（工商管理专业论文）XX公司绩效考核方案改进设计.pdf

题目：x x 公司绩效考核方案改进设计 专业：工商管理 学员姓名：李小娟 导师姓名：贾明德 学员签名：套年姑 导师签名：帚吲 摘要 进入2 1 世纪，企业间的竞争是核心能力的竞争。人是企业获得和保持竞争 优势最大和最关键的资源。人力资源管理系统的基础是绩效考核体系，而对作为 企业大多数的员工的绩效考核，则是企业绩效考核体系的重要组成部分。 长期以来，国内企业由于缺乏有效的绩效管理体系，造成员工工作积极性不 高，生产效率低下，员工流失率高，严重影响了企业竞争力的提高。企业如何利 用人力资源管理来提高竞争力，是现代企业面临的重大课题。本文选取x x 公司 现有的绩效考核体系为研究对象，以绩效考核的理论为指导，根据公司的人力资 源管理及绩效考核现状，对现有的考核制度进行全面系统深入的分析，找出其存 在的问题，在此基础上，设计岗位价值评估模型，在进行工作分析和职位说明后， 进行绩效考核方案的改进设计，期望可以通过改进后绩效考核方案的实施，促进 员工与企业共同成长，进而提高公司的整体绩效，提高企业的核心竞争力。 本文通过对案例企业的绩效考核方案的细致研究，根据企业实际情况制定适 合企业的绩效考核改进设计方案，从而对同类型的企业制定符合自身情况的绩效 考核方案提供了借鉴实例。 【关键词】x x 公司绩效考核方案设计 【论文类型】应用基础 t i t l e ：ap l a nf o rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la tx xc o m p a n y s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l ix i a o j u a n t u t o r ：j i am i n g d e s i g n a t u r e ：厶7 n 卅“咖 s i g n a t u r e ： a b s t r a c t g e ti n t o2 1 8 c e n t u r y , t h ec o m p e t i t i o no fb u s i n e s se n t e r p r i s e si st h e c o m p e t i t i o no fc o r ea b i l i t y t h eh u m a nr e s o u r c ei st h eb i g g e s ta n dm o s t i m p o r t a n tr e s o u r c et oa c q u i r e a n dk e e pc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e t h e f o u n d a t i o no fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mi sp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt ot h ee m p l o y e ei sac o n s t i t u t e p a r to fe n t e r p r i s ei n v e s t i g a t es y s t e m f o ral o n gt i m e ，l o t so fl o c a le n t e r p r i s e sd o n th a v eav a l i dh r m a n a g e m e n ts y s t e m ，s ot h ee m p l o y e e sa g g r e s s i v ei s n th i g h ，p r o d u c i n g e f f i c i e n c yi sl o w , t h ee m p l o y e er u n so f fr a t ei sh i g h ，w h i c hi n f l u e n c e s t h ec o m p e t i t i o na b i l i t yo fe n t e r p r i s e ss e r i o u s l y i ti sa ni m p o r t a n tt o p i c t h a tt h em o d e me n t e r p r i s e sf a c eh o wt or a i s ee n t e r p r i s e sc o m p e t i t i o n a b i l i t yt h r o u g hm a k i n gf u l lu s eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t h i s p a p e rt a k e st h ex xc o m p a n ye x i s t i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma s r e s e a r c h o b j e c ta n dt r i e st of i n do u tt h ep r o b l e m so ft h es y s t e m c o m b i n i n gt h ep r e s e n tc o n d i t i o n o fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dh r m a n a g e m e n tp r e s e n tc o n d i t i o n ，t h ep a p e ra