（工商管理专业论文）WH公司薪酬方案设计.pdf

摘要 知识经济时代，企业竞争 一 归根结底是人才的竞争，而薪酬作为人力资本的价格 符号，对人才的流动有着相当的导向作用。合理、公平、恰当的薪酬回报能够为企 业吸引、激励及保留优秀员工。薪资政策从企业领导层的角度看应当和企业的经营 月 标相一致，薪酬计划必须与组织的战略使命紧密结合，由战略使命来确定方向， 并有力地支持总体经营战略。 本文旨 在通过对民营高科技企业 wi c 公司的薪酬 方案设计，帮助该公司解决人才的有效吸引和激励的难题，从而有效提高企业的运 作效率，以便在激烈的 市场竞争中保持领先优势。 本文首先对研究对象即 wh公司的组织结构、人员状况、薪酬体系的现状特征 及其所存在的问题进行了分析，随后又对设计工具即现代诸多薪酬工具的功能特点 和薪酬制度的运行机制加以分析，从中提炼出针对 we公司特点的可供学习借鉴的 经验。在以上分析的基础上，论文以市场薪酬水平调查结果为参照，根据公司的薪 酬战略，针对不同类型人员的特点，确定职位等级、薪酬结构、组成比例及薪酬水 平，完成了wh公司薪酬方案的设计，并提出了相应的保障措施。 本文综合采用问卷调查、人员访谈、信息收集及企业调研等多种方法，对 wh 公司薪酬制度现状进行了研究， 提出针对性机制。本文提出的思路和方法，有一定 的共性，对其他民营高科技企业也有一定的借鉴价值。 关键词民 营高科技企业， 薪酬方案，设计 ab s t r ac t i n t h e k n o w le d g e - e c o n o m y t im e s , h r c o m p e t it io n is t h e r e a l c o r e c o m p e t it io n b e t w e e n t h e e n t e r p r is e s . a s t h e p r i c e - s i g n a l o f h u m a n c a p it a l , s a la ry is im p o r t a n t in d ir e c t in g t h e m o v i n g o f h r . f a i r a n d p ro p e r c o m p e n s a t io n w o u ld b e t h e k e y t o a tt r a c t , t o m o t iv a t e a n d t o r e t a i n e x c e lle n t e m p lo y e e s f o r t h e c o m p a n y . i n e x e c u t iv e s e y e s , t h e c o m p e n s a t io n p o l ic y s h o u ld c o m p ly w it h t h e c o m p a n y s o b j e c t iv e , w h ic h d ir e c t a n d e n s u r e s t h e r e w a r d i n g p la n s u p p o rt in g t h e s t r a t e g ic m is s io n . t h e s is is t ry t o h e lp s o lv in g t h e p r o b l e m o f a tt r a c t i n g a n d p r o m p t in g t h e h r a n d t o i m p r o v e t h e r u n n i n g e f fi c ie n c y o f t h e n o n s t a t e - o w n e d h i- t e c h e n t e r p r is e ( n s o h e s ) w h b y t h e c o m p o s in g a n d d e s ig n i n g o f it s s a la ry s y s t e m . f ir s t ly , t h e s is a n a ly z e s wh o r g a n iz a t io n a l s t r u c t u r e 、h u m a n r e s o u r c e a n d s a l a ry s y s t e m c h a r a c t e r a n d t h e ir p r o b le m s . s e c o n d ly , it a n a ly z e s t h e m o d e r n s a la ry t o o ls s p e c ia lt y a n d s a la ry s y s t e m r u n n in g m e c h a n is m a n d a b s t r a c t t h e u s e f u l e x p e r i e n c e f o r wh . o n t h e b a s is o f t h e a b o v e a