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摘要 铁路勘测设计企业业务流程设计 摘要 铁道部实行主辅分离改革后，铁路勘测设计企业纷纷进行管理 体制方面的改革。但许多企业的改革效果并不理想。能否用管理界 较前沿的业务流程设计理论的视角来研究国内铁路勘测设计企业 的自我革新，是一个值得探讨的问题。 本文首先根据业务流程设计的相关理论综合分析了国内铁路 勘测设计企业在业务流程管理方面的现状及存在问题，然后以k 企 业为案例进行实证分析，最后提出了笔者自己的铁路勘测设计企业 业务流程设计方案以解决上述问题。在该业务流程设计方案的提出 过程中，有两点创新：l ，在业务流程识别中提出了显形和隐胜流程 瓶颈的概念：2 在业务流程设计中引入了流程变体的概念。 关键词：铁路勘测设计企业业务流程设计业务流程管理业务流 程变体 ! ! 塞銮望奎兰堡主兰垡堡苎 怕s t r a c t a f t e rt h er e f o r mi nw h i c ht h eo r g a n i z a t i o np e r t a i nt ot h e m i n i s 。# r yo fr a i l w a yh a db e e ns e p a r a t e df r o mi tw a sc a r r i e do u t ， e n t e r p r i s e so fs u r v e y ，d e s i g nf o r m e r l yp e r t a i nt ot h e 【n i n i s t r y o fr a i1 w a yw e r e r e g e n e r a t i n g t h e s y s t e m o f a d 【f 【i n i s t r a t i o n w h e r e a st h ee f f e c to fr e g e n e r a t i o n so fm a n y e n t e r p r i s e si su n s a t i s f a c t o r y w h e t h e rt h er e g e n e r a t i o n sc o u n d b e e nr e s e a r c h e da p p e a l i n gt ot h et h e o r yo fb u s i n e s sp r o c e s s d e s i g n i n gi saq u e s t i o nf o rd i s c u s s i o n i nt h ea r t i c l e ，t h ea u t h o rf i r s tr o u n d l ya n a l y s e dt h e a c t u a l i t i e sa n dd r o b l e m se x i s t e di nb u s i n e s sp r o c e s s a d m i n i s t r a t i o no fe n t e r 口r i s e so fs u r v e v d e s i g nf o r m e r l y p e r t a i nt ot h em i n i s t r yo fr a i l w a yo nt h et h e o r yo fb u s i n e s s p r o c e s sd e s i g n i n g ，s e c o n d i n t r o d u c e dad e m o n s t r a t i o no f b u s i n e s sp r o c e s sa d i i l i n i s t r a t i o ni nke n t e r p r i s e ，f i n a l l y b r o u g h tf o r w a r dan e wr e e n g i n e e r i n gs c h e m ef o rr e s 0 1 v et h e d r o b l e 【n s t h e r ea r et w oc r e a t i v ev i e w d o i n t si nn e w s c h e m e ：1 t h e r ea r eo v e r ta n d c o v e r tr e s t r i c t i v ef a c t o r si n b u s i n e s sp r o c e s s ； 2 t h ev a r i a b i l i t ys h o u l db e e nn o t i c e di n b u s i n e s sp r o c e s sr e e n 窟i n e e r i n g k e y w o r d s ：e n t e r p r i s e so fs u r v e y d e s i g nf o r m e r i yp e r t a i nt o t h em i n i s t r y ，b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，b u s i