（工商管理专业论文）TD公司绩效管理体系的研究与设计.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 随着全球经济一体化时代的到来，企业之间的竞争范围迅速扩大，有效的入力资源 管理已经成为企业组织获得竞争优势的重要途径。人力资源有效管理的关键足绩效管理。 绩效管理是企业人力资源管理的核心，建立一套适合企业自身的绩效管理体系，并能够 在企业实践中顺利实施，取得良好效果，一直是国内外企业探索多年，至今仍未得到很 好解决的难题。 本论文选择一家中外合资的企业t d 公司作为研究实证对象，分析了它在人力资源管 理过程中存在的问题。在此基础上，结合t d 公司自身的特点，运用绩效管理的基本理论 和方法对其绩效管理体系进行了完整地设计。在设计过程中主要采用了k p i 方法来建立 t d 公司绩效管理体系。 本论文首先对绩效管理的相关理论徽了相应的综述，通过概念的比较分析，澄清了 绩效管理的实质和内涵，并依据论文的需要对绩效管理的基础、程序、方法作出了整理。 然后，在介绍了t d 公司的概况、产品、组织结构的基础上对公司的人力资源状况做了较 为深入的分析，重点放在绩效管理体系的分析上，找出了它存在的实质性问题。最后， 有针对性地设计出一套绩效管理体系，这部分是论文的主体。按照绩效管理体系的设计 思路，独立完整地完成了工作分析、指标体系的设计、绩效考核方式的设计、绩效管理 过程的设计以及绩效管理实施的保障条件等系统设计。虽然其实施检验尚有待时日，但 据有关管理人员意见，认为还具有较多创新和较强可操作性。 本论文主要心得是；1 、在对绩效管理理论基础认真领悟的基础上，阐明了绩效管理 与组织战略之间的关系以及绩效管理在入力资源管理中的地位和作用：2 、领悟到了绩效 管理是一个持续沟通的过程；3 、结合t d 公司的实际情况设计出了一套行之( 初步) 有 效的绩效管理体系；4 、特别就如何确定关键绩效指标、权重以及如何有效的实施绩效管 理体系等方面进行了一些独立的、有益的思考。 【关键词】绩效管理关键绩效指标( k p i )考核设计 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i 页 a b s t r a c t w i t ht h ec o m i n go fe c o n o m i ci n t e g r a t i o n t h er a n g eo fc o m p e t i t i o na m o n g c o m p a n i e se x t e n d sr a p i d l y h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a sb e e nam a j d r f a c t o r t oi m p r o v ec o m p a n y sc o m p e t i t i w ep o w e r p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ek e yo f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t os e tu pap e r f o r m a n c ei i m a g e m e n tt h a tf i t sf o r t h ec o m p a n yi t s e l fa n dc a nb ei m p l e m e n t e d s m o o t h l yh a sb e e ne x p l o r e dal o n g p e r i o db yc o m p a n i e sa 1 1o v e rt h ew o r l d b u ti ti ss t i l lab a f f l i n gp r o b l e mt o t h ec o m p a n i e s t h i sp a p e rs e l e c t sas m a l ls i n o f o r e i g nj o i n tv e n t u r em a n u f a c t u r i n g c o m p a n yn a m e dt da s a no b j e e ro fs t u d ya n da n a l y z e st h ep r o b l e m so ft h e c o m p a n y sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t b a s eo nt h eu p p e ra n a l y z ea n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt h e o r i e sa n dm e t h o d s ，t h isp a p e rd e s i g n s an e wp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mt om a t c ht h ec h a r a c t e r i s t i co ft dc o m p a n y d u r i n gt h ed e s i g n ， t h ep a p e ru s e sk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ( k p i ) ，as y s t e m a t i cp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls k i l l 。