（工商管理专业论文）XXX公司的绩效管理体系设计.pdf

摘要 随着市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始把目光从产品和市 场转向企业内部管理。绩效管理作为促进企业和员工业绩提升的有效 手段，受到大多数公司的关注。 但是在实际的操作中，往往存在很多误区，例如：个别企业往往 以偏概全把绩效考核当作绩效管理，或认为绩效管理是人力资源部门 的事情等等。这些都导致绩效管理系统无法有效的发挥作用。 笔者基于对大量文献的阅读和了解，在本文中对现行的绩效管理 体系以及配套管理系统进行了全面的描述。并进行了广泛的调查研 究，参考了x x x ( 中国) 有限公司在进行绩效管理改革时的相关资料， 和其具体的实施方案，结合自己在该公司作为一名中层管理者在改革 中所遇到的问题和对应。旨在为读者提供一套完整的绩效管理实施流 程，以便在今后的绩效管理改革中能为后者有所借鉴。 本文分为五个部门，第一部门主要讲述本文研究的目的、意义、 对象和方法；第二部分结合大量文献，系统的讲述绩效管理体系及其 配套管理系统；第三部分重点讲述研究对象的背景和存在的问题；第 四部分是研究对象设施绩效管理的具体流程；最后一部分是讲述研究 对象绩效管理实施后的效果。 关键词：绩效管理绩效考核岗位评估目标管理胜任力 a b s t r a c t w i t ht h e g r o w t h o f m a r k e t i n gc o m p e t i t i o n ，m o r e a n dm o r e c o m p a n i e sb e g i n t of o c u so ni n t e r n a la d m i n i s t r a t i o n p e r f o r m a n c e a d m i n i s t r a t i o nw o r ka sae f f i c i e n tm e t h o dt op r o v es t a f fa n dc o m p a n y p e r f o r m a n c e ，a t t r a c tt h ea i m so fg o v e r n o r s b a s e do nal o to f r e a d i n g ，t h i s a r t i c l e g i v e s u sw h a ti st h e p e r f o r m a n c ea d m i n i s t r a t i o ns y s t e m a n dt h ea u t h o rc o m b i n e st h ep r a c t i c e o ft h ep e r f o r m a n c ea d m i n i s t r a t i o ni n n o v a t i o ni nx x x ( c h i n a ) l i m i t e d c o m p a n y t e n dt od e s c r i b et h ei n t e g r i t yf l o wo ft h es y s t e mt ot h er e a d e r s t h i sa r t i c l ei sd i v i d e di n t of i v ep a r t s t h ef i r s tp a r tm a i n l yt a l k s a b o u tt h es e l e c t e dt o p i cb a c k g r o u n d ，t h er e s e a r c hs i g n i f i c a n c ea sw e l la s t h i sa r t i c l ef r a m e t h es e c o n d p a r t s u m m a r i z e sf o rt h er e l a t e d m a n a g e m e n tt h e o r ys p e c i a l l yp e r f o r m a n c ea d m i n i s t r a t i o ns y s t e m t h e t h i r dp a r ti n t r o d u c e st h ex x x ( c h i n a ) l i m i t e dc o m p a n y ，a n dt h e p r o b l e m o ft h eo l d p e r f o r m a n c es y s t e m t h e f o u r t h p a r t i st h e x x x ( c h i n a ) l i m i t e dc o m p a n yn e wp e r f o r m a n c ea d m i n i s t r a t i o ns y s t e m c a r r yo nd e s i g n i n c l u d i n gt h ep r e p a r a t o r yw o r ka n dt h er e l a t e ds y s t e m b u i l d i n g t h ef i f t hp a r ti st h ee v a l u a t i o no ft h en e ws y s t e m k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea d m i n i s t r a t i o n ； p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ； j o bd e s c r i p t i o n ；m a n a g e m e n tb y o b j e c t i v e ； k e yc o m p e t e n c y i n d i c a t o r s 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 毕业报告( 学位论文) 原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的毕业报告( 学位论文) ，是本人独立进 行调查和研究工作所取得的成果。