n e s sp r o c e s s a d m i n i s t r a t i o n ，v a r i a b i l i t yo fb u s i 兀e s sp r o c e s s 独创性声明 y 8 7 8 7 2 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研 究工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和 致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成 果，也不包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或证书而 使用过的材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献己在 论文中作了明确的说明并表示了谢意。 本人签名：缝型地 日期：堕年月目 绪论 1 绪论 1 1 选题的背景和意义 2 0 0 3 年1 1 月，铁道部实行主辅分离改革，改革内容是原铁道部 直管或各铁路局下属的勘测设计、工程施工企业和文教卫生、公检法 等事业单位不再受铁道部管辖，进行重组或由地方管理。改革的实施 对长期享受行业垄断保护的铁路勘测设计企业的影响有些是显而易 见的，有些要较长一段时间后才会凸显出来，但危机感是普遍存在的。 相对于较早进入市场的其他行业的勘测设计企业，其管理体制长期受 计划经济的影响，总体上较为陈旧或落后。于是许多铁路勘测设计企 业开始进行管理体制方面的改革和探索，以适应市场竞争的要求。 这些企业的改革进程，如果从业务流程管理的角度来看，其目的 是为了提高业务流程的运行效率。因此，如何运用业务流程设计的理 论，来设计适用于铁路勘测设计企业自身特点的业务流程，是一个值 得探讨的课题，对于当前铁路勘测设计企业的管理体制改革而言，具 有一定的现实指导意义。其次，流程设计作为管理理论中一个全新的 分支，有待于大量的实证研究去丰富、检验其内容，铁路勘测设计企 业的流程设计研究在其案例库中可以起到添砖加瓦的作用。 1 2 论文主要研究内容与方法 本文从铁路勘测设计企业的行业特点和市场环境出发，结合业务 流程设计的相关理论，分析了现阶段铁路勘测设计企业业务流程管理 方面的现状及其存在问题，并以原铁路局下属的某勘测设计企业( 为 保密起见，简称k 企业) 为实证案例，对k 企业组织机构重组前后的 业务流程现状进行了细致深入的剖析，运用图解、问卷调查、数据列 举等方法，分析了组织机构重组对其业务流程的影响，总结了k 企业 现行业务流程方厩存在的根本问题。最后，本文对铁路勘测设计企业 的业务流程设计提出笔者自己的方案，并探讨了该设计方案的现实可 行性。 北京交通大学硕士学位论文 1 3 论文创新点 ( 1 ) 在业务流程的识别中提出了显形流程瓶颈和隐性流程瓶颈 的概念； ( 2 ) 在业务流程设计中引入了流程变体的概念。 2 业务流程设计相关理论综述 2 业务流程设计相关理论综述 2 1 业务流程基本概念 2 1 1 业务流程定义及本质 首先，流程是指一系列相互衔接的活动。从本质上来说，企业的 所有活动都是相互衔接、紧密联系的，所以从这个意义上来说，企业 的一切活动都可以称为流程，但并非所有活动都属于业务流程。一般 来说，企业的工作流程可以由高到低分为三个层次：经营流程( 又可 称为战略流程) 、业务流程( 又可称为核心流程) 、管理流程( 又可称 为辅助流程) 。这三种类型的流程之间关系为金字塔式的结构，见图 2 1 。三者的具体内容如下： 输入 堕1 弋矿 输出 图2 1 企业流程结构图 ( 1 ) 经营流程：主要内容为企业市场定位一确立企业发展目标 一配置可用资源一制订战略计划一对下级流程进行指导和设计。该流 程处于流程等级中的最上层，对下级流程起指导作用： ( 2 ) 业务流程：主要内容为确定客户一输入信息或实物资源一 组织生产或研发活动一输出产品或服务到客户一根据客户反馈进行 后续活动。该流程是企业创造价值的主要源泉，生产的是企业根据市 场环境和自身定位选择的核心产品和服务，体现了企业的战略重点， 体现了企业的核心竞争力； ( 3 ) 管理流程：主要内容为财务管理、后勤服务、人力资源管 北京交通大学硕士学位论文 理等。该流程面对的是内部客户，对业务流程起支撑作用。如果管理 流程流转不好，对业务流程会起到制约作用。 由上可定义如下：业务流程是企业流程中最重要、最核心的部分， 是直接为顾客创造价值的一系列相互衔接活动的集合。这一系列的活 动伴随的是价值的流转，即输入资源一创造价值的活动组合一输出顾 客满意的价值。本质上讲，业务流程是把企业经营整体当作个系统， 关注的是经营整体内部的“流”，即系统内各部分之间的动态平衡关 系。 2 1 2 业务流程的特征要素 任何业务流程都是由三个基本要素构成的：业务活动( 做什么) 、 业务活动实现方式( 怎么做) 、业务活动的承担者( 谁来做) 。这三个 要素相互作用，构成业务流程这个动态系统。企业业务流程的差异源 于这三个要素的差异。 无论什么形式、什么规模的业务流程，都有以下的共同点： ( 1 ) 每个流程都有顾客一外部顾客或内部顾客。 ( 2 ) 每个流程都有输入和输出。 ( 3 ) 每个流程都有一个核心的处理对象。这个处理对象可以是 信息，也可以是实物。一个大的流程往往是实现一个对象的生命周期。 ( 4 ) 流程往往是跨职能部门的。 ( 5 ) 一个流程的输入通常是其他流程的输出。 业务流程的作用表现为通过资产和人力资源的共同作用，把投入 转换为产出来交付产品或服务。对业务流程的评价是对这种转换能力 的评价。转换能力的高低说明了业务流程效率的高低。如同对产品的 评价一样，可以用以下四个方面来评价业务流程效率： ( 1 ) 流转时间，指从投入到产出转换一个流程单元所需的总时 间。 ( 2 ) 流程成本，即交付产品和服务所发生的总成本。 ( 3 ) 流程质量。指业务流程输出的产品和服务的质量水平。 ( 4 ) 流程的灵活性，指衡量业务流程交付多种产品和服务的能 力。这种能力与资源的灵活性紧密相关，如掌握多门技术的通才。 2 2 业务流程设计的内容、原则、步骤 2 2 1 业务流程设计的内容 4 业务流程设计相关理论综述 简单地说，业务流程设计的内容就是构成业务流程三个基本要素 的具体化，因此可以从这三个方面来详细阐述： ( 1 ) 业务活动。企业根据所处的市场环境和自身所掌控的资源 确定企业的核心竞争力，进而确定要提供什么类型的产品和服务给什 么样的顾客。这意味着两个方面的内容：确定产品和服务的特性；确 定营销特性。确定产品和服务的特性包括产品和服务的内在价值链分 析、提供产品和服务所必须的资源构成和技术支持等内容。确定营销 特性包括确定目标顾客、了解顾客需求、确定服务标准、建立和发展 顾客关系等内容。 ( 2 ) 业务活动的实现方式。这方面的内容是从分解和集合两个 方向来同时进行的。分解是把实现产品和服务的全过程划分成单个的 业务活动，即子流程，然后确定每个子流程的内部结构。内部结构包 括：a 流程的输入内容( 信息或实物资源) 、输入的时间和地点、输 入准则；b 对输入内容的处理方式( 人工完成或自动完成) 、处理时 间：c 流程的输出内容、输出时间和地点、输出准则。集合是把单个 的业务活动按照一定的顺序或层次组合起来，这种组合关系一方面是 由业务活动之间客观存在的逻辑联系决定的，一方面体现了流程设计 者对整个流程系统的主观认识。子流程之间的组合关系反映了子流程 数目、子流程之间接口、子流程之间资源分配等内容。分解和集合两 个方面的内容表现了整体和局部之间的辨证关系。子流程的执行效果 不好，必然会影响整个流程的输出质量。但过分追求子流程的最优， 却并不能保证整个流程的最优，因为时间、人力等各方面的资源都是 有限的。业务流程设计的目标是要实现整体最优，而不是局部最优， 所以业务流程设计必须用系统分析的方法来完成分解和集合两方面 的任务。此外这两方面的内容都必须依靠建立一定的制度、标准来保 证实施，所以业务活动的实现方式还应包括流程图、流程程序文件、 流程绩效考核文件等规章制度等内容。 ( 3 ) 业务活动的承担者。这方面的内容就是确定流程主体及各 个流程主体之间的相互关系的过程。流程主体是指流程所有者和流程 协助者。流程所有者是规定流程范围内的负责人，职责是对该流程运 行结果负责，保证流程输出质量，控制、监督流程的运行。流程协助 者的职责是协助流程所有者的工作。每个流程必须确定流程所有者， 北京交通大学硕士学位论文 但不一定存在流程协助者。习惯上，企业业务流程的整体所有者为企 业负责人，较大的子流程的流程所有者为部门负责人，流程所有者可 以根据业务活动的分解结果一直细分下去，最小流程单位的流程所有 者就是该业务活动的具体执行者。各个层次的流程所有者确定以后， 还要确定硫程所有者之间的相互关系，即各级流程所有者相应的权 利、职责大小，上级流程所有者对下级流程所有者如何制约等。流程 主体和主体之间关系确定以后，执行业务流程的职能角色和组织结构 就基本上确定下来。所以，业务流程的设计包括组织结构的设计，组 织结构的设置必须和子流程之间的逻辑关系相匹配，才能使业务流程 整体的执行效果最佳。 2 2 2 业务流程设计的原则 业务流程设计涉及营销、战略、计划、控制、质量管理、信息等 诸多内容，是一个复杂的系统工程，有很多的制约条件。因此，业务 流程设计存在很多的变数，具有较强的灵活性。但以下原则对于所有 企业类型的业务流程设计都是适用的，可以作为业务流程设计的基本 原则： ( 1 ) 必须使业务流程设计有效、完整和清晰 这是业务流程设计最基本的要求。业务流程的基本特点就是要求 相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行流动。因此，一个好 的流程应该至少满足以下六个要素与时间同步流动：工作任务的流 动、责任的流动、相关资源的流动、信息的流动、目标的流动、绩效 考核指标的流动。这是对业务流程设计有效性和完整性方面的要求。 业务流程设计的清晰性是指业务流程内部各子流程、业务活动之间的 逻辑关系以及对应的职责关系应清晰，使人一目了然。 ( 2 ) 必须注重业务流程的连续性和关联性 这也是业务流程设计的基本要求之一。业务流程的连续性和关联 性越强，说明业务流程系统的有机性和柔韧性更好，更能适应外界环 境的变化。扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的市场经 济服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。