（工商管理专业论文）GTP公司绩效管理体系研究.pdf

摘要 摘要 人力资源正逐步取代物质资源成为现代企业战略性资源，中国加入w t o 后， 企业面临巨大机会的同时也面临着更加激烈的竞争和挑战。但许多企业尚没有建 立科学有效的人力资源管理制度，使企业发展受制于“人才陷阱”。企业的竞争， 归根到底是人才的竞争。如何调动员工的积极性和创造性，如何通过人力资源管 理体系特别是绩效管理体系的设计来激励、留住人才是一个紧要而重大的课题。 g t p 公司自1 9 9 5 年成立以来逐渐发展成为业内有一定知名度的电芯制造企 业。近几年其发展遇到瓶颈，公司人才流失率处于上升趋势，其中一个很关键的 原因是公司对于绩效管理缺乏系统的认识，为考核而考核，无法激发人才的主动 性和创造力。 本文针对g t p 公司在绩效管理中存在的问题，通过对绩效管理理论及企业 实际情况的分析，以公司战略为出发点，构建起以平衡计分卡为框架、以关键绩 效指标为主体的绩效管理体系。 g t p 公司新的绩效管理体系虽然运行时间相对较短并且存在着一些不足，但 已经开始改善该公司的人力资源管理工作，支持着该公司的进一步发展。本文希 望通过对g t p 公司绩效管理体系设计过程的研究和论述，引起同行企业甚至其他 国内企业改革的重视，找出一条符合企业发展的新路子，尤其是对民营企业具有 一定的借鉴意义。 【关键词】绩效管理；研究 a b s t r a c t t h eh u m a nr e s o u r c ei sr e p l a c i n gt h em a t e r i a lr e s o u r c es t e pb ys t e pa n d b e c o m i n gt h es t r a t e g i co n eo fm o d e me n t e r p r i s e s a sw i t ht h a tc h i n ah a sb e c o m e a m e m b e ro fw t o ，t h ed o m e s t i cc o r p o r a t i o n sa r ef a c i n gm a s s i v ec h a n c e sa sw e l la s m o r ef u r i o u sa n da u s t e r ec h a l l e n g e s b u tt h es c i e n t i f i ca n de f f i c i e n th u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n th a s n tb e e ns e tu pi nm a n ye n t e r p r i s e s ，s 0t h ep r o g r e s si st h ee n s l a v e dt o ”t a l e n t s t r a p t h ec o m p e t i t i o na m o n gc o r p o r a t i o n si st h ec o m p e t i t i o no ft a l e n t si n t h ef i n a la n a l y s i s h o wt oa t t r a c ta n dr e t a i nt h et a l e n t s ，h o wt om a k et h eb e s tu s eo f t h ec u r r e n tp e o p l ea n dt h e i rp o t e n t i a lb yd e s i g n i n g ，h o l d i n gt o g e t h e ra n da d j u s t i n gt h e i n n e rh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t , e s p e c i a l l y t h e p e r f o r m a n c e a n d s a l a r y m a n a g e m e n ti sa nu r g e n ta n dg r e a tp r o j e c tf o rd o m e s t i ce n t e r p r i s e s s i n c et h ee s t a b l i s h m e n to fg t pi n19 9 5 ，i tg r a d u a l l yb e c a m et h ef a m o u sb a t t e r y c e l l s c h i pm a n u f a c t u r e ri nt h ef i e l d h o w e v e rt h ec o r p o r a t i o nc 锄t tm a k eo u t s t a n d i n g a c h i e v e m e n t , a n dt h ew a s t a g er a t eo ft a l e n t si sm o u n t i n gu p i nc o m p r e h e n s i v e c o n s i d e r a t i o n ，t h ec r i t i c a lr e a s o ni st h ee n t e r p r i s eh a s n te x a l t i n gi t so w np e r f o r m a n c e a n ds a l a r ym a n a g e m e n t t h i sa r t i c l ei n v e s t i g