n a l y s e s t h e p e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m sd e e p l y a n dc o n c r e t e l y g u i d i n gt h et h e o r i e so f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h e a u t h o r g i v e a n i m p r o v e dp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mt oi n v e s t i g a t et h ee m p l o y e e sp e r f o r m a n c ea n de x p e c t t h ei m p l e m e n tc a np r o m o t et h ee m p l o y e ea n dt h ec o m p a n yt og r o wu p t o g e t h e r , t h e nr a i s et h ew h o l er e s u l t s o fc o m p a n y , i m p r o v et h ec o r e i c o m p e t e n c i e so fx xc o m p a n y t h i sp a p e rt h r o u g ha n a l y s i sc u r r e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d s p r e s e n t so fx x ，c o m p a n yc a r r i e so na ni m p r o v e dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l p l a n ：t 6 r 矗i e l h 每p e r f o r m a n c eo ft h ee m p l o y e ea n dt h ec o m p a n y t h e ， p l a ni sr e g a r d e da p p l i c a b l et oo t h e rs i m i l a rc o r p o r a t i o n s i l k e yw o r d s x xc o m p a n y p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp l a nd e s i g n p a p e rt y p e a p p l i e dr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许 论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课 题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用木声明。 学位论文作者签名：墟指导教师签名：至竺堡 洲 年f 月c 日埘7 年2 月动日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：之4 娟 训一年f1 月6 夕日 1 导论 1 1 选题背景与研究意义 1 1 1 选题背景 2 1 世纪是知识经济时代，经济的全球化和国际化使我国企业面临更加激烈 的市场竞争。从计划经济走向市场经济的中国，许多企业还处在对国内市场还没 有完全认识清楚的情况下，就不得不接受全球化的挑战。企业如何培养和保持竞 争优势，使企业发展壮大，是每个企业必须清醒考虑的问题。 进入2 1 世纪，企业间的竞争是核心能力的竞争。竞争性的环境中，企业的 竞争优势，一方面取决于与外部环境、利益相关者之间协调、适应程度，它决定 了企业工作成果的有效性：另一方面取决于企业内部的工作效率，它决定了组织 能否以较少的资源耗费实现较多、较好的绩效n 3 。企业要在激烈竞争的环境中取 得生存与发展，就必须不断提高核心竞争力，学习和借鉴国内外优秀企业的管理 经验，掌握现代企业管理的科学理念与技能，向内部管理要效益，通过管理提升 自身的核心竞争力，提高组织绩效。 人是企业获得和保持竞争优势最大和最关键的资源。长期以来，国内企业由 于缺乏有效的绩效管理体系，造成员工工作积极性不高，生产效率低下，员工流 失率高，严重影响了企业竞争力的提高。企业如何利用人力资源管理来提高竞争 力，是现代企业面临的重大课题。人力资源管理系统的基础是绩效考核体系，而 对作为企业大多数的员工的绩效考核，则是企业绩效考核体系的重要组成部分。 有效的绩效考核体系可以增强企业的竞争力，使企业获得竞争优势，因为绩 效考核体系的设计，要将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个 员工，通过对每一个员工的绩效进行考核、管理、改进和提高，从而提高企业整 体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，由此获得核心竞争优势。同时，绩效 考核可以为员工的招聘录用、岗位轮换、职位升迁、薪酬调整、员工培训发展等 人力资源管理活动提供翔实的资料和信息。 绩效考核的重要的目的是将员工的工作活动与组织目标联系起来，将企业员 工的个人绩效、团队绩效、部门绩效整合到企业的整体绩效中来，以实现企业的 发展战略，促进企业的发展壮大。 