毕业报告( 学位论文) 中除正文对 于直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本毕业报告( 学 位论文) 不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为 获得西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对 本毕业报告( 学位论文) 做出重要贡献的单位、团体、企业和个人， 均己在文中以明确方式表明。因本毕业报告( 学位论文) 引起的知识 产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本毕业报告( 学位论文) 成果归西南财经大学所有。 特此申明 毕业报告( 学位论文) 作者签名： 年月日 第一章导论 第一节研究的对象和方法 中国的改革开放己历经2 0 多个年头，在这2 0 多年里中国取得了 举世瞩目的成绩。全球人口最多的国家，连续十多年的经济高速增长， 人均收入的不断攀升，这些都造就了中国成为全球最瞩目的超级销售 市场。随着经济全球化的发展，越来越多的外资企业大量涌入中国， 来分享中国市场的巨大消费潜力。国内企业与企业之间、国内企业和 跨国企业之间以及跨国企业与跨国企业之间的竞争显得日趋激烈。进 入到2 1 世纪，在产品和技术的同质化趋势下，在大多数行业、领域 里过去靠单纯的技术领先占据市场统治地位的企业，如今已逐渐被后 来者赶上或超越。这时，企业的管理者开始把目光从技术、产品转移 到企业的内部管理上。不管是哪一个行业，哪一个领域的企业，谁能 最有效的实现对企业内部的高效管理，就能更有效的降低经营成本和 提升经营效率，从而提升企业的市场竞争能力。 但长期以来，很多公司因为把人力资源管理放置于销售的从属地 位，或从事人力资源管理的负责人缺乏足够的管理知识和经验，使本 应在企业发展中有重要战略意义的人力资源部门处于人事管理的初 级水平，企业内部管理的效率长期无法得到有效的提升。管理者在抱 怨企业难管、员工不努力的时候，却仍没有真正意识到正是因为自己 在管理上的问题才导致了这一切的产生。必须通过改善对企业内部的 管理，即建立和强化绩效管理，来改变这一切。 绩效管理是现代人力资源管理的核心之一。目前，国内外对绩效 管理的研究都非常关注。对绩效管理的理解也因为绩效管理对象到底 是人还是组织的不同，在理论界存在着三种观点。 第一种观点认为绩效管理的对象是企业的人即员工。人是企业的 种特殊的资源，其特殊性在于他不但可以被企业所“使用”，还能 自我利用，发挥所长。因此该观点强调通过以员工个体为核心的绩效 管理，挖掘员工的个人潜力。 第二种观点认为绩效管理的对象是组织。因为组织的成果和绩效 是企业生存的目的，组织中包括人在内的一切资源都是为组织的目标 服务。因此该观点强调通过对组织结构的调整、业务流程的改善等方 式来实现组织的绩效达成。 第三种观点为绩效管理的对象是组织和组织中员工的综合。该观 点认为员工绩效是组织绩效的分解，强调组织的绩效同员工绩效相结 合，通过员工绩效管理发挥员工积极性和创造性，挖掘员工潜力，在 实现组织整体绩效的同时实现员工的个人发展和价值。 1 9 9 4 年，麦克阿姆斯拉尼( m i c h a e la r m s r a n y ) 提出，绩效 管理是通过员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需要的能力等 方面的协议，实现组织、群体和个人目标的过程。1 而笔者的对绩效管理的理解主要有三点： l 、绩效管理的最终目的是组织而非个人目标的达成，因为组织目标 是组织存在的根本； 2 、对员工个体绩效管理的真正目的一方面是为了达成组织目标，另 一方面是要实现员工个体能力的提升( 即对员工潜力的挖掘) ，从而 为企业的长期战略服务。 3 、因为绩效管理要实现个人目标和组织目标的结合，所以绩效管理 是一个管理过程而非简单的行为或方法，它包括计划制定和执行、信 息的反馈、实施的改进、人员的沟通等循环过程，并贯穿于整个组织 生产和经营的活动之中。 所以，笔者认为：绩效管理是组织为确保组织中员工个人的工作 及工作目标同组织的整体目标一致的管理过程，最终实现组织目标的 达成和员工个人能力的提升。 但在实际的绩效管理应用中，管理者往往把它狭隘的理解为达成 目标的管理工具和手段。这时候我们所实施的实际是绩效考核而不是 绩效管理。 1 卿涛、罗键人力资源管理概论第2 2 7 页，清华大学出版社，2 0 0 6 年7 月 2 鉴于以上误区，笔者在本文中将以一家全球5 0 0 强企业的中国公 司，即x x x ( 中国) 有限公司，的绩效管理体系改革的成功案例来为 读者阐述绩效管理的整个过程，以及绩效管理对企业发展和业绩改善 的重要意义。 