t os e tu pp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e n k t h i sp a p e rf i r s td e s c r i b e st h et h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p r e s e n t s t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc o n c e p t sa n dt h e o r i e s ：t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i n t e n s i o ni sc l a r i f i e df i r s t l y ，t h e nt h er e l a t e dt h e o r e t i c a lb a s i s ，p r i n c i p l e s a n dm e t h o d so fd e s i g n i n gap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma r ei n t r o d u c e do n e b yo n e t h es e c o n dp a r tf o c u s e so ni n t r o d u c t i o na n da n a l y s i so ft dc o m p a n y i n c l u d e sas u r v e yo ft h ec o m p a n y ，t h ep r o d u c ta n dt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ， t h ea n a l y s i so ft h e e x i s t i n gp r a c t i c a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o ft d c o m p a n y t h e nr e v e a l st h ep r o b l e m so fi t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，i no r d e rt o i m p r o v et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h et h i r dp a r ti st h em a i nb o d yo f t h ep a p e rd e s i g n i n gan e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o r t h ec o m p a n y ， a c c o r d i n gt ot h ed e s i g n sp r o c e d u r e ，t h ew h o l ep r o c e s sc o n s i s t so fj o b a n a l y s i s ，t h es y s t e mo fa p p r a i s a li n d i c a t o r s ，t h ew a yo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a n dt h ep r o g r a mo fp e r f o r l l a n c em a n a g e m e n t ，t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i m p l e m e n t a t i o ns u p p o r tc o n d i t i o n s a l t h o u g ht h et e s tf o rt h es y s t e mi ss t i l l t o oe a r l y ，b u tt h em a n a g e m e n tv i e wt h a ti sa l s om o r ei n n o v a t i r ea n dm o r e f u n c t i o n a l i nt h i sp a p e r ，t h ef o l l o w i n ga r et h em a i nh a r v e s t ：1 、t h e o r e t i c a l u n d e r s t a n d i n go nt h eb a s i so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，d e s c r i b e st h e r e l a t i o n s h i pb e t w e e np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n do r g a n i z a t i o n a ls t r a t e g ya n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nt h es t a t u sa n dr o l eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ； 2 、r e a l i z i n gt h a t t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sac o n t i n u o u sp r o c e s so f c o i i i l u n i c a t i o n3 、i n1 i g h to ft h et dc o m p a n y a c t u a ls i t u a t i o na n dt od e s i g n a ne f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m4 、d i s c u s s i n gh o wt oi d e n t i f yk e y 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 