n a l y s is , r e f e r r in g t o t h e m a r k e t s a la ry s t a n d a r d a n d f o llo w in g t h e c o m p a n y s s a la ry s t r a t e g y , t h e t h e s is f ix e s t h e p o s it io n g r a d e s , s a l a ry s t r u c t u r e , f o r m i n g p r o p o rt io n , s a la ry s t a n d a r d o f d if f e r e n t t y p e o f w o r k e r a n d fi n is h e s t h e s a la ry p r o g r a m d e s ig n i n g o f wh . i n t h e e n d , t h e g u a r a n t e e m e a s u r e s a r e p u t f o r w a r d . d iv e r s e r e s e a r c h m e t h o d s h a v e b e e r s a d o p t e d in t h e c o u r s e o f w r it in g this p a p e r , s u c h a s q u e s t io n n a ir e , p e r s o n a l v is it a n d t a lk , in f o r m a t i o n c o lle c t io n a n d e n t e r p ri s e in v e s t ig a t io n e t c . b a s e o n t h e r e s e a r c h o f t h e c o m p a n y s p r e s e n t p a y d is t r ib u t io n , a s p e c if ic s a la ry m e c h a n is m is c a r r ie d o u t . t h e m e t h o d s o f t h is p a p e r h a s cer ta in g e n e r a l c h a r a c t e r , a r e b e l ie v e d t o b e u s e f u l f o r r e f e r e n c e f o r th e o t h e r ns ohe s . x u m in ( m b a ) d i r e c t e d b y p r o f . y u s ig in k e y wo r d s n o n s t a t e - o w n e d h i- t e c h e n t e r p r is e s , s a la ry s y s t e m, d e s ig n . 6 4 0 9 6 6 论文独创性声明 本 论 文 是我 个 人在导 师指 导下 进行的 研 究 工 作 及 取 得 的 研 究 成 果 。 论文 中 i , ， y 本 人同 意上海海运学院有关保留 、 使用学位 论 文的 规定，即* 学校有权 保 留 送 如 ic 复 印 件.文被查阅和借阅: 学 校 可以 上网 公 布 论 文的 金 部 或 部 分 内 容 ， 可以 采 用 影 印 、 缩 印 或 者 其 它 复 制 手 段 保 存 论 文 一 保 密 的 论 文 在 解 密 后 遵 守此 规 定。 ， ，了 乙 粤、。 协二.二 ，、 t f - 0 t = ; d : j一j2二二一j于，l卜 成二 气 5日 期: 少 沪 子 a 狡z . / 考 引 言 薪酬设计及管理是企业激励体系的核心，它对调动员工的积极性起着关键的作用， 是人们最为关切、敏感的人力资源管理活动。 企业的薪酬政策、 薪酬制度和薪酬结构体 系 设计得合 理， 就可以 起到吸引、留 住、充分激励员工的 作用 否则， 就会产生 消极的 影响，甚至会出现员工士气低落、工作效率下降、人才流失的严重后果。 人才的有效吸聚、激励和稳定问题一直是 w h公司挥之不去的难题。洲 公司是一家 以民营资本为主、从事信息产业的高科技企业。经过 t o余年的发展，公司规模不断扩 大，实力不断增强，特别是近三年间，随着企业的快速发展，w h公司完成了资本的原 始积累，进入二次创业期。对于处于二次创业的 w h公司，虽然具备了一定的规模和相 当的实力，但二次创业需要更大的人力和资金的投入，未来发展存在着巨大的风险，从 这一点来讲， w h公司与一些大型的 产业集团 和外企相比， 在人才竞争中 仍然存在巨 大 的差距，人才在 w h公司中很难获得在其他企业中所可能享有的来自 薪酬激励以外的其 他形式的激励。因此，在现阶段， 翻 公司在激烈的人才竞争中最为直接、最为有效的 手段是科学合理的薪酬激励。 