x x x 集团是日本一家从事i t 影像类产品、电子元器件以及钟表 类产品研发、生产及销售一体的集团公司，创立于1 9 4 2 年。其研发 的石英钟表、液晶产品、打印机均为世人带来了划时代的改变。目前 年销售额超过2 0 0 亿美元，在全球大多数国家均有其生产和销售企 业，位居世界企业前4 0 0 强。x x x ( 中国) 有限公司是其在中国大陆 的主要销售管理公司，主要经营集团公司所生产的i t 影像类产品， 成立于1 9 8 9 年，现年销售额超过百亿人民币。公司的经营理念是： 客户优先、致力环保、尊重个性、发挥综合能力、力争成为被全世界 人们所信赖、与社会共同发展、开放的公司。公司的产品战略定位是 3 “i 战略，即i m a g eo np a p e r , i m a g eo ng l a s s ，i m a g eo ns c r e e n 致力 于研发和销售满足中国区域市场需求的影像输入、输出的相关产品。 x x x ( 中国) 有限公司从9 8 年一开始进入中国市场，当时正是中 国信息化普及的初期，电脑开始在政府、金融等行业普及，传统的手 写和油印的方式正在被新型的打印技术所替代，x x x ( 中国) 公司以 其全球垄断的针式打印技术，独霸中国针式打印机市场。所生产的针 式打印机提前三个月就被国内用户预定。在9 8 年，该公司还推出一 项新式的喷墨打印技术，当时喷墨打印技术仅有另一家日本公司c 公 司拥有。x x x ( 中国) 公司的喷墨打印机因为其公司独有的“图像码 转换芯片”( 精确的把屏幕图像的r g b 格式转换为打印机所需的c m y k 格式) 和新式的高精准电喷技术，在成像方面超越了c 公司，成为图 像成像领域的标志性产品，一度占有中国市场8 0 的市场份额。同 样在9 8 年，该公司凭借其独创的液晶技术，为中国带来了第一台液 晶投影仪。 这么多的技术的独创、市场和行业的垄断，为x x x ( 中国) 有限 公司在进入中国的前4 年里获得了惊人的销售额和利润，销售收入和 经营利润以每年2 倍以上的速度增长。但也正是因为这些娇人的成 绩，麻痹了公司的管理层，公司的内部管理非常混乱。没有人关心业 绩，因为它不需要关心也能高速增长；没有人关心组织结构和经营效 率，因为经营成本的增长同利润的增长相比简直不值一提。短短4 年 时间该公司的员工数量从1 0 0 多人增加为6 0 0 多人，这还不包括4 0 0 多人的外包员工( 非正式员工) 队伍。这样的情况造成公司内部的政 治斗争非常激烈，内部消耗严重。 技术的垄断终究是要被打破的，从2 0 0 1 年开始，市场出现了大 批的竞争品牌，包括欧美的产品和国内企业生产的产品。这些产品虽 然品质不如x x x ( 中国) 公司的产品，但他们以其低廉的价格( 国内 企业产品的价格约为x x x 公司产品价格的5 0 左右，欧美品牌的产 品价格约为8 0 左右) 不断蚕食着市场。到2 0 0 5 年，x x x ( 中国) 有限公司的投影仪产品下降到8 0 ，喷墨打印机市场份额和针式打 印机市场份额虽然还分别占有4 0 和6 0 以上，但因为新的激光打 印技术被市场广泛接受，整体市场容量被不断瓜分，销量急剧下降。 同时在2 0 0 2 - - 2 0 0 5 年期间，x x x ( 中国) 有限公司为抵御竞争者对市 场的蚕食，不断降低其产品价格并增加市场投入，导致利润也在急剧 下滑。公司的整体经营纯利从原约占销售额的4 0 ，降至2 0 0 5 年的 不足2 。 为扭转下滑的趋势，在2 0 0 5 年公司高层也进行了一系列的战略 调整：放弃一些长期亏本的产品线和产品销售；精简组织结构，把原 有1 1 个分公司调整为全国四大区，仅保留7 个分公司；裁减人员， 把正式员工数量降低到4 0 0 人以内，非正式员工控制到1 0 0 人以内； 降低管理层审批权限，建立预算管理体系严格控制费用支出；这些截 流型的改革方案减少了企业的经营成本，但还是没能在实质上扭转公 司下滑的下滑态势。因为公司战略的调整，额外增加了改革成本，2 0 0 6 年，x x x ( 中国) 有限公司的经营纯利已经下降到不足销售收入的o 5 。 最后公司高层意识到公司经营的真正问题在于内部管理体制的 落后，必须进行相关的人事改革。于是在2 0 0 6 年底，将原人事科升 级为人力资源部，实现人事部门从人事管理到战略人力资源管理的升 级。 新的人力资源部在2 0 0 6 年底开始在公司推进以目标管理为基础 的绩效管理改革方案。笔者作为x x x ( 中国) 有限公司的中层管理者， 有幸参与了该公司从计划设计到执行、反馈、调整一系列完整的战略 性绩效管理过程。本文将在后面的章节详细讲述改革的具体过程。 本文所运用的主要研究方法是：实证研究法和观察法。 实证研究法主要通过现有的绩效管理理论和实践，提出对x x x ( 中 国) 有限公司的人力资源改革的具体方案，并付诸实施。根据具体实 施过程中的观察和记录以及实施后效果的评价，充分证明了有效的绩 效管理体系能充分提高企业员工的积极性和能动性，为企业创造高绩 效的销售业绩和营业利润。 观察法的运用主要是笔者作为x x x ( 中国) 有限公司的中层管理 者，在该公司人力资源改革的过程中亲身经历改革的全过程，以及在 改革过程中的具体实施。为读者提供改革过程中遇到的问题以及相关 的注意点，扩大读者对绩效管理体系改革的感观认识，引导读者关注 在改革过程中的新的发现。 第二节研究的目的和意义 在x x x ( 中国) 有限公司过去的绩效管理中存在很多的误区，这 些问题其实在多数企业里都屡见不鲜。 首先是把绩效管理当作绩效考核，管理层缺乏足够的管理沟通， 只重结果不重过程，只重考核不重人员能力的提升。