（工商管理专业论文）IT企业多项目管理平台搭建研究.pdf

原刨性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研 究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：幺羔a e t 关于学位论文使用授权的声明 本人同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的印刷件和电子版， 允许论文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和 汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：基：星团导师签名： 山东大学硕士学位论文 摘要 i t 行业市场大环境的竞争加剧给i t 企业带来了更大的挑战与更多的机遇，如 何有效地管理多项目，提高项目管理成熟度，提高多项日管理能力，进而提高企 业竞争力，成为众多i t 企业颇为关注的问题。 该论文从发现问题入手，一层一层地分析并引入解决问题的思路和方法，最 终构建起一个i t 企业多项目管理平台。第一章绪论，主要描述了研究背景、研究 目的和意义、研究方法，并提出了全文的基本思路和总体框架；第二章介绍了多 项目管理平台的相关理论及方法，并分析了建设i t 企业多项日管理平台需要考虑 的因素；第三章介绍了传统的多项目管理组织方式并分析了它们存在的问题，探 讨了i t 企业多项目管理对组织方式的要求，构建起适合i t 企业多项目管理的组织 方式。第四章从项目管理办公室的价值、结构、职能及绩效管理办法几大方面着 手介绍了如何组建i t 企业项目管理办公室。第五章从i t 企业多项目管理信息系统 的作用、设计原则、实现等方面展示了如何建设i t 企业多项目管理信息系统。第 六章以山东泰华电讯有限责任公司为例，示例i t 企业多项目管理平台的搭建，通 过平台搭建前后泰华电讯多项目管理状况的对比分析，说明了本文搭建的i t 企业 多项目管理平台具有较好的应用效果；最后对全文进行总结，得出结论。 本文通过对i t 企业组织方式、项目管理办公室、多项目管理信息系统的深入 探讨，搭建了一个i t 企业多项目管理平台，为i t 企业建设多项目管理平台，提高 项目管理能力提供了全面的理论和实践指导。 文中搭建的i t 企业多项目管理平台，以项目管理知识体系、组织方式、项目 管理办公室和信息系统构架等相关理论为指导，从企业市场战略和项目投标选择 开始，覆盖项i g 的启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组和整体管理、范围 管理、时间管理、质量管理、费用管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理及 采购管理等九大知识领域，对i t 企业解决多项目管理中知识共享、资源冲突、采 购管理和项目经理考核等关键问题，提高i t 企业多项目管理能力将有很大帮助。 关键词：i t 企业；组织方式；项目管理办公室；项目管理信息系统； 多项目管理平台 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t t h ek e e nc o m p e t i t i o no fi ti n d u s t r yb r i n g sm u c hm o r ec h a l l e n g ea n dc h a n c e st o i tc o m p a n i e s t h e yf o c u so nt h ei s s u e so fh o wt oe f f e c t i v e l ym a n a g em u l t i p r o j e c t s a n di m p r o v i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ya n dt h e i rc o m p e t i t i v ec a p a b i l i t y t h i sp a p e rp r o p o s e sa l la p p r o a c ho fm u l t i - p r o j e c tm a n a g e m e n ti n t e r f a c et h r o u g h a n a l y z i n gt h ep r o b l e m ss t e pb ys t e ps t a r t i n gf r o m t h ep o t e n t i a li s s u e s c h a p t e r1 i n t r o d u c t i o nd e s c r i b e st h eb a c k g r o u n d ，s i g n i f i c a n c ea n dm e t h o d so ft h ep a p e r , t h e n p u tf o r w a r d st h et o t a lt h o u g h t sa n dg e n e r a lf r a m e w o r k ；c h a p t e r2i n t r o d u c e st h e r e l e v a n