a t e sg t pc o r p o r a t i o n ，e x p o u n d st h et h e o r yo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n db yc o n s u l t i n ga n ds t u d y i n gp l e n t yo fm a t e r i a l s i tp r o v i d e st h e t h e o r e t i cg r o u n d w o r kf o rs t u d y i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fg t p i nt h e d e s i g no f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，t h et h e s i sc o r e dw i t ht h ec o m p a n y s t r a t e g y , s e tu pt h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mb a s e do nk p ia n db s c a l t h o u g hg t p h a sr u ni t sn e w p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf o ras h o r tt i m ea n di t s t i l lh a ss o m el a c k n e s s ，i ta l r e a d yh a ss t a r t e d i m p r o v i n gi t sh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ta n ds u p p o r t e dt h ef u r t h e rp r o g r e s so ft h ec o r p o r a t i o n t h i sa r t i c l eh o p e s t ob r e e dt h ea t t e n t i o no ft h ee n t e r p r i s e so ft h es a m et r a d ee v e na sw e l la st h er e f o r m o fo t h e rd o m e s t i ce n t e r p r i s e s ，s e e ko u tan e ww a ya c c o r d i n gw i t ht h ep r o g r e s so ft h e e n t e r p r i s e sb yt h er e s e a r c ha n dd i s s e r t a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m d e s i g n i n gp r o c e s s s p e c i a l l yt h ea r t i c l ei sr e f e r e n t i a l l ys i g n i f i c a n tt o t h ep r i v a t e e n t e r p r i s e s 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果，均 在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学 术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实验室的 资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号内填写课 题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特 别声明。) 声明入( 签名) ：乏三爻看葛疗 纠年毕月乡。日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交 学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图书 馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国 博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和 摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 ( ) 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认 为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明人( 签名) z 雪夏手诂 矿哆年牛月芗。日 第一章绪论 第一章绪论 第一节选题的背景 在电池行业，日本、韩国率先攻破二次绿色可再充电池技术难关，实现工 业化大规模生产，中国从9 0 年代初对日本可再充电池技术进行复制并加以消化， 迅速形成了一个新兴产业，并且利用中国廉价劳动力，走低成本路线，迅速打开 了国际电池二级市场，成为国际电池行业的一支生力军。随着国内电池企业技术 的不断提升，产品的更新换代，目前中国已基本垄断了国际可再充电池二级市场， 并出现了如比亚迪、金山电池等在国际可再充电池一级市场中占有重要一席的企 业。 