这样为了考核而 考核的做法实际上是歪曲了考核的真正意义。绩效考核只是绩效管理 的一个过程( 这一点我们将在后面的章节重点讲述) ，如果片面的认 为绩效考核就是绩效管理，我们将忽略绩效计划、绩效沟通、绩效反 馈和绩效应用等大多数绩效管理流程，而正是这些流程的存在才能实 现绩效管理的真正目的：促进绩效的达成。通过绩效计划可以帮助管 理者和员工建立双方认同的绩效目标，通过绩效沟通可以帮助员工即 时纠正工作过程中的偏差，通过绩效反馈可以让员工了解上一周期工 作中的问题和改进的方法，通过绩效应用可以激励员工努力达成下一 期绩效目标。以上流程缺一不可。 其次是考核的标准全公司统一，考核人而非岗位，考核目标也不 够细化和人性化，导致所有人吃大锅饭，完全起不到考核的杠杆作用。 一个没有明确岗位定义的公司，也就是一个员工没有清晰的职、责、 权的公司。在这样一个公司进行绩效考核，其考核目标的制定也会是 混乱和不明确的。对于这样的绩效目标，公司的管理层如何能期待员 工高绩效? 因此，只有在明确的岗位前提下，根据岗位的职责要求制 定相应的绩效目标，员工通过对自己岗位职、责、权的了解，发挥其 积极性和能动，在管理者的帮助下，高绩效的完成该岗位的绩效任务， 从而促进公司整体业绩的高经销商 最后是人力资源没有同公司的战略目标结合，仅仅局限于人事管 理，缺乏有效的方法来为公司的远期发展培养和选拔远期管理人才， 缺乏足够培训来提升公司员工的素质和工作能力。这就要求企业建立 选拔标准，给予员工明确的导向：什么是高绩效，怎样达到高绩效以 及达到高绩效的奖励。完善培养机制，通过合理的培训使员工具备高 绩效的能力，从而实现企业整体的高绩效。为企业的中期目标和长期 战略提供生机和活力，使企业具备长期发展的能力。 正因为以上这些问题，导致x x x ( 中国) 有限公司长期以来整体 业绩低下，员工习惯了吃大锅饭，考核对他们来说只是个形式。而管 理者把考核看作是一个展示自己权威或搞利益平衡的过程。久而久 之，员工不满的积累导致员工流动性加剧，一度超过2 5 ，公司营 业额连续三年下降，市场份额也降至最低。整个公司人浮于事，内部 斗争激励，内耗严重。 基于以上的情况，x x x ( 中国) 有限公司实施了绩效管理体系的 改革。建立了绩效管理的整体流程，同时完善了绩效体系的相关配套 系统，大幅提高了人员的积极性和能动性，公司利润得到了增长，人 员流动性问题得到了控制，实现了公司人事管理向战略人力资源的转 变。 笔者希望通过自己在该公司的亲身经历，能为读者带来对绩效管 理的重新认识，为以后的绩效管理改革者提供必要的帮助。 第三节研究的技术路径 笔者基于对大量文献的阅读和了解，对现行的绩效管理模式进行 了广泛的调查研究。并参考了x x x ( 中国) 有限公司在进行绩效管理 改革时的相关资料，和其具体的实施方案，结合自己在该公司作为一 名中层管理者在改革中所遇到的问题和对应。旨在为读者提供一套完 整的绩效管理实施流程，以便在今后的绩效管理改革中能为后者有所 借鉴。 本文重点运用目标管理的绩效考核方法实施绩效管理改革。论文 的整体思路如图1 一l 所示。 问题呈现 责 效果评价 三量量专三：姜茎篓菩嚣雾萎雯 3 、研究的技术路径和方法 三三量童今三：羹萋薯蠢器磊蓑 3 、绩效管理和绩效考核的关系 4 、绩效考核的方法 三三三三今1 ：x x x 2x x x 芸雪萎萋謇篓体系诊断 、 公司绩效管理体系诊断 3 、x x x 公司综合诊断 三量三三今三：薹萋鐾姜嚣嚣篷量路 3 、绩效管理体系改革 4 、绩效管理体系配套设施建设 x x x ( 中国) 有限公司绩效改革 三兰茧三今。嘉萼雾对2 0 0 7 年的整体绩效达 图1 1 论文的研究路径 在本文的第一部分将对本文的研究目标、研究对象以及研究的路 径和方法进行简单的介绍；第二部分将围绕该议题，详细讲述相关的 文献内容，包括学术界对绩效管理的理论、目标管理的流程、绩效管 理和绩效评估的区别和联系以及目标管理的内容在过去和现在的相 关研究。第三部分将重点讲述x x x ( 中国) 有限公司在2 0 0 6 年的问 题，包括当时该公司的战略目标和组织结构、绩效系统状况以及相关 系统的情况。第四部分是绩效管理改革的具体实施情况和在改革中的 相关问题和解决方案，包括改革的整体思路、绩效体系改革前的准备、 绩效改革的具体实施以及绩效改革的配套系统建设。第五部分根据是 x x x ( 中国) 有限公司在改革后2 0 0 7 年的公司整体目标达成情况，对 整个改革的效果进行评估。 皴 第二章绩效管理的理论与方法综述 什么是绩效 第一节绩效管理的理论 绩效是指组织的员工通过努力所达到的工作目标或完成的工作 任务，包括工作效率、行为，以及这些行为对组织战略目标实现的影 响程度。在组织里，我们根据组织层级的不同，可以把绩效分为员工 绩效、部门绩效和组织绩效。 1 、员工绩效。 员工是组织中的个体，对于员工绩效的定义，目前有两种观点， 分别从员工工作的结果和员工工作的行为两个角度来定义。以结果为 导向的绩效概念倾向于把工作看作待完成任务的集合，用于满足所定 义的目标；以行为为导向的绩效概念认为绩效是个人和体系的所作所 为。笔者认为员工的绩效无论是行为和结果都是需要进行考量的，二 者有着必然的相关性，不可分割。作为结果来讲，这是我们需要达成 的目标，也是最终目的，把结果作为绩效的标准之一是勿庸置疑的。 而行为是产生结果的必然保证，从高绩效员工的行为中我们可以判断 出获得高绩效的行为标准，普及这些行为标准，将有助于其它员工获 得高绩效的结果。因此无论是对员工结果绩效的管理还是对员工行为 绩效的管理，其结构都能促进员工个人的高绩效。