te x i s t i n gt h e o r i e so fm u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n ti n t e r f a c e ，a n dt h ea n a l y s i so f t h ef a c t o r st ob ec o n s i d e r e df o rb u i l d i n gm u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n ti n t e r f a c e ；c h a p t e r 3a n a l y s e st h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo ft r a d i t i o n a lm u l t i - p r o j e c tm a n a g e m e n ta n dt h e c u r r e n tp r o b l e m s ，a n dd i s c u s s e st h eo r g a n i z a t i o n a lr e q u i r e m e n t so fm u l t i - p r o j e c t m a n a g e m e n t f i n a l l yi n d i v i d u a lo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e sf o ri tc o m p a n i e ss h o u l db e e s t a b l i s h e d c h a p t e r4d i s c u s s e sh o wt o e s t a b l i s ht h ep r o j e e tm a n a g e m e n to f f i c e t h r o u g ha n a l y z i n gt h ev a l u e ，$ t r u c t u t e ，f u n c t i o n s a n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c h a p t e r5s h o w su st h ep r o c e s s i n go fb u i l d i n gm u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o n s y s t e mf r o mt h ea s p e c to fs y s t e mf u n c t i o n ，d e s i g np r i n c i p l e ，a n da c h j e v e m e me t c c h a p t e r6t a k e ss h a n d o n gt e lc h i n ac o m p a n yl i m i t e da st h ee x a m p l et oe x p l a i nt h e a p p l i c a t i o no ft h em u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n ti n t e r f a c e o fi tc o m p a n i e s t h e c o m p a r i s o nb e f o r ea n da f t e rb u i l d i n go ft h em u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n ti n t e r f a c ei n o n ei tc o m p a n ys h o w si l st h eb e t t e ra p p l i c a t i o ne f f e c t ；l a s tc h a p t e rd r a w sa c o n c l u s i o n t h ep a p e rp u t sf o r w a r da na p p r o a c ho fb u i l d i n gt h em u l t i - p r o j e c tm a n a g e m e n t i n t e r f a c eo nt h eb a s i so fs t u d y i n g1 tc o m p a n i e so r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，p r o j e c t m a n a g e m e n to f f i c e ( p m o ) a n dp r o j e c tm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m ( p m i s ) t h ei tm u l t i p r o j e c t sm a n a g e m e n ti n t e r f a c es u g g e s t e di nt h i sp a p e rh a sb e e nb u i l t f r o mm