（工商管理专业论文）X企业质量成本降低方法研究.pdf

中文摘要 本文在对国外有关研究进行述评的基础在之上，详细介绍了有关六西格玛管 理的起源、发展、特点、方法，以及六西格玛管理方法的实际应用的状况。并且 将六西格玛管理方法与全面质量管理进行了比较，明确指出了两者之间的区别与 联系，同时对质量成本进行了详细地介绍，分析了质量成本的组成及改进的方向。 在此基础之上，文章又结合具体的案例，系统论述了某企业机舱天津工厂从制定 经营策略，工厂目标，推动模式，到如何应用六西格玛管理的方法及相关工具对 v 5 2 机舱产品的质量成本进行分析、改善和控制的。 本文最后，在以上基础之上对六西格玛管理方法进行了系统地总结，并且将 六西格玛管理方法与精益生产方式作了详细地比较，并提出了作者自己的见解和 主张。 希望本文能够对那些准备应用六西格玛管理方法进行质量成本控制的企业， 尤其是那些与某企业机舱天津工厂有着类似情况的企业起到借鉴和参考的作用。 关键词：六西格玛管理，质量成本，全面质量管理，精益生产 a b s t r a c t b a s e do nt h er e l e v a n tl i t e r a t u r er e v i e w ，t h ep a p e rf i r s t l yi n t r o d u c e st h eo r i g i n , d e v e l o p m e n t ，c h a r a c t e r i s t i c s ，m e t h o d ，a n dt h ea p p l i c a t i o no fs i xs i g m am a n a g e m e n t ， a n d c o m p a r e ss i xs i g m am a n a g e m e n tw i t ht o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n tt os h o wt h e r e l a t i o n s h i pa n dd i f f e r e n c e so ft h e m a l s o ，t h et h e s i si n t r o d u c e sq u a l i t yc o s ti nd e t a i l ， a n d a n a l y s e st h ec o m p o s i t i o na n dw h a ts h o u l db ei m p r o v e d t h e ni n t r o d u c e sn a c e l l e t i a n j i nf a c t o r yo fxc o r p o r a t i o nt o t a l y ，i n c l u d i n gt h em a r k e ts t r a t e g y ，t h ef a c t o r y s o p e r a t i o nt a r g e t ，t h ei m p l e m e n t a t i o nm o d e ，a n dh o wt oc o n t r o lt h eq u a l i t yc o s tb yt h e a p p l i c a t i o no fs i xs i g m am a n a g e m e n ta n ds o m et o o l si nn a c e l l et i a n j i nf a c t o r y l a s t ，t h ep a p e rd o e ss y s t e m i ca n a l y s i sa b o u ts i xs i g m am a n a g e m e n ta c c o r d i n g t ot h ea b o v ed i s c u s s i o n , a n dc o m p a r e ss i xs i g m am a n a g e m e n tw i t hl e a np r o d u c t i o n i nd e t a i l ，t h e nb r i n g sf o r w a r ds o m ev i e w p o i n t s ih o p et h e s ee n t e r p r i s e sw h i c ha r eg o i n gt oc o n t r o lq u a l i t yc o s tb ya p p l i c a t i n gs i x s i g m am a n a g e m e n t ，e s p e c i a l l yt h ee n t e r p r i s ew h i c hh a dt h es a m es i t u a t i o n ，c a ng e t s o m e t h i n gf r o mt h i sp a p e r k e yw o r d s ：6s i g m am a n a g e m e n t ，q u a l i t yc o s t ，t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ， l e a np r o d u c t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得丞盗盘鲎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：关畚民签字日期：2 沁铲年莎月多日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤生盘鲎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权叁盗盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位敝作者虢昊受民 签字日期：2p 。