（工商管理专业论文）XX建设集团薪酬体系设计.pdf

m a s t e r o f b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n 14 1 - 月 9吕 一、研究背景 在当今以人力资源和知识资本为核心的知识经济时代， 人力资本成为人类财 富增长和经济进步的源泉， 国与国、 企业与企业之间的竞争更主要地体现在智力 资本与知识管理上的竟争。 而人是智力和知识唯一的能动载体， 所以说到底就是 人才的竟争，谁能在人才的竟争中取得优势，谁就可能在经济发展中取得领先。 在计划经济时代， 国有企业工资由 政府统筹负责， 收入稳定、 福利待遇良 好， 人们纷纷趋之若鹜。 但随着我国改革开放的逐步深化， 特别是加入w t o 之后， 涌 现了大批的民营企业和外资企业， 大型跨国公司亦纷纷进入， 对于人才的竟争愈 演愈烈。 而且随着政府住房制度和社会保障制度的改革和健全， 国有企业工资稳 定和福利待遇良 好的优势逐渐丧失， 再加上国有企业“ 大锅饭” 和平均主义的僵 化分配体制， 使得劳动生产率和经济效益低下， 薪酬水平与市场严重脱节。 而外 资企业和民营企业则由于其先进和科学的经营管理机制， 薪酬和福利待遇更加合 理和富有竞争力， 国有企业的优秀员工纷纷流向外资企业和民营企业， 导致国有 企业在人才竞争中节节败退， 在市场竟争中举步维艰。 长期以来， 企业的工资分配和管理由政府统筹安排， 企业没有工资分配和管 理的自 主权， 企业不可能也没有必要去关心工资问 题， 更不会去研究薪酬的设计 和管理及其对人才竞争的重要性。 尽管政府在进行经济改革的同时就开始了工资 改革， 逐步放开了对企业工资的直接管理和干预， 但由 于缺乏合理的引导和有效 的实践经验， 以及体制上的惯性， 国内 企业特别是国 有企业在薪酬改革方面并未 取得实 质性的 进展， 仍然不能 适应市 场经济发展的要求， 更 无法在激烈的 人 才竟 争中获得优势。 薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题， 国内外经济学界和管 理学界的许多学者从不同的角度进行了大量的研究和试验。 从早期古典经济学的 工资理论到现代西方经济学的工资理论， 到员工的激励理论， 从不同的角度对影 响和决定工资的因素进行了 分析和探讨， 为 现代企业薪酬制度的设计和管理奠定 了基础。 在现代企业管理中， 薪酬己 不再是单一的工资和纯粹货币形式的报酬， m a s t e r o f b u s i n e s s a d mi n i s t r a t i o n 礴 而是内在薪酬和外在薪酬完美结合、 与绩效相挂钩的全面薪酬。 薪酬制度设计的 合理，就能够吸引、留住和激励人才;否则就会给企业带来危机。建立全新的、 科学的、 系统的薪酬管理系统， 对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具 有重要意义， 进行薪酬制度的改革和完善，成为当前企业面临的一项紧迫任务. x x建设集团是一家大型国有企业，主要从事房屋建设和房地产开发以及其 他相关业务。公司目前拥有施工总承包特级资质，总资产近3 0 亿元，年产值约 3 0 亿元，占有北京建筑承包市场3 % 左右的份额， 为中国建筑业前5 0 强。 公司现 有职工 3 0 0 0 余人，其中大专以上学历员工占总人数的 1 / z 左右。随着建筑行业 成熟度的提高和市场竟争的加剧， 公司努力追求业务模式创新: 进一步摆脱劳动 密集型特点， 向知识密集型、 管理密集型和资金密集型转变，由简单的施工总承 包模式向工程总承包模式转型， 并追求实现规模化扩张， 公司的战略和经营发展 目 标为国际知名的工程总承包商。 但公司长期以来业务模式单一，目 前的领域主 要集中在北京房屋建筑施工， 核心人才构成以施工总承包项目 管理人才和施工专 业技术人才为主， 缺少公司管理专业人才和综合经营管理人才。 公司目 前仍沿用 传统的岗位技能工资体制， 薪酬构成要素复杂， 决定工资收入差异的主要是职务、 学历和工作年限等， 存在内 外部不公平问题， 员工发展通道单一， 缺少有效的激 励手段，致使公司的技术人才不断流失，更无法在激烈的人才竞争中获取优势， 无法满足公司战略和经营发展的需求。可以 看出， x x建设集团具有典型国有企 业的特点， 存在着目 前国内大多数国有企业所面临的困境， 进行薪酬体系的改革 与再设计己势在必行。 二、 研究目的和惫义 在现代企业管理中， 薪酬设计和管理己经成为企业激励机制的核心， 它对调 动员工的积极性起着关键的作用，是人们最为关切、敏感的人力资源管理活动。 企业的薪酬政策、 薪酬制度和薪酬结构体系设计得合理， 就可以 起到吸引、 留 住、 充分激励员工的作用，否则，就会产生消极的影响，甚至会出现员工士气低落、 工作效率下降、 人才流失的严重后果。 薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本 支出功能的载体，而已 经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。 