（工商管理专业论文）GM建筑勘察设计有限责任公司管理诊断报告.pdf

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化建议、企业文化建设建议、人力资源管理建议，业务流程优化及工作质量控制 建议等以现阶段g m 公司的经营管理现状为基础，综合该公司未来的发展趋势， 本报告拟出细化的组织设计方案，优化了现有的组织结构，理顺了部门及岗位职 责，并对设计室的组织机构设计了一套过渡方案和一套最终方案便与企业操作。 在细化的组织机构调整的基础上，设计了绩效考评及薪酬实施方案，以充分调动 职工的工作积极性，增强企业凝聚力，切实提高企业运营效率，最终达到提升 6 m 公司综合经营管理能力的目的 p - ： ， 关键词：诊断组织管理企业文化 _ 1-t-， 4 删建筑勘察设计有限责任公司管理诊断报告 a b s t r a c t t h e s i st i t l e ：m a n a g e m e n t d i a g n o s i n gr e p o r to f g m a r c h i t e c t u r ea n dr e c o n n a i s s a n c e d e s i g nc o ，l t d b r i e fo ft h ew r i t e r ：z h a n g y m g g u a n g , w a sb o mi n1 9 7 8 ，l e a r nf x o m p r o f c - 5 s o r q u a m ) 【i j i a ni n2 0 0 4 ，m a s t e ro fb u s i n e s sa n da d m i s t r a t i o n ( m b a ) o fc h i n ao c e a n u n i v e r s i t yi n j t m e ，2 0 0 6 mb u s i n e s se n t e r p r i s ed i a g n o s i si s 缸o u t - p a t i e n ts e r v i c et o b u s i n e s s e n t e l t w i s ep a r o x y s ms c i e n c e p a s si n v e s t i g a t i o n , a n db u s i n e s se n t e r p r i s et h em a n a g e r c o o p e r a t e ，m a k i n g1 瑚o fv a r i o u ss c i e n c em e t h o d 。f h l d i a go u tt h ee x i s t e n tp r o b l e m a n di t sr e a s o ni nt h eb u s i n e s se n t e r p r i s e , p u t t i n gf o r w a r dt oi m p r o v ea p r o j e c tc o m b i n e i n s l z u c t i o n i m p l e m e n t , s e e k i n gt h em a n a g e m e n ta c t i v i t yo fap r o s p e i o u sa n d f l o u r i s h i n gk i n do f t h eb u s i n e s se n t e r p r i s ee c o n o m y t 地地p o f tm 越m 窖瞄t l a ec i e a t i o n t h a tt h ed i a g n o s i sl e a r n sa n dd e v e l o p e dt oi n a k t ) ar e v i e wt ot h ob u s i n e s se n t e r p r i s e , a n dd i s c u s s e dt h eg r e a ts i g n i f i c 锄e eo fb u s i n e s se n t e r p r i s ed i a g n o s i s , t ob u s i n e s s e 舭r p r i s ed i a g n o s i so f m e t h o da n dp r o c e s sa l s om a d et h e o r e t i e a u yo f s t u d y a tt h i sf o u n d a t i o no n , u s i n go b s e r v a t i o n m e t h o d , i n t c i 晡c wm 础o c t , q u e s t i o n n a i r er a c t h o da n de