然而，w h公司对薪酬设计和管理都处在粗放式的棍饨阶段，对薪酬设计所要涉及 的工作分析、岗 位说明书编制、 工资级档、岗 位评估、外部薪酬调研和薪酬最终设计等 人力资源活动要么缺失， 要么不完善，甚至和科学的方法原理逆向而行。薪酬激励运用 不得法， 存在许多的误区，如照搬一些成功企业的薪酬制度，不结合公司自 身实际， 不 懂得有所吸收和扬弃;为了解决人才大量流失问题，草率进行薪酬改革，片面给予高薪 以 求得对人才的网 络，结果让公司运作成本增加，又难以 真正实现对员工的有效吸聚、 稳定和激励。 企业的薪酬制度设计是一项实务性很强的工作，它既要求对有关的薪酬理论有深入 的理解，同时还要求对企业所处的 环境，对企业的 运作特点、企业战略和员工特征等诸 多因素有较好的把握。只有在此基础上实施的薪酬设计才有可能是适合企业特点的可操 作方案。 正是基于这一点，本文试图在将薪酬理论与 w h公司实际相结合的应用领域进行探 索和尝试，希望能找到一套对 w h公司及其他民营高科技企业都有较高参考价值的薪酬 解决方案。 第一章w h 公司背景分析 第一节公司概况 w h 公司1 9 9 4 年3 月创建于中国改革开放的前沿阵地深圳，是一家由科技人员创业 的民 营高科技企业，作为信息安全行业的软件开发商，公司主要为政府机构及金融、电 信、电力等行业提供应用安全产品和解决方案，致力于实现互联网 络和企业内部网络的 通讯安全，交易安全和网络资源安全保护。 w h公司拥有国内领先的信息安全技术，获得了7个中华人民 共和国国家版权局颁 发的“ 计算机软件著作权”证书;6个产品通过了国家密码管理委员会技术鉴定，并取 得了国家保密局颁发的“ 涉及国家秘密的计算机信息系统集成资质书”，国家密码管理 委员会办公室颁发的 “ 商用密码产品生产定点单位证书”和 “ 商用密码产品销售许可 证 ”。 公司 现有四个产品系列;安全支撑平台产品、可信整合/ 应用支 撑平台产品、可信 应用产品和客户端产品四大类，安全代理服务器、 数字签名系统 、认证中心系统证 书注册中心系、统接入认证交换机、认证网关、信任服务平台、等 2 0个品种，公司独 创的信息安全全程解决方案，为公司产品赢得了信息安全软件市场4 6 % 的市场份额。 公司承接了多项国家级科研项目，包括: 五项 “ 8 6 3 ” 计划项目: 一项国家中小企业创新基金项目; 一项国家火炬计划项目; 两项国家 “ 8 6 3 ”重大科技攻关项目; 一项国家 “ 十五” 重大科技攻关项目 一 “ 中国电子政务应用示范工程”。 公司目 前正在承建的大型系统集成项目: 国务院办公厅组织的“ 电子政务试点示范工程 ( 国务院办公厅)” 国家工商总局红盾工程 ( 二期)安全支撑平台专项集成项目 国家税务总局电子政务试点示范工程项目 国家劳动和社会保障部电子政务试点示范工程 ( 社保) 深圳联合证券交易所安全网_ h 交易应用示范工程 上海证券交易所新网站安全系统建设工程 电信系统安全应用示范工程 深圳电信 i p 宽带城域网) 第二节公司组织架构 十年的发展历程中， 职 公司组织结构始终处于变化之中，公司现采用以 市场和产 品开发为纽带的m 型组织结构 ( m u l t i d i v i s i o n a l f o r ，多事业部制) 。公司现有六个职 能部门，两个业务部门，四个分公司。 六个职能部门是:信息中心、办公室、人力资源部、财务部、资本运作部、法务 部，其职能是对公司的各业务部门 起支撑和保障作用。其中，信息中心负责本公司的信 息系统建设。资本运作部目 前的任务是外部融资及公司的上市运作。 四个分公司分别是:沈阳分公司、武汉分公司、深圳分公司、北京分公司，各分公 司的设立目的主要是便于开发当地的市场和承建工程项目。 两大业务部门分别是;市场与销售和技术与产品，市场销售部下设市场综合管理 部、电 子政务事业部、电 子商务事业部、企业信息化事业部， 技术和产品 部下设 产品 综 合管理部、产品开发部、品质管理部。其中，三大事业部的设立是根据客户群和客户的 对产品的需求而划分，分别为政府和企业提供多样化的信息安全产品和服务。 产品综合 管理部负责项日 研发的监理及过程管理. 公司采用集权化的运作方式，董事长兼总裁重点负责市场开发和产品研发，五位副 总裁分别具体负责公司的全面工作，电子商务事业部、电子政务事业部、企业信息化事 业部和产品与技术部分别由一位副总裁分管，支撑保障部门人力资源部、财务部、 资本运作部、办公室、法务部及信息中心由一位副总裁分管。公司各部门设置和相互关 系如下图: 上 卫 一喇含肖口 到匕 _ 匕 _引川 图1 - 1 w h公司 组织架构图 3 子政务事业 一，一 广场综合管理部一 第三节公司人力资源构成 阳 公司现有员工近4 00 百人，其中本科以上学历占92. 6%，硕士及有高级技术职称 以 上员工占12. 6%，博士及博士学位以上员工占31%，现有研发人员占78% ，市场人员 占6 . 9%，管理人员占n. 8 %o 表1 一 1 翻公司人员结构 ( 资料来源于内部统计) 学历博士硕士/ 高职本科 大专大专以下 人数 1 l 23 63 0 32 1 9 比例 3 . 1 %9 . 2 %7 7 7 % 5 . 4 %2 . 