a r k e t i n gs t r a t e g ya n dp r o j e c tb i d d i n gs e l e c t i o nu n d e rt h eg u i d a n c eo ft h e m u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r y ，c o v e r i n g5m a i np r o c e s s i n go fi n i t i a t i n g ， p l a n n i n g ，e x e c u t i n g ，c o n t r o l l i n ga n dc l o s i n g ，a n da l s oi n c l u d i n gi n t e g r a l ，s c o p e ， 6 山东大学硕士学位论文 t i m e ，q u a l i t y , e x p e n s e ，h u m a nr e s o u r c e , c o m m u n i c a t i o n ，a d v e n t u r ea n ds o u r c i n g m a n a g e m e n te t c 9p r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo fk n o w l e d g e i tw i l lb eh e l p f u lt oi t c o m p a n yf o rs o l v i n gt h em a i np r o b l e mi nt h em u l t i - p r o j e e tm a n a g e m e n t , s u c ha s k n o w l e d g e - s h a r i n g , r e s o u r e 2c o n f l i c t s ，s o u r c i n gm a n a g e m e n ta n dp r o j e e lm a n a g e r s e v a l u a t i o ne t c ，a n da l s ot h e o r e t i c a la n d p r a c t i c a l t o i m p r o v et h em a n a g e m e n t c a p a b i l i t yo f m u l t i - p r o j e c t s k e yw o r d s ：i tc o m p a n i e s ；o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ；p r o j e e tm a n a g e m e n to f f i c e ； p r o j e c tm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m ； m u l t i - p r o j e e tm a n a g e m e n ti n t e r f a c e 7 山东大学硕士学位论文 1 1 研究背景 第1 章绪论 i t 行业市场大环境的竞争加剧给i t 企业带来了更大的挑战与更多的机遇，如 何运用多项目管理与项目管理办公室( p m o ) 的有关知识，并借助项目管理信息 系统( p m i s ) 来更有效地管理多项目，提高多项目管理能力，进而提高企业竞争 力，成为众多i t 企业颇为关注的问题。 虽然多项目管理在中国i t 企业中得到了推广，但还有一些不成熟之处，还存 在许多问题，最突出的主要表现在如下四个方面： ( 1 ) 知识共享存在局限性 文档管理是沟通管理的一个重要方面，从某种意义上讲，文档就是产品，没 有文档就没有产品。目前，仍然有很多企业不重视文档，文档只存在于开发人员 的脑中，或者是文档极不规范，只有技术开发人员才能看懂。这些做法带来的后 果就是：一旦关键技术人员人中途离职，由于该部分工作无人能顺利接手，只好 重新开发，为项目带来颠覆性的后果。目前，这种现象在i t 行业中较为普遍。 ( 2 ) 资源冲突严重 目前大部分中国i t 企业的组织形式中，传统的行政部分结构仍然处于主导地 位，不同部门的人员组建成一个项目组，开展工作。项目经理的权力有限，全职 项目组工作人员的比例在2 5 以下，项目管理的行政人员也处于兼职状态。因 为固有行政部门的影响，各部门间的配合受到影响，而一个完整的项目必须是多 个部门配合完成的。例如，在产品立项时，需要产品部门的调研配合；在做需求 分析时，需要售后服务部门以及设计部门的配合；在开发过程中，更需要各个项 目小组之间的配合。 ( 3 ) 采购与合同管理容易失控 中国i t 企业的产品往往是需要与多个供应商合作完成的，目前无论是对设备 供应商还是对技术供应商都缺乏有效的管理，对合同重视不足。特别是对于国外 供应商，例立n i b m 、i n t e l 、m i c r o s o f t 等，中国企业往往缺乏有效的控制力度， 这给项目的按时完成带来了极大的风险。企业需要制定一套明确的合作规范，并 采取相应措施，保证项目的按时完成。项目经理在制定工作计划时，需要和供应 8 山东大学硕士学位论文 商进行沟通，与供应商一起制定工作计划，设定里程碑事件，制定评价供应商的 标准，进行过程监控，以及结果的验收，在与供应商签订的合作协议中明确双方 的义务权利、交付物、开发进度、报酬和违约责任等。