l a e e kad a t am e t h o de t c v a r i o u si n q u i s i t i o nm e t h o d s c o m p r e h e n s i v et h ew a yo f u s a g e , m a n a g ep r e s e n tc o n d i t i o nt oe a r r y i n q u i s i t i o nt 0 t h eg me o m l r d a y sm a n a g e m e n t , t og mc o m p a n yd e v e l o p m e n te x p c d e et o 蚰丘r 哑匝o fi nt h em e a t a t i m e ，t h i sr e p o r ta e e o r a t u gt oi n v e s t i g a t er e 卯l tc a r r i e do n o r g a n i z i n go i 譬m i 础o na n a l y s i s , c o r p o r a t ec u l t u r ee o n s m a e t i o nd i a g n o s i s , t h ep r e s e n t c o n d i t i o no fh u m a nr e s o u r c ea n da n a l y s i s , r e s u l t se x a m i l 枷o l la n a l y s i s , b u s i n e s s p r o c e s sa n a l y s i se t c ，e m p h a s i z et oa n n o u n c et op u b l i cb a rc o m p a n yt od e v e l o pf l j l t h c l r o f m a n a g e m e n tf e t t e r c o m b i n e 组a m l y t i e a lr e s u l t , a i ma tag mc o m p a n y 趾e x i s t e n tp r o b l e mi nt h e m a n a g e m e n t , p u tf o r w a r do r g a n i z i n go r g a n i z a t i o ne x c e l l e n tt u r ns u g g e s t i o n , t h e c o r p o r a t ec u l t u r ec o i i s t u c ts u g g e s t i o n , h u m a nl e s o l l t c em a n a g e m e n ts u g g e s t i o n , t h e b u s i n e s sp r o c e s si se x c e l l e n tt ot u r na n dw o r ka q u a l i t yc o n l z o las u g g e s t i o n 咖。w n 1 p r e s e n ts t a g et h em a n a g e m e n tm a n a g e m e n to f t h e ( 3 mc o m p a n yp r e s e n tc o n d i t i o nf o r f o u n d a t i o n , c o m p r e h e n s i v et h a tc o m p a n yf u t u r ed e v e l o p m e n tt r e n d , t h i s 托p 眦d r a w s u po n e t l a i nt u r no fo r g a n i z a t i o nd e s i g np r o j e c t , e x c e l l e n tt u m e de x i s t i n go r g a n i z a t i o n s t n l c t u r e 9t h eh 锄s o nf o l l o w e ds c e t i o r ma n dp o s tj o b , 跚dd e s i g n e das e to fi r a n s i t i o n p r o j e c ta n das e to fe n dp r o j e c ta n dt h e no p e l f i r ew i t hb u s i n e s se n t e r p r i s et ot h e o r g a n i z a t i o no r g a n i z a t i o nw h i e l ad e s i g n sr o o