3 % 岗位管理人员研发人员市场人员其他人员 人数 4 63 0 42 7 1 3 比例 年龄 1 1 . 8 %7 7 。 96 9 % 3 . 3 % 2 8以下 2 8 一 3 53 5 一 4 54 5以上 ! 人数 3 1 54 52 3 7 比例 8 0 . 7 %1 1 . 5 %5 . 9 % 1 。 8 % 从上表可以看出公司人员构成以年轻化、高学历为主，研发人员占公司的主力。 这类人才一个最突出的特点是，他们学历层次较高，社会生存能力强，职业选择空间很 大，对薪酬的要求较高;且社会对这类人才的需求旺盛，客观上也形成了对他们薪酬的 较高的预期。企业如果没有合理的薪酬，将很难网络并长期稳定一批这样的人才。 第四节公司发展前景 2001 年公司总部由 深圳迁至上海，入驻浦东张江高科技园区。公司经过十年的发 展，己 渡过艰难的 创业期， 并完成了 原 始资 本积累， 步入二次 创业期。 公司 近几 年主要 财务指标见表1 一2 ，根据表1 一 2 的数据绘制柱状图1 一2、1 一3 。 第三节公司人力资源构成 硼公司现有员工近4 0 0 百人，其中本科以上学历占9 2 6 ，硕士及有高级技术职称 以上员工占1 2 6 ，博士及博士学位以上员工占3 1 ，现有研发人员占7 8 ，市场人员 占6 9 ，管理人员占1 1 8 。 表1 - 11 7 1 _ l 公司人员结构( 资料来源于内部统计) 学历博士硕士高职本科大专大专以下 人数 1 2 3 6 3 0 32 l9 比例 3 i 9 2 7 7 7 5 4 2 3 岗位管理人员研发人员市场人员其他人员 人数4 63 0 4 2 7 1 3 比例1 1 8 7 7 96 。9 3 3 年龄2 8 以下 2 8 - 3 53 5 4 5 4 5 以上 人数 3 1 54 52 37 比例8 0 7 1 1 5 5 9 1 8 从上表可以看出公司人员构成以年轻化、高学历为主，研发人员占公司的主力。 这类人才一个最突出的特点是，他们学历层次较高，社会生存能力强，职业选择空间很 大，对薪酬的要求较高；且社会对这类人才的需求旺盛，客观上也形成了对他们薪酬的 较高的预期。企业如果没有合理的薪酬，将很难网络并长期稳定一批这样的人才。 第四节公司发展前景 2 0 0 1 年公司总部由深圳迁至上海，入驻浦东张江高科技园区。公司经过十年的发 展，已渡过艰难的创业期，并完成了原始资本积累，步k - 次创业期。公司近几年主要 财务指标见表i 一2 ，根据表1 2 的数据绘制柱状图t - - 2 、1 - - 3 。 层呈 营业收入( 千元人民币)净利润( 千元人民币) 2 0 0 02 8 9 1 6 78 0 2 4 , 5 2 0 0 13 4 5 1 7 89 7 3 2 9 2 0 0 24 0 3 2 2 01 0 5 7 2 7 2 0 0 1 年份 图1 2w h 公司历年营业收入 2 0 0 2 图l 一3 硼公司历年净利润 公司的销售收入和净利润连续三年呈快速增长趋势，估计公司2 0 0 3 年的经营状况 接近2 0 0 2 年的水平，虽然公司开发的信息安全产品和解决方案仍然维持较高的占有 率，但获利增长不及销售收入增长速度快，也就是说产品的利润增长率在下降，公司丽 临着二次创业挑战，开发新产品、寻找新的利润增长点是公司目前的头等大事。 w h 公司高层目前正在制定公司新一轮的发展战略。华为是珠江三角洲地区民营高 科技企业的代表，联想是渤海湾民营高科技企业的代表，w l i 公司的远景目标是成为长 江三角洲地区民营高科技企业的代表。公司将利用过去积累的资金实力和在信息安全方 面的技术实力，改变过去系统集成商的市场定位，转向下一代网络技术( n e x t g e n e r a t i o nn e t w o r k 简称n g n ) 的研发，在1 2 年内向个人用户市场推出新代无线 终端产品可信个人移动服务平台( m o b jl es e r v i c ep 1 a t f o r m 简称m s p ) 。根据此 发展战略，公司对组织架构作出重大调整，以三个部四个中心为重点，增设产品销售 部渠道拓展部，并开始组建销售队伍。 新的组织架构如下图所示( 只列公司的战略重点部门) ： 图卜4 硼公司战略组织架构图 下一代网络技术及新产品的研发需要大量的资金和一批高素质人才的的参与，这给 公司带来很大的运作风险，和可能的巨大回报。对于目前还未能上市融资的w h 公司， 就是要花有限的钱，做大事。这给公司的管理提出了更高的要求。内部管理的集约化， 制度化、精细化，是企业二次创业的立足点，而科学的薪酬设计是提升企业内部管理的 一个关键环节。 6 第二章 对w h 公司薪酬制度改革的 必要性和紧 迫性 w h公司经过十余年的发展，现已具备相当的实力，公司规模己达到中型企业的规 模，公司下一步的发展战略也已 经确定。作为高科技企业， 技术实力是其立足之本。但 人才的吸引和稳定一直是困扰公司的难题，进入二次创业期，人力资本的作用更加凸 现，人才与 企业发展的矛盾更加突出。人力资本在企业参与市场竞争中居于主导地位， 决定企业的发展的 瓶颈在于高素质的人才，人才的流失对企业的杀伤力巨大。