“跑马圈地” 和“诸侯割据”式的流程设计，无论对于整个企业、部门还是员工都 是灾难。 ( 3 ) 必须遵循环境要求 业务流程设计相关理论综述 遵循环境要求的原则是企业业务流程设计的基础，企业在一个特 定的环境下运营，必然要受到环境的约束。这种约束主要是指政府的 法律、法规等，譬如其中所规定的健康、安全、环保等因素。 ( 4 必须以顾客满意为中心 以顾客满意为中心的原则是业务流程设计的核心原则。执行业务 流程的根本目的是提供满足顾客需要的产品和服务，对顾客需求的满 足程度越高，说明该业务流程的输出效果越好。业务流程设计始于顾 客需求，终于顾客满意。顾客的满意是无止境的，因此流程设计人员 不能只满足于基本的业务需求，而应尽最大努力消除流程中的低效 率，始终关注流程效率的提高及输出结果的增值。 ( 5 ) 必须遵循业务流程的资源约束原则 企业的资源可以分为组织资源和技术资源。组织资源包括组织 的人员( 决策者、员工) 、顾客、渠道( 供应商、销售商) 、企业制度、 企业文化等。技术资源包括信息技术、设计技术、生产技术、仪器设 备等。业务流程必然要受到企业组织资源和技术资源的约束，最后形 成实际的业务流程。产品和服务相同的企业，会因为所掌握资源的不 同而选择不同的业务流程方式。比如说同是制造企业，资源全面、综 合能力高的企业可以把市场营销、产品开发、生产、销售等业务进行 一体化运作：而资源能力不足的企业可能将某些业务外包。 2 2 3 业务流程设计的步骤 业务流程的设计过程通常是按以下步骤进行： ( 1 ) 确定业务流程的设计范围 在这个步骤里，流程设计者根据企业所处市场环境和自身资源约 束等条件确定企业的核心竞争力，也就是决定要把什么样产品或服务 作为业务流程的最终输出内容，从而把企业中与该产品或服务直接相 关的所有业务活动作为业务流程的设计范围。 ( 2 ) 根据产品或服务的功能特性和技术特性确定流程类型 产品或服务的功能特性和技术特性决定了业务流程的类型。比如 产品种类多、批量少的可以采用模块式的流程设汁，根据需要即时组 合。而产品种类少、批量大的企业可采用流水线式的流程设计。另一 方面，产品或服务的功能特性和技术特性确定后，就可以确定业务流 程设计是应以信息流为主，还是物流为主。 7 北京交通大学硕士学位论文 ( 3 ) 根据产品或服务的营销特性确定输入、输出准则 确定产品和服务的营销特性可以使流程设计者明确应该如何建 立和发展与顾客的关系，从而确定整体业务流程的输入准则和输出准 则。 ( 4 建立业务流程系统的逻辑框桨 在这个步骤中，业务流程设计者从分解和集台两个方向理顺所有 业务活动的逻辑关系，绘制出从整体到局部的各个层次的流耪图。 ( 5 ) 在流程框架中加入职能角色 在这个步骤审，流程设计者根据现有的及通过培训等手段可达到 的人力资源状况为各个业务活动分配对应的职能角色，然后确定各层 次流程的流程所有者。 ( 6 ) 设计组织结构 根据流程框架的层次关系、对应的职能角色数目、流程所有者的 级别，按照扁平化和高效率的原则确定组织结构。 ( 7 ) 应用信息技术 在这个步骤中，流程设计者根据本行业目前能达到的信息化水平 开发或购买适用于本企业的管理信息系统：力求馊流程中拍信息流转 自动化、各部门信息共享化。 ( 8 ) 建立业务流程管理制度 这是业务流程设计的晟后步骤，也是前面所有步骤在实际的业务 流程中得以贯彻执行的保证。业务流程管理制度包括流程程序文件、 流程质量管理文件、流程缋效考核文件等。 2 3 业务流翟设爿1 与业务流程管理之间关系 业务流程管理理论是伴随着流程重组理论的兴起而发展完善起 来的，其概念有广义和狭义之分。广义的业务流程管理是指根据企业 经营战略的要求，以各种流程为基本控制单元，对流程的规划、设计、 谭控、重组等所有环节实行系统管理，全面协调各业务流程之间的相 互匹配关系。本文以下提到的业务流程管理都是指广义的业务流程管 理。狭义的业务流程管理专指业务流程执行管理，即对现行的业务流 程进于亍监控、评估、局部优化等活动，其内容包括全面质量管理、平 衡记分卡、价值链分析法等具体的针对流程质量、流程绩效等方面的 评价方法和管理工具。广义的业务流程管理包括业务流程设计、业务 些墨堕堡堡生塑鲞望堡堡垄 一 一 流程重组、业务流程执行管理三个方面的内容。三者之间的相互关系 如图2 2 ，这三者之间必须形成长期的良性循环，才能实现业务流程 管理的长效机制。在业务流程管理体系中，业务流程设计是最重要、 业务流程管理 业 务 流 程 管 理 业务流程管理 图2 2 业务流程管理内容图 最核心的环节。业务流程重组的成功依赖于重组过程中新的业务流程 设计水平的高低。业务流程执行管理的内容就是确保业务流程设计方 案在实际运作中得到长期的贯彻实施。许多企业业务流程管理中存在 的问题，除了一些是执行管理上的问题外，很多是由于业务流程设计 存在缺陷而造成的。因此，一个企业在业务流程设计上的能力和水平， 反映了该企业对于市场环境、自身资源条件、同行业先进流程管理水 平等方面的认识程度，折射出该企业业务流程管理的现状。 北京交通大学硕士学位论文 3 铁路勘测设计企业业务流程管理现状分析 3 1 铁路勘测设计企业市场环境 本文所说的铁路勘测设计企业指原隶属于铁道部的总共3 l 家勘 测设计院。