供应商需要提供明确的接 口人联系方式，以约定的方式参与项目例会，定期向项目组汇报项目进度等。 ( 4 ) 对项目的评价和对项目经理的考核激励缺少合理的评价体系 目前中国的i t 项目经理大多数是技术出身，对解决技术难题是行家里手，但 对大规模的团队管理，协同作战往往经验不足，而上级对项目经理的考核也往往 依据项目经理对问题的解决，如：项目暴露出的问题多，对出现的问题解决的快， 考核者就会认为项目经理能力强；而经过周密分析策划将问题消灭在萌芽或通过 规避风险减少问题的出现，项目较顺利完成，考核者就会认为项目简单、难度小， 项目经理完成这样的项目是理所当然的。因为项目的“惟一性”特点，在缺少符 合项目特点的考核体系的情况下，考核者很难对项目经理做出较准确的评价，也 较难激发项目经理的积极性。 项目经理在项目成本控制方面的权利和激励不足，影响了项目经理对成本控 制能力的发挥，导致一些项目预算偏高，而在实际项目运作中也不注意成本控制， 因为节约了成本对项目经理也没有太多的好处，有些项目经理还在费用允许范围 内主动消耗掉一部分费用。表面上看，项目达标了，费用在预算范围内，但实际 上许多费用的花费是不必要的，成本可以降低。 在中国经济不断平衡发展的环境下，i t 项目的建设规模越来越大，同时对i t 项目建设的要求越来越高，而i t 项目建设和i t 企业的项目管理能力却不能适应这 种要求，项目经常失控和超期，对项目的业主造成了不应有的损失。i t 企业中往 往有大量的项目同时进行，这对i t 企业如何利用有限的资源，做好多项目管理提 出了更高的要求。因此，提高i t 企业的项目管理能力尤其是多项目管理能力是一 项紧急而重要的任务。 1 2 研究目的和意义 正在承担着大量项目的现代企业需要协调各种资源，提高项目质量，降低项 目成本，提高资源共享，降低项目风险，近而提高企业的核心竞争力。本文综合 运用项目管理知识体系、组织方式、项目管理办公室和信息系统构架等有关理论 知识，利用系统分析、演绎推理、理论与实证相结合等方法，构建了一个i t 企业 9 山东大学硕士学位论文 多项目管理平台，在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作， 从而使企业的技术和资源得到有效地配置与利用，提高企业的多项目管理能力， 提高企业的市场竞争能力。提高企业多项目管理能力的主要价值具体表现在以下 几点1 ： ( 1 ) 有利于企业成本极小化及利润最大化 企业的成本可简单看作是企业获得各种资源而付出的代价。对于一个企业来 说在计算成本时不仅要考虑会计成本、显性成本、增量成本、个体成本，还必须 要正确估量机会成本、隐性成本、沉没成本和社会成本。在单项目管理时我们更 多地只能考虑各种短期的、明显的成本开支，因此就会出现尽管某一个项目在预 算范围内实现了项目目标，但并未给整个企业带来更大的利润与机遇。但实施多 项目管理后，企业就会从多方面克服单项目管理带来的弊端。例如采用多项目管 理后，尽管人员属于职能部门，但各类人员能够根据项目情况在各项目问流动， 当某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成 员调配到其他项目中去。这样通过在项目间共享人员，可以充分利用人力资源， 全面降低公司及每个项目的成本。综上所述，采用多项目管理能从企业的高度上 合理配置资源，降低机会成本，克服短期效应，追求企业利润极大化与持久化。 ( 2 )能调整各项目进展节奏及优先权满足交付的灵活性 对于一个企业来说，尽管多个项目的目标均应全面实现，但是在某一时间段 内各个项目对资源要求的迫切性并不完全相同，交付的时间也不一定完全相同。 因此通过采用多项目管理后，更能有效调整各个项目节奏，使产品交付更具灵活 性。我们知道对于任何一个项目的生命周期均包括明确需求阶段、可行性分析阶 段、项目计划阶段、项目执行阶段及项目结束阶段。由于每个项目的背景不同， 项目目标存在差异，项目各个阶段的划分也是柔性的。采用单项目管理时，我们 更多追求的是尽可能压缩各个阶段的周期，使项目越早结束越好，这样必然带来 资源的严重冲突。但采用多项目管理后，我们可以通过人为的宏观调控，在最终 全面实现各个项目目标的基础上，合理确定并实时调节项目在各个阶段的进展节 奏，缓解资源需求高峰，做到张驰有度。 ( 3 ) 有利于充分利用及提高企业核心技术，促进技术进步。 1 任劲松企业进行多项目管理的研究西南交通人学硕j ：研究生论文，2 0 0 4 ，第6 1 - - 6 4 页 1 0 山东大学硕士学位论文 企业技术进步是推动生产力发展的最根本因素，是企业竞争力的集中体现。 国内外的实践证明，通过加快企业技术进步，可以优化产品及企业结构，可以发 展规模经济、提高产品质量、降低生产成本，可以提高企业素质和经济素质。而 企业的技术进步是一个以企业为主体、以技术创新为至高点的系统工程。对于单 项目管理来说，它是以一个项目为主体，以实现项目目标为最终目标的管理过程， 这种目标必然制约了其推动技术创新的能力。例如当我们在开发新产品时需要某 种目前我们尚未拥有的技术，而要获得这种技术可以采用购买及自主开发两种手 段，当购买的费用远低于自主开发的费用时，若是单项目管理我们一般会采用购 买方式。