公司高层 领导意识到人才问 题的严重性，于 2 0 0 3年进行了公司创建以来规模最大的一次薪酬改 革。改革之初，公司总裁牵头领导成立了改革小组，并在员工中进行了广泛宣传，部分 员工参与了岗位说明编写工作，公司同时利用了外部薪资调查。可惜由于公司管理层没 有充分认识到薪酬制度设计是一项复杂的系统工程，此次改革轰轰烈烈地开始，草草地 收场。新的薪酬制度经过半年多的运行，暴露了许多问 题，公司人才的流失率和改革前 相比有过之而无不及，通过人力资源部组织的问卷调查结果显示，8 0 %的的员工认为公 司目前采用的薪酬制度是不合理，令他们不满意的。所以公司迫切需要进行再一次的薪 酬改革。 第一节 公司薪酬模式演变过程 在w h 公司十年的发展历程中，随着公司的成长和发展，内外部环境的改变，企业 的薪酬模式也在不断地演变当中，归纳起来，主要经历了以下三大阶段: 第一阶段 ( 1 9 9 4 年1 9 %年)，创业期。前面已经谈及， w h 公司最初是由 几位 掌握了核心技术的科技人才自 筹资金成立的创业型企业。在创业初期，公司只有二十几 名员工，规模很小，生存乃至发展的核心成员是掌握核心技术的原始创业者，其他一些 重要的员工是有 创业热情的刚毕业的 大学生， 公司 为了 吸引 这些伏秀的 大学生， 也 给了 他们一定数量的公司股票。在这种关系下， 创业的理想和产权关系成为他们主要的连接 纽带，薪资并不是他们工作的动力所在。 这一时期，w h公司制度一个典型的特点是公司的所有者同时兼任高层管理者，这 在客观上形成了所有权和经营权的合一， 这使得公司带有一定的家 族式管理色彩;此时 公司 领导人目 光更多得关注企业的技术与发展，由 于技术背景，他们对管理知识和经验 相对缺乏，此时企业内部的管理体系很不完善，更谈不上科学的薪酬管理，导致了薪酬 功能在企业中的弱化，而且起步阶段缺乏雄厚的资金实力做支撑，加之中国的风险投资 机制尚不健全，企业缺乏可靠的融资渠道，公司高层的艰苦创业意识很强，薪酬上他们 愿意只拿很少的基本生活费，来保证企业发展的资金。 高层人员的收入可通过企业的成长性从股权利益中得以 弥补，但他们低水平的薪酬 客观上决定了其他员工的收入水平不可能很高，导致了创业前期企业的薪资仅仅是一种 低成本的 劳动力的 支付，带有相当大的随意性，且普遍偏低。此时的薪酬管理处于一片 混沌状态，薪酬仅仅是 一 种简单的劳动力成本的支付，但家族化的管理模式会对其做出 有益的补充，因而这种混沌状态并没有对公司发展造成太大的影响。 第二阶段 ( 1 9 9 6年1 9 9 9年)， 成长期。随 着公司的成长规模逐 渐扩大，承接 的项目 越来越多，愈来愈大， 此时企业的发展己不能单单依靠几个技术出身的高层人 员，而更多的要依赖中层管理人员和其他技术、业务骨干。这部分中层及骨干员工与企 业产权是脱离的，同时企业规模的扩大，迫使企业不得不逐渐由“ 人治”走向 “ 法 治”，在构建、完善其它内部管理制度的同时，企业的薪酬体系也开始形成。但是在薪 资 体系的 构 建， 采 用简单 的“ 拿 来主 义” ， 带有明 显的国 有 企业的 色彩。 薪 酬模 式是 根 据职务高低构建等级框架，薪资的刚性很强，同时辅之以 少量的老板 “ 红包”。 第三阶段 ( 2 0 0 0年 2 0 0 3年)，快速发展期。公司进入快速发展期，规模扩 大， 产权结构也在发生巨大变化，国有资本开始进入，管理上，开始引进职业总裁人。 但公司的民营资本仍占 绝对优势，职业总裁人只分管公司一部分的管理工作。所以，本 质上公司仍然是一个所有权和经营权统一的民营企业。面对企业规模扩张和瞬息万变的 市场竞争，以及对更多的高层次管理、技术及其他类型人才的需求，公司受到源于薪资 的压力和冲击，薪酬改革己势在必行，公司于 2 0 0 3年初完成了薪酬制度改革，新的薪 酬制度运行近9 个月，证明是一次失败的薪酬改革。公司现在的薪酬制度将在下一节详 细介绍。 第二节 公司现行薪酬制度现状 1 . 公司薪酬结构 公司目 前的薪酬制度是 2 0 0 3年初改革以后的分配体系，该体系的一个基本思路是 以岗位定薪，适当考虑工作时间和学历因素，员工的主要收入与岗 位相联系，以岗定 薪，所处的岗位不同，收入就不同，岗 位级别越高，收入越高。 员工年收入构成是:年收入 员工月收入构成是:月收入 基本工资x1 2 干 岗位津贴 基本工资十 岗位津贴十 x1 2+ 奖金十 福利 福利 ( 1 ) 基本工资是依据员工的学历、工作年限等因素确定的相对固定的一个基本工 作报酬，具体如表2 一1 所示。 表 2 - 1 w h 公司基本工资表 ( 来源于内部统计) 序 号 学历级差 一 应届 工作经验 基本s 资范围 一年二年三年四年 五年 及以 上 1 博士后 1 0 01 5 0 01 6 0 01 7 0 01 8 0 01 9 0 02 0 0 0 1 5 0 0 - 2 0 0 0 2 博士 1 0 01 3 0 01 4 0 01 5 0 01 6 0 01 7 0 01 8 0 0 1 3 0 0 - 1 8 0 0 3 硕士 t o o1 1 0 01 2 0 01 3 0 01 4 0 01 5 0 01 6 0 0 1 1 0 0 - 1 6 0 0 4 本科 1 0 09 0 01 0 0 0 1 1 0 0 一 1 2 0 01 3 0 01 4 0 0 9 0 0 - 1 4 川 5专科5 08 0 08 5 09 0 09 5 01 0 0 01 0 5 0 8 0 0 - 1 u ou 6 专科以 下 5 07 0 07 5 0 8 0 0 8 5 09 0 09 5 07 0 0 - 9 5 0 ( 2 ) 岗位津贴是按现行的岗位级别确定的，每一岗分三级，岗位级别和岗 位不 同，岗位津贴都不相同。 ( 3 )奖金就是每年的3 月1 0 日 发放的 企业效益奖。 所谓的企业效益奖其实和公司 当年效益并不挂钩，普通员工实际奖金的发放由下面公式界定。中高级管理人员的年终 奖发放实行暗箱操作，以红包形式发放。 企业效益奖= 试用期后年实际工作月数x员工月收入/ 1 2 0 ( 4 )员工福利比较单一，公司按照上海的有关规定，为具有上海市户口或上海市居 住证 的员工缴纳 “ 四金” ( 养老、医疗、失业及住房公积金) ，为非上海户口的员工缴 纳综合保险 ( 养老、大病及意外伤害险). 2 . 公司薪酬制度的运行 公司薪酬制度制定于2 0 0 3 年初，至今运行近9 个月，期间没有进行过微调。 ( 1 ) 改革以前加入公司的员工岗位确定流程是: 部门主管 提议 5 位副总裁 审批 总裁 审批 同 意 ， 一 州卜 图2 -1 w h 公司员工定岗流程 ( 2 ) 改革之后加入公司员工的岗位由员工和公司在面试过程中以讨价还价的方式决 定，通过公司领导介绍进来的员工岗位级别定的偏高。 ( 3 )员工岗位晋升流程: 提交 分管人力资源副总裁 不同意 图2 -2 w h 公司员工岗 位晋升流程 和过去没有整体的薪酬制度相比，公司现在的薪酬决定有纲司 依，员工也可以 清楚 地看到下一个晋升目 标。但在岗位确定和岗位晋升方面，仍以部门主管和公司副总的意 见为主。 第三节公司现行薪酬制度存在的问题 1 . 现行薪酬制度的实施效果 ( 1 ) 员工离职状况 w h公司的分配制度运行 9个月，为了全面了 解现行薪酬制度的实施效果，公司责 成人力资源部在全体员工 ( 总裁、副总裁除外)进行了一次薪资满意度调查和离职人员 情况分析。调查结果显示，7 0 %以上的员工对目 前的薪酬制度不满意，特别是产品部门 的技术人员，8 0 %认为公司必须进行再次薪酬改革。而计数据显示，和改革前相比，公 司离职率平均为: w h 公司4 -1 0 月离职率 = 离职人员数/ 期间平均人数* 1 0 0 % =7 8 / 3 9 0 * 1 0 0 % =2 0 % 据统计，i t 业的离职率比一般行业高，在1 5 %一1 8 %左右，而w h 公司的离职率明显 偏高。 特别是优秀 人才流失 率仍然居高 不下。 4 月一1 0 月间， 其中 本科以 上离 职人员占 8 6 %, 离职员工大多为高学历年轻人， 这些员工处于工作期间的最佳时期，且大多是技 术部门的专业技术人员，这些员工的流失是公司高素质人才资源的损失，对公司业务的 开展造成很大影响。 表2 -2 乒 书口万 犷分赞犷盯班 w 1i 公司离职人员情况分析 ( 2 0 0 3 年4 月一2 0 0 3 年 1 0 月，内部统计) l , _ av 一滞蛋 怪-qd 燕 1 3 3 ，1-0廿 0 2 5 % 1 6 % 2 9 % 9 % 6 3 % 5 3 % 1 4 % 5 7 % 3 1 % 3 8 % 0 % 1 3 % 3 2 % 5 7 % 3 3 % 熬 彝 鲤 糟1 4缪骊 熟鹭 2 )离职原因 人力资源部进行的离任交谈显示，除7 人原因不详外，其余离职人员中属于收入和 事业发展原因的6 6 人，占 8 5 % ,属于出国、家庭困难等个人原因的5 人，占 6 % ， 表明形成 离职的重要原因 在于员工在薪酬和事业发展等方面不能得到满足。 持续不断地大量招聘新员工，据人力资源部作过的分析估计， 考虑所有因素，包括 因为雇员离开公司而失去的原有关系，新员工在接受培训期间的低效率等，替换新员工 的成本甚至高达辞职者薪酬的1 5 0 % ，而且随着人才市场争夺高素质人才的不断加剧，引 进高新技术人才的成本将越来越高，公司若留不住人才就必然要付出更高昂的代价。 2 . 现行薪酬制度存在的问 题 ( 1 ) 工作价值的确定过于主观，薪酬决定不明。 公司 对薪酬设 计所要涉及的 工作分析、岗 位说明 书编制、岗 位评估、 外部薪酬调研 和薪酬最终设计等人力资源活动要么缺失，要么不完善，甚至和科学的方法原理逆向而 行。本年度的这次薪酬改革由总裁牵头，由 办公室主任、一名人事专员和市场部一名商 务专员组成改革小组， 该小组主要任务是负责督促各个项目组和部门的岗 位说明书的编 写，汇总及上报各部门 标出的岗位津贴，报送副总裁和总裁签批，直至副总裁和总裁达 成一致意见。岗 位津贴工资表的形成流程用图2 -1 示意: 从下图可以 看出，公司薪酬制度的形成以高层领导意见为决定因素，没有广大员工 的参与，只有岗位说明书的粗略编写，没有工作价值分析、没有岗 位评估这一重要环 节，岗位与岗位之间没有可比性，每一岗位津贴的决定由 数老总的直观判断，因而员工 不明白不同的岗位津贴的确定依据是什么。 