（工商管理专业论文）WJ公司LXM工程项目的研究.pdf

摘要 2 0 0 3 年7 月w j 公司中标l x m 工程项目，该工程项目 为一大型住宅小区的建设。 近几年来，由于国民经济的发展， 上海的城市建设以极快的速度向前发展， 于是相类 似的大型住宅小区的工程建设频繁出现。 因为该类型工程项目具有规模大、 工期紧的 特点， 所以 项目 管理班子在此类工程项目 的管理上有一定的难度。 为 此， 笔者对l x m 项目 进行了详尽的分析。 考虑到本研究的分析对象为工程项目， 故文章紧贴着工程项目 管理的特点从项目 基本状况、合同、施工布置、预算分析及成本管理等方面全方位地深入分析。在l x m 工程项目的基本状况分析中，笔者受学过的s w o t 分析的启发，列出了l x m 项目 面临 的有利和不利情况， 并重点分析了不利情况， 提出了合理化的建议。 笔者还针对项目 管理中常见的项目管理人员对总承包合同不了解的问题， 极为详尽地分析了l x m 工程 项目总承包合同的关键要点， 并就 l x m 工程项目的合同情况， 对该项目的合约化管理 做出了研究。 鉴于l x m 项目的实际情况， 笔者还就整个项目的施工部署、临设、 水电 等安排作出了一定的分析。 最后， 笔者对l x m 工程项目的预算分析、 成本管理进行了 研究探讨。 本研究运用了一些预算分析的方法， 列出了较多有实用意义的数据表格， 可真正 地帮助现场施工管理人员对l x m 项目 进行管理， 同时也可对同类型的住宅工程项目的 管理起到借鉴作用 关键词 合同，预算分析、成本管理、施工布置 ab s t r a c t wj c o m p a n y w o n t h e b id o f l x m t h a t is a la g e r r e s id e n c e m c o m m u n it y c o n s t r u c t io n in j u l, 2 0 0 3 . i n r e c e n t y e a r s , s h a n g h a i s u r b a n c o n s t r u c t io n s a r e a d v a n c in g v e ry r a p id ly w it h t h e d e v e lo p m e n t o f n a t io n a l e c o n o m y . b e c a u s e t h e s e k in d s o f p r o j e c t a r e la r g e - s c a le a n d t ig h t - s c h e d u le , t h e i r m a n a g e m e n t h a v e c o n s id e r a b le d iff ic u lt ie s t o s o m e e x t e n t . t h u s i c o n d u c t a c o m p r e h e n s iv e a n a ly s is o n l xm. c o n s id e r i n g m y r e s e a r c h o b j e c t iv e is p r o j e c t it e m , i t a k e a n o v e r a ll e y e o n p r o j e c t s b a s ic s it u a t io n , c o n t r a c t , c o n s t r u c t io n a r r a n g e m e n t s , b u d g e t e v a lu a t io n a n d c o s t c o n t r o l o n t h e b a s i s o f it s c h a r a c t e r is t i c s . u s e d t h e s k i l l s o f s wo t, t h e a rt i c l e a ls o l is t t h e a d v a n t a g e s a n d d is a d v a n t a g e s , e s p e c ia lly o n n e g a t iv e f a c t o r s , t o s u b m it s u it a b le s u g g e s t io n s . t o f u rt h e r m y s t u d y o n t h e k e y is s u e s in g e n e r a l c o n t r a c t , i p o in t o u t t h e f r e q u e n t t r o u b le o f m a n a g e m e n t s t a ff s la c k o f u n d e r s ta n d in g a s w e ll a s s y s t e m a t ic m a n a g e m e n t . a c c o r d in g t o l x m s f a c t , i p a y a s p e