随着我国经济的发展和经济全球化进程的加快， 国有企业传统的薪酬体系已 难以 适应企业现代化管理的需要， 普遍出现了 激励作用不足、 约束作用乏力、 平 m a s t e r o f b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n 礴 均主义和分配行为不规范等弊端， 因此， 提高企业的薪酬管理水平， 发挥薪酬的 激励功能，是国有企业的当务之急。 国有企业如何通过薪酬体系的再设计， 制定与市场经济发展相适应的薪酬调 整方案. 在日益激烈的人才竞争中获得优势， 以适应企业战略和经营发展的要求， 正是本文探讨的意义和重点所在。 三、 研究宗旨和目标 本文试图以x x 建设集团这家典型的国有企业为例，在薪酬基本理论的指导 下，在研究现代企业制度下薪酬体系设计的基础上。对x x 建设集团目 前的薪酬 体系进行剖析， 针对目 前薪酬体系存在的问题， 通过职位评估、 职级序列划分等 方法， 进行薪酬体系的改革与再设计， 努力探讨对当前国有企业在人才竟争中获 取优势具有普遍借鉴意义的薪酬体系设计和变革的一般规律和方法. 四、研究方法 本文通过s w o t 分析明确企业的经营发展战略和人力资源规划，为薪酬制度 设计和管理提供战略导向。 运用问 卷调查法进行企业内部薪酬满意度调查， 并对 调查数据进行统计和分析。 结合薪酬调查的结果， 从薪酬结构、 职岗管理和绩效 管理等角度对企业目 前的薪酬体系状况进行剖析， 发现目 前薪酬体系中 存在的主 要问 题， 分析问题产生的原因， 并提出改善的方法和建议。 在对薪酬基本理论回 顾和分析的基础上， 结合目 前薪酬体系存在的问 题， 根据管理学的 “ 2 0 / 8 0 原则” ， 选择关键核心岗位采用因素计点法进行职位评估。 进行职位评估时， 根据公司所 处行业的特点和公司的现实情况， 结合薪酬满意度调查结果， 选取评估因紊， 然 后运用层次分析法确定评估因素的权重， 建立评估标准进行职位评估。 根据职位 评估的结果， 通过职级序列划分， 对公司的职位进行职位系列划分， 并根据市场 薪酬水平和职位的影响程度及弹性确定公司的薪酬水平和薪酬结构， 对薪酬体系 进行改革和再设计。 五、研究墓础和结构安排 x x 建设集团是笔者目 前所任职的公司， 笔者在该公司工作已 近1 o 年， 先后 在公司的基层技术管理、 基层项目 管理和公司中层管理等多个岗位上工作， 对公 m a s t e r o f b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n 礴 司目 前的运营状况和薪酬体系十分熟悉和了解。 在m b a 课程学习期间， 笔者就对 公司的经营发展战略和薪酬体系进行了剖析， 并多次与公司战略发展委员会和人 力资源部的有关人员进行了深入探讨， 共同辨析公司的战略发展方向和薪酬体系 存在的问题，为本篇论文创作奠定了良好的基础。 本文拟从四个方面探讨 x x 建设集团薪酬体系的设计: 第一部分对x x 建设集 团的发展战略和薪酬体系进行分析， 发现目前薪酬体系中存在的不利于企业战略 目 标实现的主要问题; 第二部分对薪酬设计的理论和方法进行回顾与分析， 为企 业薪酬体系设计奠定基础;第三部分通过职位评估和职级序列划分对x x 建设集 团的薪酬体系进行再设计;第四部分阐述薪酬体系的实施与管理。 六、研究进程和时间安排 本篇论文的研究进程大体分为三个阶段，具体的时间安排如下: 第一阶段: 2 0 0 5 年1 月 一 2 0 0 5 年2 月， 进行论文资料的准备和收集， 完成论 文开题。 第二阶段: 2 0 0 5 年3 月， 利用业余时间与董事会办公室、 人力资源部、 企划部的有关人员进行探讨， 并由笔者组织成立临时薪酬研究委员会， 设计薪酬 满意度调查问 卷和职位评估因素选择调查问 卷， 进行薪酬满意度调查和职位评 估。第三阶段:2 0 0 5 年4 月， 完成论文撰写和论文答辩准备。 m a s t e r o f b u s i n e s s a d mi n i s t r a t i o n 贪 提要 在当今以人力资源和知识资本为核心的知识经济时代， 人力资本成为人类财 富增长和经济进步的源泉。 薪酬设计和管理已 经成为企业激励机制的核心， 它对 调动员工的积极性起着关键的作用。 如何通过薪酬体系的再设计， 制定与市场经 济发展相适应的薪酬调整方案， 在日益激烈的人才竞争中获得优势， 以适应企业 战略和经营发展的要求，是企业特别是国有企业面临的重大课题。 本文试图以x x 建设集团这家典型的国有企业为例，在辨析企业经营发展战 略的基础上， 结合薪酬满意度调查， 从薪酬结构、 职岗管理和绩效管理等角度对 企业目 前的薪酬体系状况进行剖析， 发现目 前薪酬体系中存在的问题。 针对目 前 薪酬体系存在的问题， 在对薪酬基本理论回顾和分析的基础上，采用因素计点法 对关键核心岗 位进行职位评估。 结合职位评估的结果， 通过职级序列划分， 对企 业的职位进行职位系列划分， 并根据市场薪酬水平和职位的影响程度及弹性确定 公司的 薪酬水平和薪酬结构， 对薪酬体系进行改革和再设计， 努力探讨对当前国 有企业具有普遍借鉴意义的薪酬体系设计和变革的一般规律和方法。 