我们应该将结果和 行为两个方面结合起来看待员工的绩效。员工绩效是员工对组织在工 作结果方面的承诺，相应的，组织在薪酬福利方面对员工做出对等的 承诺。从员工层次讲，绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测 的、具有可评价要素的行为。 2 、部门绩效 部门的绩效是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过 程，讲组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成 的预期的利益和产出。作为组织和员工之间绩效管理承上启下的关键 层面，部门的绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争里的 战略性举措。部门绩效目标就是各部门对企业整体目标分解所得的任 务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。要实现部门绩效、部门员工 必须认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，相互协调、相互 配合，共同完成部门绩效任务。 3 、组织绩效 由于组织绩效是多方的，因此，对组织绩效的定义也可以从多个 角度来进行。英国学者布雷德拉普认为，组织绩效应当包括3 个方面， 即有效性、效率和可变性。有效性是指满足顾客需求的程度，效率是 指组织使用资源的节约程度，可变性是指组织适应未来变化的能力。 组织绩效的多面性，使人们可以从多方面、采用多重指标来衡量绩效， 如近年来欧美企业广泛卡普兰和诺顿提出的平衡计分法，即从财务、 顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力4 个方面，全面地评价 企业的绩效。 绩效的性质和特点 绩效具有3 个显著的性质：多因性、多维性、动态性。 1 绩效的多因性 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受主、 客观的多种因素影响。多因性要求在进行员工绩效分析时，应从多个 因素着手。绩效主要取决于员工的技能、机会、激励和环境4 个方面， 其中技能和激励属于员工自身的、主观性的影响要素，而机会和环境 属于外界的、客观的要素。绩效与这4 个要素的关系可以用下面的函 数式表达 p = f ( s ，m ，e ，o ) 其中，p 指p e r f o r m a n c e ，绩效；s 指s k i l l s ，技能；m 指m o t i v a t i o n s ，激励；e 指e n v i r o n m e n t ，环境；0 指o p p o r t u n i t i e s ，机会。 ( 1 ) 技能：是指员工的工作技巧与工作能力。影响员工技能的因素 有天赋、智力水平、个人经历、教育水平、培训状况。组织为了提高 内部员工的技能整体水平，可以在员工招聘时，根据各岗位的岗位说 明书进行严格的甄选；而且可以对员工开展各种技能培训或鼓励员工 进行自我学习。 ( 2 ) 激励：指激发员工的工作积极性和创造性。激励与员工的个人 需要结构、个性、感知、教育、价值观有关。根据需要层次理论，员 工在生存、安全和稳定、友谊、尊重与荣誉、自主、自我价值的实现 等方面有着不同的需求，企业应该根据员工的不同需求，采用不同的 激励手段和方式。 ( 3 ) 环境：指影响员工绩效的组织外部客观环境和组织内部客观环 境。组织外部客观环境包括：社会政治、经济状况、市场竞争强度等。 组织内部客观环境包括：工作薪酬福利制度、培训机会、企业文化、 劳动场所的布局与物理条件等。 ( 4 ) 机会：指的是一种偶然性。对员工而言，被分配到什么样的工 作岗位在客观必然性外还融有一定的偶然性。在特定的情况下，员工 如果能够得到机会去完成特定的工作任务，则可能达到在原有岗位 上无法实现的工作绩效。但机会是随机的，是不能建立在各种假设的 基础上的。 2 绩效的多维性 绩效的多维性是指绩效需从多个角度或多个方面去分析与考核， 如：工作业绩、工作能力、工作态度等。各个企业的绩效考核纬度不 同；不同岗位的考核和各个纬度的权重不同。 3 绩效的动态性 绩效的动态性是指员工绩效随着时间的推移会发生变化，绩效 差的可能改进提高，绩效好的也可能退步变差。动态性要求发展地看 待员工绩效，在进行绩效考核和绩效管理时要注意周期性。在确定绩 效考核和绩效管理周期时，要考虑到绩效的动态性，恰当的确定绩效 周期。z 2 卿涛、罗键人力资源管理概论第2 2 5 - - 2 2 6 页。清华大学出版社，2 0 0 6 年7 月 1 1 三、为什么要进行绩效管理 从广义上来讲，任何一种管理都是组织的管理者对期望或完美的 理想最求的过程。“如果一开始就让素质较好的人在较好的组织中工 作，那么工作往往会让人进步。而人的进步又会促使行业的改进，进 而推动人的发展，如此不断循环往复。这是一种最简练的表述，它旨 在说明，对人的工作生涯和谋生途径进行适当管理，能让他们乃至世 界变得更完善，而适当管理在此应视为一种理想状态和革新技术 3 从 马斯洛对管理的观点可以看出，管理一方面可以促进组织的成员向理 想的高素质发展，另一方面，通过高素质成员的带动，可以促使组织 向高素质发展。 著名的管理学大师彼得德鲁克认为，管理有三个的维度( 或任 务) ：“首先是设定组织机构的特定目标和使命，然后是确保工作富有 生产力，并且使员工有所成就、产生效益，最后使管理组织机构产生 的社会影响和应承担的社会责任 4 。