c ia l a tt e n t io n o n it s c o n s t r u c t io n d e t a i ls s u c h a s t e m p o r a ry f a c il it ie s , w a t e r a n d e le c t r ic it y a r r a n g e m e n t . a t la s t b u t n o t le a s t , m y r e s e a r c h o n l x m s b u d g e t e v a lu a t io n a n d c o s t c o n t r o l a r e a ls o d e e p a n d w o rt h y . a lo t o f p r a c t ic a l d a t a a n d f o r m s c a n m a n a g e m e n t s t a ff s t o s u p e r v is e l x m p r o j e c t s r e f e r e n c e . g iv e p r a g m a t ic h e lp f o r o n - t h e - s p o t m e a n w h ile , t h e y a r e a v a i le d f o r a l ik e k e y wo r d s : c o n t r a c t , c o n s t r u c t io n a r r a n g e m e n t , c o s t c o n t r o l, b u d g e t e v a lu a t io n wu c h a o ( m b a ) d ir e c t e d b y p r o f e s s o r l in g u o l o n g 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的 研究工作及取得的研究成果。 论文 中除了 特别加以 标注和致谢的地方外， 不包含其他人或其他机构己 经发表或 撰写过的研究成果。 其他同志对本研究的启发和所做的贡献均己 在论 文中 作 了明确的声明并表示了谢意。 作 者 签 名 一 立 日期:0 -乙 论文使用授权声明 本人同意上海海事大学有关保留、 使用学位论文的规定， 即: 学校有权 保留 送交论文复印件， 允许论文被查阅 和借阅; 学校可以上网 公布论文的 全 部或部分内 容， 可以 采用影印、 缩印 或其它复制手段“文。 保密的 论文 在解密后遵守此规定。 i ? - le、 作 者 签名;9 火 弋r导师签名 引言 在国内外市场上均有不少关于项目 管理的著作。 它们都比较系统地介绍了怎样进 行项目的管理。 可是大部分的作品都在一个宽泛的层面进行论述， 仅介绍一些项目 管 理技术方面笼统的东西， 诸如建立项目网络， 找出关键线路等等; 或者是详细地对项 目的管理类型进行分类、 定义。 尽管许多著作在项目 管理上确实也有比 较深入的 研究， 但是， 在其与实际项目管理的衔接上还留有一段距离。 因此许多项目 经理在实际的操 作中无法从中得到切实的 指导。 工程项目 管理是一项实践性非常强的工作。 怎样做好 工程项目 管理是大多数项目经理必须思考的事情。 本文是想通过对l x m工程项目 全面深入的研究，帮助项目 管理部搞好该项目， 为wj 公司顺利承接二期工程打下坚实基础。 同时， 也希望以此为施工企业对类似的 大型工程项目 管理提供较为实际的借鉴。 使有志于工程项目 管理的人们在本研究中获 得实际的启发， 真正做到在工程项目 管理中把施工、合约、预算相结合，科学经营， 降低项目 成本，提高整体效益。 笔者以在实际工作中的经验加以部分mb a课程中学到的知识， 进行几个方面的 引申，以想最终达到详尽分析l x m项目，解决实际问题的目的。 第一章 w j 公司l x m 工程项目简介及研究目的、思路 近年来随着我国经济的强劲增长， 城市住宅建设迎来了一个新的高潮， 城镇中出 现了越来越多的大型住宅工程项目。 但是， 由于这些工程项目 规模大， 工期紧的特点， 再加上建材市场价格透明度高， 整个建筑承包市场又群雄纷争， 这使得建筑总承包企 业在大型工程项目的管理中面临许多难以解决的问题，主要问题有以下几点: 1 .大型工程的进场时间一般比较急促，项目 管理部进场后便直接进行施工，较 少花费时间对项目 进行诸如有利及不利情况的分析，很容易造成项目管理的盲目 性; 2 .项目管理部在施工运作的同时，却未完全吃透总承包合同意思，造成合同执 行不力以 及分包合约脱离总包合同范畴; 3 .大型工程的施工重点在于基础施工和对整个工程临设的合理布置，而工程的 施工组织设计是全而笼统， 因此项目管理人员常常预先不能得到关于基础施工部署和 施工现场布置切合实际的指导。 4 .采取国际报价形式的大型工程项目，不同于定额取费工程，一般的预算分析 无法真正和财务数据接口，故难以 控制成本。 因为笔者所在w j 公司于 2 0 0 3 年 7 月中标一大型住宅工程， 笔者欲对这一项目就 上述问题进行有针对性的深入研究。 ( 一)w j 公司简介 建工集团上海市w j 公司为国家一级资质施工总承包骨干施工企业，成立于一九 六四年， 拥有:分公司、专业公司、 经营管理部、中外合资公司、 有限公司和股份制 企业等数十个下属单位， 职工4 0 0 0 余名， 其中专业技术人员1 0 0 0 余名; 拥有资产总 额9 亿元，固定资产净值达6 0 0 0 万元。 w j公司历年来多次被评为全国 施工企业先进单位、上海市先进企业、上海市重 点实事工程竞赛优秀公司、上海市文明单位，并受到国务院通报嘉奖和表彰。它在 1 9 9 7 年通过 工 s 0 9 0 0 2 质量体系认证。 所承建的铁路上海站、 物资贸易中心大厦、虹 桥友谊商城、 大众汽车有限公司二期工程、民主党派办公大楼、 十六铺交银大厦等六 项工程荣获建筑工程鲁班奖 ( 其中四项获得国家优质工程银质奖) ;并连续十一年 共十七个项目获得了上海市设立的建筑工程质量最高奖“ 白玉兰”奖;获得市、 部各类优质工程奖共计达6 0 余项。 数年来公司为开发上海、开发浦东作出了极大贡献，曾承建了南浦大桥、 杨浦大 桥、徐浦大桥、内环、 外环线高架路、 地铁、 大众汽车厂、 十六铺交银大厦等重大工 程。公司年施工面积超过 1 2 0 万平方米，总产值2 0 亿元以上，长期以来企业综合实 力在全国建筑企业中名列前茅。 ( 二) l x m 工程项目 简介 l x m 工程项目由香港中信泰富集团开发， 地处闹市中心。 该工程是一个集住宅、 商业于一体的综合住宅小区。 功能齐全完备， 从空间体量与活动内容上形成区域性的 生活及社交活动中心。工程范围为:1 - 2 号楼 1 3 8 米左右高层住宅，3 - 7 号楼 1 0 0 米 左右高层住宅，3 层商业裙房， 会所， 地下超市， 沿街商铺，地下二层停车库及相关 辅助用房。 总用地3 7 1 0 0 m 2 , 总建筑面积: 1 8 4 8 2 2 m 2 ， 其中: 1 号楼 2 5 7 0 4 m 2 ; 2 号楼2 5 7 0 4 m 2;3 号楼 1 2 7 8 8 . 5 m 2 ; 4 号楼1 2 7 8 8 . 5 m 2;5 号楼1 3 3 3 7 . 3 m 2 ; 6 号楼 1 3 3 3 7 . 3 m 2 ; 7 号楼 1 3 3 3 7 . 4 m 2 ; 商场( 地上) 9 8 5 0 m 2; 商场( 地下超市) 1 3 1 4 8 m 2 ; 沿街商铺7 7 8 9 m 2 ;会 所6 9 5 9 m 2 ;地下二层机动车库2 3 2 0 4 m 2 ;住宅地下室设备 房 6 6 0 5 m 2 ;其他辅助房 2 7 0 m 2 . ( 三)研究目的及思路 因为w j 公司为国营大型施工企业，而l x m 工程项目 又是一特大型住宅项目， 故如前所述，笔者对 l x m项目 进行全面深入的分析不仅有利于该工程项目 本身的管 理，更将为施工企业以后在类似的大型住宅工程项目的施工管理上提供宝贵的借鉴。 考虑到工程项目的特点及实际的研究意义， 笔者将从项目 的基本情况、 项目 的 合同、 项目的施工、 项目的预算等几个方面进行较为全面和深入的分析。 在研究的过 程中，笔者会适当运用一些数理分析方法，并提出一些自己的见解。 第二章 l x m 项目的基本分析 l x m 项目比较大， 情况也教复杂，笔者将从项目管理部的构成，项目 面临的有利 情况，项目 面临的不利情况三个方面进行详尽的分析。 ( 一)l x m 项目 管理部的构成 进行大型工程项目 管理要有一个好的组织保证。 萨德勒认为: 项目总体管理的第 二步是组织管理，尤其是需要将里程碑式中间目 标同 详细的项目 任务联系起来“ ， 。 l x m 项目 管理部基本基于这种思想，其组织结构分为工程部技术部、安全保卫部、 经营部、物资设备部、政宣公关部 ( 详见附表 1“ 施工管理架构表 i , ) ，职责分别是 工程技术部: 是现场生产指挥部门， 主要按进度计划， 编制和组织实施局月施工计划， 负责现场平面管理、 现场调度、 土方施工、 搅拌站管理、 临水临建临电 管理、 文明 施 工、制定某些单项施工工作计划 技术措施) 、向业主提供物资样品等。经营部:是 经理部的经营财务管理部门， 负责工程款的收付， 工程变更单的核定发送， 按月向总 包商提出付款单和索赔资料， 支付经理部工作人员的工资奖金等。 物资设备部; 按合 同规定， 负责供应和管理工程结构材料。 主要有国内外的钢材定货、 验收、 保管与发 运;负责砂、石、 水泥的定货与供应;负责现场设备的使用和维护，为总承包商提供 物资管理人员。 政宣公关部: 适应国内工作特点， 配备政治工作人员， 对现场工作起 宣传发动作用，主要工作是建设党、团、组织， 工地情况报道， 组织职工的娱乐活动 等。 安全保卫部: 负责公司现场施工安全保卫工作， 参加安全会议和检查， 组织公司 内工作安排和检查， 制定安全措施， 处理事故， 为业主组织成品保护人员并负责管理。 办公室: 完成项目 经理交办的工作，内、 外信函文件的收发、 建档， 项目 部人事管理， 单位接待及后勤行政管理。 l x m项目 管理部的设置总的来说比较合理， 但是l x m项目与一般项目不同， 它 的业主管理模式以经营为主， 即该业主极其注重预算经营工作的对口。 