m a s t e r o f b u s i n e s s a d mi n i s t r a t i o n 礁 abs t ract i n t h e k n o w l e d g e - b a s e d e c o n o m y a g e w i t h h u m a n r e s o u r c e a n d k n o w l e d g e c a p i t a l a t t h e c o r e , t h e h u m a n c a p i t a l h a s b e c o m e t h e o f h u ma n w e a l t h i n c r e a s e a n d e c o n o mi c p r o g r e s s . t h e d e s i g n a n d m a n a g e m e n t o f s a l a ry h a s b e c o m e t h e c o r e o f a n e n t e r p r i s e s e n c o u r a g e m e n t m e c h a n i s m , a n d i t h as b e e n p l a y in g a n i m p r o l e i n s t i m u l a t i n g t h e i n i t i a t i v e o f t h e e m p l o y e e s . h o w t o r e d e s i g n a n d f o r m u l a t e a s al a ry s c h e m e t h a t c o m p l i e s w i t h t h e d e v e l o p m e n t o f m a r k e t h o w t o a c q u i r e t h e i n t h e i n c r e asi n g l y h o t c o m p e t it i o n f o r t a l e n t s , a n d m e e t t h e n e e d s o f t h e e n t e r p r i s e s s t r a t e g y a n d d e v e l o p m e n t i s a n i m p o r t a n t t a s k t h a t f a c e s e n t e r p r i s e s e s p e c i al ly t h e s t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e s . i n t h i s a r t i c l e , w e l l t a k e x x c o n s t r u c t i o n c o r p o r a t i o n , a t y p i c a l s y s t e m i n e n t e r p r i s e , a s a n e x a m p l e . b y e x a m in i n g i t s c u r r e n t s al a ry t e r m s o f s a l a r y s t r u c t u r e , p e r s o n n e l m a n a g e m e n t , p o s t s m a n a g e m e n t a n d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , a n d u s i n g a s u r v e y o n t h e e m p l o y e e s s a t i s f a c t i o n o n t h e ir s a l a ry , w e d e t e c t s o m e p r o b l e m s i n t h e p r e s e n t s a l a ry s y s t e m . i n a l l u s i o n t o t h e s e p r o b l e m s , t h e a u t h o r u t i l i z e d t h e f a c t o r a c c o u n t i n g m e t h o d t o e v a l u a t e t h e k e y p o s t s , b a s e d o n r e v i e w m a s t e r o f b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n 梅 a n d a n a l y s i s t h e s a l a r y s b a s i c t h e o r i e s . s u b s e q u e n t l y , t h e a u t h o r c a r v e d u p t h e s y s t e m o f e n t e r p r i s e s p o s t , b y c a r v i n g u p t h e p o s t s e q u e n c e . a n d t h e a u t h o r d e c i d e d t h e r e n e w e d l e v e l a n d s t r u c t u r e o f s a l a ry, a c c o r d i n g t o t h e l e v e