2 0 0 3 年l 】月铁道部实施主辅分离改革后，这些企业不再 隶属于铁道部，划归给国资委下属的两大集团公司一中国铁路工程总 公司( 以下简称工总) 和中国铁道建筑总公司( 咀下简称建总) 进行 管理。改革实施后，这些设计院逐渐进行了资产合并或重组，其中部 分设计院的合并重组改革现在还在进行当中。脱离铁道部后，这些勘 测设计企业的核，c 业务基本未变，依然是与铁路相关的各种勘测设计 项目。由于受国家旧的计划经济体制的影响，铁路勘测设计的行业标 准自成系统，铁路勘测设计方面的专业资质由铁道部和建设部共同认 证和发放，所以铁路勘测设计行业的市场壁垒较高其他行业的勘测 设计企业很难进入参与竞争。因而在国内铁路勘测设计市场上，这些 企业基本上处于完全垄断地位，而且这些企业所处的垄断地位并不相 同。从垄断地位来分析，这些铁路勘测设计企业可以划分为两个层次： 第一层次，为原直属于铁道部的四家大型综合勘测设计院和六家中型 专业设计院( 以下简称大院) ，这些企业主要承担国家新建铁路、铁 路的大型改扩建、铁道部的专项改造、地铁及城市轨道交通等大型项 目的勘测设计或研究任务，即以铁道部为甲方的铁路项目，在国内铁 路勘测设计市场上处于一级垄断地位。铁道部主辅分离改革后，大院 们有的并入建总，有的并入工总，它们面临的市场竞争格局没有变化， 依然是与其他大院互相竞争的局面，即类似于寡头竞争的局面，而且 面对的是同一客户一铁道部：但是市场竞争主体的平等程度及市场竞 争的广泛程度却比以前增强了。主辅分离改革以前，铁道部下达的任 务的方式主要为计划委派式，把勘测设计项目交与该项目所处地区的 大院去完成，造成大院之间在全国的市场占有地位基本为“诸侯分封” 的局面，每个大院有各自的势力范围，别的大院很难插足，而改革后， 铁道部下达任务的方式主要采用招标方式，原则上对每个铁道部下 达的任务，大院们都可以平等地参与竞争。当然因为各自在本地区有 优势，短期内“诸侯分封”式的竞争格局无法改变，但这种平等的竞 争方式对大院们内部挖潜、增强实力a 促进作用是显而易见的。所以， 争方式对大院们内部挖潜、增强实力的促进作用是显而易见的。所以， 铁路勘测设计企业业务流程管理现状分析 主辅分离改革后，大院们都在改革产权制度和管理体制，力求建立较 为完善的现代企业制度。第二层次的企业，为原全国各铁路局下属的 二十一家中型综合设计院( 以下简称小院) ，这些企业主要承担铁路 局管内铁路的整治维护、铁路局自建的各种工程等项目的勘测设计任 务，& i 丁以铁路局为甲方的铁路项目，在国内铁路勘测设计市场上处于 二级垄断地位。主辅分离改革后，这些小院有的并入大院，成为某大 院的独立分院，有的和其他几个地域上较为接近的小院联合起来成立 勘测设计公司，有的成为工总或建总下独立的子公司，但长期来看， 这些小院并入大院是必然趋势。与大院相比较，分离改革后小院所处 的市场地位是较为尴尬的：因为自身实力的制约，在大的新建铁路项 目上，小院无法和大院竞争，而和铁路局脱离长期的隶属关系后，能 否继续和其保持长期稳定的客户关系，承揽到大量的局管项目，还是 一个未知数。所咀，对于小院来说，增强勘测设计项目市场开发能力， 提高管理水平，是一个很必要且迫切的战略。 3 2 铁路勘测设计企业业务流程特征 铁路勘测设计企业就其主要业务类型来看，企业性质属于第三产 业中的咨询服务业的范畴，企业的业务活动并不生产或流通实物性的 产品或商品，而只是为服务的购买方提供信息类的产品。具体来说， 勘测设计企业是为勘测设计项目的甲方提供本企业员工对项目有关 信息加工处理后的智力成果，是价值增值后的信息。其业务流程的结 构要素如下：( i ) 信息流，即勘测设计项目的策划、实施和控制过程， 对生成勘测设计成果信息有用的各种信息在此过程中流转、循环，实 现价值增值，此过程是勘测设计企业价值链中的核- 心环节；( 2 组织 责任链，即业务流程所有者职责( 勘测设计项目运作过程中各种管理 者) 的联结，推动了勘测设计项目流程的运行；( 3 ) 输入，由流程外 部进入流程的信息一勘测设计项目的甲方提供给勘测设计企业的有 关项目的原始信息，如项目的规模、用途等：( 4 ) 输出，流程产出的 顾客需要的信息一交付给勘测设计项目甲方的成果资料；( 5 ) 进入准 则，运作业务流程前必须满足的条件、时间、格式等，即勘测设计项 目合同的签订、参加项目的人员的确定等；( 6 ) 输出准则，业务流程 运作后应产生的结果、时间、格式等，即勘测设计成果资料的控制标 准、交付资料的工期限制等。 北京交通大学硕士学位论文 相对于生产制造企业和商业流通企业等其他企业而言，铁路勘测 设计企业的业务流程具有以下特点：( 1 ) 基本上没有实物资源的流动， 流程成本中实物成本比例较小，人力成本所占比例较大，对人力资源 的要求较高；( 2 ) 流程流转主要依赖信息的流转，对信息传递媒介的 要求较高i ( 3 ) 流程的流转时间较长，对流程中各专业之间协调配合 的程度要求很高；( 4 ) 流程中重复性的、标准化的作业较少，每个勘 测设计项目所要处理的对象都是不同的，每个流程单元都有其特殊 性。 3 。3 铁路勘测设计企业业务流程管理现状 上述铁路勘测设计企业，由于长期处于行业垄断的保护伞下，参 与自由市场竞争的程度很小，因此管理体制较僵硬，管理水平并不高。 