（工商管理专业论文）XRA公司“宽带薪酬”设计方案研究.pdf

摘要 题目：x r a 公司“宽带薪酬”设计方案研究 专业：工商管理 学员姓名：李超 导师姓名：叶样松 摘要 x r a 公司是从事飞机发动机叶片生产的合资企业，随着9 1 1 事件之后航空制 造业的滑坡和该领域内竞争的不断加强，x r a 公司的发展遭遇到前所未有的困境， 为扭转颓势，公司决定实施积极主动的经营战略，新的经营战略要求公司对人力 资源进行全新规划，以改变员工的被动工作为主动受训，提高个人的专业技能。 因此，如何有效地激励和培育员工，变人才资源为“人力资本”，成为人力资源 管理的重要工作，其中薪酬是重点研究对象。本文以人力资源管理学、组织行为 学等理论为依据，选择x r a 公司的薪酬体系为研究对象，主要围绕三个问题展开 研究：1 、薪酬是如何发挥激励作用的? 2 、x l a 公司现有薪酬体系的问题? 3 、 如何设计符合x r 公司实际需求的薪酬体系? 在收集、归纳、统计、分析了公司 的大量数据后，发掘了公司薪酬体系存在问题的原因。结合公司的实际，设计了 以“绩效工资”为基础的宽带薪酬体系，该体系以激发员工的主动性为目的和方 法，能反映及评估员工们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、帮助组织吸引 和留住必需的人才、提升企业的人力资本。 【关键词】：人力资源管理薪酬激励宽带薪酬 【研究类型】： 应用研究 厶母翕y 叶 名名签签 员 师学导 a b s t r a c t t i t i e ：t h er e s e a r c h o fb r o a d b a n d s a l a r y s y s t e m d e s i g n i n go fx r a m a j o r ： b u 8 i n e 8 s d m j n i s t r a t i o n s t u d o n t ：l ic h a o s i 舯a t u r e ： s u p e r v i s o r ：y ox i a n g s o n gs i g n a t u r e ： a b s t r a c t 缸 卜呻可 x r aw a saj o i n t v e n t u r ef o c u s e do nt h ep r o d u c t i o no ft u r b i n eb l a d e s o fp l a n ee n g i n e a f t e r9 l le v e n t ，t h ec 唧8 n y 霄a se n c o u n t e r e dah a r dt i m e f o rd e p r e s s i o no f ，衲o l ea e r o m a n u f a c t u r ei n d u s t r ya n dt h ei n c r e a s i n g c o m p e t i t i o ni nt h ef i e l d i no r d e rt oc a r r yo u tap o s i t i v eo p e r a t i o n s t r a t e g y ， t h ec o 叩a n yp l a n e dt or e c o n s t r u c tt h ew h o l eh rs y s t e mt op r o m p t t h es e l f c o n s c i o u s n e s s0 fe m p l o y e et oe n h a n c et h e i rs k i l l s t h e r e f o r e ， i tw a sb e c 8 i n et h ei 功p o r t a n tt 8 s ko ft h ec 唧a n yt h a th o 呵t oi n c e n ta n d d e v e l o pt h ee m p 】o y e ee f f e c t i v e l y f o c u s i n go nt h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mo f x l 认a n db a s e do nt h et h e o r i e so fh ri n a n a g e m e n ta n do r g a n i z a t i o nb e h a v i o r ， t h ea r t i c l e 他si n v o l v e di nt h r e e n i nf i e l d s ：h o wt h ec o m p e n s a t i o ns y s t e m t a k e st h er o l eo fi n c e n t i v ee f f e c t ? m 8 t s 、盯o n gw i t ht h ee x i s t i n g c o m p e n s a t i o ns y s t 锄o f ：x j 矾? h o wt od e s i g na na p p r o p r i a t ec o 叩e n s a t i o n s y s t e mw h i c hc a t e r st ot h ep r a c t i c en e e d so fx r a ? a f t e rt h ec 0 1 l e c t i o n ， g a t h e r i n g ，c a l c u l a t i o n ，a n a l y z i n go ft r e m e n d o u sd a t ao fx r a ，t h ea u t h o r f o u n do u tt h es t i c k i n gp o i n t so ft h eh rs y s t e m ，a n dd e s i g n e da n e wb r o a d b a n d c o m p e n s a t i o ns y s t e