页 p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sw e i g h ta n dh o wt oi m p l e m e n te f f e c t i v ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m , a n ds oh a ds o m eu s e f u ld i s c u s s i o n s k e yw o r d s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ( k p i ) d e s i g n 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 1 ，1 本文研究的背景描述 第1 章绪论 中国加入了w t o 、中国在不断地融入世界、中国经济在高速发展等等，给中国企 业发展营造了很好的环境，但与此同时企业闻竞争也日趋激烈，一个企业要想生存和 发展，必须不断强化和提高核心竞争力。对于企业来说，人力资源是企业的“第一资 源”，是创造利润的主要来源，对于人力资源的管理逐渐成为企业组织获取竞争优势 的主要途径之一。绩效管理作为人力资源的核心以其自身的规律性，在实现组织战略 目标、培养核心竞争力方面发挥着重要作用。实践证明，绩效管理是提高组织绩效的 有效途径。目前，绩效管理在我国企业中的应用尚处在起步和摸索阶段，缺乏科学， 合理的设计。许多企业仍停留在单纯的绩效考核阶段，没有将绩效考核放在这个绩效 管理的系统中进行考虑，忽视了与之相关的环节，很关键的一点是忽视了与绩效考核 有关的持续沟通的过程以及为提高绩效所付出的努力。使绩效考核没有起到应有的效 果。另外，绩效管理体系的建立是一项艰巨而又复杂的过程。由于各个企业所处的行 业不同，面临的发展阶段不同，因此，没有套适合于所以企业的绩效管理模式可以 照搬过来使用，只有根据实际债况，设计适合企业自身特点的绩效管理体系。 t d 公司是位于广东省中山市一家中外合资的家用电器制造企业，公司有三百多名 员工，公司刚成立不久，各方面的管理制度都还未建立与完善，由于目前还没有一套科 学的绩效管理体系，公司中各部门的工作重点没有针对性，员工的工作职责不明确。 公司员工工作量足否饱满，公司中人才结构是否合理，哪些员工适合公司，哪些员工 需要工作改进，哪些员工需要培训等等，员工对这些感到茫然，公司管理层对这些也 很茫然。整个绩效管理简单而乏力，无法真正的起到激励员工、提升员工的作用。这 家公司是我国中小型企业的一个缩影，它的绩效管理方面所存在的问题在我国大多数 中小型企业同样存在。 为改变这种用难局面，在进行了实地的调查分析后，设计有针对性的以k p i 为核 心的绩效管理体系，以期激发员工的主动性和创造性，充分利用自身优势，通过提高 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 员工的个人绩效提高公司整体绩效，从而实现预期战略目标。 1 2 本文研究的目的和意义 绩效管理作为人力资源管理的重要模块之一，在传递公司战略、提升员工工作 业绩、保障企业执行力方面有着不可替代的核心作用，一个企业执行力的关键要看绩 效管理体系的运行。国内外研究企业管理的理论比较丰富，而且越来越实用性。 但国内企业绩效管理的整体水平不高，还处于初级阶段，主要表现为对绩效管 理的认识不够。据中国人力资源开发两2 0 0 4 中国企监绩效考核现状调查一结论报 告显示，“从绩效管理的目的来看，7 5 9 的被调查企业认为薪酬与绩效结台起来 是薪酬管理的主要目的；只有2 8 9 的被调查企业认为续效管理的目的是确定每个 员工的绩效目标；只有1 9 3 0 的被调查企业把改变企业的组织文化视为绩效管 理的目的之一。从绩效管理制度的制订来看，只有5 9 3 0 被调查企业的中层管理者 参与了绩效管理制度的制订，只有1 6 5 0 被调查企业的_ 一般员工参与了绩效管理 制度的制订。”另外，有许多己实旌绩效管理的企业体系建设不健全，而且在所有实 施绩效管理的企业中绝大多数对体系运行效果不满意。 本论文以t d 公司为研究对象，实际考察了该公司的具体情况，从人力资源角度分 析其在绩效管理方面存在的问题。在此基础上运用现代绩效管理的基本理论和方法， 对公司绩效管理体系进行设计，建立绩效管理体系。通过该系统的具体实旋来进一步 验证理论的指导作用。希望能通过本文对t d 公司的研究分析，对实施绩效管理体系 建立的企业起到抛砖引玉的作用，努力寻找和建立一套适合中国制造型企业并有实际 操作意义的绩效管理体系。 1 3 研究内容与方法交待 本论文按照提出问题、分析问题、解决问题的思想展开。首先引出问题，说明 文章的写作目的和意义，对解决问题所可能涉及的理论进行综述，接着分析t d 公 司人力资源管理方面存在的问题，并重点对绩效管理问题进行系统分析，水道渠成 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 地获得解决方案，设计以k p i 为核心的绩效管理体系。本文拟完成的主要内容如f ： 第一部分，提出问题。提出研究背景，说明研究的目的和意义，介绍本文的研 究方法和内容。第二部分是绩效管理的基本概念和相关理论部分。通过概念比较， 将澄清绩效管理的实质和内涵，并依据论文的需要拟介绍绩效管理的形成、基础、 程序、方法。第三部分是t d 公司的概况和现状分析部分。主要介绍t d 公司的概况、 组织结构。着重对公司的人力资源状况做出初步的分析，重点在绩效管理体系的分 析，找出存在的问题，以便有针对性地设计绩效管理系统。第四部分是仍公司绩 效管理体系的设计部分。这部分是论文的主体，按照绩效管理体系的设计思路，整 个过程分为几大部分：工作分析、指标体系的设计、绩效考核方式的设计、绩效管 理过程的设计及绩效管理实施的保障条件。最后，本文将对t d 公司在设计和实旌 绩效管理过程中所取得的成绩做出一个工作总结。