为了能够适应 这种状况，同时也为更好的进行成本控制，笔者建议项目 部的组织结构可做些微调， 就是预算的执行部门宜由项目部中具有较高职位的人担当负责人。 这样， 综合考虑后， 项目 部的组织结构可变为附表2 “ 施工管理架构表2 。 在架构表中专设经营项目 副 经理并兼任预算合约部主管来确保与业主的同级别对口工作和贯彻预算管理的思路 在整个项目部顺利推行。 ( 二)l x m 项目面临的有利及不利情况分析 在m b a 管理课程中我们曾经学过s w o t 分析， s w o t 是一种分析方法， 用来确定企业 本身的竞争优势 ( s t r e n g t h ) ，竞争劣势 ( w e a k n e s s ) ，机会( o p p o r t u n i t y ) 和威胁 ( t h r e a t ) ，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。传统的 s wo t 分析是用在公司战略层面， 它对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 但 是，工程项目的管理不同于企业的战略管理，它并不适合运用 s w o t 分析。然而，我 们完全可以通过在课程中学到的这种 s w o t 分析的思路，在工程施工之初详尽地分析 工程面临的有利与不利的情况， 并做好一些相对应的准备工作， 未雨绸缪， 避免以后 施工或预算管理进入盲目的境地。 1 .有利情况分析 1 ) . 上级单位的全力支持。 l x m工程属于特大型项目， 社会影响极大，上级公司将给 予该项目 在合同审批、材料购买等许多方面强有力的支持; 2 ).信息化管理。l x m 工程项目 建设期间正处于 wj公司合约部信息化改革阶段， wj 公司信息化管理的推进会推动项目部的管理上一个新的台阶; 3 )菜单式装饰工程及二期工程的招标。l x m 工程具有延续性，其菜单式装饰项目 和二期工程工作量巨大，如l x m工程项目 部能在一期工程上令业主满意，那么他们 中标二期工程和菜单式装饰项目可能性就极大。 考虑到临时设施和施工协调费用在一 期已 基本摊销， 项目 部到时可获得较大的利润; 4 ). 业主政策性补贴。l x m 工程项目 部如果管理得当，施工顺利，工期质量均达到 或超过合同要求，业主在房产热销的情况下极有可能给予一定补贴; 5 )工程内容修改。从以往经验来看，大型项目 在设计上必将有一定数量的修改。设 计的修改必将导致二次经营的发生，利润随之而来; b ) 土建施工经验。 l x m工程项目 的项目经理为国家优秀一级项目 经理， 曾领导过数 个超大型工程的建设。项目经理以下的管理人员也极富经验; 7 )雇员关系。老西门新苑工程项目 部中的雇员原先就为同一单位同事，互相比较了 解，关系也很融洽; 8 )项目部管理人员与业主关系。因l x m工程业主为原中信泰富广场的业主，双方 管理人员比较熟悉，工作开展也就相对顺利; 9 ) 人员流动。 wj 公司的l x m工程项目 部为国有单位编制，管理人员职位稳定，流 动较少，这很适合大型工程的建设; 1 0 ) 设备供应。 w7 公司属于国 家大型建筑企业， 信誉好，因此建筑设备的供应能得 到绝对的保障。 2 不利情况分析 1 )主要建材价格上涨过快，自2 0 0 3 年6 月以 来，建筑钢筋、商品混凝土等建材大 幅上涨，造成l x m项目 建造成本急剧上升。以下为近期钢筋和商品混凝土价位表: 表 2 - 1 钢筋和商品混凝土价位表 ( 上海建设工程标准与造价 2 0 0 3 . 0 8 - 2 0 0 4 . 0 1 ) 内容单位 2 0 0 3 . 0 82 0 0 3 . 0 92 0 0 3 . 1 02 0 0 3 . 1 12 0 0 3 . 1 22 0 0 4 . 0 1 钢筋元2 吨3 1 9 7 . 5 1 3 2 1 03 5 0 4 . 2 53 6 8 3 . 2 64 1 0 94 2 5 1 c 3 0硷元/ 立米 2 9 6 . 9 53 0 5 . 9 53 2 3 . 9 53 4 3 . 9 53 6 3 . 9 53 6 8 . 9 5 以市场价结合合同价，l x m项目基础阶段的亏损见下表: 表2 - 2基础阶段亏损表 a , c区地下室防水砂浆亏损 内容数量 ( m2 )合同价市场价差价合计 1 # 、 2 # 地下室粉刷 1 7 5 6 . 0 05 . 9 61 4 . 4 08 . 4 41 4 8 2 0 . 6 4 地下超市地下室粉刷 1 9 2 1 2 . 0 05 . 9 61 4 . 4 08 . 4 4 1 6 2 1 4 9 . 2 8 车库地下室粉刷3 9 2 7 . 0 05 . 9 61 4 . 4 08 . 4 43 3 1 4 3 . 8 8 5 . 6 .7 # 房地下室粉刷1 3 6 9 . 0 05 . 9 61 4 . 4 08 . 4 41 1 5 5 4 . 3 6 合计2 2 1 6 6 8 . 1 6 a , c区涨价因素亏损 材料清单数童合同价市场价差价合价 ( 元) c 巧商品i ri 1 3 7 2 . 0 02 5 5 . 0 03 1 4 . 0 05 9 . 