9 年6 月弓日 导师签名： 签字吼沙呵年厂月弓日 第一章问题的提出 第一章问题的提出 随着经济全球一体化的发展，当代企业的竞争日趋激烈，竞争的范围已涵 盖了企业的所有行为，比如市场、财务、质量等。企业正面临着持续多变和无法 预测的全球化市场竞争。要在激烈竞争的市场环境中生存下来，并占有一席之地， 企业就必须在管理体制、运行体制、产品结构、组织结构等方面进行不断的革新 和创造，不断地改进自己企业管理的思想，降低产品的成本，不断地增强企业的 核心竞争力，这其中制造流程的优化和产品质量的提高是最主要的两方面。 生产型企业分布广泛，对国民经济及人们的生活非常重要。可以说，没有生 产制造业，就没有了生产的工具与设施，也就谈不上农业、建筑业、服务业。在 全球大型跨国公司中，生产制造业无论从企业数量、经营规模，还是利润额等指 标来看，都占据着举足轻重的地位。为提高企业的竞争力，企业主要的做法是关 注生产的规模和成本，产品的质量和技术，资金的周转和利用等方面。从长远看， 在制造业全球化的发展潮流中，我国将发展成为世界制造业的中心，而生产制造 业必然会在相当长的时期内成为我国经济发展的支柱产业，因此，对生产的研究 具有特别重要的意义。 同时随着市场竞争的不断加剧，产品质量成为企业求得生存、赢得竞争的最 有力武器，企业从自身的发展出发，不断地对提高产品质量提出更高的要求，从 而推动产品质量管理技术和工程的发展。 质量是反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特性的总和。产品质量起 源于市场，由设计决定，通过制造实现，并在使用中得以体现，它涉及到产品生 命周期的所有方面。如何在产品整个生命周期有效地实施质量管理，使产品质量 在得以保证的基础上持续地改进和不断提高，是质量管理工程的研究核心和技术 关键。 而对于任何一个新成立的企业而言，如何快速地步入正常的生产运营轨道， 如何降低运营成本进而增强企业本身的竞争力，从而实现既定的市场战略规划要 求，就成为了企业经营管理者所要面对的首要问题。 x 企业机舱天津工厂正是这样一个成立不久且肩负集团总部的既定战略任 务的企业。但由于建厂不久，其正经历生产运营逐渐向正规化发展的阶段，因此 质量问题的存在在所难免，而如何降低质量成本进而更好的实现集团所赋予的战 略任务已成为当务之急。 第一章问题的提出 1 1 企业及产品简介 1 1 1 企业简介 x 风力技术( 中国) 有限公司于2 0 0 5 年6 月在天津泰达开发区西区成立，是由 总部位于丹麦的x 集团投资的全资子公司。x 集团是世界风力技术领域的先驱，和 发展风力发电工业的驱动力，其在风力发电设备的市场占有率为全球第一，客户 遍及全球主要风能可利用区域。公司的目标是在保证质量的基础上，谨慎地利用 风能产生富有竞争力、清洁和可以再生的能源。企业的核心业务包括研发，制造， 销售，维护风力发电系统。目前x 集团已经在全世界5 0 多个国家成功安装了超过 2 6 ，0 0 0 套风力发电机。x 集团在全球的员工已经超过1 0 ，6 0 0 名。生产工厂分布 在丹麦，德国，意大利，苏格兰，英国，西班牙，瑞典，挪威，印度，澳大利亚 及中国等国家。公司的宗旨：风、石油和天然气，作为当今世界上最好的风能设 备制造商，公司致力于将风能与天然气和石油视为同一级别的能源。公司的使命 及价值观：在x 公司，失败不是一种选择；其核心价值观是诚信、关爱、行动力 和发展。此价值观是x 公司的理念和公司文化的基石。公司的战略和目标：x 公司 的战略是以标准化风机以及优化、经济的发电模式为基础，为客户提供个性化的 风电解决方案。 x 风力技术( 中国) 有限公司现有三家工厂，分别是生产叶片的天津工厂、 生产机舱的天津工厂及生产发电机的天津工厂。这三家工厂所生产的产品基本上 是配套使用，其中机舱天津工厂的产品又是整个风能设备当中核心部分。而本论 文所研究的主体既是机舱天津工厂的v 5 2 产品。 机舱天津工厂成立于2 0 0 6 年，现有员工2 7 0 人左右，其是x 集团针对亚太地区 市场尤其是中国市场而建立的，同时也是x 集团风力技术( 中国) 有限公司的第 二家全资中国工厂。机舱天津工厂肩负着x 集团分享中国市场主要份额并兼顾其 他亚太地区市场这一战略的重要使命。 1 1 2 机舱天津工厂的产品简介 机舱天津工厂的主要产品包括以下两种：v 8 0 ( 2 m w ) 及v 5 2 ( 8 5 0 k w ) 。其中， v 8 0 ( 2 m w ) 主要应用于风能丰富且风力较小的地区，该产品于2 0 0 6 年从丹麦本部 转移到天津工厂生产，现已初步稳定并具有了相当的产能，其主要供应中国国内 的风电企业。v 5 2 ( 8 5 0 k w ) 这一产品主要应用于风能丰富且风力较大的地区。该产 品于2 0 0 7 年底从意大利工厂转移到天津工厂生产，并于2 0 0 8 年开始步入正式生 产，该产品主要供应中国国内及亚太地区。 2 第一章问题的提出 1 2 企业存在的主要问题概述 对于新建工厂而言，物料问题、文件问题、技术问题、设备问题、工厂布局 问题及人员问题是难以避免的。而在市场需求己定的情况下，如何尽快克服以上 问题，减少市场损失，巩固市场地位是工厂的经营管理者所要面对的。对于x 企 业机舱天津工厂而言，同样面临这样或那样的问题，物料短缺问题尤其突出，为 了减少由于物料短缺问题而造成的生产计划的延误，生产部门就需要提高自身的 运营效率，降低生产周期，以此来弥补由于其他原因所造成的时间损失，同时降 低生产运营成本。