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 第2 章关于绩效管理的理论综述 2 1 绩效管理思想的形成与发展评述 随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和 国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力 和改善组织绩效的有效途径，实践证明：真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的 改变，即要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作 的组织文化和工作氛围。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评 价不足的基础上，于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理”的概念。8 0 年代后半期 和9 0 年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为 一个被广泛认可的人力资源过程。 2 2 绩效管理的理论基础 绩效管理的理论主要来源于系统管理理论、目标管理理论和激励理论，这些理论 奠定了绩效管理的理论基础。 2 2 1 绩效管理与系统管理理论 系统足由相互依赖的、存在有机的联系的若干部分组成的一个综合整体，并通过 各个部分之间的有机联系，以实现一定的功能。系统不是各部分的简单组合，而必须 通过各组成部分或各层次的协调和连接，以提高系统的有序性和整体的运行效果。因 此，系统具有目的性、整体性、有序性、相关性、动态性及环境适应等特点。 在企业绩效管理中，运用系统思想，要求我们把绩效管理作为一个系统性的过程， 放在企业内部经营管理系统、企业人力资源管理系统的环境中去研究。绩效管理是人 力资源管理系统的一个子系统，人力资源管理系统又是企业界内部经营管理系统的一 个子系统。另一方面，企业内部经营管理系统必须与企业外部环境发生联系。因此， 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 整个企业又是大的外部环境系统的一个子系统。这样层层联系，为实现公司的战略及 目标服务。因此，这是从战略的高度把握绩效管理，绩效管理的基石和出发点。绩效 管理是通过关心绩效的持续改善，为确保公司的绩效与公司的战略及目标一致服务， 同时，也为公司的人力资源管理( 如考核、人员选拔、升降、奖惩、培训等) 及员工的 职业生涯开发服务，这也足绩效管理的战略目的、管理目的和开发目的的所在。 2 2 2 目标管理理论 “目标管理”的概念是由著名管理大师德鲁克( p d r u c k e r ) 于1 9 5 4 年在其著作 管理实践中提出的。他认为“企业的使命和任务，必须转化为目标”。当在组织 的高层管理者确定了组织的总目标后，必须将总目标进行有效分解，转变成各个部门 以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下属进行考核和奖惩。所谓目 标管理乃是一种程序和过程，它通过组织中的上级和下级共同协商，将组织在一定时 期内的总目标逐级分解，它注重员工的参与性。在目标分解的过程中，权力和责任已 经明确。这些目标方向致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标。只有每个 人完成了自己的分目标，组织的总目标才能实现。目标管理的特点是重视结果，工作 结果是评估目标完成情况的依据，成为评估工作绩效的唯一依据。至于完成的过程， 上级并不做过多的干预。因此，监督的成分少，控制目标实现的能力却很强。 目标管理可分为以下3 个阶段： 1 制定目标。共有五个步骤：准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各 级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行 讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。 2 实现目标。在一般监督下为实现目标进行过程管理。这主要是员工的自我管 理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。 3 对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过3 个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。 本论文把目标管理的思想贯彻到绩效管理过程中，尤其足关键绩效指标体系的设 计上。创建关键绩效指标( k p i ) 体系的基本思路就是将企业的总体战略目标层层分解， 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 最终建立各个层级的关键绩效指标( k p i ) 。如果每一个k p i 都可以看作足一个可操作 化的具体任务肋话，这个指标就可以看作是一种目标，对该目标的管理，叫做目标管 理。 2 2 3 激励理论 1 期望理论。 期望理论是由维克多弗隆姆( v i c t o rv r o o m ) 在1 9 6 4 年出版的工作和激励 一书中提出的。其核心观点是：人们只有预期自己的行动有可能达到某种自己希望达 到的目标的情况下，才会得到充分的激励，才会采取行动以达到这一预期的目标。这 一理论可以表示为下列等式：激发力量= 效价x 期望值 激发力量是指个体所受激励的程度，它表明个体愿为达到目标而努力的水平。 效价指个体对自己所从事的工作或所要达到的目标的重视程度，它表明个人把目 标的价值看得有多大。 期望值指个体对目标能够实现的概率的估计。期望值包括两个方面：一方面足通 过努力完成任务达到工作成绩的可能性：另一方面是达到工作成绩后获取适当报酬的 可能性。 期望理论告诉我们：如果管理者能够影响效价和期望值两个因素就会影响激励的 效果。