反映在业务流程管理方面，存在着以下主要问题： 一、对自身业务流程的识别程度不够 大多数铁路勘测设计企业对本企业流程框架缺乏全面深刻的认 识，表现在以下方面：首先，对业务流程的范围界定不清晰。有些企 业根据专业的重要性来划分专业流程，认为重要专业的业务活动才属 于业务流程的范畴：有些企业认为只有产出勘测设计产品的过程_ 才是 业务流程，而与客户发展关系等业务活动属于辅助流程。其次，对自 身业务流程的特性认识不足。有些企业没有充分认识勘测设计行业的 产品和服务特性，组织业务活动类似于制造业企业的特征，导致在业 务流程的实际运行中问题多多。以上这些现象都是由于对本企业内的 流程构成认识不准确造成的。 二、业务流程框架存在较多缺陷 铁路勘测设计企业的业务流程框架，存在以下几个方面的问题： ( 1 ) 业务活动的逻辑层次和组合关系较陈旧，缺乏灵活性和创新性， 滞后于市场变化的要求：( 2 ) 职能设计不合理，专业分工过细，整合 程度不够，或者存在因人设职的现象：只需要一人完成的职能设置了 几个岗位；( 3 ) 业务流程中资源配置设计不合理，有些业务活动存在 资源闲置的现象，而有些业务活动却出现资源紧缺。这些缺陷的存在， 有的导致流程流转时间较长，有的影响了流程质量，进而降低了流程 的整体运行效率。 三、组织结构设置不合理 铁路勘测设计企业业务流程管理现状分析 许多勘测设计企业的组织结构设置不是以流程效率为导向，而是 以专业分工为导向。这样使业务流程系统中“条块分割”现象较严重， 导致流程接口数较多，一个业务活动涉及的组织结构单元个数较多， 增加了流程流转时间。 四、流程管理制度不完善 大多数铁路勘测设计企业缺乏符合本企业特点的系统完善的流 程管理文件。首先，大多数企业的业务流程绩效考核局限于流程质量 方面，而在流转时间、流程成本等方面缺乏严格的措施。虽然大多数 企业都通过了诸如i s 0 9 0 0 0 之类的质量体系认证，在本企业质量体系 文件中有业务活动的过程控制程序文件作为流程管理的依据，但用质 量体系文件来代替流程管理规范是不够全面的。因为质量体系文件中 的过程控制文件虽然对各业务子流程有很详尽的描述，但它的着重点 是放在流程质量方面，在流程评价的其他要素方面无涉及，而且怎么 保证流程的运作始终高效、在什么时候流程需要变更、怎样对流程进 行持续改进等等这些问题都不是质量管理体系所能解决的。其次，许 多企业缺乏清晰的流程责任制度。一些业务流程有多个流程所有者， 一些业务流程没有明确的流程所有者，这些都实际上形成了流程责任 的真空。 五、业务流程管理未能有效地利用信息技术 相对于其他行业，铁路勘测设计企业个人电脑的普及率和利用率 都是很高的，而且普遍都建立了企业内的局域网络。但其中真正地利 用管理信息系统作为业务流程管理的平台的少而又少。管理信息系统 是实现现代化管理的重要标志，管理信息系统的运用可以使管理精细 化，可以使一些业务活动自动化，可以降低流程成本，可以使管理减 少时空障碍等。有的铁路勘测设计企业并没有认识到管理信息系统在 业务流程管理中的巨大作用，没有购买或开发任何管理信息系统软 件，内部的局域网所起的作用仅仅停留在文件共享等低层次上，有的 企业虽然购买了一些管理信息系统软件，但所买软件并不完全切合本 单位特点，在实际的业务流程管理中没有发挥多大作用。 3 4 原因及对策分析 从宏观上分析，铁路勘测设计企业之所以在业务流程管理上存在 以上问题，笔者认为有以下几个方面的原因： 北京交通大学硕士学位论文 ( 1 ) 铁路勘测设计企业内部普遍缺乏对业务流程管理理论的系 统认识。业务流程管理理论是伴随着业务流程重组的提出而逐渐发展 完善起来的，是一种较新的管理理念。它被人们接受和熟悉的程度与 市场经济的发达程度及现代管理思想的普及程度密切相关。铁路勘测 设计企业作为一个进入市场晚、还未完全建立现代管理制度的行业， 要求其在短期内认知和掌握业务流程管理理论确实是勉为其难的。其 实铁路勘测设计企业每天都在进行业务流程管理，只是在企业内绝大 多数人都没有从流程管理的角度去看待自己的行为。而且在铁路勘测 设计内部还有一种看法：勘测设计企业的业务流程很简单，无非是立 项、审批、实施、审核、交付等几个步骤，不需要进行专门的流程设 计。这是一种认识上的误区。要解决上述问题就需要一个自上而下的 过程，即领导重视一加强学习一传递观念一转变观念一全员参与的过 程。 ( 2 ) 职能导向型的管理模式在铁路勘测设计企业内根深蒂固。 受传统的专业分工管理理论的影响，铁路勘测设计企业倾向于从专业 职能的角度出发来考虑问题。长期以来，铁路勘测设计企业的业务流 程都是按以下方式运作的：接受上级单位的任务一本企业的计划经营 部门分解任务一按专业划分的各部门去完成各自的任务。这种模式的 优点是各专业职责明确，都力求把本部门的任务高质量完成。但缺 点是横向联系较弱，各部门倾向于从自身职能角度出发考虑问题。而 业务流程管理强调的是以流程为导向，即所有职能不过是流程中的一 个环节，都是为整个流程的运行服务的，并不是分工越细越好，职能 的高度整合才是业务流程重组的目标。铁路勘测设计企业必须把职能 导向型的管理观念向流程导向型的管理观念转变，在如何提高流程运 行质量和流程运行效率上下工夫，这样才能在市场竞争中体现出相对 优势。 ( 3 ) 长期的垄断行业保护使铁路勘测设计企业革新求变的动力 不足。