mb a s e do np e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t t h en e wc o m p e n s 8 t i o n s y s t e mc o u l dh e l pt h ec o m p a n ya s s e s se m p l o y e e s c o n t r i b u t i o n ， i n t e n s i f y t h e i rr e s p o n s i b i l j t y ，a t t r a c t啊a i n t a i nk e ye m p l o y e e ，i n c r e a s eh r c a p i t a la n dk e e pc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea c c o r d i n 9 1 y 【k e y w o r d s 】 h rm a n a g e m e n tc bs t i m u i a o nb r o a d b a n dc 姗p e n s a “o n 【r e s e a r c ht y p e 】：a p p l i c a n o nr e s 嘲r c h y 8 1 1 5 8 西北大学学位论文知识产权声聩书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全都或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复印复制手段保存和汇编 本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写 的文章一律注明作者单位为西北大学。 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与其 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名： y 两佯 1导论 1 1 论文选题的背景及意义 提起薪酬，人们很自然地联想起所熟悉的垂直分布薪酬等级阶 梯，即职位越高则获得的工资、福利及奖金就越多。如果一个人一直 处在一个级别不高的岗位上，那么他就不可能得到太高的工资收入， 而无论他干得多出色。在我国一些企业中所推崇的所谓“一岗一 薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇， 而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效的差异。 在传统薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上 爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他。同时，企业 也一厢情愿地认为，在低一级职位上千得好的员工，在高一级职位上 必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种 最主要激励方式。然而，许多员工在主观“努力”和企业客观“帮 助”之下，最终得到晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常 尴尬的“彼得高地”。结果，本来一个非常优秀的低级员工，却不得 不在一个自己所不能胜任的、级别却较高的职位上忍受煎熬，直耗到 退体。这种状况导致的结果有两个：一是员工不胜任工作，找不到工 作的乐趣，无法实现自身的价值，在有绩效压力的情况下往往会表现 失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业；二是 员工被不恰当地晋升到一个所不能胜任的职位上，对企业来说，一方 面多了一个蹩脚的新的管理者，另一方面却失去了一个能够胜任较低 一级职位的优秀员工。于是出现了企业和个人均成为这种不恰当晋升 的受害者。然而遗憾的是，传统的薪酬制度对优秀员工进行奖励的晋 升哲学使得这种状况在实际生活中屡见不鲜n 1 。 目前，在众多企业特别是制造类企业中所实行的薪酬制 度，普遍存在以下问题： 1 等级多。一般有十几个甚至二十几个级别。频繁的薪酬级别调 整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上 而非注重自身技能的提高。 2 级差小。相邻的两个工资点的差别很小。员工晋升一级，所获 得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差 距。 3 级幅小。级幅是指每个薪酬级别的工资范围。每个级别只有一 个工资点，职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚 性的，通常是调高容易调低难，从而阻碍轮岗制度的实施。 4 无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分。 这就意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋 升，工资都是一成不变的，这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及 培养多技能。 5 与市场脱节。在缺乏弹性和竞争力的工资架构下，企业对行业 竞争、市场状况、人才流动等方厦的变化显得束手无策。 因此，如何避开“彼得高地”，克服员工在职业发展和薪资待遇 上的挫败感，使其在本企业有限的职位岗位序列内得到充分发展， 就成为企业人力资源管理的重点课题。 1 2 问题的提出 西罗航空部件有限公司( 以下简称x r a 公司) ，是由中航一集团 西安航空发动机集团公司( 简称函航公司) 与英国r 0 1 l s r o y c e 公司 ( 简称罗罗公司) 共同投资设立，从事飞机发动机叶片生产的高科技 含量的制造类企业，公司为西航公司和罗罗公司提供各类型飞机发动 机叶片的订单生产。 