其激励的对策足：提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系， 应帮助员工建立可以达到的目标：提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要 的关系；提高上述三种联系的关联性的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。在 绩效管理中，树立明确的员工期望目标，制定可衡量的绩效考核指标和标准，采用适 当、有效的绩效评估手段，就可以使员工相信自己的努力能够导致令人满意的绩效考 核结果。同时当他们的绩效目标完成之后，组织会根据他们的考核结果，付给他们期 望的奖励措施，员工就会充分发挥出个人的潜力，达到激励员工的目的。 2 公平理论 史坦斯亚当斯( ( j s t a n c ya d a m s ) 的公平理论认为，每个员工不但关心自己工作 所得的绝对报酬，而且更关心自己的相对报酬。人们常常会把自己工作所得到的报酬 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 与付出的劳动之间的比率同他人的比率进行横向比较，也会把自己目前所得到的撤酬 与付出的劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向比较，如果他认为，自己的这个 比率与他人的以及自己过去的比率是相同，则会产生公平感。反之，产生不公平感， 在不增加报酬的情况下，他个人可能就会减少劳动的投入以减少这种不公平感，从而 产生负面的工作绩效。另一方面，如果他认为自己的这个比率高于他人及自己过去的 比率，也不会产生不公平感。因为主观上，人们都容易高估自己的付出而低估自己的 所得，或商估别人的所得而低估别人的付出。 基于亚当斯的公平理论的激励对策足；贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳 多得、奖勤罚懒的分配原则，建立公平公正的人力资源政策和制度；在企业推行职位 分析，确定每一职位的职责、职权，进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管 理及激励机制：加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收 入”的比例。 3 强化理论 美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反 应。如果刺激过程对他有利，他的行为就有可能重复出现：若行为对他不利，则他的 行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员可以通过强化手段，营造一种有利于组 织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。强化的具体方式有 四种； l 、正强化。正强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一 步加强，重复出现。其手段包括提薪，奖金、晋升、表扬、进修等。 2 、惩罚。当员工出现那些不符合组织目标的行为时，用惩罚的方法，可以迫使 这些行为较少发生或不再发生。其手段包括减薪、扣发奖金、批评处分、降职撤职等。 3 、负强化。正强化与惩罚都是在行为发生之后再进行处理，而负强化是一种事 前的规避 4 、忽视。忽视就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理达到“无为而 治”的效果。 强化理论认为，影响和改变员工行为应将重点放在积极的强化而不足简单的惩罚 上，惩罚虽然在表面上会产牛较快的效果，但其作用通常仅足暂时的，而且对员工的 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 心理易产生不良的副作用。四种行为强化方式应该配合起来使用 2 3 绩效管理概述 1 绩效和绩效管理 所谓绩效( p e r f o r m a n c e ) ，它的中文解释是“执行、履行、表现、成绩”。实际 上，对于“绩效”的含义，不同的对象有不同的含义。对组织而言，绩效就足任务在 数量、质量及效率等方面的情况：对员工而言，则是指他们的经过考评的工作行为、 表现及其结果，即上级和同事对自己工作状况的评价。目前对绩效的界定主要有三种 观点：一种观点认为绩效作为产出，即是行为的结果，是评估行为的有效性的重要方 法。但足行为要受外界环境的影响，而且受员工个体内因的直接控制，只看结果必然 有失偏颇，缺少内外环境的综合考虑。且把绩效作为产出来管理，容易导致员工行为 短期化，不注意团结合作及资源的合理配置：另一种观点认为绩效是行为，在评判上 似乎比结果导向更公平、合理。但缺少了目标激励，将注意力彻底分敖。从现实操作 性来说，单纯的行为评判尚未有效的评判标准，实施困难。因此，绩效足行为和产出 的综合。 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 是个管理过程，这个过程本质上是一个封 闭的循环，通过这个循环，可以达到不断提升和改善组织和员工绩效的目的。绩效管 理是持续开放的沟通过程，管理双方就企业将要达到的目标及如何达成目标形成共 识，形成组织目标所期望的利益和产出，并推动个人或团队做出有利于该目标达成的 行为。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，是组织不断获 得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理办法。通过绩效管理，可以帮助企 业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化：激励员工，使 他们的工作更加投入；促使员工开放自身的潜能，提高他们的工作满意度：增强工作 满意度。绩效管理是构建和强化企业文化的工具，是企业价值分配的基础和提升管理 的有效手段。因此，绩效管理已成为现代企业的一种高效管理工具，是建立人力资源 管理平台的基础和核心。管理理大师彼得德鲁克曾经说过：“所有的组织都必须思考 绩效为何物? 