0 05 7 4 6 6 .0 0 c 2 0 商品硷 1 7 6 . 0 02 6 5 . 0 03 3 5 . 0 07 0 . 0 02 1 1 4 0 . ( 幻 c 3 0 商品硷2 9 3 9 6 . 0 02 8 5 . 0 03 4 5 . 0 0 6 0 . 0 0 1 2 2 8 8 6 0 . 0 0 c 4 0 商品硅1 3 2 7 . 0 03 0 5 . 0 03 5 5 . 0 05 0 . 0 05 2 3 5 0 . 0 0 钢筋5 8 9 4 . 6 92 6 3 0 .0 0 4 0 8 01 4 5 0 .0 08 5 4 7 3 0 0 .5 0 合计9 9 0 7 ll6 . 5 0 钢支撑、钢栈桥亏损 材料清单数量合同价市场价差价合价 ( 元) 钢支撑2 5 5 0 .0 01 3 7 0 . 4 41 9 9 8 . 0 06 2 7 . 5 61 6 0 0 2 7 8 . 0 0 钢栈桥11 9 5 5 2 8 3 . 0 02 8 9 5 4 8 0 . 0 09 4 0 1 9 7 .印9 4 0 1 9 7 . 0 0 合计2 5 4 0 4 7 5 . 0 0 机电亏损 材料清单数t合同价市场价差价合价 ( 元) 机电 2 9 8 0 0 0 . 0 0 合计 2 9 8 0 0 0 . 0 0 合计: 1 2 9 6 7 2 5 9 . 6 6 显而易见，建材价格的上涨是l x m项目 遇到的头号问题。为此，笔者有以下建议: a .收集建材涨价资料，积极与业主展开谈判; b .抓紧施工，按时完成预定进度，让业主感到满意，以 减低谈判的难度; c .基础施工完毕后，立即进行基础阶段结算并有策略地放缓施工进度，视谈判结果而 后动，即使谈判失败也可将损失限定在某一可以接受范围。 作为如此大量建材的采购， 为控制风险， 按投资学的理论应采取套期保值， 即利 用期货市场来保护建材供应不受价格波动的 影响【 2 ， 。 但是鉴于目 前证券市场及国 有企 业的现实情况，这种方法在l x m工程项目中暂无实行的可能。 2 ) 专业分包队伍众多， 且专业分包队伍的选择由业主决定。 因此， 作为总承包的l x m 工程项目 管理部并不能完全约束与规范他们。 专业分包施工质量的好坏， 施工工期的 长短直接影响土建的质量、工期、 场容。 全面了解这些分包商， 对于工程的管理非常 重要。根据住宅工程的特点，笔者预计l x m项目 将有以下主要专业分包商: a .外立面幕墙、铝合金门窗及屋面钢网架工程分包商 b 室内 精 装 修 工 程 ( 住 宅公 共 部位、 会 所、 车 库 等 ) 分 包 商 c 室内精装修工程 ( 住宅单元)分包商 d .室外附属工程 ( 绿化、园林及小品等)分包商 e .室外附属工程 ( 道路、围墙及总体等)分包商 f .会所设施器材、儿童游乐设施及桑拿浴室设备分包商 9 .机电 安装工程 ( 空调通风、电 气及弱电) 系统分包商 h .机电安装工程 ( 煤气)系统分包商 i 电梯系统分包商 j . 消防 ( 火灾报警及消防喷淋等) 系统分包商 k .游泳池系统分包商 1 对污水处理系统分包商 m售楼处及销售样板房分包商 为能使l x m项目土建工程不受这些专业分包商进场的影响， 必须结合总包工期 计划， 给予分包商规定的工期。为此， 根据所学的关键线路技术【 3 并结合实际笔者 制作了一参考计划表可供参考 ( 见附表3“ 专业分包工期进度表) 3 )为保障人民的生活水平，在某些特殊时候政府可能出台一些临时性的政府通知， 这些通知会直接或间接地影响工程的工期。根据调查，2 0 0 3年有以下几个政府文件 通知对l x m项目的工期发生了直接影响 a . 上海市市政2 0 0 3 年7月2 9日关于限制用电的通知 b . 上海市2 0 0 3 年国庆期间关于部分交通路线临时管制的通知 2 0 0 4 年估计还会有相似的通知文件发出， 特别是在高考期间、 8 , 9 月炎热酷暑 期间等等，为此，笔者建议l x m项目 管理部应及早作好应变准备。 4 )老西门新苑工程属于一般民用建筑，结构并不复杂，再加之其工期紧，影响大的 特点， 项目 管理层一般不会在它上面试验什么新的施工技术， 这样施工风险是减少了， 但同样也减少了降本的机会。 笔者认为项目 管理部完全可运用一些新型的却已成熟的 施工工艺。以钢筋接头为例， 可适量采用等强度剥肋滚压直螺纹连接技术 该技术不 仅接头强度高、 接头的抗疲劳性能好， 而且施工操作简便， 连接速度快， 质量稳定可 靠、 检验直观。 更重要的是它的成本并不高于一般的直螺纹连接技术， 可谓价廉物美。 5 ) l x m项目 材料的采购并非完全由项目 管理部自 主采购， 而无论是由项目部还是由 上级公司来采购， 许多建材产品的采购价只能做到低于市场价， 却拿不到市场的较低 价。w j 公司因还没在材料上进行信息化管理，没有丰富的材料数据库，所以在不少 建材上有价格盲点。为此笔者建议在当前w j 公司信息库还不齐全的情况下，大力推 行招标制度，成立专门的项目 管理层级招标小组以获得地价高质的材料。 第三章 l x m 项目 总承包合同分析 ( 一) 中西结合的 l x m 项目总承包合同 做好任何一个工程项目 的首要前提便是了 解合同， 对总承包合同理解的越是透彻 越有利于项目的施工、预算管理。 