当时对于机舱天津工厂而言，v 5 2 产品所面临的主要问题为由 于v 5 2 产品的装配质量问题所造成的浪费。由于该产品在生产过程中的装配质量 存在问题，这就需要对该产品的某些工序进行返工，从而导致了生产周期的延长 及制造成本的提高。然而，由于外部市场的竞争日益激烈，越来越多的竞争者加 入到竞争中国市场这一行列中来，象西班牙的歌美萨公司、印度的苏斯兰公司、 通用电气的能源公司及中国国内的金风公司等。而每个竞争对手都具备强劲的实 力，尤其是对于v 5 2 这一产品而言，其本身属于发电功率比较小的设备，生产技 术早已成熟，对于竞争对手而言没有任何技术上的瓶颈存在，有的只是销售价格、 售后服务及交货周期的区别。因此，如果哪个公司能够快速满足客户的需求，同 时能够很好地控制好自己的制造成本，那么，该公司就能从日趋激烈的公司之间 的市场竞争中脱颖而出。 1 3 主要研究内容和研究方法 本文主要采用应用实证分析和比较的方法，通过对作者所在的x 企业机舱天 津工厂的v 5 2 产品如何降低质量成本的研究为主题，一方面详细阐述了六西格玛 管理方法的内容及其如何在实际工作中的应用状况；另一方面探讨了在实践中应 用六西格玛解决问题时应注意的事项。 第二章六西格玛管理与质量成本相关研究综述 在企业发展史上，曾经有过很多创造过辉煌成就的领头企业，享有盛誉的产 品，甚至非常出名的行业，曾显赫一时，但最终无声无息的消失了。这些企业的命 运决定于消费者的嗜好、技术的变化、宏观经济状况和市场竞争的状况。在这样高 风险的环境里，企业的领导们强烈的希望能紧跟消费者状况的变化，保持优势，并 能预测和控制未来的变迁。众多的企业提供了无数的解决方案。 6 s i g m a 的管理方法是在这种形势下产生的一种新的热门管理方法。一些知名跨 国公司成功的案例验证了6 s i g m a 管理系统这一方法的成功性，越来越多的知名企业 对这一管理方法的热衷，预示着它将会是企业管理研究和实践的热点。 6 s i g m a 的管理理念就是在这种环境下产生的，但6 s i g m a 的管理理念不是一种单 纯的方法或战略，它是用于提高企业管理能力和业绩的一个系统。它建立在过去一 个世纪的管理思想和实践之上，创造了2 1 世纪企业成功经营的模式。它不单纯是一 种理论，而是一种行动，一种保持成功的伟大战略行动。6 s i g m a 的成功已经在一些 全球知名的跨国公司及一些普通的企业里得到了验证。而尤为重要的是6 s i g m a 在建 立新的结构及实践上为维持企业取得和维持成功起着战略性的作用。 美国通用电气公司( g e ) 首席执行官杰克韦尔奇先生曾经说过下面一段话： 6 s i g m a 正在改变着g e ，g e 的每一个人，自狂热的黑带开始，到工程师，稽核部 门工作者，科学家及高级管理者都相信，6 s i g m a 将会把g e 带入成功的二十一世纪， 而g e 己经开始了这一项工作。 应该说，是m o t o r o l a 公司首先将6 s i g m a 的理念应用于企业综合管理系统，g e 应 用6 s i g m a 的管理理念是为了强化和维持其成功的经营，而m o t o r o l a 是为了保持其业 务的正常运转。在8 0 年代末，9 0 年代初，m o t o r o l a i 塞_ 家欧美公司的业务正惨遭日本 竞争者的蚕食，同时，m o t o r o l a 的领导者们也承认其产品质量存在着问题，和那个 年代的许多公司一样，m o t o r o l a 没有质量管理程序，到了1 9 8 1 年，m o t o r o l a 通信部 的总经理g e o r a g ef i s h e r 提出t 6 s i g m a 的概念。 在今天看来，当时的6 s i g m a 概念只限于s i g m a 的测量阶段及树立s i g m a 的目标 阶段，即持续地跟踪和比较客户的需求，同时达到实际完美的质量程度。 这一概念的引入使得m o t o r o l a 的业务取得了不可想象的增长：开始的8 0 年代的 1 0 年中，取得1 0 倍的业务增长，后来为每两年增长1 0 倍，再后来为每四年增长1 0 0 4 第二章六西格玛管理与质量成本相关研究综述 倍。 m o t o r o l a 所取得的成就来自于成百上千个改进产品设计、制造、服务及其它各 个业务单元的6 s i g m a 项目，而这些项目影响到管理和交易的各个过程。在用户支持 和产品的运输方面，项目的改进集中于对用户需求的理解，同时采用了新的过程管 理结构，最终达到改进服务和准时运输。m o t o r o l a 将6 s i g m a 看成是企业文化层次的 事情，也是一种行为方式，用6 s i g m a 来转换业务，而这些都是由交流、训练、领 导、团队协作、测量以及关注客户来驱动的。 联合信号公司( a l l i e ds i g n a l ) 1 9 9 9 年合并后称为h o n e y w e l l 公司，也成功地 应用了6 s i g m a 的管理方法。联合信号公司( ( a l l i e ds i g n a l ) 于9 0 年代初开始这一行 动，至u 1 9 9 9 年，一年节约超过6 0 0 ，0 0 0 美金，其产品从设计到认证的时间从4 2 个月 减少到了3 个月。在1 9 9 8 年，其生产效率提高了6 0 ，毛利增力1 1 3 ，从采用6 s i g m a 的管理方法至u 1 9 9 8 年，其市场价值逐年增加2 7 。 a l l i e ds i g n a l 将6 s i g m a 的管理方法看成是在处理工作时毫不犹豫地应用各种 方法以追求最佳水平的工具，它改变了员工思考及交流的方式，使过程和用户成为 员工交流的主要部分。 