这在以前简单明了，现在却不复如足。”现代企业的发展要求注重 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 绩效管理，注重员工个人绩效、组织绩效的提高，重视人力资源管理体系的作用，充 分发挥企业人力资源的优势，通过先进而有效的绩效管理促进人力资源管理相关模块 的运作，进而从整体上改变人力资源管理的功能，使企业顺畅而有序的运作。 2 绩效管理的主要目的 绩效管理系统的主要目的有： 定义和沟通员工的期望。 提供给员工有关他们绩效的反馈。 改进员工的绩效。 将组织的目标与个人的目标联系起来。 提供对好的绩效表现的认可准则。 指导解决绩效问题。 使员工现有的工作能力得到提高。 使员工在未来的职位上得到发展。 提供与薪酬决策有关的信息。 识别培训的需求。 将员工个人职业生涯发展规划与组织整体自人力资源规划联系起来。 通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中 的几个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的，然后随着 绩效管理系统的发展，再实现其它目的。 3 绩效管理对组织战略的意义 战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员、按照 一定的职责和绩效要求，通过持续的努力和发挥创造性地实现。因此，绩效管理的系 统已成为战略管理系统中不可缺少的管理工具和手段。绩效管理足实现组织战略目 标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，有着自身的规律性。 一个好的绩效管理系统，不仅是从上向下分解战略的过程，也是自下而上 传递组织竞争力的过程。在绩效考核中，组织将核心能力分解成各个层次的绩效 要素，在制定绩效指标的过程中就将企业对核心竞争力的要求体现出来，使得核 心竞争力的培养成为全体员工的共同行动。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 随着外部环境的变化，企业绩效考核计划亦随之而变动，根据其变化确定 绩效系统的发展和改变，以适应环境的变化，适时调整企业的核心竞争力。 良好的绩效管理系统不仅有定性的指标，而且有定量的指标，全面反映企 业核心竞争力的所需。由于其全面的指标体系企业很容易识别其能力所需。 绩效管理体系是一个系统的循环体系，而且有着持续的改进，企业可以根 据绩效考核的结果，运用标杆比较，找到与业界最优企业的差距，从而明确自己 的发展方向和战略。 2 4 绩效考核与绩效管理的联系与区别 绩效考核( ( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 又称人事考核、员工考核、绩效评估、绩效 考评等等，它是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员 工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况。绩效考核足人 力资源管理中为人们最熟悉的一个概念，许多人甚至只知道有绩效考核而不知道有绩 效管理。然而，据调查大约有6 5 的公司对他们的评价制度有一定程度的不满：有8 0 的公司对其评价制度不满，绩效考核往往与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在 一起，最终造成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织的局面。 其实，出现这样的结果的一个根本原因就是过于孤立的看待绩效考核这一行为。实践 证明，提高绩效的有效途径是绩效管理。由绩效考核到绩效管理，虽两字之差，却蕴 涵着管理理念的深刻变革。它们相互联系又有明显的区别。 绩效考核是绩效管理的重要部分，绩效成功与否不仅取决于考核本身，两且很大 程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管 理过程的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。 绩效考核与绩效管理并不是等价的，绩效管理是人力资源管理体系中的核心内 容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，概括起来，绩效考核与绩效管理的主要 区别如下： 1 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一个部分 2 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结 西南交通大学硕士研究生学位论文第11 页 3 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性的看待问题，有效规划企业和 员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性 4 绩效管理有完善的计划、监督、控制的手段和方法，而绩效考核只足提取绩效 信息的一个手段 5 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小 6 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理 与员工站到对立的两面 表2 1 是绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别，由此可见绩效管理与绩 效考核无论从概念上还是具体的实际操作上，都存在着较大的差异。但是，两者又是 密切相关的。