1 1 2 研究意义 经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的来 临，随着经济竞争的加剧，人们越来越认识到人力资源是经济发展的第一资源， 人力资源管理是企业管理的核心，企业管理的一切工作，最终都是为了提高企业 和员工的绩效。通过绩效考核，客观评价员工的工作绩效，可以帮助企业绩效实 现持续性增长，形成以绩效为导向的企业文化，激励员工更投入地工作，开发他 们的工作潜能，提高他们的工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效，通过 不断的沟通交流，发展员工和管理者之问的建设性的、开放的关系，建立有效的 并与企业自身相适应的绩效考核管理制度是提高企业竞争力的保证。 几乎每一个现代公司都要考虑如何提高本公司的绩效，尤其是在外部竞争日 趋激烈和内部生产力增长速度日趋减缓的情况下。一般来说，现代公司效益的提 高不光要靠技术和资本，也要依靠科学的人力资源管理。但很多公司往往会忽略 人力资源管理。绩效考核作为人力资源管理的重要工具，凡涉及到员工的调任、 升迁、加薪等重大决定，都必须依靠绩效考核的结果。因此，绩效考核既要公平、 公开、公正，能真实反应员工的工作、l k 绩，同时也要尽量避免负面影响，起到改 进、保持、发展的目的。 绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和 测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理 沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职 务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业 经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发 展的“双赢”。 有效的绩效考核制度体系，通过对公司员工的绩效考核，客观公f 地评价员 工的工作能力、工作态度和工作状况，使员工的劳动价值在薪酬分配、个人职业 发展中充分体现出来，最大限度激活员工的工作动力和发挥员工的潜能，以提高 公司的生产力和竞争力。 关注绩效考核，是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现。有效的绩效考 核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理，不断提高内部运 营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。 绩效考核是组织对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和 2 社会效益等以及工作能力和工作态度进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗 位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提 高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是 在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信 息，绩效考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供 参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的 有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和 拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。 就我国企业绩效考核工作现状而言，对于大多数企业来讲，花费了大量的人 力物力资源所进行的考核没有达到预期效果，绩效考核没有充分发挥作用甚至流 于形式。如何针对我国经济r 社会环境的特点和国际发展趋势，加强企业绩效考 核领域的研究，建立一个科学的绩效考核体系对于我国各类企业的健康发展具有 特别重要的意义。 1 2 研究对象与研究方法 1 2 1 研究对象 本文选取x x 公司现行绩效考核方案作为研究对象，通过对该公司现行绩效 考核方案的分析研究，找出存在问题，运用现代绩效考核理论，提出改进方案设 计，藉此推进该公司绩效考核制度建设，以提高公司整体绩效和员工个体绩效。 x x 公司1 9 5 8 年创建于古都西安，地处中国古丝绸之路起点。公司隶属于西 安电力机械集团公司，是全国性的应用科学技术研究机构，主要从事绝缘子、套 管、避雷器、电阻片等技术的研发、生产和应用，同时注重相关领域应用基础和 高新技术研究。 公司虽然在国内同行业中处于领先地位，但是目前公司的绩效考核办法仍然 沿用过去只对生产部门进行考核、与工资挂钩的体系，严重制约了公司的进一步 发展，对公司绩效提高不能起到积极的促进作用，迫切需要改进考核方案。 1 2 2 研究方法 本文在研究绩效考核理论的基础上，运用了m b a 阶段学习到的知识，拟应 用不同的研究方法，通过对x x 公司现有的绩效考核具体方案进行充分调查研究， 进行绩效考核方案改进设计。主要采用文献阅读法、调研法、规范研究与实证研 3 究相结合等研究方法，通过大量的搜集资料，并深入实践，采取全方面的实证探 讨和规范研究相结合的方法，获取论文的原始资料和信息。 1 3 基本思路与框架结构 1 3 1 基本思路 本文拟分为三个部分，第一部分，包括第一章和第二章。通过对本文的研究 背景、研究意义及绩效考核理论的概述，明确本文的研究对象、研究方法及研究 框架，为下文的论述做出必要铺垫。 第二部分，即第三章。