合资双方原希望x r a 公司于2 0 0 2 底实现赢利，但2 0 0 1 年美国发 生的9 1 1 事件引起全球民航飞机制造业的不景气，西罗公司也未能避 开9 1 1 引起的连锁反应，不仅没能如期实现赢利，反而陷入更困难的 处境之中：一方面是因为订单不足引起的机器和人员闲置，另一方面 是效益下滑和工资成本增长之间的矛盾。为扭转局势，公司决定改变 以往单纯依靠西航公司和罗罗公司订单的简单模式，积极展开在全球 范围内的营销活动，并取得了较好的效果，得到了德国、臼本等国飞 机制造企业的意向性订单。由于行业及加工技术的特殊性，在与这些 公司正式签订合同之前，必须进行小批量的来料加工试制工作，这就 要求x 队公司必须改变原有的生产方式和固定的工艺布局，变传统的 流水线生产方式为更加灵活高效的单元体生产。要求员工必须具备多 种技能，能更有效的利用机器设备，自觉自愿地关注自身技能的不断 熟练和提升，实现快速、高效、精益生产。而此时公司前途未卜，员 工人心思动，如何留住员工，尤其是数目众多的一线熟练技术工人， 成为公司人力资源管理的重大课题。 x r a 公司虽然是中外合资企业，但其人力资源管理的体系和政策 却基本上沿用了其母公司西航公司于1 9 9 7 年以前所使用的一套 国有企业的人事管理的的体系和政策，是典型的大型制造业企业的管 理模式。这套体系在合资之初发挥了巨大的作用，但随着企业生产经 营情况的转变，已不能适应x r a 公司的现实情况，甚至成为公司实施 经营战略转型的阻碍。经过广泛的调查和分析研究，公司决定引入新 的薪酬体系，并以此为突破口，开展一系列的变革，重塑人力资源管 理系统。 本文正是以x r a 公司进行薪酬体系设计时的思路和方法为对象， 研究如何结合企业实际，设计以“绩效工资”为基础的宽带薪酬体系。 1 3 论文的研究思路和方法 1 3 1 研究范围界定及研究思路 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报 酬是指员工的工资、津贴、奖金等；非经济类报酬是指员工获得的成 就感、满足感或良好的工作气氛等。 本文中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬，也叫薪酬。 研究的范围仅限于x r a 公司实施宽带薪酬体系前后的人力资源管理现 状、问题、原因分析及完善对策，对x r a 公司以外的企业仅有参考意 义。 本文通过对x r a 公司薪酬体系进行研究，按照提出问题、分析问 题和解决问题的总体思路写作。在研究具体问题时，主要通过对x r a 公司的调查统计和分析，研究其薪酬政策和薪酬水平现状，找出存在 的问题，采取相应的措旅加以解决，并提出具体的、可操作的薪酬执 行方案。 1 3 2 论文研究方法 采用理论研究和实证研究相结合，定性研究和定量研究相结合的 研究方法。理论研究主要采取文献阅读的方法，通过查阅资料，并对 其进行总结、分析，归纳已有的研究成果，为本文寻找坚实的理论根 基支持。实证研究包括问卷调查、收集分析数据、管理者访谈以及案 例研究。运用以上的方法，本文通过定性和定量的研究方法得出相关 结论。 a 调查研究分析法 通过理论分析和实地调查相结合的方法，研究企业薪酬管理工作 的问题，并加以分析，提出有关对策。 b 定量分析法 依靠收集和分析大量的实际统计数据和客观事实，通过比较、分 析，判断薪酬管理工作在新形势下出现的新问题，并为解决现实问题 找寻答案。 c 案例分析法 通过对实际案例的分析，找出薪酬管理体系存在的问题，并提出 解决办法。通过一系列的分析，探讨提升薪酬管理体系的途径及对策。 1 4 论文框架 本论文共分七个部分，按照提出问题、分析问题、解决问题的思 路进行排列，具体框架如下： 第一是导论部分。主要提出论文的研究背景、研究意义和论文的 思路和框架。 第二是激励薪酬理论的综述，主要论述了主要的激励理论和 薪酬管理理论的发展变迁，以及二者之间的联系，说明薪酬激励在企 业人力资源管理实践当中的地位及作用。 第三是x r a 公司的现状分析。主要介绍了公司经营管理现状，人 力资源政策和实务，指出其在人力资源管理，尤其是薪酬管理中存在 的若干问题，并对其影响进行论述。 第四是x r a 公司的宽带薪酬体系的设计过程研究。主要是结合 x r a 公司在薪酬管理方面存在的问题，提出改进办法，并设计具体的 宽带薪酬体系。 第五是x r a 公司“宽带薪酬”体系的实施过程研究。主要是结合 该公司的现实情况，具体解决在薪酬体系实施过程中的若干问题。 第六是对x r a 公司在实施宽带薪酬体系后，进一步健全和完善人 力资源管理各模块的措施。 第七是小结。对本文的研究过程及方法进行总结，进一步明确作 者观点，指出本文的不足以及对x r a 公司下一步薪酬管理的建议。 2 薪酬管理理论概述 2 1 激励薪酬理论 2 1 1 几种主要的激励理论 所谓“激励”，从字面上理解，“激”是刺激，“励”是将刺激转 化为可以推动自己，激发自己进一步行动的力量。美国管理学家b 贝 雷尔森( b e r n ”db e r e l s o n ) 和斯坦尼尔( s t e i n e r ) 给激励下了如 下的定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成对 人的激励。它是人类活动的一种内心状态州”。 心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机 是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用， 因此成为激励。从企业管理的角度来看，激励是管理者以认识和理解 员工、下属的内在需要为基础，采取积极的、有针对性的措施激发员 工和下属的潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的 过程。 根据激励的性质可以知道，激励就是通过影响员工个人需要的实 现来提高他们的工作积极性，引导他们的工作行为。因此，激励理论 大多是围绕人的需要的实现及其特点的识别以及如何根据需要类型 和特点的不同来采取措施影响他们的行为而展开的。