通过绩效考核，可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断 提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工 提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 表2 1 绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别 绩效考核绩效管理 夺判断式夺计划式 夺秋后算帐夺问题解决 夺成一败夺双赢 夺结果结果与过程 夺人力资源程序夺管理程序 夺关注过去绩效夺关注未来的绩效 2 5 关于绩效管理的定位问题 2 5 1 人力资源管理：获取竞争优势的工具 传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会的发展，人力资 源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越 多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也 西南交通大学硕士研究生学位论文第12 页 就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。 一个全业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的 产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提 供与其竞争者相同的产品或服务。根据迈克尔波特的竞争战略理论，一个现代企业 要想在市场上获得相对与其他企业的竞争优势，就必须在成本领先、差异化、集中化 三个方面比别人做得更好。愈来愈多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的 产生有强烈的影响。一项研究考察了3 5 个行业中9 6 8 个企业的人力资源管理水平与 生产力水平，主要考察的是企业的员工激励计划、绩效管理系统和员工参与决策等方 面。该研究的结果表明，人力资源管理水平与企业的生产力水平之间有着强烈的正相 关关系，对企业人力资源管理水平的考核高出1 个百分点，生产力水平就高出5 个百 分点。 2 5 2 论绩效管理是人力资源管理的核心 既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理足如何提升企 业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢? 现代企业的人力资源管理系统是一个3 p 模型，即：p e r s o n ( 人) 、p e r f o r 姒n c e ( 绩 效) 和p o s i t i o n ( 职位) 。这个系统中的各个环节紧密相联。由图可见，绩效管理在这 个系统中占据核心地位，起到重要的作用。 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到每个员工， 因此，对员工及业务单元的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效， 企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 西南交通大学硕士研究生学位论文第13 页 企业战略目标 人力资源规划职位说明书 顼双j 肓称日可彤厩| 1 人员招聘选拔绩效管理职位考核 i 薪酬体系r - 培训开发 图2 - - 1 人力资源管理系统图：3 p 模型 2 5 3 绩效管理与人力资源的其他的环节 l 、绩效管理与工作分析 工作分析足绩效管理的重要基础。从广义的角度上说工作分析也足绩效管理的内 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 容之一。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出， 据此制定对这个职位进行考核的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位 任职者进行考核的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。 2 、绩效管理与薪酬体系 目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3 p 模型，即以职位价值决定薪酬( p a y f o r p o s i t i o n ) 、以绩效决定薪酬( p a yf o rp e r f o r m a n c e ) 和以任职者的胜任力决定薪酬 ( p a yf o rp e r s o n ) 的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织 中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区 别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的 部分，如绩效工资、奖金等。 3 、绩效管理与人员招聘选拔 在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段， 包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，这些人测评 方法主要针对的是人的“潜能”部分所进行的，侧重考察人的一些潜在的能力倾向或 性格与行为风格特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效 考核则是对人的“显质”的考核，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人 的过去表现的考核。尽管两者有时会采用表面上相似的手段，但目的有所不同。为了 对一个人进行全面了解，这两种考核手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。 