（工商管理专业论文）y公司人才管理与继任者计划案例研究.pdf

摘要 随着全球经济一体化进程的加强，企业间竞争加剧，作为企业发展原动力和核心竞争 力之一的人才流动频繁。人才是保证企业可持续发展的基本要素，企业要想适应激烈的国 际竞争环境，在与竞争对手的抗衡中保持竞争优势，就必须加强人才管理即吸引人才、管 理人才、保留人才和发展人才；与此同时，要保证企业具有持续的竞争力，就必须保证企 业的关键岗位有不断地、合格的人才的供给，从外部招聘员工，风险大、费用高，因此现 在许多公司纷纷实行员工的继任者计划，培养高潜能员工、留住核心员工，填补公司的关 键岗位空缺。 本文在回顾国内外人才管理和继任者计划研究的基础上，以跨国公司y 公司为例，探 讨y 公司的人才管理与继任者计划，得出成功的实践，分析实施过程中存在的问题，提出改 进建议。通过y 公司的实践对比我国企业人才管理与继任者计划，分析我国人才管理与继 任者计划的现状、不足和存在问题的原因，并总结y 公司对于我国企业人才管理与继任者 计划实施的借鉴意义。 首先，本文根据y 公司人才战略，对y 公司人才管理的内容进行介绍，包括职位评 估、定义关键岗位、确定关键岗位胜任力素质模型、人才的选拔、员工的发展与保留、领 导力的发展和h r 的专业领导，分析总结y 公司人才管理的特点；其次，介绍y 公司继任 者计划的实施项目，y 公司继任者计划的流程包括确定需要继任者的关键岗位、确定关键 岗位的能力要求、盘点现有人员情况、测评高潜力员工并选取继任者人选、评估继任者候 选人与继任岗位的差距、继任者的培训与开发、继任者计划的配套制度和继任者计划实施 效果分析与评价，并以y 公司的未来领导者项目为例，介绍公司如何培养选拔、培养继任 者；再次，总结y 公司的实践经验，得出成功的实践，分析需要改进的地方并提出建议。 阐述我国人才管理与继任者计划的总体现状，分析存在问题和问题的形成原因，对比y 公 司的成功经验，总结y 公司的人才管理与继任者计划对于我国企业的借鉴意义。 关键词：y 公司；关键岗位；核心人才；人才管理；继任者计划 t h er e s e a r c ho ft ale n tm a n a g e m e n ta n d s u c c e s sio npia nf r o m a b s t r a c t w i t ht h es t r e n g t h e n i n go fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，t h ec o m p e t i t i o n sb e t w e e n t h ed i f f e r e n t c o m p a n i e s a r em o r es e v e r e t h et a l e n t sw h i c ha r et h em o t i v ep o w e ra n dc o r ec o m p e t i t i v e n e s st o t h eb u s i n e s sd e v e l o p m e n tf l o wf r e q u e n t l y t a l e n ti st h eb a s i ce l e m e n tt oe n s u r et h es u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n to f t h ec o m p a n y c o m p a n ym u s ts t r e n g t h e nt h et a l e n t sm a n a g e m e n tw h i c ha r e a t t r a c t i n gt a l e n t s ，m a n a g i n gt a l e n t s ，r e t a i n i n gt a l e n t sa n dd e v e l o p i n g t a l e n t sw h e nc o m p a n y w a n t st oa d a p tt ot h ef i e r c ei n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o na n dg e t st h ed o m i n a n c ei nc o m p e t i t i o n m e a n w h i l e ，t oe n s u r et h ec o m p a n yh a ss u s t a i n a b l ec o m p e t i t i v e n e s s ，t h eq u a l i f i e dt a l e n t sa r e m u s tf u l f i l lt h ek e yp o s i t i o nc o n s t a n t l y s i n c ei ti sh i g hc o s tw i t hh i g hr i s kt oh i r ee x t e r n a l c a n d i d a t e s ，n o wm a n yc o m p a n i e sh a v eb e e ni m p l e m e n t i n gt h es u c c e s s i o np l a n ，t r a i n i n gt h eh i g h p o t e n t i a le m p l o y e ea n d r e t a i nt h ek e ye m p l o y e e st of i uk e yv a c a n c i e si nc o m p a n y t h ep a p e ri sr e v i e w i n gt h ed