m a tt h i nt h e0 1 g a n i z a t i o l l lo r g a n i z a l i o n t l m l e da d j u s to ff o u n d a t i o nu p , d e s i g n e dr e s u l t st oe x a m i n e 锄dt h es a l a r yc a r r yo u ta p r o j c c lt o 血孤l 对h 锄o f f i c e r sa n dw o r k e r st ow o r kw e l la g g r e s s i v e , s t r e n g t h e n i n ga b u s i n e s se n t e r p r i s et oc o a g u l a t ed i n t , s l i c i n gs o l i de x a l t a t i o nb u s i n e s sa i t c 邓畦l u c k c a m pe t t i e i e n e y , da t t a i nt op r o m o t et h eg mc o m p a n ye o m p r e l a e m i v em a n a g c m e a t t h ep u r p o s e o f a b i l i t y k e yw o r d s ：i ) i a g n o s o ，0 r g a n i z a l ：i o n 。i l a n a g o i n t c o r o o r a t oc u i t u r o 2 d 建筑勘寨设计有限贾任公司管理诊断报告 j l l 一 刖罱 企业管理诊断就是一门诊治企业疾病的科学。通过调研、与企业管理人员合 作，运用各种科学方法，我出企业中存在的问题及其原因形成诊断报告，提出改 善方案并指导实施，谋求企业兴旺发达的一种经济管理活动1 。 任何企业在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有 科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展，企业诊断 的定期进行，可以帮助高层决策者随时了鳃企业的运作情况，并根据出现的不良 状况随时进行调整和处理，这样使企业始终保持在一个高速发展的运作过程中。 g m 建筑勘察设计有限责任公司前身是成立于1 9 7 6 年的g m 建筑勘察设计院， 主要从事建筑设计，地质勘察。工程监理等业务。经过近3 0 年的发展，已发展 成为营业额几百万，业务门类齐全，在所在地区建筑设计行业中居于领导地位的 建筑设计勘察单位。 由于2 0 0 3 年在其所在市的事业单位中较早推行了企业工资制及相关管理措 施，。经过两年的运行，为2 0 0 5 年的股份制改造积累了宝贵经验并打下了良好的 基础。 公司目前所处的阶段是体制改革的关键转型时期，探索公司未来的发展方向 和目标，从根本上转变员工观念，建立适应公司发展的管理制度与管理方式，综 合协调与平衡改制后各方韵利益，是关系公司兴旺发达的关键问题。虽然公司对 有些问题已有了一定的认识，但是尚不够清晰、，系统和深入 我们采用现场观察法，访谈法，问卷法，查阅资料法等多种调查方法综合运 用的方式，对公司经营管理现状进行调查，以期达到以下目的； ( 一) 对伽建筑勘察设计有限责任公司的管理现状进行理性的概括与评价， 总结成功的经验，。 ( 二) 通过对企业高层，中层的管理人员和业务、技术骨干的访谈，了解 伽建筑勘察设计有限责任公司战略，组织结构、业务流程、企业文化，激励机 制及人力资源配置等状况，特别是把握核心员工的心态和要求。 ( 三) 理清影响g m 建筑勘察设计有限责任公司发展的各项因素，诊断伽 建筑勘察设计有限责任公司发展中存在的问题和潜在的危机，为公司更大的发展 寻找新的契机 ( 四) 全方位扫描和重新整合资源，在顺应体制改革的背景下为管理咨询方 夏伯密主编企业诊断学，辽宁大学出版社，1 9 9 1 年 ， 例建筑勘察设计有限责任公司管理诊断报告 案的制定找出切入点。 本报告在对公司发展经验给予肯定的同时，着重揭示阻碍公司进一步发展的 经营管理桎梏，并提出相应的建议咨询方案。 同时，对伽建筑勘察设计有限责任公司个案的研究，也是对企业诊断理论 的实践，也能对其他企业所出现的一般问题提供参考，一 。 | _ 翻建筑勘察设计有限责任公司管理诊断报告 企业管理诊断理论概述 1 1 企业管理诊断的定义 诊断，是医学上常用的术语，其含义是以观察、把脉的方法判断病人的病情 和病因，并开出治疗处方。诊断借用到企业经营管理上，就形成了企业诊断。 企业诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员 密切配合，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产 生问题的原因，提出改进方案( 建议) ；当受诊企业接受改进方案( 建议) 后， 则负责培训人员。