不同意 毒 全 部 同 意 总 裁 1同 意 一 岗 位 露 髦 位 津 一 图2 -3 w h 公司岗位津贴的确定过程 ( 2 ) 岗 位工资与 业绩的 脱钩. 薪资的稳定性很强，弹性空间很小，满足了薪资的公平支付和保健功能，但却缺 乏应有的激励效应。 ( 3 ) 各类人才的薪酬不平衡， 造成内部不公平 特别突出是软件开发人员的工资远远低于市场水平，管理辅助人员工资偏高。例 如，公司有一位中专学历的文员月薪为 3 2 0 0元，而一位硕士学历的开发工程师的月薪 只有 2 6 0 0元。导 致这一情况出现的原因是，公司最高管理者盲目 照搬日 本、印度软件 产业非常发达国家的惯例，把软件工程师列为蓝领阶层。事实 上 ，在 洲 公司乃至整个 国内，软件开发尚未形成大的产业，从业人员的分工模糊，加之国内专门从事软件设计 的人才十分匾乏，从事软件测试的人员与市场需求远不匹配，所以软件开发工程师的工 作同时包括设计、开发及测试，而不只写代码。因此从这个意义上说，侧 公司软件开 发人员的工资偏低。 ( 4 )员工的绩效评价体系缺乏，岗位晋升缺乏客观依据. w h公司没有完善的的员工绩效评价体系，对员工绩效的评价大多凭借部门领导的 判断。仅从判断的方式而言就让人难以信服。因为这种判断方式缺乏统一的标准，评价 的尺度因人而异，信息的来源渠道也不完全，所以导致员工的岗 位晋升缺乏公平性。 ( 5 )分配形式单一，忽视人力资本的价值。 对 w h公司而言，由于专家人员的能力高低决定了公司在行业中的地位，而且公司 现行的以岗位为基础的报酬机制并不完全适合这些人员，所以需要以能力为基础报酬作 为补充。 ( 6 ) 家族性特征的存在，薪酬缺乏内部的公平性。家族成员的薪资又高于普通员 工，导致员工尤其是外来人才的不满。 第三章现代薪酬体系特点及其对w h 公司价值分析 从经济学的观点看，薪酬既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是组织的成本支 出:从心理学的角度看，薪酬则是激励组织中个体行为的一种有效手段;而从社会学的 角度看，它又成为人们在组织和社会中地位的一种象征。它除了 完成对员工劳动的支付 功能的之外，还肩负着参与人才市场的有效竞争、稳定和激励员工队伍、以及实现对员 工人力资本投资的补偿等多项重要的使命。合理的薪酬设计即是用最经济的成本有效实 现薪酬的以上各项基本功能。研究现代薪酬工具、薪酬制度及其对薪酬功能的实现方 式，可以帮助我们更好地理解、吸收它们的精华，为 w h公司的薪酬设计提供很好的借 鉴价值。 第一节现代主要薪酬工具及其薪酬功能特点分析 到目 前为止， h r 专家发明地薪酬工具已经有许多种，薪酬设计即是要针对本企业 的实际情况，利用不同薪酬工具特点，并将他们进行有效组合， 用比 较经济的手法实现 薪酬为企业发展服务的目 标。 下面， 就各种常用薪酬工具对其薪酬功能特点逐一进行分析。 1 . 货币性薪酬工具及其功能特点 货币 性薪酬通常有以 下几种形式: ( 1 ) 计时/ 计件工资 直接以员工完成的合格产品与工作的数量为依据计算工资数额。这是一种以工作绩 效来决定薪酬收入的模式，薪资的支付、激励功能可以得到充分实现，但这种工资制度 一 般适用于工作任务明确、产品数量和质量易于度量的生产岗位，而对于一些智能化程 度较高的技术工作和管理工作则不易实行。 ( 2 ) 岗位工资 建立在科学的工作分析和岗位评价基础上，是一种最为基本的薪酬模式。它较好照 顾了 薪资价格支付的内部公平，薪资的 保健效应好， 便于稳定一批基层员s队 伍，因此 它作为企业的一种最为基本的薪资结构是可取的， 但薪资的有效激励功能受到制约， 薪 资的弹性、灵活性不足，难以面对激烈的市场竞争， 特别是对于高素质的人才如职业经 理人和高级技术、专业人才难以形成有效激励。 c 3 ) 技能工资 是专门针对员工的工作技能高低而设计的一种薪酬模式，必须在科学技能评价体系 辅助之下实施。技能工资可以较好的反映对员工人力资本价值的肯定与评价，也是对他 们智力投资的一种补偿，对于那些真正高素质的技术性人才具有较好的激励作用，因此 对于高科技企业而言有着广泛的适用空间。 ( 4 ) 工龄工资 根据工龄、特别是司龄的长短来支付的一种薪资。工龄工资的设计是为了 用薪资来 强化员工对对公司的向 心力，珍惜在公司的工资经历。因此，他对于稳定一批种下层员 工队伍有一定的作用。工龄工资的一种典型应用是日 本的年功序列工资制，这种工资制 度是日 本企业具有强凝聚力、形成他们独特企业文化的一个重要成因。 但这种工资容易 使年轻员工看不到出头之日，因而在员工普遍年轻化的高科技企业中，适用空间较小。 ( 5 ) 绩效工资 也可理 解为 奖金， 使根据工作绩效而增发的奖 励性工资。 这是一种有很强 激励效果 的薪资模式，但其良 好的激励效果必须建立在科学有效的绩效考核与评估体系之上，否 则极易流于形式。 这种薪资模式适用于那些工作绩效极易量化和做出合理评估的岗位。 绩效工资/ 奖金由于具有特别的灵活性，因此，操作上很难体现真正的公平，随意性较 大， 可作为刚性工资的一个重要补充形式。