国内电池行业绝大部分是民营企业，借助改革开发的政策东风，国内经济 的迅猛发展，民营企业老板和职员凭借创业的热情，逐渐增强了企业资本的原始 积累，使企业不断发展壮大。在行业景气背景下，掩盖了民营企业根深蒂固的缺 乏科学管理思想、管理不规范、抗风险能力差等诸多弊病，近几年，在国内通货 膨胀、银根紧缩以及原材料市场发生价格异常波动的情况下，尤其是2 0 0 8 年全 球性金融危机所导致的欧美市场需求严重下滑的局面下，一些管理薄弱、技术落 后、产品品质低劣的民营企业经不起市场的风浪而土崩瓦解，而其它大部分企业 也缺乏发展的原动力，进入了企业发展的巨大瓶颈，整个电池行业的迸一步发展 也受到了巨大的阻碍。与此同时，行业也更加清晰地暴露出一个普遍而令人头疼 的“顽症”绩效管理在企业管理中的缺失或薄弱，甚至有些企业根本未设人 力资源部和人力资源管理职能。人才在行业间跳来跳去，企业对行业人才挖来挖 去，其实都说明这个行业中人才无论跳到哪里，基本都处于无激励或欠激励状态， 而企业也难以吸引或留住优秀人才，故而对这类民营企业的整体发展形成了巨大 的障碍。 第二节研究的问题及意义 在上述背景下，由于行业内“挖人 成风，大多数企业管理层在用人上存 在一定的戒备心理，具有“家族式”民营企业那种紧盯着出资人钱袋而对员工安 g t p 公司绩效管理体系设计研究 全保障缺乏关心的特点，并且由此带来了企业文化的“铜臭”气味。再者，由于 企业对人才绩效管理的缺失或者偏差以及管理者引进人才希望立即见效的短视 初衷使得引进而来的人才由于得不到正确的认识和评价，又不得不继续跳槽。企 业陷入了“挖人一解雇一再挖人 的怪圈，而人才也陷入了“跳槽一受聘一再跳 槽”的怪圈。在这样一种文化背景下，广大员工看不到前途，容易丧失信心，积 极性消退，团队涣散、缺乏凝聚力。 随着知识经济的来临和全球一体化的加速，我国电池企业面临更加激烈的 国际国内竞争。而企业之间的竞争更多地表现为人才之间的竞争，吸引、留住企 业所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力成为现代企业兴衰成败的关键。因 此，探讨如何吸引和留住优秀人才，如何通过设计、维系及调整组织内部的人力 资源管理体系，特别是设计科学的绩效管理体系，是现代企业人力资源管理工作 中尤为重要的一部分。 g t p 公司这家民营企业经历了前几年的发展，随着企业规模的扩大、人员 的增多，公司面临的外部市场竞争日益激烈，该企业在管理方面开始跟不上企业 发展的需要，特别是在人力资源管理方面，存在不少的问题，公司近几年的经营 业绩始终难有较大的突破。从目前状况看，g t p 公司对人才的吸引力越来越弱， 专业技术人员和管理人员流失现象严重，从流失的原因看，主要集中在工作目标 不明确、不合理，工作未得到公正的评价，工作没有成就感，贡献与回报不对称 等薪酬激励和绩效考核方面。从而看出，绩效管理机制是目前制约企业发展的一 大瓶颈。因此，如何根据g t p 公司的实际情况，设计出一套适合该公司的、富有 竞争力和相对公平合理的绩效管理体系正是本文研究的目的和意义所在。 第三节研究的思路 本文首先从g t p 公司的企业宗旨入手，协助公司提炼并总结了企业的使命、 愿景、核心价值观和经营方针。在企业宗旨的指导下，董事会制定了公司三年发 展战略纲要并在此基础上确定了当年经营目标。然后以平衡计分卡四个维度为框 架，以关键绩效指标为主体，建立了绩效管理指标体系和运行体系，最后将绩效 管理的运行效果加以分析。 2 第一章绪论 图1 - 1 论文思路 选题的背景、研究的问题及意义、研究的思路 上 绩效管理理论综述一 上 i g t p 公司绩效考核现状及存在问题 j ig t p 公司绩效管理体系设计 第四节主要内容 论文的主要研究内容如下： 第一章绪论。主要介绍了本论文选题的背景、研究的问题及意义、研究的 思路。 第二章绩效管理理论综述。阐述绩效管理基本理论知识。 第三章g t p 公司绩效考核的现状及存在问题。对g t p 公司的生产经营等情 况进行简单介绍，对公司目前的绩效体系进行全面的调查分析，找出现行绩效考 核体系存在的主要问题。 第四章g t p 公司绩效管理体系设计。根据目前g t p 公司绩效管理体系存在 的主要问题，提出建立以平衡计分卡为框架、以关键绩效指标为主体的绩效管理 体系。在设计过程中，各关键绩效指标的分解按照因果关系进行层层分解，运用 科学的步骤和流程为公司设计一套符合公司战略目标要求的绩效管理体系。 第五章对g t p 公司绩效运行的效果进行了分析并对存在的问题提出了改 进建议。 第六章结束语。对全文进行了概括性的归纳总结，得出结论。 3 g i p 公司绩效管理体系设计研究 一、 绩效的涵义 第二章绩效管理理论综述 第一节绩效和绩效管理的涵义 关于绩效的定义，有两种观点，一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为 绩效是行为。以产出结果为导向的绩效概念，倾向于把工作看成是各种待完成任 务的集合，用以满足所定义的目标；以行为为导向的绩效概念，认为绩效是个人 或系统的所作所为。绩效的涵义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不 同的对象，绩效有它不同的涵义。 绩效一般可以从组织、团队、个体、职能等层面下定义，层面不同，绩效所 包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。英国学者理查德威廉姆斯在其所 著的组织绩效管理一书认为：“员工绩效的广义定义包括工作产出和行为”， 也就是说，绩效是行为和产出的综合。