帮助指导企业实施改进方案。， ， 综上所述企业诊断任务有兰项。一是帮助企业找出或判断生产经营上的主要 问题，找出主要原因，提出切实可行的改进方案；二是指导实施改进方案；三是 传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质。 作为咨询人员，真正唯一值得去做的工作是教育教会客户及其下属人员 。自己能更好地进行管理。不光是送给你一条鱼，更重要的是教会您钓鱼的方法 企业诊断已形成了一种社会性的服务行业企业诊断与企业咨询是一个问题 的两个方面。对企业讲，企业咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助； 企业诊断则是咨询机构或经营顾问，为了完成企业咨询的委托到企业进行调查诊 断。帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题欧美习惯地称为企业咨 询，日本则习惯地称为企业诊断， 1 2 体系审核、管理评审与企业诊断 、 - 1 2 1 体系审核和管理评审的含义 。质量体系审核的含义i s 0 8 4 0 2 ：1 9 9 4 术语标准没有单独给出定义，：只对 质量审核给出了定义。但它包含了质量体系审核。，i s 0 8 4 0 2 ：1 9 9 4 对质量审核的 定义是；确定质量活动和有关结果是否符合计划的安排，以及这些安捧是否有 效地实施并适合于达到预定目标的有系统的、独立的检查体系审核有内审和 外审之别，不管是内审或外审，都是对实际开展的质量活动，是否符合计划文件 的检查和评价， 7 锄建筑勘察设计有限赞任公司管理诊断报告 管理评审的含义管理评审实际就是质量体系评审，i s 0 8 4 0 2 ：1 9 9 4 标准 规定的定义是：由最高管理者就质量方针和目标，对质量体系的现状和适应性 进行正式评价。管理评审是以实施质量方针和目标的质量体系的适应性和有效 性为评价基准，对体系文件的适应性和质量活动的有效性进行评价。体系审核的 结果有时是管理评审的输入，即管理评审要对体系审核的过程。和”结果进行检 查和评价。，、 1 2 2 体系审核、管理评审和企业诊断的异同 从上述三者的含义来看，三者最大的共同点都是通过调查、评价、提出问题， 促使企业改进管理工作，提高管理水平，增强企业素质；其最大不同之处就是在 于它们检查、评价管理工作的范围和要求不同。体系审核、管理评审的检查，评 价范围，仅限于企业质量方针和质量管理方面，其范围较窄。而企业诊断则包括 了企业经营战略和生产经营的全部工作，质量方针和质量管理仅是其诊断的一个 方面。 ， 1 3 企业诊断的由来和发展 企业诊断起源于美国，美国称之为管理咨询。美国早在十九世纪3 0 年代就 开始了管理咨询服务。当时的欧美企业，往往资产的所有者就是企业的经营者， 由于这些人中有些不善于经营，致使企业萧条，甚至濒临倒闭。为了摆脱困难的 处境，往往求助于社会上的技术咨询机构，请这些机构派专家或经营顾问到企业 进行诊断。还有另一种情况。就是中小企业为了同大企业竞争，但它们又缺乏人 才，只好求助于社会上的技术咨询机构，对企业进行诊断在这种需求形势下， 企业诊断就在欧美国家逐步地发展起来目前美国已有咨询公司2 5 0 0 多家，一 些大型咨询公司的分支遍及世晃各地，还有数以万计的个人咨询服务站，每年营 业额高达2 0 多亿美元。 、 日本的企业诊断，是学习欧美的做法，近十几年发展很快。日本企业诊断发 展快的原因，与美国中小企业与大企业开展竞争的原因相同日本中小企业约占 日本企业总数的9 9 ，占企业总人数的7 0 左右，占全部企业销售额的5 0 ，它 们在日本工业中占有相当重要的地位但是这些企业生活福利条件差，同大企业 ，。相比，人材相当缺乏。无法同大企业竞争。日本政府为了控制大企业垄断，扶持 中小企业，提倡企业诊断制度。1 9 4 8 年日本政府颁布了中小企业诊断实施基 本纲要。由于政府提倡，再加上诊断确实有效果，所以企业诊断发展很快，很 8 翻建筑勘察设计有限责任公司管理诊断报告 多以诊断为职业的民间团体也就应运而生。到八十年代后期，日本从事企业诊断 的经营顾问和诊断士有3 万多人，这些人都是有多年企业工作经验，又经过一 年的专门训练，结业时经过严格考试合格后，发给诊断士资格证书。日本的企业 诊断对中小企业生存和发展起了重要作用。 我国的企业诊断是随着t q m 引进的。原机械工业部是我国开展企业诊断最早 的部门，早在1 9 8 1 年，机械部就曾对成都量刃具厂、南京第二机床厂、上海变 压器厂和第二汽车制造厂等企业的质量管理进行过诊断。以后，中国企协、中国 质协以及各省市和各行业协会都增设了咨询机构，开展过企业诊断，只不过当时 都是为了创省、部、国家质量管理奖而进行企业诊断的。