其中，最流行和 最被普遍应用的几种激励理论包括： a 需要层次理论 马斯洛( a b r a h 锄h a r o l dm a s l 0 w ) 的需要层次理论有两个基本 论点，一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得 自我实现的需要 图2 - l 需要的层次性 资料来源：嗣一i 多管理学复i 【 b 版社2 0 0 1 到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响其行为，已经得 到满足的需要不再能起激励作用。另一个基本论点是：人的需要有轻 重层次，某一层次的需要得到满足后，另一层需要才出现。 b 公平理论 该理论是美国心理学家约翰斯泰西- 亚当斯( j s a d a m s ) 首 先提出的，也称为社会比较理论。这种理论主要讨论报酬的公平性对 人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报 酬的公平性，即横向比较和纵向比较。其基本观点可以通过下表说明： 表2 一l 公平理论 比较方式公式心理感受结果 横向 等譬 因此保持工作的积极性和 感觉到公平 努力程度 纵向 卿一删 横向等 譬 觉得自己得到了过高一般不会要求减少报酬，而 的报翻或努力较少可能自觉增加投入量。 纵向 抑 等 横向等譬 对组织的激励措施感要求增加报酮，或自动减少 觉到不公平投入，甚至离职。 纵向 珈叫 说明：如：对所获报一的感觉q 印：自己且前所获报酬 口i ：对别人所获报的摩觉如l ：自己过去所获报酬 i 口：对自己所投入量的摩觉1 叩：自己目前的投入量 i x ：对他人投入量的蓐羹i p l ：自己过去的投入量 资料来源：周三多管理学复旦出版社2 0 0 1 c 强化理论 强化理论是由美国心理学家斯金纳伯尔赫斯弗雷德里克 ( s k i n n e r ，b u r r b u sf r e d e r i c k ) 首先提出的。该理论认为人的行为 是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重 复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者要 采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。 根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型： 正强化。就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得 到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物包括奖 金等物质奖励和表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。 负强化。所谓负强化，就是惩罚那些不符合组目标的行为，以使 这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化 包括减少报酬或罚款、批评、降级等，实际上，不进行正强化也是一 种负强化。 d 双因素理论 1 9 5 9 年，美国行为学家弗雷德里克赫茨伯格( f r e d e r i c k h e r z b e r g ) 提出了双因素理论。所谓双因素，指的是保健因素和激励 因素。他发现人们不满意于工作时大都同他们所处的工作环境和工作 关系方面有关：而满意工作时则满意予工作本身或工作内容方面。因 此，他提出激发人的动机有两种因素：一种叫保健因素，即工作环境、 工作关系的因素，如组织的政策与行政管理、管理和监督、工作环境 或条件、薪酬、与上下级之间的关系等：另一种叫激励因素，即属于 工作本身、工作内容的因素，如工作上的成就感和工作本身具有的挑 战性、个人发展的可能性、职务上的责任感、被认可和得到提升等。 赫茨伯格认为，保健因素不能直接起激励员工的作用，如果处理 不当，满足不了人们对这类因素的需要，就会严重挫伤人们的积极性， 使大家产生不满情绪以至消极怠工。当保健因素改善后，人们对它的 需求得到满足，不满情绪会消除，但不会导致积极的后果，而只是处 于一种既非满意、又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生积 极的效果，如果该类激励因素处理得当，会使人产生满足感，有助于 充分、持久、有效地调动人们的积极性，有很大的激励作用。 2 1 2 薪酬管理理论 a 传统薪酬管理理论 总的说来，传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段： ( 1 ) 早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点。 在前工业革命时期，当时的工人习惯于家庭或农村生活，不喜欢 接受工厂管理的约束，工作时间随意性大，工厂面临的最大困难在于 培养“工业习惯”。在这样背景下，重商主义经济学派的研究结果是： “收入与所提供的劳动之间的关系是负相关的，也就是说，当工资增 加时，工人宁可去花掉他们的钱，等钱花光以后，需要更多的钱时再 去工作( 丹尼尔a 雷恩( d a n i e la w r e n ) ) 1 。”因此，在很长一段时 间里，雇主们尽可能她降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上， 使工人刚刚能够维持生计，争取“让工人尽快把钱花完，然后不得不 回到工厂工作。”在这个时期，工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的 计件付酬办法。在那些劳动密集型的工厂里，劳动报酬与个人表现紧 密相关。 为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计 划1 作为固定工资的补充。