铁路勘测设计企业长期处于“衣来伸手、饭来张口”的计划经 济式的外部环境中，在这种外部环境下，较差的业务流程管理水平并 不导致较差的企业经营业绩。正好相反，在国内铁路跨越式发展的市 场背景下，总体上铁路勘测设计企业的经营业绩越来越好。所以，许 多铁路勘测设计企业并没有意识到自身在业务流程管理方面存在的 4 铁路勘测设计企业业务流程管理现状分析 问题，也就不会产生改进业务流程管理的自我需求。但长远来看，我 国已加入w t o ，且政府对垄断行业的保护力度只会越来越弱，铁路勘 测设计企业所处的市场环境不可能一直好下去。业务流程管理的目标 就是业务流程的长期优化改进，必要时进行流程重组，以适应不断变 化的市场环境。所以，铁路勘测设计企业如果要在今后的市场竞争中 占据有利地位，就必须有自我求变的紧迫感，建立业务流程管理的长 效改进机制。 铁路勘测设计企业业务流程管理方面存在的问题，归根结底是业 务流程设计上的问题，所以，有以下几个层次的解决方案： ( 1 ) 进行业务流程优化，即在业务流程系统中进行局部地再设 计。这种解决方案的前提是该企业现有的业务流程框架和组织结构能 较好地满足企业战略、客户期望、内部利益等各方面的要求，流程质 量较好，但流程中局部有效率较低的部分，存在一些流程瓶颈。在这 种蔚提下，企业所需要傲的就是进行业务流程的局部再设计。在流狸 瓶颈存在的环节重新组合业务活动或进行相关职能的整合，甚至在可 能的情况下直接消除瓶颈作业。 ( 2 ) 进行业务流程重组，即重新设计业务流程系统。这种解决 方案的前提是该企业现有的业务流程框架和组织结构己不能满足市 场环境变化后企业战略、客户期望、内部利益等方面的要求，有必要 进行业务流程的重新设计及根据新流程的- 需要重组组织结构。业务流 程重组是改进业务流程管理的诸多方式中最根本、最激烈的一种，必 须谨慎地加以对待。 选择采用哪种方案，都必须建立在一个大前提下：每个铁路勘测 设计企业对本企业所处的市场环境变化、自身资源状况有准确的判 断，进而提出了适宜的战略目标，并高度理解现有业务流程，仔细分 析了其利弊所在。否则无论采用何种方案，都不会收到预期的效果。 北京交通大学硕士学位论文 4 k 企业业务流程管理现状实证分析 4 1 k 企业背景 k 企业成立于1 9 j 6 年1 月，成立以后至2 0 0 3 年1 1 月一直隶属于 西南某铁路局，2 0 0 3 年11 月铁道部实施主辅分离改革后，该企业划 入中国铁路工程总公司。该企业是具有国家铁道综合甲h 级设计资 质、建筑设计甲级资质、工程勘察专业类岩工程甲级、工程咨询甲 级资质、工程造价甲级资质、工程测量乙级资质等各专业资质的铁路 综合勘测设计院。该院院机构健全，设有测绘、地质、勘探、线路、 站场、路基、桥涵、隧道、通信、信号、建筑、结构、电力、给排水、 设备、工程概( 预) 算、计算机应用等二十多个专业，技术装备齐全。 该院有1 8 5 名职工，工程技术人员占大多数，具有有高级技术职务的 为3 8 人，中级技术职务为7 4 人，初级技术职务为2 8 人，其中有6 6 人具有国家各类注册执业工程师资格。该院在所在省份的设计企业排 位中位居前列。四十多年来该院完成的勘测设计项目有铁路干线、支 线、专用线；工业与民用建筑工程：铁路及市政工程中的大、中型桥 梁；长大电力线路和通信线路。其中有多个项目获得省部级和局级优 秀勘测设计奖励。该院贯彻g b t 1 9 0 0 0 i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 质量管理体系 标准，于2 0 0 0 年9 月通过认证。 k 企业在脱离铁路局以前主要承担局内的工业与民用建筑、铁路 病害整治等勘测设计项目和一些与铁路局管内铁路接轨的专用线项 目，占k 企业9 0 的收入来源；此外有一些少量的路外项目，如市政、 公路等，但规模均不大，且数量很不稳定。由于铁路局既是k 企业的 上级主管部门，又是k 企业最大的客户，所以铁路局每年待建的工程 项目预算值，基本上决定了k 企业当年的经营业绩状况。多年来铁路 方面的基本建设投资每年都在增长，所以k 企业每年的经营业绩都呈 较快增长趋势。该院2 0 0 0 年至2 0 0 3 年营业收入每年都以约1 5 的速 度增长，2 0 0 3 年营业收入达到1 4 0 0 万元。在多年的局管体制下，k 企业垄断了上级铁路局投资的工程项目的勘测设计业务，和铁路局形 成了长期稳定的客户关系，积累了承担与铁路相关的中小型勘测设计 项目( 因为铁路局投资的项目多为中小型工程项目) 白4 丰富经验，由 此逐渐形成了自身的核心优势：中小型铁路工程项目的勘测设计，特 1 6 k 企业业务流程管理现状实证分析 别是在山区铁路的病害整治方面。但同时，k 企业也受到上级主管部 门的诸多制约：人力资源管理和薪酬制度上自主权很小；领导层缺乏 绩效考核方面的激励；勘测设计项目不能自主定价等。 2 0 0 3 年儿月，k 企业和铁路局脱离上下级隶属关系后，面临的 市场环境有了很大的变化。可以长期垄断局内勘测设计项目的局面已 经不复存在，虽然和铁路局良好的客户关系仍在延续，但这种关系能 好到什么程度，能维持多久，都是未知数。而且由于多年来不重视路 外勘测设计市场的开发，加上k 企业自身的市场营销能力并不强，k 企业要想在短期内去争取到较多的路外勘测设计项目比较困难。