但采用多项目管理时，若这种技术还能同时用于其他项目，甚至将来的 项目时，我们就可能考虑采用自主开发的方式。即使是引进了这种新技术，我们 也会依靠内部技术开发机构去吸收、消化、改造与实施，从而转化为企业内部持 久性的技术源泉。另外在多项目管理中通过有效的项目组合，一方面能使企业的 基础核心职业技能供所有项目共享，这些技能就能得到很好应用。另一方面能将 不同项目的技术知识进行整合，形成新的更高层次的核心技术，拓宽和强化企业 的核心竞争能力。 ( 4 ) 有利于企业高级管理及技术人员的培养及成长。 现代经济理论认为，企业经济增长的主要途径取决于以下几个因素： a 新的资本资源的投入，新的可利用自然资源的发现； b 劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高； c 科学的、技术的和社会的知识储备的增加。 其中后两项与人力资源是密切相关的。人才是企业最宝贵的财富，是企业的 第一生产力，对于一个企业来说，高级管理人才及高级技术人才更是企业最大的 财富。获得高级人才的方式主要有外部招聘和内部培养两种，但实践的经验表明， 通过内部培养的人才更容易认可企业文化，对企业具有更高的忠诚度，同时由于 熟悉环境更容易进入角色。推行项目管理是企业自主培养人才的有效手段，而在 多项目管理中，由于一个项目经理同时管理多个项目，因此他除了锻炼了单项目 管理必需的素质与管理知识外，还培养了总揽全局的大局观，以及更好的计划、 控制、协调能力。因此通过多项目管理加速了高级管理人才成长速度，也为企业 高层管理人员队伍输送了后备人才。同时在多项目管理中十分讲究人力资源的合 理配置及互补，尤其通过项目组合管理后，实现了核心技术技能的共享及整合， 山东大学硕士学位论文 拓宽和提高了技术人员的知识水平，促进了高级技术人员的成长。 ( 5 ) 有助于企业项目管理水平的提高 所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务 进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心 的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。作为一种新兴 的管理趋势，我认为国外现代企业项目管理的发展历程是从单项目管理到多项目 管理，然后从多项目管理到企业项目管理的过程，这也是大势所趋。要实现企业 项目管理并不是一帆风顺的，如同企业的成长过程一样，需要有一个不断提高完 善的过程，多项目管理就起到了一个承上启下的关键作用。实施多项目管理后能 整合企业资源，实现业务流程重组，为企业项目管理探索经验，从而最终为全面 实行企业项目管理奠定坚实的基础。当然实施企业项目管理会给企业带来一定程 度的震荡，但通过多项目管理逐渐过渡到企业项目管理会给企业带来以下的竞争 优势： d 更加科学化、系统化的决策： e 对经营活动更加严格的监控； f 更柔性的组织方式； g 以目标为导向的决策方式： h 促进团队合作和人才培养： i 促进企业文化的建设。 1 3 研究思路和方法 本文介绍了一种通过改进企业组织方式，完善项目管理流程，并借助项目管 理信息系统( p m i s ) 来更有效地管理多项目，提高i t 企业多项目管理能力的思路 和方法。以美国项目管理学会( p m i ) 的项目管理理论为基础，结合i t 项目的特 点和i t 企业多项目管理的实践，构建了一套i t 企业多项目管理平台，以提高企业 项目管理的成熟度和多项目管理能力。 针对前面提出的问题和对问题的分析，本文提出的主要解决思路是： ( 1 ) 完善和优化企业的组织方式，建立项目管理办公室。使项目管理在企业 中得到足够的地位和重视，并通过组织来保证。然后，通过项目管理办公室( p m o ) 的设立，对多项目进行综合管理，解决项目之间对设备、人力、资金等可能存 1 2 山东大学硕士学位论文 在的冲突，统一监控各项目的进度、质量、成本及客户满意度等情况，并对项 目和项目经理进行高层指导与评价考核。建立起多项目的监控、管理、人力资 源平衡以及多项目问的依赖关系处理等能力，保证企业管理者能够在对整个企 业的项目管理综合了解的基础上，根据业务发展要求，在多项目间进行很好的 投资组合分析和决策管理。 ( 2 ) 建立完善的项目管理信息系统( p m i s ) 作为平台的支撑。通过项目管理 信息系统( p m i s ) 来为所有项目的相关者提供服务。从项目的各个环节和项目 管理知识体系和各方面内容，为项目管理和监控提供有力的手段。 ( 3 ) 构建多项目管理平台。为了保证项目管理团队能够很好的基于统一的项 目管理方法，执行项目管理活动，企业还必须构建统一的项目管理平台。在统 一的管理平台上，一方面完成项目的启动、规划、执行和监控和项i ! l 收尾过程， 实现项目的时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购 管理、综合管理等方面的具体管理工作；另一方面，借助项目管理平台，辅助 推行标准化的项目管理方法，使整个项目管理团队能够遵循统一的项目管理方 法，完成项目管理活动。 本文在整个研究过程中，借鉴、采用了众多不同领域的成果、知识、方法和 技巧。就研究方法来说，主要包括： ( 1 ) 系统分析方法 本文自始至终遵循系统分析思路，强调用系统科学来。指导整篇论文的谋篇 布局以及考察研究对象的内涵，从而保证了本文体系结构的严谨性。 ( 2 ) 演绎推理方法 本文的研究是在对项目管理理论及管理实践的总结、抽象基础上进行的，因 而包含有大量的归纳演绎、逻辑推理，保证了研究过程的逻辑性。 ( 3 ) 理论与实证相结合的方法 在理论分析的基础上，本文也非常关注实证角度的探讨。理论与实证相结合 的分析方法，不仅增强了本文研究结果的普遍适用性，也使得研究结论具有更 高的可信度和实用性。 1 4 总体框架 本文通过建立适合多项目管理的组织方式，组建项目管理办公室( p m o ) ，建 设一套适合多项目的项目管理信息系统( p m i s ) ，搭建起一个i t 企业多项目管理 1 3 山东大学硕士学位论文 平台，全文的总体框架如图卜1 所示。 4 论文研究背景、目的意义、思路和方法 上 多项目管理的相关理论及方法 l! 土 多 项 项 项 目 目目 管 管管 理 理 弹 信 组 办 息 织 公 系 方 室 统 式 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1 j r i t 企业多项目管理平台 士 i t 企业多项目管理平台建设的实证分析 上 结论 图卜1 全文总体框架图 山东大学硕士学位论文 第2 章多项目管理的相关理论及方法 2 1 项目管理能力成熟度模型 项目管理成熟度模型主要是在软件过程成熟度模型c m m 的基础上发展起来 的，作为针对组织项目管理过程成熟度的一种衡量标准。根据美国项目管理学会 ( p m i ) 的项目管理知识体系指南( p m b o k ) 所述，项目管理分为五大过程组，共 4 4 个过程，这些过程又涉及到九个知识领域的项目管理相关知识。项目管理的 五个基本过程是指启动过程( i n i t i a t i n gp r o c e s s e s ) 、计划编制过程( p l a n n i n g ， p r o c e s s e s ) 、执行过程( e x e c u t i n gp r o c e s s e s ) 、控制过程( c o n t r o l l i n g p r o c e s s e s ) 和收尾过程( c l o s i n gp r o c e s s e s ) 2 。项目管理的九个领域指项目 整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目 人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理3 。组织项目管理 的三个版图是单个项目管理( p r o j e c tm a n a g e m e n t ) 、项目组合管理( p r o g r a m m a n a g e m e n t ) 和项目投资组合管理( p o r t f o l i om a n a g e m e n t ) 。而项目管理正是 通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。 因此，对项目管理的成熟度主要体现在项目管理过程的成熟度上。 项目管理成熟度模型( p m 3 ，p r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e l ) 是面向项 目管理过程的一种成熟度模型，英文缩写p m m m 或p m 3 。项目管理成熟度模型最早 起源于国际项目管理协会成员国北欧和澳大利亚等一些国家用项目管理成熟度 模型来研究和规划项目型社会区( 如高新技术企业聚集的地区) 以及项目型社会 。之后，有多家组织或个人从项目管理的角度，参考c m m 模型和项目管理知识体 系，使用不同的标准和依据，提出了各自的项目管理成熟度模型。 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图2 - 1 所示： 2 ( 美) 项目管理学会卢友杰，王勇译项目管理知识体系指南第3 版北京；电子工业出版社，2 0 0 5 第9 ，3 2 页 3 ( 美) 项目管理协会卢友杰，王勇译项目管理知识体系指南第3 版北京：电子工业出版社，2 0 0 5 第9 ，1 0 页 4 钱福培项目管理学科发展的特点和趋势项目管理技术，2 0 0 3 1 山东大学硕士学位论文 图2 - i 项目管理成熟度模型的构成 源自吴之明，裴文林，强茂山项目管理成熟度模型与组织竞争力清华一光环项目管 理学习网w n w p m a u r a c n ，2 0 0 6 3 目前主要有如下几种项目管理成熟度的模型： ( 1 )国际项日管理协会( i p m a ) 提出的项目管理成熟度蛛网模型，简称 i p m a p m 3 5 ： ( z ) 美国项耳管理学会( p m i ) 的组织项目管理成熟度模型o p m 3 ，其最新版本 于2 0 0 3 年1 0 月发布，简称p m i - p m 3 。