从综合的观点来看待员工的绩效，绩效反 映了员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。在人力资源管理中，绩 效被定义为经过评价的工作行为、方式与结果1 。在企业绩效管理实践中，管理 员工的行为是促进产出的合理实现，管理员工的产出旨在形成目标，行为不仅仅 是结果的工具，行为本身也是结果。因此，本文的论述基于行为加结果的宽泛的 定义上。 绩效按实施主体可分为组织绩效、部门或团队绩效和员工与管理者个人绩 效。按考核角度分为任务绩效、周边绩效和管理绩效2 。组织绩效就是组织的任 务在数量、质量及效率等方面完成的情况，员工绩效指员工在某一时期内的工作 结果、工作行为和工作态度的总和。 二、 绩效管理的涵义 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织 所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。即通过持 1 王怀明：绩效管理，山东人民出版社，2 0 0 4 年6 月。p 5 2 王怀明：绩效管理，山东人民出版社，2 0 0 4 年6 月，p 7 ，p 9 4 第二章绩效管理理论综述 续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织的绩效，提高员工能力和素质的过 程3 。它是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程，它通 常被定义为系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促 进系统自身价值的实现。绩效管理是一个完整的系统，与组织的战略和目标相联 系，不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程，不仅仅是最后的评价， 而且是强调通过控制整个绩效周期中员工的绩效情况来达到促进组织绩效的目 的。绩效管理体系包括绩效定义、绩效评估和绩效反馈三个主要组成部分。 第二节绩效管理的功能和意义 绩效管理作为企业生存和发展的主要管理工具，其功能和意义主要体现在： 一、 绩效管理有助于组织战略目标的有效达成 从绩效管理的过程可以看出，首先是要对组织的总体战略、经营战略或者 经营计划指标进行层层分解，这本身就是一个把理想和蓝图具体化的过程，细分 后的目标相对具体，责任到人且更贴进工作操作性更强。通过细分具体目标， 并使员工和各部门都积极向着共同的组织目标而努力，可以促进组织整体战略目 标的有效达成。 二、 绩效管理有助于促进组织管理的提升 绩效管理强调绩效的沟通与绩效的考评和反馈，通过沟通和考评，可以及 时或阶段性地发现组织管理当中存在的问题并得以解决。通过设定具体的工作目 标，将使员工的工作更加明确，同时给员工更多的参与管理的机会，促进他们对 工作的投入，提高他们的工作满意感，给员工更多的支持和指导，不断提高他们 的胜任特征。给员工更多的自主权，以便更快更好的满足客户的需求。 三、 绩效管理有助于营造和谐的组织文化 在绩效管理过程中，管理者与员工加深沟通，为共同的目标而努力，有助 于员工素质的提升，同时也营造了和谐的组织氛围。当员工认识到绩效管理是一 种帮助而不是责备时，他们会更加积极合作和坦诚相处。发生冲突的情况通常是 因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现的越早，越有利于问题 3 王怀明：绩效管理，山东人民出版社，2 0 0 4 年6 月，p l o 5 g t p 公司绩效管理体系设计研究 的解决。管理者的角色是通过观察发现问题，去帮助员工评价、改进自己的工作， 共同找出答案。 四、绩效管理有助于节约管理成本 绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，他们会知道管理者希望 他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步。通过帮助员 工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错，通过找出通向成功的障碍以 免日后付出更大的代价，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决 策，减少员工因职责不明而产生的误解。这样，管理者就不必介入到所有正在从 事的各种事务中进行过细管理，从而节省时间去做自己应该做的事。 五、绩效管理有助于促进员工队伍的稳定和发展 通过绩效管理，员工更加明确自己的责、权、利，也了解自己取得一定的 绩效后会得到什么样的奖酬和职业的提升，因此会更加主动地提高自己的期望 值，比如学习新知识、新技能，以取得理想的绩效，个人也得到了进步。在和谐 的企业文化支持下，员工能实现个人素质的提升，个人职业生涯的进步，将个人 利益与组织的利益紧密联系在一起，这对于员工队伍的稳定和发展具有非常重要 的意义。 第三节绩效考核与绩效管理的区别和联系 一、绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核是指对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是 对一段时间工作的总结，同时考核结果可以为相关人事决策( 晋升、解雇、加薪、 奖惩等) 提供依据4 。绩效考核是绩效管理的广个重要环节，绩效考核实质上反 映的是过去的绩效，是考核工作事后的结果。而绩效管理包括事前计划、事中管 理、事后考评，更强调未来绩效的提升。