事实说明，6 s i g m a 的管理方法正掀起热潮，应用其取得的成果也显而易见， 6 s i g m a 是一种较为成熟而科学的管理理念。国外对这一新的管理方法的研究己经有 8 年左右的时间，但还是没有形成比较统一和完善的理论。 实际应用中，6 s i g m a 的管理方法通过了解顾客的需求，然后采取过程方法的研 究及以实现。6 s i g m a 的管理的优势在于其继承了管理领域的最新技术，并把这些技 术整合成为六西格玛系统的标准工具。对于任何一个企业而言，均存在着质量成本 的事实，而在企业的运营中如何降低质量成本中的不良质量成本成为企业所必需必 须面对的问题。 而6 s i g m a 的管理方法在面世以后，经过许多企业的实际应用后，取得了巨大的 成功，因此6 s i g m a 的管理方法已经成为诸多企业进行改善活动的一个有力武器。 6 s i g m a 是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技 第二章六西格玛管理与质量成本相关研究综述 术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量 成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。 希腊字母0 是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的符号。在统计学 中，0 是标准差，表示分布偏离目标值的程度。 企业也可以用。的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司，一般 品质要求己提升至3 s i g m a ，这就是说产品的合格率己达至9 9 7 3 的水平，只有 0 2 7 为次品，又或者解释为每1 0 0 0 件产品只有2 7 件为次品。很多人认为产品达 至此水平己非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到9 9 7 3 合格率 的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有2 0 0 0 0 次配错药事件；每年有超过 1 5 0 0 0 婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9 小时没有水、电、暖气供摩；每星 期有5 0 0 宗做错手术事件；每小时有2 0 0 0 封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们 对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要像 6 s i g m a 这样的高端流程管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。 6 s i g m a 管理的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中 影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的顾客满意度。美国通 用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2 0 0 0 年年报中指出：6 s i g m a 所创造的高品质， 己经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程 和降低了材料成本。6 s i g m a 的实施己经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略 和标志之一。 实施6 s i g m a 对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业 文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。6 s i g m a 在提供行之 有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项 目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心 力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式 d m a i c 中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善，以 达到每一个环节不断改善的战略目标。 总之，6 s i g m a 是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业 业务流程，实现客户满意的管理方法，可以从以下两个方面理解其含义： 1 统计含义：6 是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标 准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估 产品和生产过程特性波动大小的参数。西格玛质量水平则是将过程输出的平均值、 标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能 6 第二章六西格玛管理与质量成本相关研究综述 力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力越强：反之，西格玛水 平越低，过程满足质量要求能力越低。