通过对x x 公司绩效考核现状的介绍，对现有的绩效 考核体系作出评价，分析其存在的问题，研究需要改进的方面。 第三部分，包括第四章、第五章和第六章。运用绩效考核的理论，结合x x 公司的现状与存在的问题，提出改进的方案，建立更科学的绩效考核体系，并对 新的绩效考核体系进行总结，明确绩效考核在公司管理中的定位，并对新方案可 能存在的不足进行分析，确保新方案的实施。 1 3 2 框架结构 本文写作的框架结构如下图1 - i ： 4 圜 图1 1本文基本框架图 5 1 4 本文的可能贡献之处 第一，案例企业绩效考核方案设计 本文通过对x x 公司现行的绩效考核制度进行细致的分析研究，并结合国内 外相关绩效考核理论及绩效考核技术，对该公司的员工绩效考核方案进行了改进 设计，探求一套适合该企业的绩效考核方案，期望能促进员工绩效的提升，使员 工与企业共同成长。 第二，同行业企业的借鉴意义 每个企业都有自己的不同情况，绩效考核的方法也不尽相同。无论是考核体 系还足各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和 内容也都不尽相同。对企业来说，绩效考核体系最重要的是要适合企业的实际需 要。作为国有的高科技企业，高素质人才集中，如何实施有效的绩效考核，最大 限度地调动每个员工的积极性，对x x 公司的绩效考核方案的设计，相信会对同 类型的企业会有借鉴意义。 6 2 理论综述 2 1 绩效与绩效考核 2 1 1 绩效 对于绩效的内涵，学者有不同的看法。墨菲( m u r p h y , 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义 是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织部门的目标有关的一组行为。”鲍 曼等( b o r m a n & m o t o w i d l o ，1 9 9 3 ) 行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，任务绩 效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，关系绩效指自发的行为或与 非特定的工作熟练有关的行为。眩1 伯纳丁( b e m a r d i n ，1 9 9 5 ) 等认为，“绩效应该定义 为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的 关系最为密切。，口3 它将工作看作是所要完成的任务的集合，强调绩效是员工最 终行为能满足所定义目标的结果，它应该等同于任务的完成、目标的实现以及结 果和产出等指标。 从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯的强调 数量到强调质量，再到强调满足顾客需要；从强调“即期绩效”到“未来绩效”。因 此，我们更需要以系统和发展的眼光来认识和理解绩效的概念。绩效应该包括行 为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。 所谓绩效( p e r f o r m a n c e ) 是指通过个体或群体的工作行为和态度所表现出来 的工作效率和结果，是直接成绩和最终效益的统一体，也可称为工作业绩、成效 等。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组 织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说， 则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获 得反馈资讯，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。影向工 作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于 员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表示如下： p = f ( s o m e ) 公式中p 为绩效，s 是技能，o 是机会，m 是激励，e 是环境。此公式说明， 绩效是技能、激励、机会与环境四变数的函数。 2 1 2 绩效考核 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ) 是绩效管理的一 7 个组成部分，也是完整的绩效管理过程中的一个重要环节，成功的绩效考核不仅 取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。广 义来说，绩效包括组织绩效和个人绩效，分别考量组织的经营管理效果和员工个 人行为和态度和工作业绩。 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工 作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡 献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力 的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现组织的 目标。 绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关 的特性、行为和结果考察员工实际绩效。绩效考核体系是企业绩效管理系统下 的一个子系统，在与绩效管理其他部分紧密联系的同时，又独立的作为一个整体 而存在绩效考核体系由一些相互联系的考核指标、考核标准、考核办法等组成， 能充分地对企业整体或局部绩效进行评估。