比如，查尔斯巴比奇( c h a r l e sb a b b a g e ) 提出的利润分享计划包括两个方面：1 ) 工人的部分工资要视工厂的利 润而定；2 ) 工人如果能提出任何改进建议，那么就应获得另外的好 处，即建议奖金。除了分享利润外，工人们按照他们所承担的任务的 性质获得固定工资。这样，按照利润分享计划，工人作业组合将会采 取行动，淘汰那些使他们分红减少的不受欢迎的工人( a 雷恩) 。应该 说，在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已经意识到薪酬在管理中 的地位和作用。 ( 2 ) 科学管理阶段；围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策 在科学管理时代，“以高工资提高生产力，降低产品单位成本” 的思想得到了发展。当时的观点认为，最好的办法就是把劳动报酬与 劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工人以更低的成本生产更多的 产品，因为他们能分享盈利。 弗雷德里克泰罗( f r e d e r ic kw t a y l o r ) 不赞同当时正在实行 的利润分享计划，1 8 9 5 年，他提出了差别计件工资制度1 ，这个计划 包括三部分内容：1 ) 通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”， 即工资标准；2 ) 差别计件工资制：3 ) “把钱付给入而不是职位”。 泰罗认为，如果采用差别计件工资，旦工作标准确定下来，差别计 件制就能产生两方面的作用：使得达不到标准的：f 人只能获得很低的 ：l ：资率，同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬( w ，莱特尔， 1 9 4 2 ) 。 在此基础上，亨利甘特( h e n r ) ，g a n t t ) 发明了“完成任务发 给奖金”的制度，来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目 的。他建议，工人如在规定时间或在少于规定时间内完成任务，他们 除了可得到规定内的报酬外，还能按该时间的百分比获得另外的报酬 ( 甘特，1 9 1 6 年) 1 。此外，一个工人达到标准，工长就可以得到一笔 奖金；如果所有的工人都达到标准，他还会得到额外的奖金。甘特认 为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工 长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”( 甘特，1 9 1 6 ) 。可以说， 这是最早关于管理者薪酬激励的表述。 与此同时，利润分享计划也在得到修正和改善。1 9 3 8 年，约瑟 夫斯坎伦( j o s e p hs c a n l o n ) 针对团体激励提出薪酬计划n 1 。斯坎 伦计划的核心是寻求节省劳动成本的方法和手段。整个计划的首要原 则是以团体为目标，强调的是协作与合作丽不是竞争，任何一个人的 建议都能使大家得到好处。在整个工厂或整个公司范围内付给报酬， 鼓励工会管理当局进行协作以降低成本和分享利润。斯坎伦计划独特 之处在于：1 ) 对提出的建议实行团体付酬；2 ) 建立讨论和制定节约 劳动技术的联合委员会：3 ) 工人分享的是节省的成本，而不是增加的 利润。 可以看出，这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念的根 本转变。“最饥饿的工人就是最好的工人”的观点逐渐为“最廉价的 劳动力是得到最好报酬的劳动力；正是由于得到最好报酬的劳动力去 操纵机器，才保证了相对于资本投入的最多的产品。”( 阿特金森) 的观点所替代。 ( 3 ) 行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度 人际关系学派认为，“工作中的人并不是彻底的理性生物。他们 有感情。他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被入认为重要。当然， 他们对自己工资袋颇感兴趣，但这不是他们关心的主要问题。有时候， 他们更关心的是他们的工资能确切地反映他们所做的不同工作的相 对重要性。”( 弗里茨勒特利斯贝格尔，1 9 5 0 ) 。因此，一些企业为 满足个体心理需求而进行不同的尝试。 詹姆斯林肯( j 锄e sl i n c 0 1 n ) 尝试并试验了一种以经验为基 础的方法。他认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品 德正在消失，为了恰当地解决这个问题，就要恢复个人“明智的自私 自利”。激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承 认。林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公 司成功作出的贡献发给“奖金”。结果表明，与克利夫兰地区其他制 造工人的工资水平相比，林肯电气公司没有停工，也几乎没有职工离 职现象，个人生产率是整个制造业平均生产率的5 倍，每股的平均股 息稳定上升，产品价格稳定下降，而工人的奖金保持在高水平上( f 林 肯，1 9 5 1 ) 。林肯电气公司的个人刺激计划一直得以延续执行，使企 业一如既往地取得成功。这些做法在现在的美国还仍然获得很高的评 价( c 汉德林，1 9 9 2 ) n ”。 怀延威廉斯最先提出工资权益理论n “。他认为，从工人的角度 看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对 工资，而在于他所得到的相对工资。到2 0 世纪6 0 年代，公平激励理 论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。