6 s i g m a 质量水平意味着百万出错机会 ( d p m o ) 中不超过3 4 个缺陷。 2 管理含义：现在企业推行六西格玛已不仅仅把6 s i g m a ( 3 4 d p m o ) 作为一 种目标或指标，其还有多重深刻的管理意义，包括： ( 1 ) 6 s i g m a 的目标是使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。 ( 2 ) 6 s i g m a 的方法强调集成与创新，其工具和方法包括现代质量管理技术、应 用统计技术、工业工程和其它现代管理技术、信息技术等。 ( 3 ) 6 s i g m a 在文化和战略方面的作用是将六西格玛价值观和改进方法融入企业 文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成使命，实现愿景和战 略目标。 z 1 2 六西格玛的起源 6 s i g m a 从开始便是与美国摩托罗拉公司( m o t o r o l a ) 联系在一起的，而当被问起 为什么要开展六西格玛管理时，作为开山鼻祖的摩托罗拉公司的回答很简单：“为 了生存”。 事实正是如此。摩托罗拉选择六西格玛是因为在2 0 世纪7 0 年代，它与所有其他 的美国公司一样受到来自日本制造商的强烈冲击。日本竞争对手凭借着低成本高质 量，迅速在国际市场甚至美国本土击溃了其他厂商。7 0 年代时，一家日本公司接手 了原摩托罗拉生产q u a s a r 电视机的工厂，并立即着手对其运营管理进行了根本的变 革。在日本的管理模式下，工厂在短短时间内发生了剧变：不合格率骤降至摩托罗 拉管理时的5 ，而前后所使用的员工、技术、设计都是相同的，唯一的差异就是管 理方式的不同。最后，在事实面前，一向高傲的摩托罗拉管理层不得不承认这是 “o u rq u a l i t ys t i n k s ”。 于是，在痛定思痛后，摩托罗拉在8 0 年代对自己的质量进行了深刻反省。当时 摩托罗拉的总裁b o bg a l v i n 启动了命名为六西格玛的管理改进方法，这方法由于 所取得的卓著成效一举成为了摩托罗拉的一个标志。1 9 8 8 年，凭借推行6 s i g m a 取得 的辉煌成果，摩托罗拉赢得了美国国家质量大奖一m a l c o l mb a l d r i g en a t i o n a l q u a l i t ya w a r d 从此以后，六西格玛不仅为摩托罗拉在业界树立了质量先锋的形 象，自身也随着摩托罗拉的神话在业界广为流传。 今天的六西格玛管理，不再是摩托罗拉的秘密武器，而成为业界公认的提高竞争 力的管理方法。 7 第二章六西格玛管理与质量成本相关研究综述 6 s i g m a 是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在次序改进企业业务流 程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无 缺陷的过计( d e s i g nf o r s i xs i g m a ，d f s s ) ，并对现有的过程进行过程界定 ( d e f i n e ) 、测量( m e a s u r e ) 、分析( a n a l y z e ) 、改进( i m p r o v e ) 、控制 ( c o n t r 0 1 ) 一一简称d m a i c 流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和 服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛 以其严格的科学方法和对经营绩效的突破性改进模式，将一个企业的所有组成要素 紧密地连接起来，几种资源实现底线结果( 波动、生产率、周期时间、成本等) 和 顶线结果( 顾客满意、市场份额、营业收入等) ，帮助其也实现经营绩效的突破， 并最终成为组织持久的绩效改进基因，提供一种战略方案、一个追求卓越和走向成 功的阶梯。 6 s i g m a 管理体系的主题与特点主要体现在以下几个方面： ( 1 ) 对顾客真正的关注 早在2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代的全面质量管理大潮中，许许多多的公司就发出了 “我们要满足并超出顾客的期望和需求”的宣言，但遗憾的是，很少有企业真正努 力去增进对顾客需求和期望的了解，即使有的企业尝试着去做过，对顾客数据的收 集也仅是一次性的或短期的，并不能真正了解顾客需求的动态特性。 在6 s i g m a 管理中，对顾客的关注是最重要的事情。6 s i g m a 项目的产生多源于顾 客的需求。顾客需求得以实现和满足是6 s i g m a 项目的目标和结束的标志。因此，比 以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发， 寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值。六西格玛管理体系是从顾客 需求开始的。六西格玛管理体系的改进程度是用其对顾客满意度和价值的影响来定 义的。最好的六西格玛管理方案不是从内部开始的，而是从外部开始的，我们要注 意下面的问题：如何使顾客更具有竞争力? 什么是顾客成功的关键因素? 我们能够 确信这一点：任何能使我们的顾客更具竞争力的东西都将不可避免地给我们自己带 来收益。 ( 2 ) 由数据和事实驱动的管理 随着信息技术的发展，各种信息系统在很多方面优化了企业的生产效率和管理 效率，但令人不能否认但却又难以置信的是很多商业决策的产生仍旧是倚赖于企业 少数几个人的经验甚至是“拍脑袋”做出来的。 第二章六西格玛管理与质量成本相关研究综述 。在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的 离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数，单纯从字面上 就可以看出6 s i g m a 管理体系与数理统计密不可分。收集事实和数据是6 s i g m a 项目运 作中贯穿始终的工作：确保数和事实的客观性、准确性、完整性和及时性是保障后 期分析和决策的基础，也是6 s i g m a 项目运作的先要工作之一。更为重要的是6 s i g m a 为如何分析和使用这些事实和数据提供了很多科学的工具和方法，确保了分析过程 的严谨性和分析结果的准确性。 事实和数据是企业实施6 s i g n a 时用于交流问题的唯一“语言”。非客观的事实 和笼统的问题描述无助于准确发现问题的原因，反而可能造成部门间的扯皮和矛 盾。6 s i g m a 管理首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段着手，接着运用统计 数据和分析方法来寻求对关键变量和最优目标的理解。在事实和数据面前再无推卸 责任的余地，有的只是依据事实和数据有针对性地寻求解决问题的具体方法。 ( 3 ) 对流程的关注，管理和提高。 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包 括：6 s i g m a 产品服务过程改进d m a i c 流程，6 s i g m a 设计d f s s 流程等，通过过程的 优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理体系的核心理念。一个有竞争力的组织 应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服 务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的过程能力。在6 s i g m a 管理体系 中，通过过程改进与再造，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差 或缺陷接近于零。 ( 4 ) 系统的观点和无边界的合作。 组织文化的变革是其重要的组成部分。6 s i g m a 管理体系不是一个标准，而是一 种文化，是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念。6 s i g m a 管理体系中 无界限的合作并不意味着无条件的个人牺牲，而是需要确切理解最终用户及整个工 作链、供应链、工作流的需求。更重要的是，它需要有使用各种顾客和流程知识使 各方同时获益的态度。因此，6 s i g m a 管理体系能创造出一种支持团队合作的管理结 构和环境。 在6 s i g m a 管理体系中十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门 和孤立的过程的集合。系统是由一系列相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成 的。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出：“8 5 以上的质量问 题和浪费是由系统原因造成的，只有1 5 是由岗位上的问题造成的 。尽管戴明博 士“系统观”的提出己有几十年历史了，但是许多组织对“系统观”的认识还很粗 9 第二章六西格玛管理与质量成本相关研究综述 浅，从而带来了管理上的障碍。在6 s i g m a 管理体系看来，大量的改进机会正是在这 种横向过程的改进之中。企业必须借助六西格玛管理体系实现组织上的“自由 度”，以便能从系统上解决问题并获得突破。 ( 5 ) 对完美的渴求和对失败的容忍。 任何将6 s i g m a 管理体系作为目标的公司都不断改进和持续努力。同时，也愿意 接受并控制偶然发生的挫折。从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和 方法，没有公司能够接近6 s i g m a 水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。 ( 6 ) 是一种以项目为驱动力的管理方法 6 s i g m a 管理方法的实施是以项目为基本单元，通过一个个项目的实施来实现。 通常项目是一黑带位负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流 程的突破性改进。 ( 7 ) 实现对产品和流程的突破性质量改进 6 s i g m a 项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产 品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实 现突破性改进是6 s i g m a 的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。 ( 8 ) 遵循d m a i c 的改进方法 6 s i g m a 有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤，这就是 d m a i c 的改进方法。