基于以上管理的三个维度，德 鲁克认为，企业管理者的首要职能就是获取经济效益。“在制定任何 决策、采取任何行动时，管理层必须把经济效益放在首位，管理层只 能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值。如果管理层未能令交 付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理层的 失败”。5 实现组织的盈利是组织存在的根本目的和意义。从某种意义 上讲，组织对目标和绩效的最求，使绩效管理应运而生。 “管理的一项职能是管理员工和工作。工作必须有效执行，而且 工作必须由员工来完成一一从纯粹的非技术人员到艺术家、从推车的 工人到执行副总裁都是企业的员工。这意味者要对员工和工作进行组 织，使得员工最有效的进行工作。这也意味着应该将人视为资源一一 也就是说，人具备独特的生理特征、能力和限制，因此应该像处理其 它资源一样，给予同等关注。但同时也应该将人当成不同于其它资源 的资源，每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌握自己是否要工 3 亚伯拉罕马斯洛马斯洛论管理第1 页，机械工业出版社2 0 0 7 年8 月 4d r u c k e r , p f 德鲁克管理精要第1 2 页，机械工业出版社2 0 0 7 年9 月 5d r u c k c r , p e 管理的实践第6 - - 7 页，机械工业出版社2 0 0 6 年2 月 作，以及做多做少和绩效好坏，因此需要激励、参与、满足、刺激、 奖励、领导、地位和功能。只有通过管理才能满足这些 6 。这就是 我们进行绩效管理的根本原因。 此外，绩效管理是现代企业人力资源管理的中枢和关键。 通常我们说基于能力的人力资源管理系统由六大模块组成，这六 大模块分别是人力资源战略与规划体系，任职资格体系、潜能评估体 系、培训与开发体系、绩效管理体系和薪酬福利体系。在这六大模块 中，绩效管理体系是人力资源管理系统的中枢和关键。7 ( 详见图2 1 ) 图2 1 绩效管理在人力资源体系中的核心地 1 、工作分析是绩效管理的基础。通过工作分析，确定了一个职位的 工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位的绩效 要求。 2 、绩效管理是薪酬制定的基础。目前比较盛行的制定薪酬体系的原 理是3 p 模型，即以职位价值决定薪酬( p a yf o rp o s i t i o n ) 、以绩效 决定薪酬( p a yf o rp e r f o r m a n c e ) 和以任职者胜任力决定薪酬( p a y 6 d r u c k e r , p - f 管理的实践第1 1 页，机械工业出版社2 0 0 6 年2 月 7 杜印梅 绩效管理第1 0 页，中国发展出版社2 0 0 6 年6 月 1 3 f o rp e r s o n ) 的有机结合8 。通常来说职位价值决定了薪酬中比较稳 定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。 3 、绩效管理为人员的培训和开发提供依据。由于绩效管理的主要目 的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩 效。因此，人力资源部门是根据员工目前绩效中的待改进部分，设计 整体的培训开发计划，并帮助管理者和员工共同实施培训开发。 综合以上几点可以看出，员工绩效管理与人力资源管理的几大职 能都有着密切的关系，通过发挥员工绩效管理的纽带作用，人力资源 管理的各大职能就能有机的互相联合起来，形成一种互动的关系。所 以说，员工绩效管理是人力资源管理的核心内容，在人力资源管理中 占据了核心位置。 四、如何激励员工获得高绩效 任何企业都获得高绩效，那它们的员工要什么样的动机才能创造 高绩效呢? 今天的企业界的答案往往是：“员工满意度 ，但是这个概 念可以说毫无意义。就算它具有某种意义，“员工满意度”仍然不足 以激励员工充分满足企业的需求。我们需要采取的做法是以追求绩效 的内在自我动机，取代由外部施加的压力。唯一有效的方法是加强员 工的责任感，而非满意度。我们可以通过四种方式来造就负责任的员 工，这四种方式包括9 ： 1 、有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员 工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效、带给它工作上 的自豪感与成就感的。莫过于分派他高要求的职务，让他们自我鞭策。 提升他们的愿景，把焦点放置在更高的目标上。 2 、为员工设定高绩效标准。从员工需要有什么贡献着手，而不是从 员工实际上能做什么着手。 3 、提供员工自我控制所需的信息员工必须有能力控制、衡量和引导 自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。企 8 雷蒙德a 诺伊人力资源管理：赢得竞争优势第1 7 页，人民大学出版社2 0 0 1 年6 月 9d r u c k c r , e e 管理的实践第2 5 1 - - 2 5 3 页机械工业出版社2 0 0 6 年2 月 ，j 1 4 业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何 关联，他也应该知道他对企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡 献。 