否则，过分的依赖绩效工资，将使得员工、 特别是老员工缺乏职业安全感，对于员工队伍的稳定产生负面影响。 i s ) 年薪工资 是一 种典型的弹性工资，既是绩效工资，也是一 种风险工资。比较适合于岗位难于 准确描述，工作难以进行过程控制，只能根据工作业绩和结果来衡量的岗 位类型，如职 业总裁和高层管理者，也可以 考虑在部分研发人员和营销中应用，且越是高薪岗位， 薪 酬的弹性空间越大，激励效果越好。但对于一般业绩与个人能力关系不大，付酬较低的 工作岗 位人员，不太适用，因此，不可能在企业中大范围推广使用。 c ) 福利 是薪资的有效补充形式，主要是解决员工为公司服务的后顾之忧。良好的福利设 计，不但可以使员工感受到公司的关怀、增加企业凝聚力，更重要的是满足了员工心理 需求，对员工的稳定具有重要的意义。但福利的保健作用强，激励效果则较欠缺，更难 以 据此而参与人才市场的竞争。 ( 8 ) 股票期权和虚拟股权激励 这是两种基于激励的薪酬工具。鉴于它们在民营高科的薪酬体系中发挥着越来越重 要的作用，本文将在第三节中进行专题研究。 2 . 非货币性薪酬工具及其功能特点 常用的非货币性奖励工具主要通过社交增进感情、商品奖励、旅游奖励、象征性奖 励和放假奖励等几种形式。它们使用成本低、运用灵活，甚至可以促进家庭的介入而激 发员工的荣誉感和自 豪感，因而受到国内外越来越多企业的青睐。 从其薪酬功能的角度而言，上述各种非货币性薪酬工具的支付及补偿功能相对而言 都较差，因 为他们给员 工带来理 想的 激励效果， 尤其是 对于高科技企业的 高素质人才 一 而 言，在满足了他们的生存物质需求的同时，他们更重视的是事业的成功和个人价值的实 现，渴望得到的是上司的认同、同僚的尊敬和家人的爱戴，非货币 性薪酬工具恰恰在非 物质层面给他们带来了 金钱无法替代的收益，因而可收到良 好的激励效果，甚至成为企 业参与人才市场激励竞争的廉价秘密武器。 正是由于非货币性薪酬具有以上优点，所以它对企业的货币性薪酬是一个有益的补 充，是企业薪酬制度的有机组成部分。 科学、合理的设计和使用非货币 性薪酬， 可与货 币性薪酬相得益彰，事半而功倍。 第二节现代主要薪酬制度的运行机制及其对w h 公司的价值分析 现代比较盛行的薪酬制度概括起来主要有以下几种: 1 . 以岗位为塞础的薪酬制度 ( 1 )运行机制特点 以岗 位为基础的薪酬制度成熟于5 0 - 6 0 年代，是大工业化生产的产物。在当时的环 境下，对于企业而言， 最为稀缺的是自 然物质资源及资金，而劳动力则相对充裕，薪酬 仅仅是停留在对劳动力成本的支付和补偿功能上，因此，它的一个最大特点是追求薪酬 的内部公平性， 对人才的吸引、激励和竞争不是其主要目 标，只是后来随着竞争的加剧 才开始重视。 进行岗位分析与评价是其确定薪酬的基础，它通过比较企业内部各个职位的相对重 要性，得出职位等级序列，也为进行薪酬调查建立统 一 的职位评估标准，确保工资的公 平性。在此基础上，结合市场行情所确定的岗 位等级工资是其典型的薪酬工具。因而其 薪资的稳定性很强，弹性空间很小，满足了薪资的公平支付和保健功能，但却缺乏应有 的激励效应。 ( 2 )缺憾与不足 以职位为基础的薪酬制度是建立在森严的等级划分基础上的 ，在这种薪酬模式 下，员工获得更高收益的唯一途径是通过职位等级的提升。但在企业当中，很难给员工 提供频繁的岗位升迁机会，且职务的升迁往往受论资排辈等客观环境因素的影响，从而 制约了员工的主动发展，甚至在一定程度上成为制约员工能力发展的侄桔。 职位薪酬模式比 较适合那些程式化相对较高、不需要更多创造性的工作岗位，比 如 企业中的生产岗 位或是普通的管理岗 位，以 及那些发展相对成熟、组织结构较为稳定的 企业。否则，频繁的岗位变动将带来职位分析和评价成本的上升，且极易使其流于形 式。 ( 3 )对w h 公司的借鉴价值 通过进行精细的职位分析和职位评价，合理的解决了薪酬的内部公平性问题。这一 点，对于 w l l 公司十分重要。因由 于规模、人才等方面的限制，同时也出于劳动力成本 的考虑，员工一人身兼数职的现象非常普遍，这对于科学评价员工的劳动付出从而决定 其薪酬是非常不利的，因此，企业更有必要重视对职位的分析，为职位评价及计薪奠定 基础。但是，以 “ 职位为基础”的薪酬制度关注的只是职位要求，而忽视了工作中人的 因素，这对于科技含量较高，对人的素质要求较高的 w h公司中大部分职位而言，并不 十分适用。 2 . 以个人为基础的薪酬制度 ( 1 )运行机制及其特点 以个人为基础的薪酬制度主要追求的是对员工个人人力资本价值的尊重。 它强调的 是员工个人能力的开发与重视，是对员工可衡量的、对公司的业绩有着重要作用的技 术、能力和表现所给予的薪酬。如果说它的补偿功能，则更多的侧重于对员工人力资本 投资的一 种补偿，而非对他们所付出工作或劳动的补偿。 该薪酬方式的设计是基于一个假定前提，即如果对公司的各级管理人员和专业人员 提供薪酬补偿，其他员工就会仿效这些 “ 表现最好者”， 努力提高自 身的能力，从而改 善整个公司的业绩。典型的薪酬工具是技能等级工资。 ( 2 )常见模式 基于个人的薪酬，通常划分为以技术为基础、以能力为基础、