即 定义d ：确定主要问题，定义改进项目的目标和确定关键特性； 度量m ：度量现有水平，建立改进基准； 分析a ：分析现有水平与目标水平的差距和问题的根本原因； 改进i ：用经济有效的方法求得突破和改进； 控制c ：建立保持措施，标准化，将结果用于其他同样或类似的场合。 ( 9 ) 强调骨干队伍的建设 s i g m a 管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者、黑带大师、黑带、 绿带是整个六西格玛队伍的骨干。且对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。 如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的 改进项目。 1 0 第二章六西格玛管理与质量成本相关研究综述 全面质量管理( t q m ) 理论于1 9 6 1 年由菲根堡姆首次提出，他将t o m 定义为：为 了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下，进行研究、设 计、制造和售后服务。把企业内部各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动 构成一体的有效体系。国际标准化组织对t q m 的定义是：“一个组织以质量为中 心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而 达到长期成功的管理途径。”其核心思想是：企业的一切活动都围绕质量来进行。 它不仅要求质量管理部门进行质量管理，它还要求从企业最高决策者到一般员工均 应参加到质量管理过程中。质量控制活动应包括从市场调研、产品规划、产品开 发、制造、检测到售后服务等产品寿命循环的全过程。可以看出，其核心内容包含 以下三个原则：顾客导向原则，全员参与原则，持续改进原则。 6 s i g m a 诞生于t q m 蓬勃发展的年代，同t q m 一样它也是强调从质量入手来提 高企业的竞争力。它与t q m 相比有着许多的共同之处。比如，它们都强调：( 1 ) 面向 顾客，以顾客为关注焦点： ( 2 ) 过程的观点，视任何工作均为流程；( 3 ) 持续改进 的思想：( 4 ) 基于数据决策；( 5 ) 广泛地运用统计工具等。但是应该看到，6 s i g m a 管 理经过十几年的发展，特别是经过在通用电气这样的世界级企业的实践，其与t q m 相比发生了明显的变化。最重要的变化是，6 s i g m a 的推进有着明显的战略意义，是 组织最高管理者推进的实现企业经营战略的手段。在与企业发展战略的结合上， 6 s i g m a 比t q m 有明显的结合点和策略。6 s i g m a 总结了t q m 的实践经验，同时在避免 t q m 的不足上有了许多发展。以d m a i c 流程来说，它的基本框架就是质量改进的 p d c a 循环。但与p d c a 循环相比，它的模式更加清晰，工具与所解决的问题联系更加 紧密，所用支持数据决策的手段也更加明晰，同时变革管理和这个流程也紧密联 系，从“硬”和“软”两个方面，使改进成功的把握大大提升。 6 s i g m a 以黑带大师、黑带、绿带等形式为其实施部署了关键的人才。并且强调 要构建完善的支持基础，包括企业经营过程管理的架构，量化业绩测量体系的建 立，从上往下的战略改进目标与项目选择、实施、跟踪、审核的结合，以及促进文 化变革等等，来支持6 s i g m a 的实施，这使得6 s i g m a 更具生命力。 6 s i g m a 管理要求产生经营业绩的突破，要求量化结果，包括明确的财务结果， 这个结果要流入企业的经营底线和顶线。它要求为顾客和股东同时创造价值， 这一明显的特征使它更易于为顾客、股东、经营者等所有相关方接受。 第二章六西格玛管理与质量成本相关研究综述 与t o m 相比，6 s i g m a 在领导、优秀人才和支持基础等方面都有很大突破。但是 我们应该看到，实施6 s i g m a 并不是要否定t q m 所取得的成绩。相反，6 s i g m a 是一个 开放的体系，任何关于质量改进的努力和成功经验都是可以整合到这个体系中的， 而并不是要用6 s i g m a 来推翻组织原有的成功经验和做法。 6 s i g m a 管理是一个系统工程，包含许多内容。但作者认为，可以用下列三个要 素简明清晰地来阐明这种管理方法。 1 人员配置 作为一种管理方法，必须要有一个合理有效的实施组织，以确保该方法的贯彻 执行。6 s i g m a 管理的一个强大的特性，就是创建了一个完整的架构，以保证改进项 目能够得到必要的资源。 6 s i g m a 项目往往需要打破组织壁垒，对一些主要的业务流程进行大幅度、甚至 根本性的改变，只有如此组织的战略目标才能得到实现。而组织的战略目标实现是 c e o 的责任，所以6 s i g m a 管理的推进也必然是c e o 的责任。换言之，6 s i g m a 管理一 定也必须是由上而下推行的，c e o 在6 s i g m a 管理中是一个灵魂，而管理实施则是由 以下执行成员完成的。 ( 1 ) 倡导者( c h a m p i o n ) 倡导者是掌握6 s i g m a 管理核心理念并以6 s i f f m a 管理的成功实施为己任的企业高 管。在大型的组织内，6 s i g m a 管理通常由一名全职的最高层倡导者负责( 如执行副 总裁) 。其主要职责是调动组织内各项资源，支持和确认6 s i g m a 管理全面推行，决 定“该做什么”，确保6 s i g m a 管理能切合组织的战略目标，按时、按质完成既定的 财务目标，管理和领导各子分公司的6 s i g m a 管理推进。 