1 9 9 1 年创奖停止企 业诊断也就随之减少直至停止到1 9 9 3 年，为了贯彻i s 0 9 0 0 0 系列标准和进行 体系认证，企业需要诊断，社会上随之出现了为了贯标认证的咨询机构。据不完 全统计，国内已有几十家。近几年来，诞生了若干个指导企业搞好经营的顾问公 司它们服务的领域和范围虽然不同，但都是社会上的咨询服务机构随着市场 经济体制的不断健全和市场竞争形势的发展，指导企业搞好生产经营的顾问公司 迅速地发展增多起来 1 4 企业诊断的重大意义 企业诊断可使企业知已知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措 施因而企业诊断是一项关系到企业生存和发展重要活动。特别是对处于改革深 化。市场经济体制不断健全的中国企业，更有其特殊的重要意义。 具体地讲，企业诊断对企业生产经营有以下几方面的好处： ( 一) 促进管理改善。提高经营成效水平 开展企业诊断，特别是企业最高领导者亲自主持的企业诊断，就可掌握企业 生产经营运作的现状，对企业经营管理的强项、弱点和问题点都可掌握的一清二 楚；企业领导就可使企业经营扬长补短，就可针对问题点及时调整经营战略，采 取相应的对策措施，改善管理，提高企业经营运作成效的水平 ， ( 二) 对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用 企业领导主持对年度方针目标实施进行诊断就可掌握年度方针日标进展情 况。发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领 导提出的要求，就口- - x 寸实现年度经营方针和目标起到重大的促进作用，提高目标 的实现率 9 叫建筑勘察设计有限贡任公司管理诊断报告 ， ( - - - ) 为企业发展策划提供必要的依据 企业制订或调整经营战略和编制企业发展规划，企业经营现状和自身的条件 是重要的依据之一通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业发展策划的 需要。 。 。 ( 四) 弥补企业领导知识和能力的不足一 企业领导希望企业生产各方面都能作到出色，但由于受知识水平和能力所 限，很难亲自去各个经营工作领域中进行调查和推动。通过企业诊断，就可为领 导提供各个经营领域中存在主要问题和改善的方案。这样，就可弥补领导知识和 能力的不足。 ( 五) 企业领导亲自诊断的四点好处 企业领导为了主持诊断就必须学习拟诊断领域的专业管理知识，从而促进企 业领导提高自身的素质。 由于企业领导亲自诊断深入企业各个领域进行调查，从而可掌握企业内部的 实际情况，特别是那些有问题而平日下属不愿汇报的实际管理情况。 通过企业领导亲自诊断，深入基层交谈，使领导与员工的关系得到改善，密 切了干群关系。 由于企业领导平日工作忙，基层领导和员工很难与企业领导有机会接触。企 业领导亲自诊断深入各部门进行调查，与基层领导和员工研究改进管理工作的途 径和方法，对员工是一个很大的鼓舞和激励。 1 5 企业诊断的方式 一 企业诊断的方式，一般可分为企业内部人员的诊断和企业外部人员的诊断两 种。 企业内部人员诊断具有费用低、诊断时间安排企业能自主、介绍情况的时间 短等优点；其最大的缺点是对企业生产经营上的闯题往往习以为常，视面不见， 不易发现问题 企业外部人员诊断，其优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题，。其缺点 是费用昂贵，诊断时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机 ：一构的咨询人员，缺乏实践经验，提出的改进方案，缺乏可操作性和有效性，致使 企业花了人力、物力、财力，时间而得不到预期的效果 b ， ， ： i 彳 霄 ， 一 一 ，+ - o 一 | _ 一 p - 叶 k- 一 一 。 钮建筑勘察设计有限责任公司管理诊断报告 1 6 企业诊断的过程 企业诊断工作一般分三个阶段进行。首先是预备诊断阶段，这一阶段的主要 工作是对公司的组织机构、制度管理、近期的经营情况作全面了解，搜集有关资 料，进行预备性调查研究。第二是正式诊断阶段，这时要分部门地对公司的运营 情况进行深入调查，通过大量资料的分析，找出企业运营中存在的问题。根据已 找出的问题，管理专家们要提出和编制改进方案，经过反复与客户公司交流意见， 最终提出科学的、可操作的管理改善建议。最后是总结报告阶段，这时的主要工 作是编写和提交。诊断报告及管理改善建议书”报告中将对本次工作进行全面 的总结，其中包括对改进方案的全面汇总和说明“诊断报告及管理改善建议 书”是企业诊断工作最重要和最有价值的成果此外，企业诊断工作还有一个- “跟踪”和。反馈”的过程。诊断工作结束后，管理咨询公司要分阶段地到客户 公司回访，查询诊断改善方案的执行情况，并提出修改建议。跟踪反馈的过程一 般为一年左右。 。 与此同时，国外对企业诊断还建立了一整套的工作规范。例如，美国的管理 顾问公司都有自己的“职业守则”。