总而言之，企业绩效考核体系就是为 了实现企业的战略目标，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定 的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的经营成果和发展能力给出客观、公 正和准确的综合评价和解释。 绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工 工作表现的管理系统。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不 足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织 的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员 工的依据。 绩效考核是一系列相关概念的总和，它包括：工作要项，绩效标准，评估， 评估面谈，在职辅导。绩效管理是为了实现组织的目标，通过制定绩效计划，定 期对企业员工工作行为和工作结果进行评估与反馈，实施激励与调控，并改善员 工工作绩效，进而提高组织绩效的管理过程。 2 1 3 企业绩效评价理论的发展 国外对于绩效评价的研究起步较早，理论相对也比较多。总体来说，国外对 于绩效考核的研究经历了三个阶段： 8 ( 1 ) 简单的主观性评价阶段。主要是工业革命时期以及以前的阶段，当时 的企业规模很小，管理者只需通过观察和简单的数据统计就可以对企业的绩效进 行评价。 ( 2 ) 财务性绩效评价阶段。从工业革命以后到2 0 世纪中后期，企业逐渐向 跨行业经营的企业集团方向发展，有关各方迫切需要一套指标对企业业绩进行评 价，于是基于会计、财务数据的企业绩效评价方法应运而生，企业通过投资报酬 率、经营收入、投资回收期等来衡量经营管理绩效。 ( 3 ) 综合绩效评价阶段。由于财务指标存在重短期利益、轻长期利益，重 局部利益轻全局利益等众多缺陷，因而2 0 世纪9 0 年代以来，人们提出了将财务 指标和非财务的业务指标相结合的企业绩效评价方法，如经济增加值( e v a ) 法、 平衡积分卡( b s c ) 法等，不仅要求绩效考核体系能系统的反映企业前一阶段的 经营活动效果，同时还要能全面的反映企业的综合状况和未来发展趋势。 2 1 4 绩效考核研究现状 2 0 世纪7 0 年代，在绩效考核指标方面，麦尔尼斯做出了重要贡献。他对 3 0 家美国跨国公司1 9 7 1 年的绩效考核进行分析后，发表了跨国公司财务控制 系统一实证调查一文，强调最常用的绩效考评指标为投资报酬率，包括净资产 回报率，其次为预算比较和历史比较。在帕森与莱西格对4 0 0 家跨国公司1 9 7 9 年经营状况所做的问卷调查分析中，采用的绩效考核财务指标还有销售利润率、 每股收益、现金流量和内部报酬率等。其中的经营利润和现金流量已成为该时期 绩效考核的重要要素。对管理者的补偿是根据每股收益、每股收益的增长以及与 竞争对手相比的回报指标情况而定。 2 0 世纪8 0 年代后，对公司经营绩效的考核形成了以财务指标为主、非财务 指标为补充的考评体系。美国的许多公司，包括跨国公司己意识到过分强调短期 财务绩效是本国公司在与欧洲和日本公司竞争时处于不利地位的重要原因，于是 他们把着眼点更多地转向公司长期竞争优势的形成和保持上。对管理者的补偿准 备以是否实现了股东财富最大化为根据而不是短期的财务业绩状况。由此非财 务指标在绩效考评中的作用越来越重要。像m o t o r o l a 和i b m 公司都非常重视过 程能力、产品生产周期时间、客户的满意程度、保修成本等考核指标。然而，他 们的注意力基本上还是集中在如何解决生产问题而不是客户的要求以及客户的 9 忠诚度上，更为重要的是对管理者的补偿主要还是依据财务绩效而不是工作质量 业绩。因此，这是一个以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效考评时期。 自2 0 世纪9 0 年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财 务指标的绩效考核体系不能解决公司在新经济时期进步与成长中的种种问题，为 实现公司的战略目标，在很大程度上取决于公司对环境的适应能力、客户的满意 度、生产产品过程及管理创新、内部经营效率的提高、人力资本的开发和利用等， 非常有必要建立一套新的绩效考核体系。而新体系的核心是在确定公司战略，考 评经营绩效时，同等对待或更为重视质量、市场份额和其它非财务性考评标准， 而不是当财务标准与非财务标准产生矛盾时，总是以财务指标为准。 2 1 5 绩效考核的目的 通过对员工进行绩效考核，企业可以实现以下的目的： ( 1 ) 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表 现上进行考核。 ( 2 ) 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 ( 3 ) 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考 核上。 ( 4 ) 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 ( 5 ) 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和 决策时参考。 2 1 6 绩效考核实施的原则 绩效考核在实施过程中，要遵循以下的原则 ( 1 ) 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核 要求和重点不同。 ( 2 ) 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 ( 3 ) 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺 入考评者个人好恶，尤其要注意避免光环效应和晕轮效应。 ( 4 ) 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 ( 5 ) 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受， 并允许其申诉或解释。 1 0 ( 6 ) 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩 序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 2 2 绩效考核的内容 通常绩效考核内容分为：工作能力考核、工作业绩考核、工作态度考核。另 外，为了实现一定的人力资源管理目的，人们还往往将潜力考核纳入日常的绩效 考核系统中。绩效考核的四个方面并不是孤立存在的，都是为了实现特定的管理 目的相互联系的，从而形成一个整体的绩效考核系统。一般各企业都会在内容上 依据各自需要而有所调整。有的以“忠诚”，即“评德”为主；有的以“才能”为主， 即“评能”为主。但是，不管突出哪方面，其考核的基本点是相同的，即都注意 到了德才兼备的总体要求。 由于考核的内容不同，这几类考核各自具有不同的特征。 2 2 1 工作能力 工作能力指的是个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力，创造好的 业绩几乎就不可能。工作能力包括：体能、知识、智能、技能等内容。 ( 1 ) 体能，取决于年龄、性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往 要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷判断准确，同时还要求有持续的耐久力。 ( 2 ) 知识，包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目。员工在公司 中所表现出来的专业知识水平、工作经验是和他所接受的教育分不开的。 ( 3 ) 智能，包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事 物获得知识并运用知识决定问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观 事物的深刻、正确和完整程度上，表现在人获取和运用知识解决实际问题的速度 与质量上。 ( 4 ) 技能，包括操作、表达、组织等能力。 2 2 2 工作业绩 工作业绩指的是员工的工作效率及效果。工作业绩就是对员工职务行为的直 接结果进行考核的过程。这个考核的过程不仅要说明各级员工的工作完成情况， 更重要的是通过这些考核指导员工有计划地改进工作，以达到企业发展的要求。 一般来说，我们可以从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行考核。 业绩考核对于管理者和员工个人来说都是非常必要的。对管理者来说，他 们都希望员工能够通过职务行为促进企业完成既定的经营目标。对于员工经营业 绩的考核能够直接反映在企业经营业绩的实现过程中，并可对这一过程进行控 制。对于每一名员工来说，他们都希望自己的工作业绩能够得到承认，因而需要 通过业绩考核的结果客观反映自己的贡献。 需要注意的是，业绩考核是对员工所担当工作的结果或履行职务的结果进行 考核，但一个人对企业的贡献程度并不单纯取决于业绩考核的结果，同时还要取 决于工作本身对于企业的贡献程度。 2 2 3 工作态度 工作态度主要指纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责 任性、归属性、敬业精神、团队精神等，是影响工作能力发挥的个性因素，当然 影响工作能力发挥的还受内外部条件的约束。也就是说，好的工作能力并不一定 产生高的绩效，它首先必须要在个体良好的工作态度下并具有内外部条件的支 持才能取得。因此，在绩效考核中还要对员工的工作态度进行考核，以鼓励员工 充分发挥现有的工作能力，最大限度的创造优异的工作业绩。并通过同常工作态 度考核，引导员工增强工作热情，避免“出工不出力”的情况。 2 2 4 潜力考核 所谓潜力考核就是通过各种手段，了解员工的潜力从而找出阻碍员工发 挥潜力的原因，更好的将员工的工作潜力发挥出来，将潜力转化为现实的工作能 力。能力考核解决的是对员工通过职务行为反映出来的能力进行考核，而潜力考 核针对的则是如何考核员工在现任工作中没有机会发挥出来的能力。通过潜力考 核，我们可以为工作轮换、升迁等各种人事决策提供依据。 2 3 绩效考核的方法 2 3 1 传统的基于员工个体的绩效考核方法 在我国传统的基于员工个体的绩效考核方法非常多，总结起来有以下五种： 比较法、行为法、特性法、结果法、质量法，再从中可细分为若干种，例如：排 序法、强制分布法配对比较法、图评价尺度法、混合标准尺度法、关键事件法、 行为锚定等级法、评价法、行为观察评价法、组织行为修正法、评价中心法、目 标管理法等。 2 3 2 关键绩效指标考核法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 1 2 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标 准体系，能体现对组织战略目标有增值作用，是连接个体绩效与组织战略目标的 一个桥梁。