4 、绩效管理与培训开发 由于绩效管理的主要目的足为了了解目前人们绩效状况中的优势和不足，进而改 进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管 人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者 共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改 进的方面，设计整体的培训i 开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 5 、绩效管理与人力资源管理工作的整体改进 由于绩效管理与人力资源管理的各项工作密切相关，因此，可以通过进行绩效 管理对人力资源管理工作进行整体的改进，人力资源管理部门可以由此审视自己的各 项工作，比如，通过员工的绩效状况，可以发现员工对现有的职位足否适应，根据员 西南交通大学硕士研究生学位论文第15 页 工绩效高于或低于绩效标准的程度决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己 的职位。组织的高层也可以利用绩效管理的信息，调整组织的战略，进而实现组织的 目标。 2 6 以k p i 为核心的绩效管理体系 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) ，即关键业绩指标，是基于企业经营管理绩 效的系统考核指标，是通过企业总体战略目标决策经过层层分解，产生的可操作性的 战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 k p i 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略 转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核 体系不仅成为激励的约柬手段，更成为战略实施的工具。我们可以从以下三个方面深 入理解关键业绩指标的具体含义： l 、关键业绩指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准 体系。关键业绩指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也 必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求 的关键业绩指标。 2 、关键业绩指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。既然这些指标足 针对对组织战略目标有增值作用的工作产出，那么基于关键绩效指标对绩效进行管 理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到激励。 3 、通过在关键业绩指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、 工作表现和未来发展等方面的沟通。因此，关键业绩指标成为员工和管理者进行沟通 的基础。 2 7 对绩效管理基本流程的认识 绩效管理是一个完整的系统，通常被看成一个循环，这个循环由五个环节构成： 绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和面谈、绩效结果的应用。每个环节紧密 相连，任何一个环节脱节都会导致绩效管理的失败。所以应该重视每一个环节，并将 西南交通大学硕士研究生学位论文第16 页 他们有效整合在一起，发挥绩效管理的真正作用。各步之间的关联如图2 - 2 所示 组织目标 j 工作分析 绩效结果应用 计划h 绩效实施h 绩效考核h 绩效反馈及面谈f 1 绩效计划图2 绩效管理的基本流程 划是绩效管理的起点，是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可 的。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工 表来的行为和技能。绩效计划的制定是一个自上而下的目标确认过程，通过这一 过个人目标、部门目标和组织目标结合起来。因此，计划的制定也应该是一个员 工参与管理、明确自己职责和任务的过程，续效计划书中应该明确包含以下内容： 工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么? 果顺利的话，员工应该何时完成这些职责? 成目标的结果是怎样的? 们如何判别员工是否取得了成功? 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的 标什么? 作目标和结果的重要性如何? 何处获得关于员工工作结采的信息? 西南交通大学硕士研究生学位论文第”页 7 、员工的各项工作目标的权重如何? 8 、员工在完成工作时可以拥有哪些权力? 可以得到哪些资源? 9 、员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍? l o 、经理会为员工提供哪些支持和帮助? 1 1 、绩效周期内，管理者将如何与员工迸行沟通? 1 2 、员工工作的好环对部门和公司有什么影响? 1 3 、员工是否需要学习新技能以确保完成任务? 2 7 2 绩效实施 绩效实施过程在绩效管理过程中耗时最长，是连接绩效计划和绩效考核的重要中 间环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效实施主要包括两方面的内 容，一个是要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，另一个是员工数据、资料、 信息进行收集与分析。动态持续的绩效沟通就是经理和员工共同工作，以分享有关信 息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施 以及经理如何才能帮助员工等。可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员 工行为与目标的偏离，并对目标计划进行跟踪和修改，是辅导员工达成绩效目标的 过程。具体的方法如下： l 、沟通方式 书面报告