l o f m a r k e t s a l a ry a n d p o s t s e f f e c t a n d fl e x i b i l i t y . a g e n e r a l r u l e a n d m e t h o d o f d e s i gni n g a n d i n n o v a t i n g t h e s a l a ry s y s t e m i s e x p e c t e d t o b e u s e f u l f o r r e f e r e n c e t o mo d e r n s t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e s . m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n 第一章x x 建设集团薪酬体系现状及分析 要对x x 建设集团的薪酬体系进行再设计，首先必须了解企业的基本情况和 行业的基本特点，掌握企业且前的薪酬体系状况，并对目前的薪酬体系进行剖析， 发现薪酬体系中存在的不利于企业战略目标实现的主要问题，分析问题产生的主 要原因，为薪酬体系设计提供事实依据。 第一节x x 建设集团简介 x x 建设集团是房屋建筑工程施工总承包特级企业，中国建筑业5 0 强。公司 是十五年来我国工程建设领域的全国最佳施工企业和全国五一劳动奖状获得单 位。公司分别于1 9 9 6 年、2 0 0 0 年和2 0 0 2 年在行业内领先通过了i s 0 9 0 0 0 国际 质量管理体系标准、i s 0 1 4 0 0 0 环境管理体系标准国内认证、国际u k a s 认证、o s h m s 职业安全健康管理体系认证。公司连续1 0 年被授予重合同、守信用单位，企业 资信等级连续十几年被评为a a a 级。 公司前身是中国人民解放军x x 部队，1 9 8 4 年1 月实行兵转工，开始企业化 经营。公司于2 0 0 1 年8 月实行股份制改造，后更名为x x 建设集团有限公司，设 立企业集团，隶属于国资委。公司目前拥有施工总承包特级资质，总资产近3 0 亿元，年产值约3 0 亿元，占有北京建筑承包市场3 左右的份额。 公司以建筑业为主，经营范围囊括建筑工程施工、装饰装修、机电设备安装、 土石方工程施工、商品混凝土生产和输送、机械化吊装和运输、电梯安装及改造、 建材供销、模板架构件租赁和加工、工程机械车辆设备租赁和修理、房地产开发 等。公司现有职工3 0 0 0 余人，其中大中专以上学历员工占总人数的1 2 左右， 工程技术人员1 2 0 0 余人，中高级职称工程技术人员8 0 0 余人。公司员工的年龄 结构和学历结构以及大中专以上学历员工的专业构成如下： 一1 。一。一1 l 一旦堡奠盟j 注释： o x x 建设集斟生编：2 0 0 4 年_ 企业年鉴。第3 一第5 页 1 0 员工学历相麻 大中专? 历员工专韭构成 第二节国内建筑行业总体分析 为了明确企业的发展战略和人力资源规划，就必须对企业所在的建筑行业进 行分析，辨识企业自身的优势和劣势以及行业存在的机会和威胁。 一、现阶段国内建筑行业的主要特点 近年来我国建筑市场高速发展，市场整体表现出供需层次复杂的特点，建筑 企业纷纷通过业务模式创新获取领先优势，主要表现为： ( 1 ) 市场容量大、增长速度快：我国建筑业总产值近1 0 年高速增长，年复 合增长率达到1 6 9 6 ，成为全球发展最快的市场之一：随着我国宏观经济的高速发 展和城市化进程的推进，我国建筑业仍将保持高速发展的格局，未来5 年内我国 将成为全球最大的建筑市场回。 ( 2 ) 建筑行业细分市场众多，市场化进程不同：总体而言，我国建筑市场 可以分为与区域经济、城市化水平紧密相关的房建、市政工程建设市场以及与国 家基础产业相关的大型道路工程、大型工业工程建设市场等领域，受国家历史条 块分割管理机制的影响，其总体规模、增长速度、主管机构、进入壁垒、获利能 力等环节差异极大。 ( 3 ) 市场供需层次复杂，竞争激烈：目前国内建筑市场需求结构、需求层 次复杂多样；以劳动力密集型为特点的低端服务模式、以建筑施工总承包企业甚 注释 ：睬有忠：中国建筑行业藏体分析) ，x x 建设集团主办，工程技术通讯，2 0 0 4 年第2 期，第1 5 - 第1 5 页。 1 1 至以咨询能力为核心的工程总承包为表现的知识密集、管理密集、资金密集型服 务模式共生共存。总体表现为结构性供过于求( 主要是以低端、劳动力为基础的 产能供应巨大) 导致行业利润率下滑严重，建筑企业高端服务能力严重不足。随 着市场发展和国际领先建筑企业的进入，高端供需紧张将会迅速得到缓解和发 展。 ( 4 ) 领先建筑企业追求业务模式创新：建筑市场集中度将进一步提高，我 国建筑行业领先企业将进一步摆脱劳动密集型特点，向知识密集型、管理密集型 和资金密集型转变，由简单的施工总承包模式向工程总承包模式转型，并追求实 现规模化扩张。 二、s w o t 分析 1 、行业提供的机会 a 、由于g d p 的稳定增长和城市化进程的提高，未来几年内建筑市场仍将保 持增长势头，为建筑企业提供了发展机会。 b 、我国建筑细分市场众多，随着各细分市场市场化程度的不断提高，为x x 建设集团进入获利性较高的、新的细分市场提供了机会。 