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作 期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 所谓关键业绩指标，是指根据公司战略目标的分解，有效反映关键业绩驱动 因素变化的衡量参数。关键业绩指标考核体系则是一个通过考核关键业绩指标完 成情况进而有力推动公司战略执行的，能对企业起到纲举目张作用的体系，其作 用表现在：a ) 较高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；b ) 能 及时诊断经营中的问题并采取行动；c ) 使各职能部门主管明确部门的主要责任， 并以此为基础，明确部门每一人员的任务为业绩管理和上下级沟通提供一个客 观基础；d ) 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。 。 一般来说，k p i 考核体系的组成包括： 考核的内容。企业进行考核的关键业绩指标应包括定量指标和定性指标两大 部分。其中，定量指标部分包括财务指标和经营运作指标，定性指标包括与业务 发展战略一致的软性参数等，企业要根据发展战略规划的要求，按照整体效益最 优的原则，运用价值分析的方法，从中进行提炼，并将指标任务具体分解到每个 具体部门。根据k p i 合同考核具体部门对这两部分关键业绩指标的完成情况，据 以综合评估企业关键岗位人员的业绩。 考核的方法。k p i 作为一个管理体系流程在企业的发展过程中，首先要去 设定与企业相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控 作用的标准衡量指标，然后把实际生产过程中产生的相关指标实际值与预先设定 的标准值进行比较和评估，在其中分析原因，找出解决的方法和途径，进而将企 业的运作流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策 者满意的效果。 建立k p i 指标的要点在于现实性、流程性、计划性、系统性、配套性。首 先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点。然后再找出这些关键业务领域 的关键业绩指标，即企业级k p i 。按下来，各部门的主管需要依据企业级k p i 建 立部门级k p i 并对部门的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动 因素( 技术、组织、人力) ，确定实现目标的工作流程，分解部门各岗位的k p i ， 1 3 以便确定评价指标体系。在这个过程中，要把握k p i 工作的重点与难点问题，由 点到面，逐步试行、推广。 2 3 3 平衡记分卡( r r h eb a l a n c es c o r ec a r d ，b s c ) 平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特s 卡普兰( r o b e r t ，s k a p l a n ) 和 复兴全球战略集团( 管理咨询公司) 总裁大卫p 诺顿( d a v i dp n o r t o n ) ，在 1 9 9 2 年发明的。它是一种以信息为基础，多方面地平衡指标评价因素，将企业 长期战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业长期战略的战略管理系 统。 平衡记分卡将绩效考核指标分成4 个方面：财务方面、顾客方面、内部程 序方面及学习与成长方面， 4 3 具体说明如下： ( 1 ) 财务方面。企业应将生命周期与其关注的财务性议题相结合，形成战略 性财务议题。其中企业的生命周期简化为3 个期间：成长期、保持期及收割期， 其中无论企业处于何种时期，始终关注的3 个财务性议题为：收益成长与组合、 成本降低或生产力改进、资产利用或投资战略。企业在分析自身战略后，可据以 找出各财务性议题适合的绩效衡量指标。 ( 2 ) 顾客方面。市场占有率、现有顾客的维系、新顾客的取得、顾客满意 度、顾客的获利能力( 指顾客对公司获利能力的影响) 是顾客方面的五大核心衡 量。企业为了建立顾客对该企业的忠诚度与满意度，由其产品及服务提供一些属 性，这些属性统称为顾客价值面计划，而顾客价值面计划即是达成五大核心衡量 的动因。卡普兰为顾客价值方面计划建立了一个一般性模型，其内容包含：产品 或服务属性，顾客关系属性及形象及声誉三大类属性。企业可针对不同目标客户， 设计不同价值面计划，再进而据此拟定战略性衡量指标。 ( 3 ) 企业内部程序方面。内部程序方面主要是为了达成财务方面及顾客方 面目标，因此在设计绩效衡量指标前，应先分析企业的价值链，即从革新程序、 营运程序及售后服务程序3 个方向来思考如何去满足顾客的需要。 ( 4 ) 学习与成长方面。此方面的主旨在使平衡计分卡之前三个方面能顺利 达成，实现企业长期成长之目标。此方面强调对未来投资的重要性，为了达到长 期的财务成长目标，企业必须投资在基础结构上，包括人员、系统及程序，以能 促进员工能力增强、信息系统能力增强、激励及授权一致性增强3 个主要原则， 1 4 构建学习与成长方面的绩效指标。 2 3 。43 6 0 度考核法 3 6 0 度考核法是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法，就是让位于 某一员工之上( 上级) 、之旁( 同事以及外部客户) 、之下( 下级) 和被考核者本 人的每个人都参与对其绩效的考核，因此也称为全方位考核评价法。