他们认为， 一个人对薪金的感觉至少基于两种比率：1 ) 所得工资相对于他人工资 的比率；2 ) 其“投入”( 即所付出努力、受教育水平、技术水平、培 训、经验) 相对于“产出”( 薪金) 的比率。因此，他们强调了薪酬调 查在薪酬决策中的地位。 从整个过程来看，传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的 工作效率，支付薪酬是为了降低员工的“愉懒”程度。 b 现代薪酬管理理论 到了2 0 世纪7 0 年代，美国职工持股运动持续了将近1 0 年时间， “职工可以拥有公司所有权”的思想逐步为许多企业所接受。特别在 委托代理理论“ 提出后，经济学和管理学界将这种思路用于解决管 理者报酬问题，提出把经理人报酬与企业业绩捆绑在一起，使经理分 担部分经营风险，并努力提高企业的经营业绩，从而使委托人( 企业 所有者) 和代理人( 企业经理) 的目标趋于一致。这样，经理人报酬中 与股票价值相联系的长期报酬比重越来越高。9 0 年代以后，管理界开 始关心薪酬如何与新出现的管理变革，如柔性化、团队管理、流程再 造等情况相适应，使得股票期权和职工持股制度推广得更为普遍。除 此之外，还从广义的薪酬涵义出发，提出相对柔性的新型薪酬制度。 这个时期的薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的 发挥，而不是传统的对“偷懒”行为的约束。一般认为，薪酬并不是 简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转 化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程( t h o m a s d w i l s o n ，1 9 9 9 ) 。大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾 向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的 范畴，间接收入( 福利) 和一些非经济性报酬( 心理收入) 在薪酬设计中 的地位越来越重要。之所以出现这种情况，主要原因是对员工的需求 又有了新的认识。许多员工既重视工资和收益，同时又在意工作环境 和发展机会，无论任职的形式如何，都倾向于认为自己是在为自己工 作。因此，除了各种形式的收益分享计划外，薪酬制度又有了一些新 的变化。 ( 1 ) 宽带薪酬制度 这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每 类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以 享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。一 些学者认为，这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业 发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机 会减少的客观现实。 ( 2 ) 以技能与业绩为基础的薪酬体系 2 0 世纪9 0 年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系 发展迅速。正如美国学者莱芭尼尔斯1 9 9 8 年在一篇论文中指出的 那样，面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力 的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境， 一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以 “投入”( 包括知识、技能和能力) 为衡量依据的薪酬制度，鼓励员 工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特 征。同时，为了更好地激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础 的收益分享薪酬体系n ”。据调查，美国有7 0 的大型企业采用了这 种制度( m i l k o v i c h 硼a n ，1 9 9 3 ) ，英国的不少企业也正在改善 和尝试与业绩挂钩的薪酬制度，为高级主管提供奖金和股票期权 ( m i c k n a b i c h y ，1 9 9 5 ) 。这种政策的出发点不仅是为了降低成本， 而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。 ( 3 ) 泛化的薪酬政策 美国密歇根大学商学院的约翰特鲁酱曼( j o h ne t r o p m a n ， 1 9 9 0 ) 提出定制性和多样性整体薪酬计划“”。他提出应该把基本工资、 附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机 会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系 来考虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作 为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬 成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试， 后来为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币 薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。 这里，我们对企业薪酬管理的发展过程进行归纳( 见表2 2 ) 。 