两者的区别可以用表2 1 来表示： 林筠、胡利利、王锐：绩效管理，西安交通大学出版社，2 0 0 6 年9 月，p 1 4 6 第二章绩效管理理论综述 表2 - 1 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核绩效管理说明 绩效管理是一个完整的系统；绩效考核只是这个 环节系统 系统中的一个重要环节 绩效考核是一种阶段性的总结；绩效管理是一个 结果过程与结果 过程，注重过程的管理和结果 绩效考核是对过去一个阶段成果的判断；绩效管 判断式计划式 理具有前瞻性，有效地规划企业和员工的未来 绩效考核注重对已经取得的业绩的评价；绩效管 秋后算账 问题解决 理注重通过解决问题来提高未来绩效 绩效考核判断员工成果，使得管理者与员工处于 成与败双赢对立的两面；绩效管理则在两者之间建立合作伙 伴关系，营造双赢局面 绩效考核只重视已经取得的成绩大小；绩效管理 成绩能力 注重个体能力的培育 绩效考核是人力资源管理部门的职责；绩效管理 人力资源程序管理程序 是企业所有管理者的管理职责 资料来源：姚裕群：人力资源开发与管理概论( 第二版) ，北京高等教育出版社，2 0 0 5 年 二、 绩效考核与绩效管理的联系 绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分。绩效管理离不开绩效考核， 同时绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。通过绩效考核为组织绩效 管理的改善提供依据，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性。将绩效考核 工作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理，从而 实现绩效管理的目标。 7 g t p 公司绩效管理体系设计研究 第四节绩效管理的实施流程 绩效管理体系是一个循环往复的控制体系，如图2 1 所示。这个体系按照绩 效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效结果运用这一流程进行设计，绩效辅导贯穿 在整个流程设计中。通过这个循环往复的过程，一方面将公司的战略目标进行层 层的分解，贯彻到组织中的每一个单元，同时实施整个过程的监督和控制，查找 差距和原因，寻求解决差距的方法，使每一个单元都能有效地往战略目标靠近； 另一方面，通过管理者与员工共同参与的绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩 效结果反馈过程，发现员工自身能力与素质、公司资源配置与实现公司整体战略 之间的不足，实现个人与组织绩效的不断提高。 图2 1 绩效管理实施流程 资料来源：笔者自行设计 一个有效的绩效管理流程应当包括以下四个步骤： 第一步制定绩效计划。这一部分主要是把公司的总体战略、经营战略进 行分解，首先分解到高层领导，再到部门，最后到个人。将战略目标与部门和员 工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，对个人的绩效要求 可包括结果和行为两个方面，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。 第二步绩效辅导与沟通。为实现对员工绩效计划的执行，管理者应该在 整个绩效周期过程中对员工的绩效进行监督和控制，与员工进行持续的绩效沟 通，收集绩效信息，预防和解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助其排除工作 中的障碍，进行指导和及时调整目标。 8 第二章绩效管理理论综述 第三步绩效的考核与反馈。绩效考核是在绩效期间结束时，由管理者和 员工使用合理的考核方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行考核的过程。绩效 反馈是指在绩效期间结束时，在管理者和员工之间进行面谈，使员工充分了解和 接受绩效考核的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程。实际上，绩效 反馈贯穿于整个绩效管理周期，在绩效期间结束时进行的绩效反馈是一个正式的 绩效沟通过程。 第四步绩效考核结果的运用，包括进行人事决策和培训发展。组织根据 绩效考核的结果做出相应的人事决定。如根据考核结果为员工确定薪酬：员工是 否需要更换岗位；是否适合晋升等等。绩效考核另一重要用途是确定员工发展计 划。这一用途日益被组织所重视。绩效考核结果为员工的发展培训提供依据，如 哪些员工需要培训，需要何种培训，有多少员工需要这种培训等等。 由此，可用下图2 - 2 来表述绩效管理系统模型： 图2 _ 2 绩效管理系统模型 资料来源：陈维政、余凯成、程文文：人力资源管理与开发高级教程，高等教育出版社，2 0 0 4 年3 月， p 2 7 6 。 9 g t p 公司绩效管理体系设计研究 第五节绩效管理的主要工具 随着企业实践的不断深入和绩效管理理论研究的不断发展，许多绩效管理工 具得到了广泛的运用。比较常用的包括“目标管理法( m b o ) 、“3 6 0 度反馈 法 、“关键绩效指标法”( k p i ) 、“平衡计分卡法”( b s c ) 等。 一、目标管理( 粕0 ) 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s 缩写为m b o ) 是管理大师彼得德鲁克 提出的一种科学管理模式，它是每个人根据公司的总目标建立其特定的工作目 标，并且自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法，简单地说，就是引导各 阶层主管的工作迈向企业整体的预期成果的一种管理方法5 。 