； ( 3 ) o g c 项目管理成熟度模型5 0 版本，简称o g c p m 3 7 ； ( 4 ) 美国k l r 咨询公司( k l r c o n s u l t i n g ，i n c ) 的5 级项目管理成熟度模型简 称p m s p m 3 8 ； ( 5 ) 美国项目管理解决方案公司( p r o j e c tm a n a g e m e n ts o l u t i o n s i n e ) 的 5 级项目管理成熟度模型，简称p m s - p m 3 9 ； ( 6 ) 美国哈罗德科兹纳( h a r o l dk e r z n e r ) 博士的5 层次项目管理成熟度模 型，本文简称为科兹纳博士的模型或简称k p m 3 ”； ( 7 ) 伯克利项目管理过程成熟度模型( b e r k e l e yp r o j e c tm a n a g e m e n t 5 i p m a t h e r es e a r c ho nt h ep r o j e c t o r i e n t e ds o c i e t y ( p o s ) t od e v e l o pa n da p p l yam o d e lo ft h e p o s ，p r o j e c t n a g e m e n tg r o u p ， 2 0 0 1 ， 6 p m i o r g a n i z a t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e lp r o g r a mp l a n o p m 3p r o g r a mp l a n v e r 1 3 ，2 0 0 0 9 7 o g c p r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e l ( p m ) o g c r e l e a s ev e r s i o n5 o ，2 0 0 2 t o 8 ，k l rc o n s u l t i n g ，i n c p r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e l ，m a n a g i n gb u s i n e s s & t e c h n o l o g ys o l u t i o n s ， 2 0 0 2 6 9 ，p r o j e c tm a n a g e m e n ts o l u l i o n s i n c p r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e l 州s o l u t i o n s ，2 0 0 1 ， 1 0 h a r o l dk e r z n e r s t r a t e g i cp l a n n i n gf o rp r o j e c tm a n a g e m e n tu s i n gap r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t y m o d e l ，n e wy o r kn y ， 2 0 0 1 ， 1 6 山东大学硕士学位论文 p r o c e s sm a t u r i t ym o d e l ) ，由y o u n gh o o nk w a k 博士和c w i1 1i a mi b b s 博士联 合开发的模型，简称( p m ) 2 模型； ( 8 ) 美国顶石计划控制公司( c a p s t o n ep l a n n i n g c o n t r o l ，i n c ) 的项目管 理成熟度模型，系取自于( p m ) 2 模型，与此模型名称一致，简称c a - p m 3 ； ( 9 ) 美国微构技术公司( m i c r of r a m et e c h n o l o g i e s ，i n c ) 和项目管理技术 公司( p r o j e c tm a n a g e m e n tt e c h n o l o g i e s ，i n c ) 开发的5 级项目管理成熟度模 型，简称m f p m 3 ： ( 1 0 ) 澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司( k n a p p m o o r ep r yl i m i t e d ) 的4 级项目管理成熟度模型，简称k m - p m 3 ； 以上这些成熟度模型在内容框架结构上大体上可以分为四类： ( i ) 国际项目管理协会( i p m a ) 提出的项目管理成熟度蛛网模型i p m a - p m 3 ，它 主要通过项目管理、项目群管理、项目公文包管理、个人管理、组织设计、项 目管理教育、项目管理研究、项目管理市场以及项目管理标准等九个指标来研 究和规划项目型社会区“( 如高新技术企业聚集的地区) 及项目型社会，但是这些 指标不够全面也不太适应我国的国情。 ( 2 ) 美国项目管理学会( p m i ) 的组织项目管理成熟度模型o p m 3 ，o g c - p m 3 以及 p m s p m 3 。这几个模型主要借鉴软件过程能力成熟度模型c m m 的体系结构，都包 括五级等级结构并且对每一级别的关键过程域进行详细定义与说明，这些模型 的缺点是没有定量的项目管理成熟度评价指标体系。 ( 3 ) 美国项目管理解决方案公司的项目管理成熟度模型p m s - p m 3 ，该模型的特 点是把项目管理九大知识体系作为项目管理成熟度评价指标，该模型最初分为8 个级别，日前己改为5 级别，从项目管理的9 大知识范畴分别评级。该模型的 缺点是没有和项目管理成熟度关键过程域结合起来，并且指标的设计也不太合 理。 ( 4 ) 美国科兹纳( h a r o l dk e r z n e r ) 博士的项目管理成熟度模型k - p m 3 ( p m ) 2 ， m f p m 3 以及k m - p m 3 。这些模型主要是通过成熟度评估表来完成项目管理成熟度 测评的。 选择正确适当的p m 3 可以为项目管理的成功推行，不断提高项目管理水平起 到事半功倍的效果，目前应用较为广泛的是o p m 3 。美国项目管理学会( p m i ) 的组 1 1 钱福培目管理学科发展的特点和趋势目管理技术，2 0 0 3 1 1 7 山东大学硕士学位论文 织管理能力成熟度模型( o r g n i z ep r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e l - - o p m 3 ) ， 它是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领 域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2 2 所示，成熟度的四个梯级分别是： 图2 - 2o p m 3 模型的四个阶梯 ( 1 ) 标准化的( s t a n d a r d i z i n g ) ： ( 2 ) 可测量的( m e a s u r i n g ) ； ( 3 ) 可控制的( c o n t r o l l i n g ) ； ( 4 ) 持续改进的( c o n t i n u o u s l yi m p r o v i n g ) 。 项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从 混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平 台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管 理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。借助项目管理 成熟度模型，企业可识别出其项目管理的薄弱环节，并通过解决对项目管理水平 改进至关重要的几个问题，来形成对其项目管理的改进策略，从而稳步改善企业 的项目管理水平，使企业项目管理能力持续增长。项目管理成熟度模型能为企业 项目管理水平不断改进的历程提供一份引导图。它可以帮助企业找出其项目管理 中存在的缺陷，引导企业在自己项目管理水平的等级上“做什么”改进。这也是 在企业内运用项同管理成熟度模型的原因所在。 因此对i t 企业来讲，首先要选择适当的项目管理成熟度模型，只有选择的适 当的项目管理成熟度模型，爿能使用项目管理的改进工作变成可衡量、可操作的 山东大学硕士学位论文 具体内容，从而使项目管理的能力提高有章可循。 确定项目管理成熟度模型后，根据模型指标和描述对自身的各个关键域的水 平进行评估，确定各关键域的级别，从组织、过程、方法、人员各企业文化等方 面进行评价，最终确定企业自身所处的项目管理成熟度级别，确定自己在达到下 一个成熟度级别所应提高的方面，制定改进措施和改进计划并逐步执行，通过不 断和积累和改进提高项目管理成熟度，提高项目管理能力和水平。 i t 企业随着规模不断扩大和不断兼并，面临着大量的项目需要实旋，提高项 目管理成熟度对降低企业风险，提高企业营利能力致关重要，实现企业的新战略 必须通过项目实施来实现，而高的项目管理的成熟度是完成项目、实现企业战略 目标的保障。因此，提高项目管理成熟度对i t 企业具有战略地位。 2 2i t 企业多项目管理的特点 i t 项目与其他类型的项目相比有其独特的特点，其主要特点如下”： ( 1 ) 开发工具和开发技术随着i t 行业的发展而不断升级和改变； ( 2 ) 项目的实施要涉及用户组织方式、流程规范的优化以及对未来市场的分 析预测； ( 3 ) 系统集成项目需要集成应用业界先进的架构体系、标准、平台设备和应 用软件的完美集成，实施过程中必须跨部门、跨行业甚至跨区域进行项目的整 体管理与资源调度； ( 4 ) 系统升级扩容速度快，需求增长和变化快； ( 5 ) 项目实施可依赖的标准和规范不统一； ( 6 ) 项目的失败率高，一家在丹尼斯的研究公司s t a n d i s hg r o u p i n t e r n a t i o n a li n c 自1 9 9 3 年开始跟踪信息技术行业项目失败率，它的最新 调查显示4 6 的i t 项目费用超过预算或超期，2 8 的i t 项目是两者都超过。它 的另一项研究表明i t 项目的成功率非常小，由财富5 0 0 强企业承担的i t 项目只 有2 4 的成功率”； ( 7 ) 合同签订没有充分考虑项目的可交付性，盲目承诺没有把握开发的功能。 1 2 吴之明，裴文林，强茂山项目管理成熟度模型与组织竞争力清华一光环项目管理学习网 _ w a u r a e n ，2 0 0 6 3 1 3 k e n tc r a w f o r d 吴浩译依靠项目办公室来改进组织的生产力中国项目管理资源网 h t t p ：l e a d g e c o b 2 0 0 4 5 1 9 山东大学硕士学位论文 造成开发不成功或不完全成功的主要原因有： a 缺乏高层支持和用户的介入； b 缺乏强有力的项目管理； c 需求不完整； d 需求不断变动； e 不明确的目标和期望； f