4 、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。职务安排、绩效标准 和信息是激发员工责任感的条件，探视他们本身并不会提供这个动 机。只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管 理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那 么他才会承担起达到最高绩效的责任。 第二节绩效管理的流程 正如前面所提到的，管理是一个过程和体系，而非一种简单的方 法或行为，绩效管理也不例外。绩效管理是一个动态的控制体系，通 过建立绩效标准，加强对绩效实施的管理，进行绩效考核和绩效反馈 等活动的循环，不断提高员工绩效，进而提高整个组织的绩效。因此 绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效考核 结果的运用五个不断循环的环节组成。1 0 一、绩效计划阶段 绩效计划是绩效管理流程中的第一个步骤，出现在新的考核周期 的开始阶段。在该阶段，员工和直接主管之间需要在对被管理者绩效 的期望问题上达成共识。在这个环节中，重点解决“考核什么”的问 题，即员工的绩效考核指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标权 重是多少，考核周期有多长。员工和直接主管常通过签订绩效合约来 确定绩效考核的各项指标的具体内容。 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认同，确 定员工绩效指标和标准的过程。绩效计划必须说清楚期望员工达到的 结果、行为要求和技能要求，是关于工作目标和标准的契约。绩效计 划的制定是由人力资源部门、直接主管、员工共同完成的，这个过程 ： 1 0 卿涛、罗键，人力资源管理概论第2 4 1 页，作者清华大学出版社，2 0 0 6 年 1 5 是一个自下而上的目标确定过程，是一个双向沟通的过程，将组织目 标、部门目标与员工目标有机的结合起来。 在制定绩效计划时，必须明确员工绩效的工作标准。制定工作标 准有以下两个原则： 1 、战略相关性原则 绩效管理不仅仅是一个衡量体系，还可以利用这个衡量体系来传 播企业的战略。企业通过绩效管理，可以提供一种手段和途径，使企 业的战略决策不断地由设想变成现实；绩效管理可以保障高效地把事 情做好，做对。所以绩效计划中的工作标准必须是对企业战略的层层 分解而得到的指标，与企业战略紧密相关。 2 、可衡量性原则 工作标准必须便于以后绩效考核时进行测量；如果不能进行测量， 该标准不具备可操作性。 二、绩效实施阶段 制定了绩效计划后，员工开始按计划开展工作。在工作的过程中， 直接主管要对员工的工作进行指导和过程控制，并对员工的绩效情况 做好相应的记录；对于发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行 调整。在该阶段重点解决“如何有效激励的问题。 绩效实施是落实绩效目标的具体过程，该过程的成功与否将决定 公司、部门业绩目标的完成情况。主要包括以下两方面内容： 1 、持续的绩效沟通 持续的绩效沟通就是管理者和员工的共同沟通，以分享有关信息 的过程，它是实现绩效改进和绩效目标的重要手段。 通过持续沟通，主管和员工可以适时根据环境的变化对绩效计划 进行调整，使之更加适应环境的需要；通过持续沟通，员工可以不断 地得到关于自己绩效地反馈信息，并即时得到解决工作中困难的帮 助；管理者可以通过持续沟通，及时掌握员工工作进展情况，了解员 工在工作中的表现和困难，并及时提供帮助；当下属员工工作中出现 各种问题时，主管能够及时的掌握情况，以避免不必要的浪费和麻烦， 也便于向自己的上级及时汇报工作。n 2 、绩效信息的记录和收集 通过绩效信息的记录和收集可以为绩效考核提供事实依据，也可 作为晋升、加薪等人事决策的依据；同时记录和收集的事实是主管向 员工说明其目前的差距和需要改进、提高的方面的依据，也可以通过 这些事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因，以便对症下药，改进 绩效。 三、绩效考核阶段 在绩效考核周期结束时，依据绩效计划，考核主体按企业绩效考 核程序对被考核对象的绩效目标完成情况进行考核。考核的依据就是 绩效管理开始时双方达成一致意见的绩效合约；同时，在绩效实施的 过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实。该阶 段重点解决“谁来考核”和“用什么方法考核 的问题。 四、绩效反馈阶段 绩效管理的目的是通过绩效考核提高员工、部门、公司整体的绩 效表现。因此，绩效反馈是绩效考核后非常重要的一环。绩效考核结 束后，直接主管就考核结果同员工讨论。通过绩效反馈面谈，员工能 了解直接主管对自己的期望和自己的绩效状况，认识自己有待改进的 方面；同时，员工也能提出自己在完成绩效目标钟遇到的困难，请求 主管的指导和帮助。该阶段重点解决“有什么差距和“什么原因引 起差距 的问题。 五、绩效考核结果的运用阶段 绩效考核结果的应用直接关系到绩效考核的成功与否，也对绩效 管理的效果有很大影响。传统的绩效考核结果主要是在奖金的分配和 工资的增长上。而现代管理中，员工绩效考核的结果主要用在以下几 1 1 杜映梅绩效管理第4 4 页中国发展出版社2 0 0 6 年6 月 1 7 个方面：薪酬的计算和发放、职务职位等级调整、制定绩效改进计划、 制定员工培训计划、员工职业生涯规划、检验员工选拔和培训的有效 性等方面。