表2 - 2 企业薪酬管理发展历程 阶段主要特点主要方法 管理核心 把工资水平降低到最 以家族制简单的计件付酬方 培养“工业习惯”和工厂纪 早期工厂制度法为主，辅以利润分享计划 低限度 律，留住熟练技术工人 和小组计件计划 实行以工作标准和成 以泰罗、甘特为首的差别计 主要目的在于减少工人的 本节约为主线的薪酬“偷懒”行为，降低成本， 科学管理阶段件工资 j 度为主，利润分享 通过对工作和职位价值的衡政策，希望用“高工 制度逐步趋于完善 资率”换取低成本量来确定薪酬 薪酮必须适应员工的 林肯的个人刺激计划、工资强调员工对薪酬的心理感 行为科学阶段 心理需求权益理论等获得广泛认可受，以此提高工作效率 与股票价值相联系的权益分 强讽解决经理人长期激励问 采用与业绩紧密挂钩享制度进一步成熟，对员工 现代管理阶段题，重视员工的主动性、协 的薪酬政策 采用以技能、业绩为基础的 作性和创新性 柔性薪酬制度 2 1 。3 宽带薪酬理论 宽带薪酬始于2 0 世纪8 0 年代末到9 0 年代初，当时美国和世界 经济的衰退都非常严重，美国的传统企业面临着转型的压力。在这种 情况下，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、 能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。 美国薪酬设计专家艾德华海( e d w a r dn h a y ) 于1 9 5 1 年沿着 标尺评分法的思路，研究开发出一套所谓“指导图表一形状构成法”， 这种方法被称为“宽带方法”或“海氏方法们”1 。根据海氏方法，可 以很客观和科学的绘每一职务一个评价点数。 海氏评价法，实质上是将赋酬因素进一步抽象为具有普遍适用性 的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三 套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的 相对价值。 所谓宽带薪酬，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。 按照传统的薪酬设计，职位往往被设计成至少3 0 多个级别，薪酬与 职位基本成同级对应关系，也就是说，员工的薪酬只可能通过职位逐 级提升而得到提升，在相同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬，同 等职位相对应的工资是固定的，员工的业绩出色也只能通过今后职位 的按部就班提升而得到滞后的薪酬调整，并不能获得当期利益。于是， 员工要得到薪酬的提升就只有华山一条路，就是拼命向更高的职位钻 营，而不是立足本职发挥特长追求卓越。 宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的级别数，将原 来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级对应 的薪酬浮动范围拉大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪 酬就会超过甚至大大超过高级别的员工，员工不再需要一味通过级别 的垂直上升来追求薪酬等级的提升。在这种情况下，员工即使长期安 心于本职工作，职务未见提升，只要工作努力，薪酬就可能不断得到 相当满意的上升。只要在同一个薪酬宽带里，如果岗位调整( 即使是 同级轮岗或向下一级交流) ，只要业绩不俗，就可能获得更高的薪酬， 这种薪酬制度对于解除企业内长期存在的轮岗、换位阻力的作用是显 见的。员工不用过多地考虑自己的职位，着重要考虑的是所处的角色， 职位概念逐渐淡化。 在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。 初生牛犊就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在 老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能薪酬超 过资深员工。由于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工作人员 的所得就有可能超过级别高出他们好几倍的上司。例如，如果规定销 售人员的年薪为5 万元至2 0 万元，公司总经理的年薪为1 5 万元至5 0 万元，那么，只要销售员销售业绩突出，他就可能当年得到高于上年 好几倍的薪酬，这种对应业绩的薪酬提升幅度是传统级别工资中无法 实现的。在宽带薪酬体系下，公司员工将表现出极大的工作热情，刚 进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高级管理人员和资深员 工就会感到很大的压力，如果不想输给低职位的新员工，就必须不断 进取。 宽带薪酬的设计理念中就是假设出色的专业技术人员可能比业 绩平庸的高层管理人员对企业的价值更高，就是认为高技能的工人技 师对企业的贡献可能高于车间主任。这样调整的范围就宽了，因为原 来每个职级的变动幅度一般都是在4 0 一5 0 ，而在宽带薪酬体系 中，职级变动幅度可能超过1 0 0 。 2 2 宽带薪酬的创新意义 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬制度具有以下优点： 2 2 1 组织结构创新 a 支持一个扁平的组织结构 宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了 工作之间的等级差别，有利于企业提高效率和创造学习型的企业文 化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境 的能力。 b 有利于职位轮换与培育组织的跨职能的成长和开发 在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严 格挂钩。