同时，在组织的各个层面，还有一批由子集团、分公司总裁兼职担任的倡导 者，他们的职责则是确保本子集团与分公司p 勺6 s i g m a 管理的顺利推行与取得成功。 ( 2 ) 赞助者( s p o n s o r ) 赞助者往往是一些业务流程或系统的领导，他们有通过6 s i g m 管理提高业务流 程的愿望，同时也拥有确保6 s i g m a 项目成功的专业知识与经验以及必要的资源，因 此他们的职责是在所辖范围内支持与协调6 s i g m a 改进项目。 ( 3 ) 黑带大师( m a s t e rb l a c kb e l t ) 1 2 第二章六西格玛管理与质量成本相关研究综述 这是推行6 s i g m a 管理的最高级专家，应该兼具技术能力与管理能力。黑带大师 为6 s i g m a 管理提供技术指导，因此他们必须掌握基于统计方法的数学原理，并能指 导黑带在项目中正确运用工具与方案，尤其是在碰到一些疑难杂症时。如果可能的 话，所有的黑带、绿带培训都应由黑带大师完成。除此之外，黑带大师还需要具备 极强的沟通与管理技巧，因为他们的职责还包括与倡导者一起协调6 s i g m a 项目的选 择、组织和协调，收集和整理6 s i g m a 管理发展方面的信息，执行和实现由倡导者提 出的“该做什么”的工作。 ( 4 ) 黑带( b l a c kb e l t ) 黑带人选来自于企业内部专业人员，他们往往具有很强的专业背景并为同行所 尊崇，积极地参与组织中业务流程的改进与发展。黑带人选可有不同的行业或专业 背景，不必是受过专业培训的统计学家或工程师。但是，他们一旦被选择成为黑带 候选人后，就必须在短时间内掌握大量改进工具。因此黑带一般都具有高等学历， 有一定的高等数学基础。作为培训内容中不可或缺的部分，黑带需要接受1 6 0 课时 的课堂教育，外加黑带大师一对一的项目实施指导。 另外，成功的黑带还必须具有一定的计算机能力，至少他们会使用操作系统、 表格计算、数据库管理、演示软件、文字处理等。作为培训的另一部分内容，他们 需要学会掌握含有数学统计工具的软件。同时，黑带还应拥有从企业的信息库中获 取数据的能力，以帮助他们分析与实施具体的6 s i g m a 项目。 总之，黑带为企业中全面推行6 s i g m a 管理的中坚力量，负责具体执行和推广， 同时负责培训绿带。如同黑带大师一样，他们也是全职6 s i g m a 管理人员。 ( 5 ) 绿带( g r e e nb e l t ) 绿带是6 s i g m a 管理兼职人员，是公司内部推行6 s i g m a 众多底线收益项目的执行 者。他们一般接受3 天的课堂教育，当然能与项目实施相结合就能取得更好的效 果。其培训内容包括项目管理、简单的质量管理工具、质量控制工具、解决问题的 方法，以及描述型数据分析等。 绿带侧重于6 s i g m a 管理在每日工作中的应用，通常在黑带的指导下开展6 s i g m a 项目，由各基层部门的经理或主管担任。 这样，在c e o 的决策与支持下，一支由倡导者、赞助者、黑带大师、黑带与绿 带组成的队伍就活跃于组织内部，带领所有员工开展项目，完成组织的战略目标。 2 实施步骤 6 si g m a 管理的推进是以一系列的改进项目作为载体的，所以项目的实施便成 为了决定6s i g m a 管理成败的另一因素。正因为如此6 s i g m a 管理为改进项目的实施 第二章六西格玛管理与质量成本相关研究综述 设计了一个简单有效的d m a i c 模型，即d e f i n e m e a s u r e a n a l y s e i m p r o v e c o n t r o l 。 ( 1 ) 界定( d e f i n e ) 界定其实就是6 s i g m a 项目的选择。6 s i g r n a 管理是以组织的战略目标为终极 目的，因此作为其载体的6 s i g m a 项目理所当然是以实现组织的战略目标为中心而 展开的。正如同组织拥有不同的规模， 6 s i g m a 项目也有着不同级别的目标，它既 可以大到组织的整体战略目标，例如投资回报( r o i ) 或市场份额，也可以是在运营 层提高生产率，甚至小到降低某个流程的缺陷率。但无论这个项目目标的大与小， 却必须是顾客所关注的目标。当然，这里所指的顾客既可以是真正意义上组织外的 顾客，也可以是组织内的一即后道流程的拥有者。 ( 2 ) 测量( m e a s u r e ) 测量就是了解项目的现状。为了达到此目的，必须分三步进行。 首先，要设置合理有效的指标( m e t r i c s ) ，用以衡量所界定的项目状态有时， 为了全面地描述项目状态，可能需要设置多个指标，如主指标( p r i m a r ym e t r i c s ) 与 第二指标( s e c o n d a r ym e t r i c s ) 。 其次，应该对测量系统进行计量校验，以保证整个测量系统反映的是真实可靠 的数据。 再次，用这个经过考查的测量系统对项目进行测量，了解现状，并明确其与目 标间的差距，这其实也就是本项目的努力方向。 ( 3 ) 分析( a n a l y s e ) 分析是为了寻找消除系统或过程的现状与目标间距离的方法。在此期间，主要 的工作是排列出所有对项目指标造成影响的原因，并借助专业分析工具从中筛选出 真正影响过程能力的原因，为下一步的提高工作做准备。当然，在实际过程中，还 要根据经验作进一步的分析，确定关键原因。否则，若所选原因不当，会造成事倍 功半的后果。 ( 4 ) 提高( i m p r o v e ) 提高是对系统或过程进行改进。在此，需要对筛选出的关键原因进行改进，找