该环节重点解决“考核结果如何应用”的问题。 第三节绩效管理和绩效考核的关系 一、绩效管理与绩效考核的区别 1 、在定义上不同 绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、考核并影响 与员工工作有关的特性、行为和结果，考核员工的实际绩效，了解员 工发展潜力，以获得员工与组织的共同发展。绩效管理是指为了实现 组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的 行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、分析、 考核，充分调动员工的积极性、主动性、创造性，不断改善员工和组 织的行为，提高员工和组织的整体素质，挖掘其潜力的管理活动。 2 ) 绩效管理与绩效考核出现的阶段和侧重点不同 二者具体区别见下表2 1 表2 一l ：绩效管理与绩效考核的差异 区 别喜飞笈对 过程的完整 侧重点 关注的 包含的内容 出现的阶 蓉 性核心段 绩效计划的制定、绩效实伴随着管 一个完整的 侧重于信息沟通与 关注过施与管理、绩效考核、绩理活 绩效管理绩效提高。强调事 管理过程去绩效效反馈、绩效考核结动的全过 先沟通与承诺 果的运用 程 管理过程中侧重于判断和考 关注未 考核原则、方法、步骤、只出现在 绩效考核的核，强调事后的评 来绩效 考核主体、考核的纬特 局部和手段价和周期、考核评分定的时期 绩效管理和绩效考核的联系 绩效考核是绩效管理的核心环节，绩效管理包括绩效考核。绩效 考核成功与否不仅与考核本身有关，而且在很大程度上与考核相关联 的整个绩效管理过程有关，绩效考核是绩效管理的重要支撑点，它从 制度上明确的规定了企业员工和部门绩效考核的具体程序、步骤、考 核主体、考核周期和方法，与绩效管理的运行与实施提供了前提和基 础。1 2 第四节绩效考核的方法 绩效考核是绩效管理的核心环节，绩效管理目标的实现，必须依 靠一定的绩效考核方法。以下是几种常见的考核办法： 绩效比较法 绩效比较法是指通过对考核对象之间的相互比较，来确定其工作 绩效的水平。其优点是考核结果一目了然，考核方法使用方便。其缺 点是因为比较法考核的基础是对员工的整体印象，没有具体的考核标 准，考核者很难找到有力的证据，所以考核结果容易受到员工置疑。 比较考核法主要有排序法和强制分布法两种。 排序法是考核主体被考核对象进行相互比较，按工作绩效从好到 坏的顺序进行排序，得到他们工作绩效的相对水平的考核办法。 强制分布法是考核主体被考核对象分成几类( 优、良、中、较差、 不合格) ，每类确定一个百分比；然后根据员工的绩效情况将他们归 入到某一类。 二、关键事件法 关键事件法是通过对员工日常工作中那些会对部门的整体工作绩 效产生积极或消极影响的重大事件的考核来确定员工绩效的方法。关 键事件考核法中的关键事件包括有效行为和无效行为，是考核主体对 被考核者日程工作的记录结果。 其优点是能够把企业的战略目标和它所期望的行为结合起来，考 核的结果能够得到被考核者认同。其缺点是只适用于行为要求比较稳 1 2 卿涛、罗键，人力资源管理概论第2 2 9 页，作者清华大学出版社，2 0 0 6 年 1 9 定，不太复杂的工作，如果是脑力劳动类的工作就不太适合。此外， 对关键事件的判断受员工差异的影响，考核结果无法在员工之间进行 比较。 三、要素评定法 要素评定法是先确定绩效考核的要素，并按各要素在员工工作中 的重要性确定权重，然后将一定的分数分配到各个考核要素，根据考 核者的实际表现对各考核要素评分，最后汇总到员工考核成绩。 要素评定法得到的是数量型考核结果，便于员工之间绩效状况的 比较，也可以与薪酬计算、发放挂钩；操作比较简单。该方法的难点 是对各要素的权重的确定。 四、目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t iv e ) 目标管理法始于管理大师彼得得鲁克的1 9 5 4 年在管理的实 践中提出的目标管理思想。目标是在一定时期内对组织、部门及个 体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、 部门及个体活动有效性的标准。而目标管理是根据组织的战略规划， 运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为有主次的、可控的、 有效的管理活动，同时激励员工共同参与，以实现组织和个人目标而 努力工作的过程。 目标管理法一经面世，就被企业界所广泛认同和采用。美国哈 佛商业评论杂志基于大量调查的研究表面，在当今世界，凡是采用 目标管理的公司，比起没有采用目标管理的公司，明显的具有更高的 盈利、更好的资金流动、更强的股票绩效和市值。所以当今世界5 0 0 强公司，大多采用目标管理法进行绩效评估。1 3 目标管理系统有3 个共通性的组成部分。其一，它要求确定具体 的具有可行性的目标。其二，目标管理系统中的目标通常不是由管理 层单方面决定的，而是由管理者及其下属人员共同参与制定。其三， 1 3 周坤凭绩效说话第2 2 页，北京大学出版社2 0 0 7 年5 月 2 0 管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控雇员达到目 标的进展过程。目标管理法对于组织的绩效水平有着积极的效果；目 标管理法能将员工个人的绩效与公司的战略目标紧密结合在一起。 1 、目标管理法考核的步骤 1 ) 确定组织目标 组织目标由组织高层领导根据组织的使命，在制定一个绩效考核