c 、我国区域市场发展不平衡，呈现梯级落差，为业务集中于北京地区的x x 建设集团提供了巨大的跨地域发展机会。 d 、国家行业政策将引导行业集中度的进一步提高，为x x 建设集团通过兼并 和合作联盟的方式进一步做强，培养长期核心竞争能力、快速实现规模扩张提供 了条件。 2 、行业存在的威胁 a 、目前国内建筑市场整体表现仍为劳动密集型，低端产品竞争激烈，以低 端、劳动力为基础的产能供应巨大，结构性供过于求，导致行业利润率下滑严重。 b 、我国建筑行业历史上已经形成条块分割的局面，地域性强，一些建筑细 分市场垄断性强，已经进入者有先发优势。对于新进入者，必须慎重并平衡考虑 投入与未来长期收益的关系，积极发展高端业务模式。 c 、未来行业集中度将大大提高，如果x x 建设集团不能在未来2 3 年内保持 超过竞争对手的发展速度，将难以获取未来竞争优势地位。 d 、以建筑咨询为核心竞争力的国际优秀企业加快进入中国市场，致力于占 据国内高端市场，对包括x x 建设集团在内的国内建筑企业构成威胁。 3 、企业具有的优势 a 、公司的现有业务模块已经覆盖了以房建主体为核心的多个专业环节，积 累了丰富的经验和能力，具备了较强的施工总包能力和施工管理能力。 b 、与其它国有大型建筑企业相比，公司员工结构年轻，没有冗员包袱，人 均产能较高。 c 、公司资金、设备等资源雄厚，具有较强的投资能力，有利于公司进行资 源整合，进入新的建筑领域。 d 、公司自成立以来即独立进行市场化发展，具有较强的市场适应能力，形 成了一定的品牌知名度。 4 、企业自身的劣势 a 、长期以来。公司业务模式比较单一，主业高度集中于北京房屋建筑市场， 竞争压力大，经营风险较大。 b 、人力资源缺乏战略导向，缺乏合理的职位评估、薪酬、考评激励体系， 偏重于人事管理。人员结构偏重项目管理，缺少多元业务管理、投融资管理等专 业人才。 c 、公司的组织管理控制体系集中于北京地区项目管理，缺乏对多元化业务 开拓及跨地域发展的有效支持和管理。 通过上述分析，公司将发展战略定位为：以施工总承包为主业，整合资源， 积极拓展、提升投融资、咨询、设计、物业经营等工程总承包能力，向工程产品 多元化发展，提高跨地域、多领域、集团化的综合_ i 程总承包能力，成为具有国 际竞争力的工程总承包商。但公司长期以来业务模式单一，目前的领域主要集中 在北京房屋建筑施工，核心人才构成以施工总承包项目管理人才和施工专业技术 人才为主，缺少公司管理专业人才和综合经营管理人才。 第三节x x 建设集团薪酬体系现状与分析 明确了企业的发展战略和人力资源规划之后，就必须对企业目前的薪酬体系 状况进行分析，发现薪酬体系中存在的不利于企业战略目标实现的主要问题，分 析问题产生的主要原因，为薪酬体系设计提供事实依据。 一、薪酬体系现状 公司目前仍沿用传统的岗位技能工资体制，薪酬构成要素复杂，决定工资收 入差异的主要是职务、学历和工作年限等。奖金发放以职务为标准，不能体现业 绩差异。成为“大锅饭”。薪醐体系设计以管理职务为标准，专业技术员工的薪 资得不到有效提升。薪酬水平随着工作时间的加长与市场水平的差距越来越大， 专业技术人才不断流失，导致内部专家缺乏。其薪酬构成及各构成要素在总薪酬 中的比例见表卜3 一l 和饼形图： 薪酮构成要素百分比 二、内部薪酬满意度调查 内部薪酬满意度调查主要是为了了解员工对薪酬改革的意见和建议，发现目 前薪酬体系中存在的问题和不足，从而为薪酬体系的再设计奠定基础。本次内部 薪酬满意度调查采用问卷调查法进行，以自由记名的方式对员工进行调查，薪酬 满意度调查问卷的结构和具体内容见附录1 。本次薪酬满意度调查共发出调查问 卷8 2 份，收回有效问卷6 8 份，有效率为8 3 ，基本能满足本次薪酬满意度调查 的要求和目的。通过对调查结果的统计、分析和整理，可以得出以下结论； 1 、8 5 的员工认为目前的薪酬制度不够公平和公正。 2 、绝大部分员工对自己目前的薪酬水平感到不满意，丽对公司的福利项目 比较满意。 3 、大部分员工感到和同部门同资历或者不同部门同资历的员工相比待遇不 公平，认为相对于同行业的其他公司而言，公司薪酬水平偏低，对外不具备竞争 力，认为薪酬问题是大部分员工离职的主要原因。 4 、多数员工认为目前薪酬结构中最不合理的部分是绩效工资，其中浮动收 入应占工资总收入的3 0 以上。 5 、9 0 的员工认为专业技术人员对自己的薪酬不满意，目前的薪酬制度对员 工的激励不够。 6 、仅有5 的员工清楚目前薪酬结构的计算方式，多数员工认为目前的岗位 工资制定没有确切依据。 7 、8 5 的员工认为决定工资收入最重要的5 个因素是：职位、个人能力、个 人业绩、工作中承担的责任和风险、工作复杂程度。 三、薪酬体系分析 内部薪酬满意度调查结果基本反映了公司目前薪酬制度存在的主要问题：目 前沿用的传统岗位技能工资体制，薪酬构成要素复杂，决定工资收入差异的主要 是职务、学历和工作年限等，存在内外部不公平闯题，员工发展通道单一，缺少 有效的激励手段。目前薪酬结构存在的问题从薪酬结构、职岗管理、绩效管理等 方面归纳起来可以概括如表i - 3 2 ： 表1 - 3 - 2薪酬体系分析表 存在的主要问题产生问题的主要原因 薪酬构成要素复杂，决定工资收入的差 工资结构主要采用传统工资体制，没有 异主要是职务、学历和工作年限等，管 及时根据市场竞争状况进行调整。 理复杂。 薪酬体制单，由于职位薪酬没有与市 场接轨，外部公平性欠缺，对于急需特 缺少对职位的评估，没有把职位的重要 殊人才缺少特殊处理机制。 