3 6 0 度考核 法是对特征法和行为法的综合运用，它既可以考核员工的行为，也可以考核员工 的特征。运用3 6 0 度考核法，被考核的员工可以从不同角度的反馈知道自己的不 足、长处及发展需求。 和其他考核方法相比，3 6 0 度考核法能够从不同的角度反映员工的业绩，减 少偏见对于考核结果的影响。 3 6 0 度法一般用于选拔管理人员的考核。它用量化考核表对被考核者进行考 核，采用5 分制将考核结果记录，最后用坐标图来表示，以供分析。 1 5 3x x 公司绩效考核现状及存在问题 x x 公司1 9 5 8 年创建于古都西安，地处中国古丝绸之路起点。x x 公司隶属 于西电集团，是全国性的应用科学技术研究机构，主要从事绝缘子、套管、避雷 器、电阻片等技术的研发、生产和应用，同时注重相关领域应用基础和高新技术 研究。 3 1 公司背景 x x 公司是本行业科学技术、新产品开发、技术情报信息中心，是国际电工 标准化委员会( i e c ) t c 3 6 、t c 3 7 两个技术委员会及其五个分技术委员会的国内 技术归口单位。全国绝缘子、避雷器标准化技术委员会秘书处，以及困家绝缘子、 避雷器质量监督检验中心都挂靠在本公司。 x x 公司现有职工3 0 0 余人，专业技术人员占总数的4 0 以上。搠有多台先进 的国外进口生产用关键设备和检验设备，是国内绝缘子避雷器检验设备中参数最 高、项目最齐全的单位，也是国内唯一能完全按照i e c 标准对各类避雷器、绝缘 子进行型式试验的单位。 x x 公司已于1 9 9 8 年通过1 s 0 9 0 0 1 质量管理体系认证，产品均采用国家或国际 标准进行设计、生产。目前，生产的产品达5 0 0 多种，主要有：复合外套金属氧 化物避雷器、瓷外套金属氧化物避雷器、g i s 用罐式金属氧化物避雷器、复合绝 缘子、复合外套互感器、油纸复合干式电容套管、电阻片、专用设备、添加剂 等。 公司虽然在国内同行业中处于领先地位，但是目前公司的绩效考核办法仍然 沿用过去只对生产部门进行考核、与工资挂钩的体系，严重制约了公司的进一步 发展，对公司绩效提高不能起到积极的促进作用，迫切需要改进考核方案。 3 1 1 公司组织机构 x x 公司的组织结构形式为国企中较为常见的直线职能制形式，公司的各职 能部门出总经理统一领导，各生产部门根据生产类型按专业划分部门，每个部门 也均由不同的主管副总经理统一领导。x x 公司组织结构图如图3 - 1 所示。 1 6 图3 1x x 公司组织机构图 3 1 2 公司人力资源现状 下面我们通过公司员工不同的结构图来看一下公司人力资源的总体特点。 学历结构：x x 公司现有员工3 2 5 人，按学历层次的不同可将公司员工分成 以下几类，如图3 2 所示。硕士及以上学历员工3 5 人，占员工总数的1 0 7 ；大 学本科学历员工8 7 人，占员工总数的2 6 7 ；大专学历1 0 2 人，占员工总数的 3 1 3 ，中专、高中及以下文化程度的员工人数为1 0 1 人，占员工总数的3 1 3 。 l 高中、中号及以下1 0 1 人，i 图3 2 员工学历构成图 ( 数据来源：x x 公司2 0 0 6 年1 2 月员工情况统计表) 年龄结构：公司现有员工平均年龄为3 8 岁，是一支较为年青的员工队伍。 现职员工中，大部分员工都集中在2 8 _ _ 4 8 岁这个年龄段中，占到员工人数的8 5 ， 2 5 岁以下和5 5 岁以上的员工人数非常少，都仅占到员工总数的2 。 职称结构：通过职称考试或职称评定取得专业技术职务任职资格的人员共有 1 3 8 人，占员工人数的4 2 5 ，其中：具有高级专业技术职称的1 5 人，中级专业 技术职称的9 1 人，初级专业技术职称的3 2 人，分别占员工总数的4 6 ，2 8 和9 8 。( 见表3 1 ) 表3 1x x 公司员工职称结构表 人数所占 高级职称 1 54 6 中级职称 9 12 8 处级职称 3 29 8 合计 1 3 84 2 5 1 8 ( 数据来源：x x 公司2 0 0 6 年1 2 月员工情况统计表) 管理层次结构：按照不同的管理层次来分，公司的中、高级管理人员共有 2 2 人，占员工总数的6 7 ，一般管理人员3 8 人，占员工总数的1 1 6 ，基层员 工2 5 5 人，占到员工总数的7 8 6 ，后勤人员1 0 人，占员工总数的3 1 。( 见表 3 2 ) 表3 2x x 公司员工管理层次结构表 人数所占 高级管理人员 51 5 中层管理人员 1 75 2 一般管理人员 3 81 1 6 基层员工2 5 57 8 6 后勤人员1 03 1 合计 3 2 51 0 0 ( 数据来源：x x 公司2 0 0 6 年1 2 月员工情况统计表) 3 2 公司绩效考核现状 公司作为一家国有企业，目前的绩效考核办法仍然沿用计划经济时期只对生 产部门进行考核、与效益工资挂钩的体系，对于管理部门及科研开发部门、销售 部门的考核基本处于真空状态，没有具体的考核制度和指标，只是参照生产部门 来进行简单考核。 公司目前的考核以确保完成生产经营目标为主，属于生产主导型，考核的范 围仅涵盖了生产车间和生产处室，考核对象主要为各部门效益工资，考核周期为 按月考核。根据制定的各生产车间、处室万元产值效益工资含量结合月度实际完 成产值，计算出月度效益工资，再将计算出的效益工资按生产指标、质量指标、 成本指标、设备和安技等管理指标的完成情况及其它管理管理制度执行情况考核 后发放。针对各个不同部门，对于生产指标、质量指标、成本指标、设备和安技 和其他管理指标赋予不同的权重，各类指标的考核分别由各个职能部门负责：生 产指标的考核由生产计划处负责，依据是生产指标考核细则；质量指标的考 核由科技处负责，依据是质量指标考核细则；成本指标的考核由财务处负责， 依据是成本费用指标考核细则；设备和安技管理指标的考核由设备动力处负 责，依据是设备与安