目标管理的优点在于目标清晰，绩效考核易实施。目标的设定能使各级部门 及员工清楚地知道他们的时间和精力如何分配，能最大程度地促进实现这些目标 的行为，促进管理者和员工之间的意见交流和沟通，改善组织内部的人际关系。 目标管理方法的不足之处在于： ( 一) 目标难以制定，不同部门的目标有时会相互冲突。 ( 二) 重视结果，但难免忽略了实现目标的过程。 ( 三) 较为重视短期目标，员工可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。 ( 四) 容易造成部门的本位主义。 ( 五) 没有着重考虑资源的投入。 ( 六) 资源往往无法做最佳分配。 目标管理在企业的具体实践过程中，更多适用于对工作职责范围内的一些相 对过程性、辅助性、难量化的工作或任务完成情况的考核。 二、关键绩效指标( k p i ) 关键绩效指标，又称k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o ro fi n d e x ，k p i ) ， 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操 5 杨剑、白云、郑蓓莉：目标导向的绩效考评 ，中国纺织出版社，2 0 0 3 年3 月，p 8 0 l o 第二章绩效管理理论综述 作的工作目标的工具6 ，是企业绩效管理的基础。k p i 可以使部门主管明确部门的 主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标是用于 衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分，是连接平 衡计分卡与企业中工作绩效评价实践活动之间的桥梁与纽带。关键绩效指标具备 如下几项特点： ( 一) 关键绩效指标是对公司战略目标的进一步细化和发展。是对真正驱动 公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具 体体现。能有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行。 ( 二) 关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反 映。k p l 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。能帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力 的工作。 ( 三) 关键绩效指标的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成 的一致意见的体现。能确保各层各类人员努力方向的一致性。 ( 四) 通过定期计算和回顾k p i 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中 的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 在具体实践中，k p i 更侧重于对组织内部门和岗位层面的考核，k p i 指标本 身也存在着一定的弱点，如：l 【p i 指标强调了依据战略自上而下的纵向分解，对 于不同k p i 之间的横向关联来说体现不足，尤其在需要跨部门联动完成的指标分 解上体现不足等。 三、平衡计分卡( e s g ) 平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c ) 是由美国哈佛商学院的 罗伯特s 卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维p 诺顿共同创建的将绩效 管理和经营战略相结合的典型管理工具。 平衡计分卡摒弃了仅仅使用财务数字进行管理的局限性，鼓励用一种全面 的观点来代替任何具体的短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地 位。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个不 6 王怀明：绩效管理，山东人民出版社，2 0 0 4 年6 月，p i l 5 l l g w 公司绩效管理体系设计研究 同的方面指标之间相互驱动的因果关系，实现从绩效评估到绩效改进以及从战略 实施到战略修正的目标7 。 财务视角：从股东角度来看企业增长、利润率及风险战略。 客户视角：从客户角度来看企业创造价值和差异化的战略。 内部流程视角：使各种业务流程满足客户和股东需求的优先战略。 学习与成长：创造一种支持企业变化、革新和成长的气氛。 图2 - 3 平衡计分卡模式 资料来源：林竭、胡利利、王锐：绩效管理 ，西安交通大学出版社，2 0 0 6 年9 月，p 1 3 2 平衡计分卡绩效管理模式通过在财务与非财务指标、长期与短期指标、内部 与外部之间寻求“平衡的做法有效的解决了众多企业在绩效管理时出现的局部 性、片面性、发展不均衡等问题，但它同样存在着一些局限性，比如： ( 一) 平衡计分卡是基于公司角度的管理评估工具，并不太适合于企业中 的某些部门和个人绩效的评估。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操 作，易于管理； ( 二) 平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。