o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lt a l e n tm a n a g e m e n ta n ds u c c e s s i o n p l a n ，s e t t i n gc o m p a n y ya sa ne x a m p l et oe x p l o r et h et a l e n t sm a n a g e m e n ta n ds u c c e s s i o np l a n o fc o m p a n yy f i n do u tt h ec o m p a n y ss u c c e s s f u lp r a c t i c e ，a n a l y z et h ep r o b l e m sd u r i n gt h e i m p l e m e n t i n ga n dr a i s es u g g e s t i o n sf o ri m p r o v e m e n t t h r o u g ht h ec o m p a r i s o nb e t w e e n c o m p a n yy sp r a c t i c ea n do u rd o m e s t i cc o m p a n i e s p r a c t i c e ，a n a l y z et h es t a t u sa n dd e f i c i e n c i e s o ft a l e n tm a n a g e m e n ta n ds u c c e s s i o np l a ni no u rd o m e s t i cc o m p a n i e s ，t h e nd i go u tt h er e a s o n s a n ds u m m a r i z et h ep o i n t sw h i c hc a nb er e f e r r e df o r mc o m p a n yy f i r s t l y ，a c c o r d i n g t ot h et a l e n ts t r a t e g yo fc o m p a n yy ，d e t a i l e di n t r o d u c et h et a l e n t m a n a g e m e n to fc o m p a n yy w h i c hi si n c l u d i n gj o be v a l u a t i o n ，k e yp o s i t i o n s d e f i n i t i o n ，t h e d e t e r m i n a t i o no fc o m p e t e n c er e q u i r e m e n t si nk e yp o s i t i o n s ，t a l e n t ss e l e c t i o n ，t a l e n t s d e v e l o p m e n ta n dr e t a i n ，l e a d e r s h i pd e v e l o p m e n ta n dp r o f e s s i o n a lh rm a n a g e m e n t s e c o n d l y ， i n t r o d u c et h es u c c e s s i o np l a ni m p l e m e n t a t i o ni nc o m p a n yy t h ep r o c e s s e sa r ed e f i n i n gt h ek e y p o s i t l w h i c h 心q u i r et h es u c c e s s o r s ，i d e n t i f y i n gt h ec o m p e t e n c er e q u i r e m e n t s ，c h e c k i n 2t h e p e r i o 加a n c ea n dc o m p e t e n c eo fa l lc u r r e n te m p l o y e e s ，a s s e s s i n gt h ep o t e n t i a le m p l o y e e sa n d c h o o s m gt h es u c c e s s o r s ， f i n d i n go u tt h eg a pb e t w e e ns u c c e s s o r s ， c o m p e t e n c ea n dt h e c o m p e t e n c e 。e q u i r e db yt h ek e yp o s i t i o n ，g i v i n gt h er e l a t e dt r a i n i n gt o t h es u c c e s s 吣t h e 8 u p p o r t l n gs y s t e mi n t r o d u c t i o na n dt h ee v a l u a t i o no fs u c c e s s i o np l a n t h e nt h ep 印e ri n 仃o d u c e s ap r 0 je c t f u t u r el e a d e r s h i pp r o g r a m ，w h i c hi s p a r to fs u c c e s s i o np l a n ，r e f l e c t i n g h o wt os e l e c t r u t u 陀l e a d e 。