要求咨询师共同遵守，日本也有相同的规范要 求日本的咨询业界还有一个规矩，诊断师在三年之内不诊断同一类型的企业。 管理咨询师应该是具有很高的道德修养、丰富的管理知识和经验的高素质人才 由于他们享有较高的社会地位，倍受人们尊敬，因此在诊断工作中。更应恪尽职 守* 保守客户公司机密。同样，客户公司对管理咨询公司也应有一定的信任感， 切实支持他们的工作。俗语说唷病不避医”，企业应该主动把公司中存在的问题 告诉咨询师，以使他们在诊断中少走弯路，提高工作效率 涮建筑勘察设计有限责任公司管理诊断报告 2 、g _ 建筑勘察设计有限责任公司管理诊断 2 1 前言：关于诊断调查要素的说明 。 一 一，一- 0 。一一，一 按照g m 建筑勘察设计有限责任公司管理咨询项目协议书的约定和要求， 我们在g m 建筑勘察设计有限责任公司领导层的大力支持、办公室的直接协调和 全体员工的积极配合下进行了为期一个月的企业经营与管理现状调查、诊断工 作根据调查诊断的结果，形成了本报告。 2 1 1 关于调查的目的 调查研究是管理咨询的基本方法之一，也是进行管理咨询策划的前提。本调 查以叫建筑勘察设计有限责任公司的现状以及根本利益为出发点，本着认真负 责的工作态度，达成如下耳的。 ( 一) 对g m 建筑勘察设计有限责任公司的管理现状进行理性的概括与评价， 总结成功的经验。 ( 二) 通过对企业高层、中层的管理人员和业务，技术骨干的访谈，了解 伽建筑勘察设计有限责任公司组织结构、业务流程、企业文化、激励机制及人 力资源配置等状况，特别是把握核心员工的心态和要求 ， 。 ( 三) 理清影响g m 建筑勘察设计有限责任公司发展的各项因素。诊断伽， 建筑勘察设计有限责任公司发展中存在的问题和潜在的危机，为公司更大的发展 - 寻找新的契机 一 ( 四) 全方位扫描和重新整合资源，在顺应体制改革的背景下为管理咨询方 一 案的制定找出切入点。 4 2 。1 2 调查的时间 n 、 一 ， 。 t 调查的时间从2 0 0 5 年1 2 月3 0 日起，持续至2 0 0 6 年1 月2 0 日。 ： 乙 绷 j ” j 饿建筑勘察设计有眼责任公司管理诊断报告 2 3 调查的方法 在调查过程中，我们采取多种方法综合运用的方式对公司经营管理现状进行 调查，主要采用现场观察法、访谈法、问卷法，查阅资料法等调查方法，并采用 多人同时记录的方式，以免信息遗漏。 为了避免不必要的矛盾，我们在报告中省去信息的来源和被访谈者的真实姓 名。遵循管理咨询的职业道德，按照叫建筑勘察设计有限责任公司管理咨询 项且协议书的约定，我们将对调查中所掌握的有关g m 建筑勘察设计有限责任 公司的商业秘密进行保密 v f 一 、 t 2 1 4 调查对象 接受调查的对象包括： ( 一) 访谈对象 。 1 、c , m 建筑勘察设计有限责任公司的高层领导。主要包括总经理( 院长) 、 副总经理( 副院长) 。总工程师、党委书记。 2 、6 m 建筑勘察设计有限责任公司的中层管理人员和绝大部分员工( 由于个 别员工休假及工作时间安排原因，未能全部访谈到) 。包括综合设计一室、综合 设计二室、方案室、办公室、地质队。财务科。监理公司 ( 二 问卷调查对象二 伽建筑勘察设计有限责任公司各级员工按现有员工数，共发放调查问卷 4 7 份，收回3 3 份； 2 1 5 调查的内容与范围 访谈调查的内容涵盖了翎建筑勘察设计有限责任公司经营管理的各个方 面，主要是通过访谈了解叫建筑勘察设计有限责任公司目前的经营管理现状， 存在的问题和管理难点以及核心骨干对关系到g m 建筑勘察设计有限责任公司未 来发展的若干重大问题的看法、建议和要求等问卷调查的内容主要涉及了6 个方面，分别是企业发展及改革的调查；。员工基本数据统计；关于组织设置和职 捌建筑勘察设计有限责任公司管理诊断报告 能运行的调查；关于企业文化建设的调查；关于人力资源管理的调查；薪酬和激 励机制的调查。 。 。2 1 6 调查的局限性 一t 第一，可能由于个别被调查人员思想上的顾虑或出于保守公司商业秘密的考 、 虑，在调查时没有说出完全真实的情况，致使我们无法掌握咖建筑勘察设计有 限责任公司全部的实际情况因而可能在某些方面，本调查诊断报告没有全部 揭示出经营运作当中的某些问题。第二，由于人主观分析和判断能力的限制，所 以在有些方面碍出的结论可能也会有失偏颇。以上种种原因使调查带有很大的局 4 限性，请有关领导在阅读本调查诊断报告时特别予以关注，并给予及时的纠 正和指导。 2 1 7 调查资讯的运用 本调查诊断报告提供的一切资讯，皆基于我们对g m 建筑勘察设计有限责任 公司较全面、深入的调查了解，但由于其局限性并不具有广泛的推延性。 2 2 关于g m 建筑勘察设计有限责任公司管理现状调查与分析 2 2 1 现状评价 一、总体结论 。 伽建筑勘察设计有限责任公司前身是成立于1 9 7 6 年的某中小型城市的伽 建筑勘察设计院，主要从事建筑设计，地质勘察、工程监理等业务经过近3 0 年的发展，已发展成为营业额几百万，业务门类齐全。