l x m 项目由港方投资，但聘用的却是中方投资顾问 公司，故其表现在总承包合同上带有明显的中西方两重特色。 1 . f i d 工 c 合同条款-l x m 项目 总包合同的原血统 l x m 项目由中 信泰富公司投资， 且由 其香港地产部直接主管， 其总承包合同 便不 可避免地带有f 工 d i c 合同条款的 浓重痕迹。 f i d i c合同条款是f i d i c ， 即国际咨 询工程师联合会下设土木工程合同 委员会组 织编写的 土木工程施工合同条件 俗称” 红皮书” )的简称。同f i d i c其他工作委 员会组织编写的 电气与机械工程合同条件 ( .黄皮书” ) 、 工程总承包合同条件 ( ” 桔黄皮书” )和 业主与咨询工程师标准服务协议书( ” 白皮书” )相比，红皮书用得 最广泛， 常简称为f i d i c条款 o f i d i c 条款反映了当前建设项目 业主对施工阶段进 行管理的国际最高水平。f i d i c条款对于项目 管理的各方面规定得非常详细、 具体， 包括了国际标准项目管理的所有方面，是” 可操作性: 非常强的一套项目管理系统。 对 于项目 施工管理f i d i c条件包括了八个方面 ( 范围、时间、费用、质量、人力资源、 沟通、 风险、 采购) 在施工阶段的内容。 但是f i d i c条件的条款并没有按照以上八个 方面来编排，而按照涉及工程施工2 5 个方面的问题，即定义与解释;工程师和工程 师代表;转让与分包;合同文件; 一般义务;人工;材料、工程设备和工艺:暂时停 工:开工和延误;缺陷责任;改变、 增添和省略;索要程序; 承包商的设备、临时工 程和材料; 计量;暂定金额;指定分包商; 证书与支付:补救措施; 特殊风险; 合同 履行的解除;争端的解决; 通知; 业主的违约; 成本和法规的改变以及货币及汇率来 阐述的。 反观 l x m项目总承包合同，它由合同文件及词语涵义、甲方驻工地代表、乙方 驻工地代表、甲方一般义务、乙方一般义务、 施工组织设计和工期、 工程质量、 合同 价款、 材料和设备供货、指示及工程变更、 竣工验收与工程保修、 施工规范和工程分 包、争议与仲裁、违约与索赔、不可抗力、合同生效与终止等组成， 这些均可看作 是f i d ic条款在该项目上的体现。 2 .上海建筑工程常规形式在 以m项目 总承包合同中的闪现 因为l x m项目 存在于中国上海， 代理投资顾问公司与总承包单位均为上海中资 企业， 故在总包合同中时而闪现上海建筑工程合同的常规提法。 如对工程量计量原则 的规定中有 “ 工程量清单内的工程量计量原则乃根据本合同约定的工程量计算规则， 若有不足部分则参照 上海市建筑工程综合预算定额( 一九九三) 之有关工程量计算 规则计算。 ”等等上海建筑市场中合同惯用的语法。 ( 二). l x m 项目总承包合同的关键要点分析 l x m 项目总承包合同涵盖的方面很多，如果不对其中的关键部分作一定的分析， 那么项目 管理部很容易在l x m 项目 上发生一些不必要的失误， 甚至导致重大的经济损 失，以下笔者将对该总承包合同中的一些重要部分细致地作出分析。 1 . 关于设计修改费用:单项变更价值在5 0 0 0 元以下的统一汇总在竣工结算中，过程 当中不作调整，如果累计金额不超过1 5 0 万元，则作为让利处理。( 对应条款a / 2 ) 2 . 验收规范:按最新规范和较严格的规范，沃尔玛超市部分按沃尔玛专项规范执行。 ( 对应条款 a / 3 ) 3 . 工程保修:结构为设计使用年限，防水5 年， 其它2 年。保修期间， 成立专门的保 修队伍， 常驻现场， 其中有一点特殊情况， 假使超过了规定的保修期， 但业主有部分 房屋未出售，等出售后与甲方共同配合小业主参与验收， 如出现质量问题， 一周内解 决。( 对应条款a / 4 ) 4 . 根据甲方提供的资料，要在两个星期内通过政府部门办理各类开工手续及许可证， 注意前提是甲 方必须提供完整的资料。( 对应条款a / 5 9 . 2 ) 5 . 注意须成立居民协调小组，负责周边居民的协调问题。( 对应条款a / 5 9 . 3 ) 6 . l x m 工程甲方代表为黄某某，甲方代表的变更或甲方代表委托人 ( 即甲方代表委托 的具体管理人员) 必须提前书面通知乙 方， 涉及到签字的有效性问 题， 特别是影响到 工程进度、 质量、 费用等方面涉及双方利益方面的事项， 必须由甲方代表或甲方代表 授权的委托人有书面确认资料， 无甲方代表授权的人员发出的指令及单方面确认， 无 法律效力。( 对应条款c / 6 3 . 2 条及3 . 3 条) 7 . 乙方代表变更的处理方法同业主方 ( 对应条款c / 7 ) 8 . 乙方的书面文函经乙方代表签字后送交甲方代表， 注意若甲方代表未在3 天内以书 面形式给予答复，则作为默认处理。( 对应条款4 . 2 ) 9 . 乙 方编制的 施工组织设计或其他施工措施， 实施前必须经监理审核和甲 方代表的 批 准。( 对应条款4 . 3 ) 1 0 . 注意甲方须开工前7 天办理根据政府有关部门规定应该由甲方办理的施工所需的 各种证件。( 对应条款c / 8 , 5 . 5 ) 1 1 . 注意甲方须提供8 套图纸，其中3 套为竣工图。