性、贡献以及市场状况与薪酬收入联系 薪酬水平没有体现职位本身工作内容 起来。 的重要性差异。薪酬内部公平性受到质 疑。 奖金发放以职务为标准，不能体现业绩缺少有效的绩效管理体系，奖金发放没 差异，成为“大锅饭”。有绩效标准。 主要的薪酬导向是职务，缺少专业积累 员工发展通道单一，形成人才断层。 机制。 缺少对企业战略和企业自身特点的分 激励手段单一，主要依靠奖金激励。析，没有把企业要求和员工需要有机结 合起来的激励体系。 针对目前薪酬体系存在的问题，应简化薪酬构成要素，通过职位评估建立内 外部公平性，设计不同职业发展通道，建立多手段激励机制。具体的改善指向见 表卜3 - 3 ： 表1 - 3 - 3薪酬体系改善指向 针对的主要问题改善指向 薪酬构成要素复杂，决定工资收入的差 简化薪酬构成为基本工资、绩效工资、 异主要是职务、学历和工作年限等，管 福利和长期激励四部分。 理复杂。 薪酬体制单，由于职位薪酬没有与市结合公司实际情况，选择适当的职位评 场接轨，外部公平性欠缺，对于急需特估方法，确定岗位的相对价值和重要程 殊人才缺少特殊处理机制。 度，建立薪酬内部公平性和与外部企业 薪酬水平没有体现职位本身工作内容 比较的基础。并根据外部市场的薪酬水 的重要性差异，薪酬内部公平性受到质 平和公司的薪酬水平策略，合理确定岗 疑。 位的薪酬水平。 根据职位所在系列和职级制定不同的 奖金发放以职务为标准，不能体现业绩 浮动工资比例，并结合绩效考评结果发 差异，成为“大锅饭”。 放绩效工资。 在职位评估的基础上，进行职级序列划 员工发展通道单一，形成人才断层。 分，明确员工发展途径。 针对不同需求设计多种激励手段，把物 激励手段单一，主要依靠奖金激励。质激励与精神激励以及事业发展有机 结合起来。 1 6 m a s t e r o f b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n 晦 第二章薪酬理论的回顾与分析 薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题， 国内外经济学界和管 理学界的许多学者从不同的角度进行了大量的研究和试验， 并提出了许多理论和 观点。 了解和掌握一些重要的薪酬设计理论， 对于研究和制定现代企业制度下的 薪酬体系显得尤为重要。 第一节薪酬的概念与构成 薪酬是指员工从事企业所需要的劳动， 而得到的以货币形式和非货币 形式所 表现的补偿， 是企业支付给员工的劳 动报酬 。与传统的工资有所不同， 它包括 经济性薪酬 ( 外在薪酬) 和非经济性薪酬 ( 内在薪酬) 两个方面。 经济性薪酬包 括基本工资、 奖金、 福利、 津贴等物质收益， 非经济性薪酬包括成就感、 工作满 意度、 培训和晋升发展机会、良 好的组织环境等精神收益。 现代企业薪酬的构成 如表2 - 1 - 1 所示气 表2 - 1 - 1薪酬构成要紊表 总 薪 酬 外在薪酬 激励性 奖金 股权、股金 工资 保健性 津贴 福利 保险 内在薪酬 发展 培训 学习环境 发展机会 生活 工作条件 工作关系 假期 注释 李新建: 企业薪酬与福利 ，1 9 9 9 年， 第2 页 曾庆学: 薪酬管理 ， 2 0 0 3 年9 月，第1 0 页. m a s t e r o f b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n 贪 第二节薪酬设计的目标和原则 薪酬体系设计的根本目的是要对内具有公平性， 对外具有竟争力， 能够吸引 和留住人才， 激励员工充分发挥才能， 实现组织的战略目 标， 体现组织的核心价 值观， 促进组织和员工的共同发展 。 企业在进行薪酬设计时， 必须遵循一定的原则， 包括战略导向、 经济性、 体 现员工价值、激励作用、内部一致性、外部竞争性等原则。 一、战略导向原则 战略导向原则强调薪酬设计必须站在组织战略的高度， 从战略的角度分析哪 些因素重要， 哪些因素不重要， 并通过一定的价值标准， 给予这些因素一定的权 重， 同时确定它们的价值分配即薪酬标准。 这样， 制定的薪酬政策和制度才能促 进有利于企业发展战略因素的成长和提高， 减少甚至消除那些不利于企业发展战 略的因素，体现组织发展战略的要求。 二、经济性原则 经济性原则强调设计薪酬时必须充分考虑组织自身发展的特点和支付能力。 它包括两个方面的含义， 短期来看， 组织的收入扣除各项非人工成本和费用后， 要能够支付起组织所有员工的薪酬; 从长期来看， 组织在支付所有员工的 薪酬和 补偿所用非人工成本和费用后，要有盈余，这样才能支撑组织追加和扩大投资， 获得组织的可持续发展。 三、体现员工价值原则 薪酬体系要有效发挥激励功能， 必须解决组织发展与员工发展之间的矛盾和 员工创造与员工待遇之间的矛盾。 而薪酬分配中解决这两个矛盾的关键， 在于薪 酬体系能否使员工价值得到充分体现。 因此， 薪酬体系设计中， 必须能充分体现 员工的价值， 使员工的发展与企业的发展充分协调起来， 保持员工创造与员工待 遇 ( 价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。 四、激励作用原则 激励作用原则强调薪酬设计时必须充分考虑薪酬的激励效果， 充分考虑薪酬 ( 投入) 与激励效果 ( 产出) 之间的比 例代数关系，实现短期激励和长期激励、 物质激励和精神激励有机结合， 保持薪酬激励的有效性和持久性， 使薪酬的支付 获得最大的激励效果。 