在叫地区建筑设计行业 中居于领导地位的建筑设计勘察单位公司组织结构现状如下图所示； f 1 1 4 + 一t 一一二一一一一一一 。 怫 删建筑勘察设计有限贯任公司管理诊断报告 公司现任董事长，总经理上任以来，着眼长远，站在可持续发展战略的高度， 为公司进一步发展进行了一系列改革。由于2 0 0 3 年在当地的事业单位中较早推 行了企业工资制及相关管理措旅，经过两年的运行，为2 0 0 5 年的股份制改造积 累了宝贵经验并打下了良好的基础。 ，。 公司目前所处的阶段是体制改革的关键转型时期，探索公司未来的发展方向 和目标，从根本上转变员工观念，建立适应公司发展的管理制度与管理方式，综 合协调与平衡改制后各方的利益，是关系公司兴旺发达的关键问题。虽然公司对 有些问题已有了一定的认识，但是尚不够清晰、系统和深入 本报告在对公司发展经验给予肯定的同时，着重揭示阻碍公司进一步发展 的经营管理桎梏，提出相应的建议咨询方案。 二、经验和优点的具体表现 通过调查，我们的结论是，g m 建筑勘察设计有限责任公司在近3 0 年的发展 历程中，在全体员工的共同努力下，已经积累了很多成功的发展经验并形成了一 定的竞争优势，在本部分主要归纳和总结如下： l ，良好的信誉和客户口碑 铆建筑勘察设计有限责任公司管理诊断报告 长期以来，g m 建筑勘察设计有限责任公司作为g i i 地区唯一的建筑设计单位， 在当地及周边市场一直处于垄断和领导地位，特殊的地位和资源优势在长期的运 作过程中于社会形成了良好的信誉，对客户来讲，选择“g m 设计院”是唯一正 确的选择，由此在客户当中形成了良好的口碑效应。 2 、公司效益居于例前列，员工有较强的自豪感一 。伽设计院”一直是自收自支单位，加之本行业利润高又长期处于卖方市 场，公司效益一直处于当地前列，员工收入也在当地处于上游水平，为当地的经 济建设做出了很大贡献，作为设计院的职工也同时受到社会的尊重 3 、公司高层领导具有改革发展意识 “g m 设计院”要发展，要增强竞争力，在市场上立于不败之地，就必须迸 行改革。从2 0 0 2 年上任伊始，院长就意识到了改革的必要性和紧迫性，事业单 位改革走在了该市的前列。 4 、业务专业设置较为齐全，可为客户提供一条龙服务 经过长期的发展，g m 建筑勘察设计有限责任公司从当初简易的设计室，逐 步壮大成具有设计、规划、勘察、监理等业务能力的一体化服务体系，可为建筑 业客户提供一条龙服务，增强了公司竞争力。 5 、人力资源整体素质较高，员工有很大的发展潜力 经调研，公司4 7 名员工中具有大专以上学历的占近7 0 ，具有高级职称的 人员有6 人，中级职称的人员1 5 入，整体学历层次和知识水平在当地处于颁先 地位，具备很大的发展潜力。下图是公司人员学历构成情况。 j 。 一- 6 、在管理制度化、规范化方面作了很多努力 i 壹l 叫建筑勘察设计有限责任公司管理诊断报告 为适应改革的需要，公司制定了一系列规章制度，如建立了“设计人员工作 目标管理责任制”、。勘察人员工作目标管理责任制。方案设计出图管理办法一、 “财务管理制度”、以及一系列的工资改革制度等，为公司的科学、规范管理打 下了良好的基础。 2 2 2 问题诊断 一、问题汇总 从现代企业规范化管理及该公司发展预期角度看，该公司的管理体系存在 着以下几方面的闯题： l ，建筑设计公司与监理公司的关系未理顺； 2 、缺乏合理有效的内部质量管理控制运行机制，很多工作缺少监督环节； 3 、内部管理的系统化、规范化程度较低； 4 、组织体系功能欠缺，如缺少经营部门，企业内部行政管理与控制职能未能有 效执行； 、 5 、工作流程存在不能划分与工作衔接的模糊地带，部分流程可操作性不强； 6 、公司人力资源储备、人才培育与选拔、业绩考核等方面缺少规范、科学合 理的机制； 、 。 7 、公司企业文化建设缺乏系统性，文化氛围缺乏吸引力和激励性； 8 。公司内部缺乏学习氛围与机制，导致管理制度的推行不够连续与深入，造成 部分管理制度的推行较难得到有效的落实； 9 、缺乏风险防范机制，事后控制现象时常发生。 二、组织机构分析 所谓组织，是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结 构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系2 组织方面的 问题是制约伽公司发展的突出问题，主要表现在： i 、公司治理结构不明确。 芙】理查德l - 达夫特组织理论与设计 ，清华大学出版社，年 1 7 锚建筑勘察设计有限赏任公司管理诊断报告 伽建筑勘察设计公司与监理公司在管理、资产、人事等方面的关系是大多 数员工争议的焦点。公司股份制改造后，由于不少员工特别是公司股东对上述两 者的关系不明确，认为管理层对员工不信任而产生一些忧虑，直接影响了员工的 工作情绪和工作效率， 2 ，组织结构功能不完善，部分职能缺失。