纪以前) 这一时期有代表性的员工管理理论是科学管理理论，代表人物是美国著名管 理学家泰勒等人，代表著作有：计件工资制、车间管理、科学管理理 论等。该理论的核心观点是：作为管理对象的员工是“经济人”。 这一阶段绩效考核的特点为：以事为中心，以任务为指导，忽视员工的非物 质需求。采用的主要考核方法是劳动定额法，并根据考核结果采取相应的物质奖 励。科学管理理论虽然被广泛应用，但由于其没有顾及员工的主观感受，容易导 致员工对工作产生不满。从这时开始，为了贯彻科学管理原则，逐渐出现了人事 管理部门，形成了关于员工管理的专门研究成果，为现代绩效考核理论的发展奠 定了基础。 ( 2 ) 行为管理阶段( 2 0 世纪初到第二次世界大战前) 随着工业化的发展，形成了跨越“经济人”到“社会人”的行为科学管理思 想。行为科学管理理论的代表人物有梅奥、马斯洛、麦格雷戈等，代表作是梅奥 在1 9 3 5 年出版的工业文明中的人的问题，这一阶段的主要理论为梅奥的人际 关系理论、马思洛的人类需求层次理论、麦格雷戈的人性管理理论等。行为科 学管理理论主张对员工的行为及产生原因进行分析研究，通过调节人际关系提高 劳动生产率。 这一阶段贯穿绩效考核工作的思想为：“人”是社会人，影响人们生产积极 性的因素除物质条件外，还有社会、心理、人际关系等；生产效率的高低不仪取 决于工作条件和方法，还取决于员工士气，因此必须设法提高员工的积极性；另 外，不能忽视“非正式群体”的作用，应引导非正式群体的目标与组织目标取得 【6 】l a u r i eb a s s i ，d a n i e lm c m u r r e r d e v e l o p i n gm e a s u r e m e n ts y s t e m sf o rm a n a g i n gi nt h ek n o w l e d g ee r a o r g a n i z a t i o n a ld y n a m i c s 2 0 0 5 2 ：1 8 5 - 1 9 6 【7 】i r vb e i m a n ，y o n gl i n gs u n b a l a n c e ds c o r e c a r d & s t r a t e g ye x e c u t i o na p p l i c a t i o n b e i j i n gc h i n am a c h i n e p r e s s 2 0 0 3 【8 1 保罗卡恩斯员工业绩测评与管理北京：经济管理出版社2 0 0 6 4 l 绪论 一致。 ( 3 ) 现代管理阶段( 第二次世界火战- - 2 0 世纪末) 这一阶段出现了许多经济与管理理论学派，主要理论为社会系统理论和权变 理论。社会系统理论的主要观点为：人复杂且变化大，人的需求和组织环境有关； 应充分利用信息技术，把事务性管理变成系统化、程序化管理。权变理论的主要 观点为：企业应根据其所处的内外环境变化来选择合适的管理方法。 这一阶段贯穿绩效考核的思想为：彼得德鲁克创立目标管理理论，强调在 考核内容中加入对组织绩效的考核w 1 。随着管理制度走向权变理论，多维度的评 核中心法、行为定向量表法等开始作为绩效管理的方法和工具；九十年代，绩效 考核与各项管理制度相结合，产生了关键业绩指标法、平衡计分卡等方法。在知 识经济时代，绩效考核将向着多元化、整体化、信息化的方向发展。 国外学者关于绩效考核的研究已经有上百年的历史，取得了大量的研究成 果。概括来说2 0 世纪6 0 年代以前，绩效考核主要研究“结果”考核，非个人控制 因素较大，有一定的局限性。从2 0 世纪6 0 年代开始，展开了如何增强绩效考核有 效性的研究，主要开发了有效可信的考核量表及训练考核者增强观察技能。此后， 研究重心转向注重考核者认知改进过程、考核精度及绩效结构的探讨，一些学者 还对绩效考核与激励因素的关系进行了研究。近年来，美国学者又提出了关系绩 效的概念，认为工作绩效不仅包括作、i k 绩效而且还包括关系绩效。也就是说，绩 效考核不能仅仅局限于对生产活动有关的直接行为进行考核，而是要考虑到一些 看似和生产活动没有直接关系的行为，如承担了一些职务之外的工作和任务，而 这些行为能够促进团队或组织绩效的提高。 由于国外对绩效考核的研究起步较早，因而他们的绩效考核体系都比较完 善。美国的绩效考核主要采用岗位评价法，重视业绩的考核且侧重定量考核，也 比较关注对考核人员的培训；日本的绩效考评大都采用分层考核的方法，第一层 是直接上司考核，第二层是中层部门经理考核，第三层是高层考核，最后对考核 结果进行分析总结，考核侧重于敬业精神的考核。 1 2 2 国内研究现状 绩效考核在中国有着悠久的历史，最早可以追溯到三皇五帝时期。据尚 书尧典记载尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。从汉代起，中国古 代的政绩评定方法就开始出现量化的趋势，可见，绩效考核很早就在实践中受到 统治者或管理者的重视。 【9 】p e t e re d r u k e r t h e y 陀n o te m p l o y e e s tt h e y 佗p e o p l e h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w 2 0 0 2 ，2 ：5 7 9 6 【1 0 r o b e r tl m a t h i s h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t s e c o n de d i t i o ne c o n o m i c 2 0 0 4 ，2 5 5 1 绪论 新中国成立以来，绩效管理理论也开始在我国企业绩效管理中得到应用和拓 展，其过程可以清晰的分为以下四个阶段： 1 平均主义时期( 2 0 世纪5 0 年代至7 0 年代) 这一时期，中国经济的主要目标是建立中国工农业基础。中国几乎没有正式 的管理系统及绩效考核，基本上都是实行平均主义。对于做出特殊贡献的员工， 主要采用精神鼓励为主、物质鼓励为辅的办法；对犯有重大过失的员工，主要是 给予行政处罚。 2 主观评价时期( 2 0 世纪7 0 年代末至8 0 年代) 这一时期，工作重点转向经济建设。企业开始根据员工的能力与贡献来确定 报酬，逐步拉开分配收入的差距。由于当时中国经济发展仍处在探索时期，企业 在进行收入分配时，行政化和人情化管理色彩很浓郁，领导的主观感觉是考核员 工的主要标准，没有一系列行之有效的制度标准来满足企业的科学考评。 3 综合考核时期( 2 0 世纪8 0 年代至9 0 年代初) 这一时期，中国私营食业开始发展，但国有企业所占比重仍然较大。中国的 企业特别是国有企业开始制定综合考核体系，但是这些考核指标过于庞杂，且缺 乏针对性。 4 科学考核时期( 2 0 世纪9 0 年代中期开始) 这一时期，国有企业开始深化改革。