注释 陈思明: 现代薪酬学 ，2 0 0 4 年，第1 4 7 页. m a s t e r o f b u s i n e s s a d mi n i s t r a t i o n 礴 五、内部一致性原则 内部一致性原则强调薪酬设计时要 “ 一碗水端平” ，它包含两个方面:一是 横向公平， 即确定组织内所有员工的薪酬等级和标准时， 尺度应该是一致的; 二 是纵向公平， 即组织设计薪酬时必须考虑到历史的因素， 使员工现在的薪酬标准 与组织过去的薪酬标准保持延续性， 通常还应该有所增长。 六、外部竞争性原则 外部竟争性原则强调组织薪酬水平的竞争力， 即组织的薪酬设计与同行业的 同类人才相比具有一致性， 必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的 薪酬水平， 保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力， 能充分地吸引和留 住企业发展所需的高素质、关键性人才。 第三节影响薪酬设计的因素 组织的薪酬制度必须在适应组织发展战略的基础上，遵循一定的原则来制 定。 同时， 还必须对组织战略和发展阶段、 组织文化、 市场竞争和价值等影响企 业薪 酬设计的因素 进行分析 。 一、战略与发展阶段因素 企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的战略和发展阶段， 不同的阶段组织有 不同的发展目 标和经营战略， 需要有不同的薪酬制度和薪酬策略来适应和支持其 战略条件。 二、组织文化因素 组织文化是在一定的社会历史条件下， 企业生产经营和管理活动中所创造的 具有本企业特色的精神财富和物质形态。 组织文化界定了组织在市场和社会中 独 特的地位和优势， 组织的薪酬制度模式必须适合于组织自 身的工作文化和价值导 向。 三、市场竞争因素 组织在设计薪酬时应该考虑的竞争因素包括市场薪酬水平、 市场人才供给与 需求情况、 竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、 企业所在市场的特点与竟争态势等 等。 组织在制定薪酬体系的市场薪酬线时， 必须充分调查和考虑上述市场竞争因 素。 . . . .月 ， .叫 . . . . .， 目 ，. . 户. . . . . 注释 0曾 庆学: 薪翻管理 ， 2 0 0 3 年9 月，第1 2 页. m a s t e r o f b u s i n e s s a d mi n i s t r a t i o n 礴 五、内部一致性原则 内部一致性原则强调薪酬设计时要 “ 一碗水端平” ，它包含两个方面:一是 横向公平， 即确定组织内所有员工的薪酬等级和标准时， 尺度应该是一致的; 二 是纵向公平， 即组织设计薪酬时必须考虑到历史的因素， 使员工现在的薪酬标准 与组织过去的薪酬标准保持延续性， 通常还应该有所增长。 六、外部竞争性原则 外部竟争性原则强调组织薪酬水平的竞争力， 即组织的薪酬设计与同行业的 同类人才相比具有一致性， 必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的 薪酬水平， 保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力， 能充分地吸引和留 住企业发展所需的高素质、关键性人才。 第三节影响薪酬设计的因素 组织的薪酬制度必须在适应组织发展战略的基础上，遵循一定的原则来制 定。 同时， 还必须对组织战略和发展阶段、 组织文化、 市场竞争和价值等影响企 业薪 酬设计的因素 进行分析 。 一、战略与发展阶段因素 企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的战略和发展阶段， 不同的阶段组织有 不同的发展目 标和经营战略， 需要有不同的薪酬制度和薪酬策略来适应和支持其 战略条件。 二、组织文化因素 组织文化是在一定的社会历史条件下， 企业生产经营和管理活动中所创造的 具有本企业特色的精神财富和物质形态。 组织文化界定了组织在市场和社会中 独 特的地位和优势， 组织的薪酬制度模式必须适合于组织自 身的工作文化和价值导 向。 三、市场竞争因素 组织在设计薪酬时应该考虑的竞争因素包括市场薪酬水平、 市场人才供给与 需求情况、 竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、 企业所在市场的特点与竟争态势等 等。 组织在制定薪酬体系的市场薪酬线时， 必须充分调查和考虑上述市场竞争因 素。 . . . .月 ， .叫 . . . . .， 目 ，. . 户. . . . . 注释 0曾 庆学: 薪翻管理 ， 2 0 0 3 年9 月，第1 2 页. m a s t e r o f b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n 贪 四、价值因素 价值因素是指组织确定支付薪酬标准所考虑的因素。 组织在设计薪酬时需要 考虑的价值因素包括: 市场因素、岗位因素、 知识能力因素和绩效因素。 