( 对应条款5 . 1 0 ) 1 2 . 乙方须提供专业分包单位现场临设或提供场地，考虑到成本因素，在现场条件允 许的情况下，尽量提供场地让分包自 行搭设，其他常规内容由总包提供，如脚手架、 消防设施、两层一只电箱、提供水电、己完产品保护、垃圾统一外运等。( 对应条款 6 . 5 ) 1 3 . 现场周围邻近建筑物及地下管线的保护工作的费用己包干。( 对应条款6 . 7 . 1 ) 1 4 . 乙方应按招标过程中提供的材料品质进行设计和施工。注意一点就是特殊材料当 初在招投标过程中大多数材料是暂定价格， 也就是今后单价可以按签证方式进行调整 的， 这对施工单位来讲是比较有利的， 因为不需要承担价格波动的风险。 另外有一部 分材料未暂定单价、 品牌是定死的， 此类材料送审时应尽量拣此品牌中档次较低的品 质进行送样， 若业主或建筑师看了不满意， 认为应该选择其他品牌的， 这时候价格就 可以重新调整， 对施工单位是有利的，因为招投标时候， 价格已压缩， 利润空间几乎 不存在。( 对应条款6 . 8 . 1 ) 巧. 乙方须在施工前，检查其他施工单位 ( 即基础公司桩基施工单位)已完工程的标 高、 尺寸、 质量等可能对自己 施工有影响的问 题， 如有问题， 应书面通知业主， 否则 产生的影响及损失，由乙方承担。( 对应条款6 . 8 . 3 ) 1 6关于施工组织设计。 合同签订后1 4 天内提供甲方双方确认的施工组织设计一式五 份， 作为合同附件。 另外合同签订后1 周内， 提供1 份详细的工程计划， 施工过程中 还按规定提供月计划和周计划。 计划中除描写施工进度以外， 还必须要有甲供材料进 场日 期， 专业分包进场日期， 要求政府部门参与验收的日 期以及其他属于甲方职责工 作完成的日 期。( 对应条款7 . 5 ) 1 7 . 乙方须按甲方要求提供月度用款计划， 做好施工日 记、以备业主监理检查。 ( 对应 条款7 . 7 . 1 ) 1 8 . 质量验收规范:按现行规范执行，同时 注意在前面提到的补充协议中超市部分按 沃尔玛专项规范执行。( 对应条款86 ) 1 9 . 合同价款: 1 ) ， 总价包千， 即按招标图纸所现定的内容、 数量、 单价、 总价包千。除非工作内容、 材质发生变化。 另外注意一点， 合同约定， 若出现工程量清单中未有的工程项目， 应 按9 3 定额工程量计算规则计算，应该讲是比较有利于施工单位的。 2 )工程款支付: 每月2 5日 提交验工月报后4 2 天支付9 0 % ， 办理竣工结算后付至9 5 % , 另外5 % 保修期满后支付。 3 ). 如果发生下列几种情况，业主可以有权暂停支付工程款。 a . 由于乙方原因进度落后合同进度计划十四 天以上。 b工程质量未达到国家规范标准。 c乙方故意拒绝或拖延执行甲方代表的指示。 d . 工地现场不达到文明施工工地标准。 以上几种情况尽量避免出现，否则影响到我们企业的正常的生产经营活动。 4 ) . 每个月2 5日上报甲方 “ 验工月报 “ 时，注意工作量统计是到2 8日，所以首先要 对实际工程进度要有一个大致的估算。 还有一点， 上报甲 方工作量时候， 首先要求各 指定专业分包也要先提交各自的工作量完成月报， 然后与自 行完成工作量做汇总， 再 统一上报业主， 工程款支付也是统一由甲方支付给总承包， 再由总承包按各指定分包 核定付款额支付。 5 ) . 要有效地对指定分包的管理， 最关键的是要从经济上对他有所制约，从支付工程 款这个角度对他进行控制， 建议到时候设立现场分包， 工程款支付流转表， 把对各指 定分包的控制权分解到各条线各部门， 目 的是使指定分包始终处于我们总承包的有效 控制下， 避免因分包失控而使工程总目 标不能实现。( 对应条款9 . 1 - 9 . 4 ) 2 0 . 工程款结算: 1 ). 结算依据合同、招投标文件、施工过程中经双方确认的文件资料。 2 ) ， 关于甲供料， 在总承包合同中，自 行完成的工作量当中， 无甲 供料内 容， 要有的 话可能在其他指定分包内容中， 要注意一点就是合同中规定甲供料价值也纳入工程结 算造价当中，过程中应按阶段请甲方提供购货发票。甲供料进结算主要有两点好处， 一是可以增加工作量，二是可以相应增加一笔税收。 3 ) . 工程分阶段结算，阶段工程验收合格后，1 - 2个月编制阶段结算交甲方及咨询单 位审核。分以 下阶段 a . 围护、支撑及土方; b . 地下室结构; 。 . 上部结构; d . 二结构; e . 装修工程: f . 室外总体。 4 ) . 合同中原有工作量按照合同工程量清单当中双方约定的单价，合同中没有的属于 设计变更新增加项目的单价，按以下两种价格当中较低的价格。 a . 参照市场价， 双方协商确定。 b按实际施工当月 造价信息 的信息价为依据， 并按投标承诺的下浮率为计取标准， 取费按九三定额扣除投标承诺的下浮率后计取。 当初投标承诺时信息价不作下浮， 总 造价下浮9 . 5 % 。 应注意，除材料中准价外，市场信息价也作为结算依据，如有可能， 部分材料的选定送样尽量参照市场信息价中有的材料 这样的话， 价格利润空间相对 于直接报价要大得多。 5 ) . 有些零星工作， 无法以实物量计算， 签点工， 注意要写清工种，因为价格不一样， 点工单价当初报价时因为不影响总造价， 所以价格报得还是可以的。 