一 从组织运行状况分析，组织结构最根本的职能要求系统性和高效性较为 欠缺，如公司没有专门的经营部门，极大程度上削弱了组织的发展，使组织运行 缺乏弹性，出现了一些事情无人负责、无人管理的现象。 3 、缺乏沟通与协调机制 在公司的管理规章制度和管理工作的实际开展过程中，都很少能看到明确 荔 褫 鬻 的、合理的、规范的部门间、领导与下属间、同事之间的沟通与协调机制。 4 、职能与职责定位不清 各岗位之间职能交叉，岗位主要职责和兼职工作不明确，如部门负责人与 项目负责人之间的职责界定不清，出纳兼钻机机长。设计师兼出纳等设置造成 岗位工作内容、工作目标不明确。 5 、部门职能设置不完善 主要表现为没有按照工作流程进行系统管理的思想，进行管理组织规划； 没有进行部门职能的规划并对职能进行说明如综合设计一室、综合设计二室、 方案室等部门实际职能与预期目标与一定差距。 再如财务管理应是一个核心，因为它涉及的是企业的各项数据其工作不 一 仅仅是管理好公司的现金、帐务、票据，更重要的是要能随时并准确的提供各项 、 数据，为企业战略及风险规避等作依据。 一 三。企业文化建设诊断 一般认为。组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特 色，区别于其他组织3 。在调研访谈中发现，不论是企业高层还是基层人员，对 企业文化的认识非常模糊，普遍认为没有核心的理念，没有统一的行为规范要求 jt( 。j 和对外传播的视觉系统，主要体现在； ? l 。公司内部没有形成明确的、上升到文化高度的共同价值观。 ， 从调研的结果来看，公司没有形成统一的价值观，员工只是从感性上认识 劐斯蒂芬p 罗宾斯组织行为学 ，中田人民大学出版社，1 9 9 7 年 1 i _ 赫 删建筑勘察设计有艰贯任公司管理诊断报告 到公司应该发展、应该改革，并没有形成共同的愿景，。在处理矛盾。尤其是处理 利益冲突时没有共同的价值取向。 2 、企业团队意识比较薄弱，凝聚力较差。 在调查中，很多人认为只要做好自己的工作就够了，至于别人的工作不会 去过问。在企业内部相互协作程度不够，导致各项工作之间的接口处理不畅。如 各专业设计人员相互配合不好，导致最终设计成果需要返工。 公司凝聚力较差，内部没有形成互帮互学的良好氛围，老员工比较保守， 不愿意在工作技能上给予新到岗员工指导和帮助。 3 、各部门员工表现出的工作责任心不强。 访谈中所有员工都认为需要有工作责任心，但是在具体工作中没有表现出 来。部分员工责任心不够，不能保质保量完成工作任务，例如设计人员干私活现 象严重，工作任务甚至安排不下去，出现问题相互推诿。 4 、员工归属感不强 由于过去为事业单位，改成股份制后，部分员工认为由“铁饭碗”变成。打 工仔一，缺乏对企业的信任感，公司领导层未能及时加以引导，导致员工没有归 属感，认为企业的发展跟自己没有直接关系，对企业的未来迷茫 5 ，内部交流沟通不足 - 、 沟通渠道单一，信息传递与交流不够。部门负责入甚至不知道本部门员工 的工作内容，员工的思想和建议没有合适的渠道传递给公司领导，公司领导的管 理意图也不能被员工理解，造成误解和不信任。职能部门之间甚至同部门不同岗 位之间缺少有效的沟通，导致工作上衔接不好。 6 、为客户服务的意识较弱 多数员工只关心自身的利益，缺乏为客户提供服务的意识，；经常因延误工 期或服务不到位而导致客户不满，影响了公司的形象和市场竞争力。 7 、公司对外形象力不强 缺乏统一的对外整体形象设计，公司已确定了企业的标识，但对其内涵没 有进行广泛传播，甚至有些员工都不知道公司是否有标识，从而无法产生认同感， 也没有对外推广和宣传。 目前没有建立统一的行为规范要求和视觉识别要求。， 四、人力资源的现状与分析 铆建筑勘察设计有限贡任公司管理诊断报告 毋庸置疑，任何组织的成功都依靠与组织怎样管理它的资源。一个企业的资 源推动自身走向目标就像一家发动机驱动汽车驶向目的地。 组织中的许多资源是非人力性的，像土地、资金和设备。尽管这些资源的 管理是非常重要的，但一个企业如果不进行适当的人力资源( 也就是说人事) 管 理是不可能取得业务成功的就像一辆汽车离开了有能力的人的驾驶就不可能很 有效的运行( 或根本不能运行) 一样，一个组织除非由有能力的人来驾驭否则不 能运作。只有人能够定义组织目标，也只有人能够运作组织并使组织达到组织目 标 相对该市其他单位来说，公司的人才资源具有一定优势，但从公司整体发 展来说，其完善的人力资源机制尚未建立，人才结构出现断层，主要有以下问题。 l 、缺乏针对员工的个人职业生涯发展规划 - 从访谈和问卷调查结果来看，不少员工特别是业务骨干对自己在公司的职 业发展期望还处于懵懂阶段，仅仅是将目前的工作作为一份挣钱谋生或积累经验 的手段，没有将自己的成长与企业发展前途紧密结合，不关注企业的长期发展。 由于公司目前还没有明确地或有意识地针对每个员工的特性进行引导，帮 助其建立起一个“实现人生目标和企业价值增长双赢”的长期职业发展规划，所 以在企业骨干队伍的稳定性方面还存在一定考验。 2 、缺乏科学、系统的培训