s ，h o wt ot r a i n i n gt h es u c c e s s o r s t h e ns u mu pt h e p r a c t i c a le x p e r i e n c ef r o m c o m p a n yy ，g e t t i n gt h eg o o dp r a c t i c ea n dt h ep a r t sw h i c ha r en e e d e dt oi m p r o v ea n dr a i s et h e l m p r o v e m e n ts u g g e s t i o n s l a s tb u tn o tt h e l e a s t ，d e s c r i b et h ec u r r e n ts i t u a t i o no ft a l e n t s m a n a g e m e n ta n ds u c c e s s i o np l a nf r o mo u rd o m e s t i c s c o m p a n i e s ，s u m m a r i z et h ep r o b l e m sa n d a n a l y z et h er e a s o n sb e h i n d ，c o m p a r e dw i t ht h es u c c e s s f u lp r a c t i c eo fc o m p a n y y ，c o n c l u d et h e m e r i tl e s s o n so f t a l e n t sm a n a g e m e n ta n ds u c c e s s i o np l a nf r o m c o m p a n yy k e yw o r d s ： c o m p a n yy ： k e yp o sitio n ；c o r ec o m p e t e n c e ；t ale n t s m a n a g e m e n t ： s u c c e s s i o rp i a n 1 绪论 1 1 研究背景 随着科技的发展和社会的进步，经济一体化进程加强，企业之间的竞争不再仅仅局限 于产品、市场的竞争，更多的表现在企业整体的、全面的竞争，在此过程中越来越多的企 业意识到人力资本是企业发展的第一生产力，众多的企业开始打响人才争夺战。怎样能够 保证企业的可持续发展，成为了现代企业生存的一大课题。根据美国财富杂志报道， 美国中小企业平均寿命不足7 年，大企业平均寿命不足4 0 年。在中国，中小企业的平均寿 命仅2 。5 年，集团企业的平均寿命仅7 - 8 年。美国每年倒闭的企业约1 0 万家，中国有1 0 0 万 家之多，是美国的1 0 倍。面对着经济全球化与金融危机后的竞争环境，自主、创新成为企 业在发展中突破的关键，而实现自主与创新的关键是人才，因此稳健的人才供应将成为企 业发展的核心动力。人才管理成熟度越高的企业人才供应状况越好，两者成正相关系。人 才管理的核心价值是为企业提供持续、健康的内外部人才供应，因此人才管理成熟度将决 定未来十年企业的发展趋势n 1 。根据美世公司2 0 1 0 年中国薪酬福利发展趋势报告中，2 0 0 9 年参与调查企业的平均主动离职率为1 1 3 ，2 0 1 0 年上半年的主动离职率已经达到了1 0 3 ， 管理层的离职率高达1 0 9 ，除蓝领工人外，研发、技术、销售人员的离职率高居前列， 这些岗位也恰恰是很难在人才市场上寻找到合适人才的岗位。目前中国高级人才缺口巨大， 因此企业如何保留现有的人才，并使其发挥特长，与企业共同成长，逐渐成为了企业关注 的问题。企业要生存更要发展，根据d d l 2 0 0 6 年的研究显示高达8 9 的中国企业难以找到合 适的高层接班人乜1 ，让企业做到长久发展，实现较好的过渡，作为人才管理组成部分的继 任者计划已被较多的世界著名企业所实施，杰克韦尔奇曾说：“对领导能力最后的考验 就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断的培养接班人才能完成。”对于任何一家 企业而言，挑选、培养合格的接班人都是任重而道远的口1 。曾经有人问微软总裁比尔盖茨： “如果让你离开现在的公司，你还能创办第二个微软吗? 比尔盖茨坚定地回答：“能。” 但他接着补充了一句话，“只要允许我带走1 0 0 人。”可见人才和人才团队的重要性，一 个人的能力再强，也是无法独立完成一项产业的，而一个团队则可以。 1 2 研究的问题 本文以y 公司为依托，解析企业的人才管理与继任者计划。企业的人力资源管理有广 义和狭义之分，从人力资源管理发展的历程来看，人力资源的发展经过了人事管理、人力 资源管理、战略人力资源管理、人才管理四个阶段。人才管理是人力资源管理发展过程中 的一个阶段，大部分公司建立了基础的人力资源体系之后必然进入的一个阶段。人才管理 的核心议题是：招聘、发展、管理、留任关键人才，而具体的业务则包涵了员工招聘、入 职安置、绩效管理、继任管理、职业规划、学习管理、领导力开发、技能与胜任力管理等 诸多方面h 1 。在经济高速增长的大的背景下，人才是动力的源泉，要更好地去把握人才、发 展人才、利用人才。人才管理一定会成为一个主旋律。2 0 1 0 年国家出台了国家中长期人 才发展规划纲要( 2 0 1 0 2 0 2 0 年) ，规划中提出未来十几年，是我国人才事业发展的重要 战略机遇期。我们必须进一步增强责任感、使命感和危机感，积极应对日趋激烈的国际人 才竞争，主动适应我国经济社会发展需要，坚定不移地走人才强国之路，科学规划，深化 改革，重点突破，整体推进，不断开创人才辈出、人尽其才的新局面。从大环境来看，未 来中国对人才的需求决定了对其的关注将提升到一个新的高度。