如果当初报的价 格当中 没有类似工种单价， 则按实际成本加管理费及利润共1 0 % 计价， 合同规定， 如 想以点工方法计算， 须在工作实施前不少于3 天通知甲方， 点工发生后2 天内报送甲 方代表核实，报送时注明人工或用掉的材料数量，每天工作的时间、工人的姓名。 6 ) . 合同中暂定材料单价今后在实施过程中要重新按品牌报价， 参与竟标，价格按最 终甲方确认价，但是人工及辅料单价不变。( 对应条款9 . 5 ) 2 1 .材料供货: 1 ) . 注意本工程除了一些特殊的设备外， 其余材料均由施工单位自 行提供， 如有甲供 料， 材料设备到场应由乙方组织业主、 监理共同开箱验收， 发现不符合规格立即通知 甲方调换，验收合格后，由乙方负责保管。 2 ) . 关于材料送样，正式定货前首先要由乙 方进行材料送样，分别交甲 方代表及监理 处， 获得批准后， 把样品及说明书一式三份， 分别保存在甲 方、 监理及施工单位三方， 作为以后验收物料的标准。 3 ) . 施工操作过程中，由于操作不当等于引起的材料损坏、 损失， 由乙方负责。 ( 对应 条款 1 0 ) 2 2 .指令以及工程变更: 1 ) . 甲方的指令: 甲方的指令必须执行， 不管指令对不对，要在甲方发出书面通知后 7 天内执行， 如果指令是错误的， 所发生的费用和给乙方造成的直接费经济损失由甲 方承担， 延误的工期相应顺延。 接下来要注意几个时间节点:甲方指令必须以书面形 式发出，如时间紧急，可发出口头指令，并在 4 8 小时内给予书面确认，如果甲方不 能够及时给予书面确认， 乙方应甲方发出口头指令后 7 2 小时内提出书面确认的要求， 甲方代表在乙方提出确认要求后4 8 小时内不予答复，则作为默认处理。另外合同规 定，各种甲方的批准，应以书面形式发出，否则无效。 2 ) . 工程变更。甲方有权随时发出指令要求变更设计，变更费用按前面讲到的第9 条 执行， 工期是否延长按前面7 . 1 0 条处理， 价格未达成协议前， 合同规定应继续施工。 乙方不得借故停工影响进度， 否则作为违约处理。 另外在施工过程中，乙方可随时向 甲方建议工程变更以改进工程质量、 效率和安全性。 甲方可同意或拒绝由乙方提出的 工程变更。 由于乙方的失误而采取的技术补救措施， 不能作为工程变更而增加合同费 用。 甲方提出的工程变更及乙方提出的合理性的工程变更后， 乙方前向甲方提出由于 变更而产生的费用和工期调整， 经甲乙双方达成一致后由甲乙双方共同签名， 就作为 工程合同的一部分。 工期的延长所发生的单项工程变更是不是属于计划网络图当中的 关键线路， 如果不属于关键线路上的工作或由于此项工程变更所增加的工作时间不足 以使原本非关键线路变成关键线路，即不影响原来的关键线路，则工期不作调整。 3 ) . 乙方每月将本月内有关费用索赔和工期延长的内容汇总给甲方，笔者觉得这可以 在每月呈报业主“ 验工月报” 时同时进行， 充分反映在月报当中， 还有提到乙方未能 在合理时间内 提出工期和费用的具体索赔报告， 则作为放弃索赔的权力。 注意一点就 是以往我们只要在设计变更时办理技术核定单备案， 只要等竣工结算时再根据技术核 定单详细计算相关费用报业主确认就作为增加帐列入结算工程款当中， 现在不行， 要 根据合同规定， 在合理时间内双方确认工期和费用。 这个“ 合理时间” 到底是多少? 在后面第 1 5 条中讲到即2 个 1 4 天，情况发生后 1 4 天内向业主提出索赔报告，业主 在收到报告后1 4 天内作为批复，或者反过来业主问我们索赔。( 对应条款 1 1 ) 2 3 . 竣工验收与工程保修: 1 ) . 工程具备竣工验收条件后， 乙方按国家工程竣工有关规定向监理单位和甲方代表 提供完整的施工资料和竣工验收报告，甲方代表收到竣工验收报告后 1 0 天内组织有 关部门和单位进行验收， 并在验收后 5 天内给予批准或提出修改意见， 验收后若因乙 方过错造成修改，乙方在按要求修改， 并承担自身原因造成修改的费用和延误的工 期。验收规范前面专用条款有明确。 2 ). 关于竣工日期的确认应满足以下3 个条件: a . 已完成本合同文件中规定的全部工程 ( 包括专业分包)并通过验收合格。 b . 场地己清理好，可向甲方办理移交手续。 c . 甲方联合专业验收通过。 3 ) . 保修处理按前面专用条款及补充条款进行，保修期完，若己 经、履行保修责任， 则由甲方向乙方发一张 “ 保修完成证书” 。( 对应条款1 2 ) 2 4 . 工程分包: 1 ) . 关于工程分包，合同明确不允许转包。若必须有部分专业工程需分包，需首先征 得业主批准， 并且合同签订后， 将合同副本交甲方处备案。 我觉得若业主未提出， 就 可暂时不必先交业主，如果真的需要，我觉得应作一定的技术处理。 2 ) . 合同中规定所有分包的违约和失职，均应视为乙方 ( 总承包)的失职。所以总承 包须全面负责分包工程的质量、 工期及管理。 希望大家不要降低自己的身份， 负起总 包的职责。 3 ) . 指定分包必须在分包合同规定的时间内完成，乙方在没有得到甲方书面同意之前 不得同意指定分包工期的延长。 如果指定分包未在合同约定的期限内完成， 则我们有 权要求指定分包按分包合同规定的延误赔偿率和