平衡计分卡是一种战略绩效 管理及评价工具，如果没有明确的组织战略，高层管理者缺乏分解和沟通战略的 能力和意愿，中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿的组织不太适合使用。 四、3 6 0 度反馈法 3 6 0 度反馈法也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级和内 7 林筠、胡利利，王锐：绩效管理，西安交通大学出版社，2 0 0 6 年9 月，p 1 3 2 1 2 第二章绩效管理理论综述 部客户、外部客户以及被考评者本人担任考评者，从各个不同角度对考评者进行 全方位评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被考评者，以达到改善被考评者 工作行为，提高工作绩效的一种绩效考核方法8 。考评的内容涉及到被考评者的 管理绩效、专业绩效、业务绩效、能力和工作态度等方面。 3 6 0 度反馈法的主要优点在于： ( 一) 打破了传统的由上级考核下级的考核模式，避免了“光环效应”、“个人 偏见”和。考核盲点一等现象； ( 二) 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面的提升： ( 三) 3 6 0 度反馈实际上是全员参与的管理方式，一定程度上增加了员工的自 主性和积极性，提高了员工的满意程度。 3 6 0 度反馈也存在一定的局限性，如果过分强调考核的全面性和广泛性，就 容易削弱硬性考核目标的意义，员工可能会把注意力集中在自身工作的方式和态 度上，而不是工作的结果上。而且考核的成本较高，也可能成为个别人发泄私愤 的途径。 五、 四种绩效管理工具的区别与联系 从以上的分析中可以看出，无论是目标管理法( m b o ) 、3 6 0 度反馈法、关 键绩效指标法( k p i ) 、还是平衡计分卡( b s c ) 都有其本身的优点和局限性，它 们所适用的公司类型也不尽相同。他们之间的联系和区别如表2 2 所示。 表2 - 2 四种绩效管理工具区别与联系 战略的 绩效管理工具 导向管理重点适用的企业 关联性 区主管人员的 适用于评价主管的胜任能 别 3 6 0 度反馈法行为导向无力，可全面了解主管工作技 能力开发 能、方法以及工作策略 目标管理法 结果导向 实现目标所 侧重于对短期的、辅助性或 ( m b o )期望的结果 一般难以量化的工作任务或目标 的考核 王怀明：绩效管理，山东人民出版社，2 0 0 4 年6 月，p 1 9 0 1 3 g t p 公司绩效管理体系设计研究 关键绩效指标结果为主指标自上而 高 体现公司战略、部门目标等 法( k p i ) 过程为辅下的分解进行量化性的设置 平衡计分卡法结果与过 指标横向和 适合对战略业务单元( s b u ) 纵向分解与高 ( b s c ) 程并重和经济实体的考核 平衡 联 k p i 是m b o 转化为战略导向的产物，b s c 是在k p i 基础上强化指标间的内在因 果联系。k p i 和b s c 都是在! m b o 的基础上发展起来的。k p i 与b s c 都强调以企 系 业发展战略为导向并以此作 为念、i 【，经营和吊t 行为的指引 资料来源：笔者自行整理 总的来说，绩效管理工具的选择是一个权变且灵活的过程，适合的才是最好 的。各种方法可以相互配合使用，扬长避短。关键绩效指标( k p i ) 和平衡计分 卡( b s c ) 都是目标管理( 船0 ) 的进一步发展和传承，关键绩效指标( k f i ) 与 平衡计分卡( b s c ) 都强调绩效管理的战略导向并以此将企业战略发展内化为企 业及员工的具体行动。 在后面章节介绍的有关g t p 公司绩效指标的设置内容中，对公司、部门和岗 位的指标设置或考核工作，几种方法都有不同程度地应用。 1 4 第三章g t p 公司绩效管理现状及存在问题 第三章g t p 公司绩效管理现状及存在问题 一、g t p 公司概况 第一节g t p 公司简介 g t p 公司是一家集技术研发、生产制造、市场营销于一体的高新技术企业， 成立于1 9 9 5 年，公司注册资本5 0 0 0 万元，主要从事镍氢电池锂电池及充电器 研发生产和销售，产品广泛应用于民用及工业领域。 g t p 公司2 0 0 3 年购入位于广州市白云区太和镇民营科技园地块兴建厂房2 栋，2 0 0 4 年收购原江西晶安电池有限公司公司资产。在此基础上填平补齐扩大 生产规模。2 0 0 6 年收购深圳l t g 电池有限公司9 5 股权，进军锂离子电池行业。 2 0 0 8 年底达到日产镍氢电池1 0 万支，锂电池8 万只，充电器及配套产品2 万套 的生产规模，经过几年的发展，公司拥有自身的产品优势，年产值达3 亿元。 g t p 公司产品远销东南亚、南美、欧洲以及北美等国际市场。公司注册经营 的中英文品牌一一“骐源肝 在市场上占有一定的优势和市场份额。 g t p 公司2 0 0 1 年通过i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 质量体系认证，目前产品已通过欧盟的 c e ，r o h s 和u l ( m h 4 6 3 7 5 ) 认证。 二、 g t p 公司人力资源现状 公司组织机构设有两个事业部、十九个职能部门。现有在职职t1 5 0 0 余人， 其中中高级管理人员占比2 ，专业技术人员占比7 ，主管级以上管理人员占1 8 ， 拥有中高级职称人数占3 ，公司职员平均年龄2 8 岁。 从图3 - 1 可以看出，g t p 公司的组织结构为传统的直线职能制。由于收购深 圳l t g 公司之后，两个公司分属两地管理，所以两个公司虽然是独立的法人实体， 但在管理架构上，公司按照两个事业部来管理运行。