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但 是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加， 辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪 酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员 工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能力，以此来获得更 大的回报。 2 2 2 激励创新 a ，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的 提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，如果企业没 有出现职位空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬制度 下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围 也会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范 围还要大，员工不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位的晋升，只 要注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得相应的报酬 b 有利于推动良好的工作表现 在宽带型的薪酬结构中，上司对有稳定突出表现的员工可以在报 酬方面进行明显的奖励，而避免使用像传统薪酬制度中的企业只能通 过职务提升这一奖励办法，将薪酬与员工的表现结合起来，而升职这 种奖励方法只在某些员工在工作素质、价值创造等方面有明显的提升 时才使用，这样能够减轻作为上司在组织协调等方面的压力。 2 2 3 薪酬管理创新 a 能密切配合劳动力市场的变化 宽带薪酬是以市场为导向的，一是使企业的员工成本效益更为有 效；二是使员工从纯粹注重内部公平转向为更注重个人发展空间以及 自身在市场的价值内外均衡等方面。宽带薪酬的工资水平是以市场调 查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平的定期核对 与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员 工成本的控制工作。 b 使一线管理人员更多地参与员工的薪酬决策 在传统的薪酬结构中，由于拥有的弹性很少，基本上是机械式的 套级别工资，其他职能部门经理无参与薪酬决策的机会，参与的意义 也不大。两在宽带薪酬中，即使是同一级别，由于最高点和最低点的 差距至少有l o o ，如何界定工资，空间是很大的。在企业定薪的大 原则下，让部门经理对下属的薪酬界定给予更多的意见、建议或决定， 使其能更充分地体现内部公平性，并让部门经理拥有更多的权力和责 任，与人力资源部一起做好企业的薪酬管理。 3 x r a 公司现状分析 3 行业背景介绍 从全球范围来看，在民用航空发动机领域内，有包括美国通用 ( g e ) 、英国劳斯莱斯( r r ) 、加拿大普惠( p w c ) 、法国斯奈克玛 ( s n e c a 姒) 、德国m t u 以及日本航空发动机公司在内的几家航空发动 机制造商，为波音( b o e i n g ) 、空中客车( a i r b u s ) 等民用航空器制 造商提供各类型发动机。同时，这些大型公司相互之间也有着密切的 合作，例如：r r 和b 姗公司就共同建立了合资公司，生产b r 7 1 0 系列 和r b 2 1 l 系列飞机发动机。普惠、罗罗、日本航空发动机公司和德国 m t u 航空发动机公司联合成立了i a e 公司，负责制造2 2 0 0 0 一3 3 0 0 0 磅 推力级的双轴高涵道比满轮发动机。 在国内航空发动机领域，有沈阳黎明航空发动机公司、贵州航空 发动机公司、鼯安航空发动机公司、成都航空发动机公司、哈尔滨航 空发动机公司、江谣洪都机械厂等数家专业的发动机制造企业。 合资成立x r a 公司的中外公司情况如下： a 西安航空发动机( 集团) 有限公司( x 腿) ： 建于1 9 5 8 年，是中国大型航空发动机制造基地和国家1 0 0 0 家大 型企业集团之一，公司有工程技术人员2 5 0 0 多名，拥有各种国内外 先进的冷、热加工设备和计量测试设备4 0 0 0 余台( 套) 。2 0 0 1 年公司 改组为由中航一集团控股的、华融资产管理公司参股的有限责任公 司，并成立了以西航集团公司为母公司、以资产为纽带，母子公司体 制的西安航空发动机集团。 西航集团公司生产了涡轮喷气发动机、涡轮启动机和涡轮发电装 置，并成功研制了中国第一台涡扇发动机，为航空动力的发展作出了 卓越的贡献。 西航集团公司积极采用国外先进的管理方法和制造技术，已与英 国罗罗公司、美国通用电气公司、美国普惠公司、加拿大普惠公司、 法国斯奈克玛公司等世界著名的航空发动机制造商建立了长期的商 务关系：与德国、以色列、意大利、日本等十多个国家和地区的厂商 建立了广泛的贸易关系。制造的近百种零部件，已成为国外用户的唯 一供应商，并获得了产品自检放行授权证书。 b 罗尔斯罗伊斯公司( r o y c e r o l l s ) ： 财富5 0 0 强企业之一，业务领域涉及民用航空、军用航空、船用 和能源四大领域，在世界范围内为航空、航海及各类工程提供动力设 备，业务遍及全球。罗尔斯罗伊斯公司始建于1 9 0 4 年，在第一次 世界大战爆发后，盟军使用的发动机总马力几乎一半是由该公司的发 动机提供的。在第二次世界大战后，率先开始了燃气涡轮发动机的研 发。1 9 6 0 年，罗尔斯罗伊斯公司的“康维”( c o n w a y ) 发动机装在 波音公司的b 7 0 7 飞机上成为第一个投入航线使用的涡扇发动机。 2 0 世纪6 0 年代末，随着宽体客机的出现，罗尔斯罗伊斯公司 开始为洛克西德马丁公司的l 1 0 1 l “三星”( t r i s t a r ) 客机提供 r b 2 1 l 发动机。目前，髓2 1 l 发动机的三转子涡扇概念已位于罗尔斯罗 伊斯公司世界级发动机系列的核心地位。到1 9