市场因 素要求组织在设计薪酬时必须对劳动力人才市场的薪酬进行分析和判断; 岗位因 素主要评价每个岗 位所承担的责任大小和相对重要性，它是确定岗位工资的基 础; 知识能力因素主要是评价每个员工身上承载的知识、 能力和经验的多少及其 相对重要性， 它是确定能力工资的基础; 绩效因素主要是评价员工为组织创造业 绩的多少和相对重要性，它是确定绩效工资的基础。 第四节主要薪酬方案及其发展趋势 薪酬方案的划分依据是企业对不同薪酬决定因素的重视程度的差别。 以不同 因素为基础的薪酬方案， 其性质和表现形式是有差异的， 他们的目 标导向也是截 然不同的， 适应于不同企业文化和经营战略。 主要的薪酬方案包括: 以岗位为基 础的薪酬方案、以能力为基础的薪酬方案、以绩效为基础的薪酬方案。 一、以岗位为基础的薪酬方案 以岗位为基础的薪酬方案将岗位的相对重要性作为确定薪酬水平的依据。 因 此， 首先要对不同的岗 位进行详细的工作分析， 通过岗 位评估确定各个岗 位的作 用和相对价值， 根据岗位评估的结果赋予不同岗位的薪酬等级和标准。 这种薪酬 体系结构稳定， 内部公平性强， 鼓励员工不断向上一级岗 位晋升。 同时， 其严格 的薪酬等级制度、 详细的岗 位描述和岗 位评定， 在一定程度上制约了 员工能力的 发展。 二、以能力为基础的薪酬方案 以能力为基础的薪酬方案主要依据员工考核通过的技术或业务等级为依据， 来确定其薪酬等级。 它将员工能力分为基础能力 ( 门槛能力) 和策略能力 ( 特殊 能力) 两类， 策略能力是指非常难以 获得， 在本质上有一定策略性， 能够影响组 织竟争优势的能力。 与以岗 位为基础的薪酬方案相比， 它把员工的 成长与公司的 发展统一起来考虑， 而不是把员工当机器， 仅仅执行一定的职务和承担一定的职 责。 该方案的难点在于难以科学有效地对员工的能力进行测试和评价， 特别是员 工的行为动机根本无法正确进行测试。 三、以绩效为基础的薪酬方案 m a s t e r o f b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n 贪 四、价值因素 价值因素是指组织确定支付薪酬标准所考虑的因素。 组织在设计薪酬时需要 考虑的价值因素包括: 市场因素、岗位因素、 知识能力因素和绩效因素。 市场因 素要求组织在设计薪酬时必须对劳动力人才市场的薪酬进行分析和判断; 岗位因 素主要评价每个岗 位所承担的责任大小和相对重要性，它是确定岗位工资的基 础; 知识能力因素主要是评价每个员工身上承载的知识、 能力和经验的多少及其 相对重要性， 它是确定能力工资的基础; 绩效因素主要是评价员工为组织创造业 绩的多少和相对重要性，它是确定绩效工资的基础。 第四节主要薪酬方案及其发展趋势 薪酬方案的划分依据是企业对不同薪酬决定因素的重视程度的差别。 以不同 因素为基础的薪酬方案， 其性质和表现形式是有差异的， 他们的目 标导向也是截 然不同的， 适应于不同企业文化和经营战略。 主要的薪酬方案包括: 以岗位为基 础的薪酬方案、以能力为基础的薪酬方案、以绩效为基础的薪酬方案。 一、以岗位为基础的薪酬方案 以岗位为基础的薪酬方案将岗位的相对重要性作为确定薪酬水平的依据。 因 此， 首先要对不同的岗 位进行详细的工作分析， 通过岗 位评估确定各个岗 位的作 用和相对价值， 根据岗位评估的结果赋予不同岗位的薪酬等级和标准。 这种薪酬 体系结构稳定， 内部公平性强， 鼓励员工不断向上一级岗 位晋升。 同时， 其严格 的薪酬等级制度、 详细的岗 位描述和岗 位评定， 在一定程度上制约了 员工能力的 发展。 二、以能力为基础的薪酬方案 以能力为基础的薪酬方案主要依据员工考核通过的技术或业务等级为依据， 来确定其薪酬等级。 它将员工能力分为基础能力 ( 门槛能力) 和策略能力 ( 特殊 能力) 两类， 策略能力是指非常难以 获得， 在本质上有一定策略性， 能够影响组 织竟争优势的能力。 与以岗 位为基础的薪酬方案相比， 它把员工的 成长与公司的 发展统一起来考虑， 而不是把员工当机器， 仅仅执行一定的职务和承担一定的职 责。 该方案的难点在于难以科学有效地对员工的能力进行测试和评价， 特别是员 工的行为动机根本无法正确进行测试。 三、以绩效为基础的薪酬方案 m a s t e r o f b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n 礴 以绩效为基础的薪酬方案将员工的薪酬收入与员工绩效挂钩， 关注员工对组 织的实际贡献， 鼓励员工提高绩效。 它有利于将激励机制融于组织目 标和员工绩 效的联系之中，增大激励力度和雇员的凝聚力，提高企业效率、节省工资成本。 该方案实施的关键是建立起一套有效的绩效管理体系。 四、薪酬方案的发展趋势 无论是以岗位为基础的薪酬方案， 还是以能力为基础和以绩效为基础的薪酬 方案， 单纯以某种薪酬决定因素为基础， 都有其片面性和局限性。 有效的薪酬方 案， 必须既详细又要保持一定的灵活性， 以 适应环境条件的变化。 为达到这一目 的， 现代企业的薪酬方案设计通常采取多方案相结合的组合方式， 将传统和新型 的薪酬方案相结合， 综合各种薪酬决定因素， 兼顾内部公平性和外部竞争性来进 行。 其中以岗位为基础、 兼顾个人因素和绩效因素的馄合方案一 “ 3 p 薪酬方案， 既可以保证薪酬体系结构的稳定和内部公平性，又可以对好的业绩表现进行补 偿，考察业绩的实现过程，为现代企业