公司总经理下设2 名事业部 总经理、财务总监和行政总监。其中事业部总经理对所分管的事业部的营销和生 产全权负责，财务总监负责总体的财务工作，行政总监负责全面的行政工作，公 司人力资源管理职能设置在行政部。 g t p 公司绩效管理体系设计研究 图3 - 1g t p 公司组织结构图 1 6 第三章g t p 公司绩效管理现状及存在问题 第二节g t p 公司绩效考核现状及存在的问题 g t p 公司绩效考核现状 公司自成立以来，建立起经济责任制的考核机制。实行主要以月度和年度为 周期的考核，考核分为公司对部门的考核和部门对员工的考核。 部门考核：公司在每年年初向各部门下达业绩指标，业绩指标的设置主要是 “自上而下 进行，即由公司根据年度经营计划提出部门的绩效考核指标，行政 部跟踪考核。 岗位考核：根据公司对部门的考核内容、考核标准和有关要求，部门确定本 部门对各岗位的考核指标，同样以月度和年度为周期将指标进一步细化分解。月 度末根据岗位指标完成情况对员工进行考核。考核结果主要应用在奖金分配上， 考核完成后基本没有绩效反馈和面谈。岗位年度考核主要采取述职报告形式，员 工撰写工作总结交直接上级，直接上级根据其考核期内表现评定考核结果。 公司根据员工所在部门和个人的考核结果，兑现员工月度和年度的奖金。 对高层管理人员的考核仅以全年销售收入和净利润为考核指标，对高层人员素 质、能力等方面也没进行相应的考评。对中层管理人员的考核罗列了部分关键经 济性指标，主要凭高层管理人员的印象进行评定，存在很大的主观性。对于技术 人员没有建立起系统的考核评定方案。由于公司所从事的是劳动密集性产业，一 线生产员工按计件的方式获得薪酬，按照生产相关的考核制度进行扣罚。所以 g t p 公司的绩效现状表明该公司尚未建立真正意义上的绩效管理，充其量只停留 在绩效考核的阶段。公司的快速发展需要大量的人才，但是公司没有建立人才梯 队规划，也没有形成完善的人才考评机制，公司越来越感觉到在人才方面的捉襟 见肘。 ( 一) g t p 公司绩效考核指标设置现状 1 、绩效工具的选择 g t p 公司绩效考核选择的是关键绩效指标k p i 的考核工具，考核工具单一。 由于在考核工具选择上很单一，因此不能反应出对各部门绩效实现的全面性和平 衡性的要求。对员工在素质、能力方面的优缺点没有使用合适的工具进行具体的 考评，管理者的主观臆断成份居多，员工易产生抱怨。 2 、绩效指标的选择 6 t p 公司绩效管理体系设计研究 g t p 公司在各部门绩效指标的选择上存在不合理的现象，现以其采购部的 指标设置为例来说明： 表铲lg t p 公司采购部考核方案 2 采购部 2 1 产品交货及时率：3 0 分 产品交货时间以p m c 申购的时间为准，考核标准为9 9 ，如因交货不及 时延误生产的，如生产计划可以考虑调整的，每次扣5 分，如因交货不及 时影响订单交付的，每次扣5 分； 2 2 采购物料检验合格率：3 0 分 考核标准为8 8 ，取各种物料的平均值；每增加或降低1 奖罚5 分； 2 3 物料收发准确率：2 0 分 以材料月报表为考核依据，考核标准为1 0 0 ；如被生产或财务投诉， 每次扣5 分； 2 4 采购帐目明细：2 0 分 采购往来帐目准时率1 0 0 ，如有问题被财务投诉的，每次扣5 分； 资料来源：6 t p 公司2 0 0 7 年部门考核方案 g t p 采购部的职责中很重要的一条是控制采购成本，而在其考核方案中却 没有关于对控制采购成本的任何指标和要求。经现场询问，未设置该项指标的原 因是公司难以确定采购价格的衡量标准。同时从该方案也看不到所设置的关键绩 效指标与公司战略指标的关联，这个问题主要是因为g t p 公司尚未形成具体的战 略规划，公司总经理说公司的战略都在他本人的脑子里，g t p 公司的战略管理也 是一个很大的问题。 3 、绩效指标权重设置 仍以g t p 公司采购部2 0 0 7 年考核方案为例分析，g t p 公司在对该部的指标 权重上设置不合理，如对“采购物料检验合格率”设置的权重很高。采购物料品 质的主要责任应该来源于供应商，采购部没有这个能力保证供应商每批供货的产 品品质一定达到标准。关于这个层面的问题，应该要求采购部在供应商维护和管 理上设计相应指标并给予相应的权重，如设计“供应商现场评审”和“供应商评 定等方面的指标。 第三章g t p 公司绩效管理现状及存在问题 ( 二) 绩效公司绩效管理流程现状 g t p 公司原有的绩效考核的程序如图3 屹所示。 图3 _ 2g t p 公司原有绩效考核程序 制定工作目标和考核标准 上 l 制定个人与部门经济责任制考核方案 上 实施责任制考核 从上图可以看出，g t p 公司以绩效考核代替了整个绩效管理流程。在绩效 计划的环节中，没有制定各部门、各岗位的具体绩效标准，而且绩效标准无法与 公司长远发展相结合。只是凭借公司高管的指令下达某些具体的绩效目标，随意 性很大。 公司也没有对员工实际完成的绩效进行定期或者不定期的面谈沟通。只是到 考核周期结束时根据员工绩效对员工进行相应的奖惩，以奖惩代替了管理。员工 对工作的职责和目标相对模糊，对组织的绩效要求与自身的差距也很模糊，因此 不知从何处着手提高自身的素质和能力，管理者也未对员工的差距指出明确的提 升方向或者给予适当的辅导。 在现场调研中，没有发现公司在制度上对员工申诉的保障，员工的主动性、 积极性受到很大的挫伤，长期处于压抑的工作状态，更无法激活员工的创造性。 二、 g t p 公司绩效考核存在的问题 根据上述目前公司绩效考核的现状，本人深入员工当中进行了广泛地调查 和访谈，并进行了绩效满意度调查( 调查问卷见附1 ) ，统计分析调查数据主要 结果如表3 - 2 所示： 从表3 - 2 的结果我们可以看出