但另 一方面，脱离铁路局后k 企业也面临着一些有利局面：可以和铁路大 院联合参与到国家新建铁路的勘测设计项目中，因为铁路跨越式发展 的战略要求铁路大院们整合更多的资源；内部在各种制度上有了自主 权，可以有更大的发展空间。面对着这种双仞剑式的市场环境，k 企 业于2 0 0 4 年3 月进行了组织机构方面的改革，希望以这样的改革来 改变k 企业管理层级较多、机构人员臃肿、业务流程执行效率低下的 现状，并提高市场开发能力。 4 2 k 企业组织机构重组前业务流程管理现状 4 2 1 _ k 企业机构重组前组织结构 院长 主管行政 副院长 财 务 科 主管生产 副院长 主管质量 总工程师 彗jl 篓ii 粪ii 詈li 鬟jl 鬻il 萋 图4 一lk 企业机构重组前组织结构图 总 工 室 北京交通大学硕士学位论文 组织机构重组前k 企业的组织结构如图4 一l 所示，为直线职能制 的组织结构。组织的单位按在企业中行使的不同职能划分，分为十个 科室，许多科室下面按更细的职能划分为组或室( 图中忽略) ，此外 还有两个与科长平级的副总工程师挂靠在总工室内，主管不同的专 业。其中办公室、财务科、计划经营科、总工室为传统意义上的职能 科室，其他科室为生产科室。每个科室设一名科长作为管理者，每个 科长分管的人员为6 2 8 人不等，下设专业较多及人数较多的科增设 一个副科长。一般每个专业设一个组，每个组设一个组长。从院长到 组长，k 企业的管理层级共分为四级。组或室为最小的结构单元，组 一级的结构单元全院共有2 0 个。 4 2 2 k 企业机构重组前业务流程管理制度 k 企业没有编写专用的流程管理体系文件，而是依靠根据g b t 1 9 o o l i s 0 9 0 0 l ：2 0 0 0 质量管理体系标准编写的本企业质量体系文件， 采用全面质量管理的方法执行业务流程管理。k 企业的质量体系文件 包括以下内容：a 质量方针和质量目标：b 质量手册；c 程序文件； d 为确保质量管理体系过程有效策划、运行和控制所要求的文件( 管 理制度、规范、办法、作业细则等) ；e i s 0 9 0 0 l ：2 0 0 0 标准所要求 的记录。其中与业务流程管理相关的有以下几个方面的内容： ( 1 ) 质量方针和质量目标中明确规定了k 企业对业务流程运行 中过程方面的要求：严谨求实，精益求精，以及对结果方面的要求： 确保质量，兑现承诺，勘测、设计成品合格率1 0 0 ；局级及以上优秀 勘测、设计成品不少于l 项年：勘测、设计项目顾客书面投诉件数 每年不多于5 件。 ( 2 ) 阐述了业务流程管理中应遵循的八项原则：以顾客为关注 焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、 基于事实的决策方法、与供方互利的关系。 ( 3 ) 确定了k 企业内部的五种沟通渠道：a ) 按组织机构形成全 院正式沟通的渠道；b ) 通过内部通讯网络( 局域网、电话等) 进行日常 经营业务的沟通；c ) 各类公务文书；d ) 质量简报、工作简报、“安 全生产揭示牌”等作为信息媒体进行沟通；e ) 不定期召开院办公会议， 及每月召开的1 2 次院务例会；不定期召开质量分析会，对发现的 质量问题进行分析、处置。 k 企业业务流程管理现状实证分析 ( 4 ) “质量职责”和“岗位职责”文件中明确规定了k 企业各个 部门和岗位在业务流程活动中的职责。k 企业共设9 7 种岗位，由笔者 进行同质归纳以后，其中执行业务流程的有1 4 种职能角色，各职能 角色的名称及在核心流程中对应的主要职责简要描述如下表： 表4 1 。k 企业机构重组前业务流程职能角色表 序 名称 人 职责 号数 监管一些重要的勘测设计项目，参加 1 主管生产副院长 l 重大勘测设计项目的策划，审批开展 勘测设计项目所需各种文件 全面负责勘测设计成品质量，监督午u 2 总工程师 1 考核核心业务流程运行质量，主持重 大勘测设计项目的策划 代表总工程师审定分管专业内勘测 3副总工程师2 设计成品，主持或参与勘测设计项目 的策划 计划经营科科长 负责管理勘测设计台同及收费、勘测 4l 设计项目进度安排、与客户协调、勘 及经营人员 测设计项目统计等业务活动 总工室 记录和监控流程运行状况，收集勘测 5l 设计成品审核过程记录，定期公告流 质量工程师 程运行方面的信息 计划经营科 将勘测设计任务书下达到各生产科 6 l 室，掌握项目进度，交付成品给客户， 计划统计工程师 传递反馈信息 生产科( 队) 技术 每科 根据下达的勘测设计计划安排该项 7l 2 目本部门内人员配置，控制进度，审 负责人( 即科跃)核勘测设计过程产品，与其他科室之 人 间的专业接口协调 负责大型勘测设计项目的策划、与客 项目总体设计负1 户协调、各专业之间协调，审核大型 8 责人2 人 勘测设计项目的过程产品，负责项目 的后续服务 专业设计负责人每专参与安排本专业内勘测设计项目的 9 ( 即科室下设的业1设计者和复核者，审核本专业的勘测 专业组长)人 设计过程产品，组织专业知识学习 提出所承担项目技术方面的要求，协 1 0件名设计负责人1 调专业间技术接口，负责项目的后续 服务 9 北京交通大学硕士学位论文 不 按时、保质地完成所承担项目的设计 1 l 设计者任务，填写设计过程中所需质量记录 限 文件，成品交付后有