作为人才管理重要组成部 分的继任管理，在企业的发展中起到了承上启下的作用，但我国企业对继任者计划的重视 程度远远低于国外的企业，曾有专家用5 句话来形容目前国内企业继任者存在的危机：一 是“前不见古人，后不见来者”一企业家继任者意识缺乏危机；二是“蜀中无大将， 矮子头上选将军”一继任者素质危机；三是“合久必分”一一家族企业继任者分歧导致 分裂；四是“山雨忽来，群龙无首”一一高管人才突然缺位导致的危机；五是“退而不休， 垂帘听政”一企业继任者的环境危机。纵观国外企业中，g e 等百年企业之所以基业常青， 在于他们有一套完善的继任者培养计划，不仅是培养高层管理者，同时也拓展到企业的各 个关键岗位。如何定义关键岗位、怎样选拔、培养有潜力的继任者人才，如何制定继任者 计划，使之成为企业管理体系中的一部分，都是亟待解决的问题。 1 3 研究的目的和意义 本文在回顾国内外关于人才管理与继任者计划的研究成果的基础上，以y 公司为例， 探讨企业如何优化人力资源管理体系，实现人才管理，并建立企业的继任者计划，实现企 业的可持续发展。本文首先通过人才管理与继任者计划的关系，说明继任者计划对于人才 2 管理乃至企业战略发展的重要性；其次，以y 公司为例探讨企业职怎样实现人才管理，人 才管理的具体内容以及继任者计划的实施，从关键岗位的评价到胜任力模型的搭建，如何 甄选、评价、培养、发展继任者，详细阐述人才管理与继任者计划实施的详细阶段及步骤； 再次，通过y 公司人才管理与继任者计划的阐述，透视目前我国企业人才管理和继任者计 划中存在的问题并分析问题，解析产生的原因，以期对我国企业实现真正的可持续发展有 所贡献。 1 4 研究的方法 本文通过一家具有较大影响力的跨国公司y 公司的人才管理与继任者计划为例进行案 例介绍，详细阐述了y 公司的人才管理的内容和继任者计划实施，总结得出可借鉴之处和 需要注意的问题。同时分析我国现阶段人才管理和继任者计划的情况，通过与y 公司的对 比，找出我国现阶段人才管理与继任者计划存在不足的原因，分析y 公司的人才管理与继 任者计划对于我国企业的借鉴意义。 1 5 研究的内容和结构 见图1 - 1 为本文的研究内容和框架： 图1 - 1 本文的研究内容和框架 4 y 公司人才管理与继任者计划案例研究 相关理论与文献回顾 2 1 关于人才管理的研究 人才管理关注的核心是“人才”，因此研究人才管理首先需要定义“人才”，在中共 中央、国务院2 0 1 0 年印发的国家中长期人才发展规划纲要( 2 0 1 0 2 0 2 0 年) 中，所谓 人才，是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是 人力资源中能力和素质较高的劳动者。对于企业来说，所谓的人才是拥有一项或多项技能 和知识的人，能够承担企业的关键岗位，能够创造高绩效并有潜力成为企业未来的领导者 的人。定义人才涉及到多项技术如素质模型、领导力模型、人才测评、3 6 0 度评估、雇员 调查等。人才管理在中国尚处在萌芽状态，大部分h r 多是从字面意义上理解人才管理， 现阶段中国的h r 对于人才管理的理解尚待澄清，大多数人力资源从业者或公司管理人员 仅限于字面意义的理解，对人才管理的定义和涵盖内容并不能清晰的进行概括。其实与人 力资源概念渐入人心一样，人才管理也处在一个从未知到己知的阶段，人才管理在国外已 经有了将近十年的发展，在中国，也将是一个持续的推广过程。 人才管理的重点在于创造人才发展的优良环境，不但使人才的素质、能力提高，更要 有利于其才能的发挥。因而，人才管理是一项综合性的活动，也是一种高层次的活动。 2 1 1 国外研究成果 人才管理这一概念是出现于9 0 年代，许多企业用来招募、发展和保留人才，通过人 才来驱动公司的业绩。在国外的研究中，不同学者由于对人才管理的理解存在差异而赋予 了“人才管理( t a l e n tm a n a g e m e n t ) ”不同的定义：s t a i n t o n ( 2 0 0 5 ) 认为“人才管理是关 于在合适的环境下，合适的角色上有合适的人员，在合适的管理者领导下所达到最佳绩效”； k n e z ( 2 0 0 4 ) 等人宣称“人才管理指的是一个外部招聘、筛选和内部发展与保留的连续 过程”；d u t t a g u p t a ( 2 0 0 5 ) 提到，人才管理是为了保证依据战略经营目标将合适的人、合 适的工作、合适的时间连接起来的人才供应链。国外的一些研究机构与学者针对人才管理 也提出了不同的架构模型和观点。 y 公司人才管理与继任者计划案例研冗 m o r t o n ( 2 0 0 6 ) 描述了人才管理活动的八个类别：招聘、发展、领导力培养、绩效管 理、留任、反馈i n 量、人力规划、文化。f i t z e r l z ( 2 0 0 5 ) 认为人才管理囊括了六大人力 资源内容：招募、领导力发展、继任规划、绩效管理、培训和教育、留任。f a r l e y ( 2 0 0 5 ) 提出，人才管理是发挥员工价值的一套流程，人才管理的定义的核心议题就变成了“吸引、 聘任、培养和保留人才”。【5 2 1 2国内研究成果 在国外，“人才管理”已经成为了人力资源领域的热门词汇，很多的专业机构也发布了 很多关于人力资源的调研报告。在国内，一些优秀的企业已经开始进行相对成熟的人才管 理的实践，从某种意义上代表了国内人力资源的发展趋势，但绝大多数人力资源从业者并 未对人才管理形成清晰的概念。1 9 9 3 年，人大劳动人事学院率先将人事管理专业改为人力 资源管理专业，中国开始从人事管理转向人力资源管理，并经历了一个快速的发展、创新 和变革期，而讲到人才管理我们不得不提到人力资源在中国发展的四个阶段： 1 ) 人事管理：企业内部设立独立的或非独立的人事部门负责新员工的录用、岗前教 育、个人资料的管理等工作。但这个阶段，人力资源尚未被作为- 9 0 资源来看待，人力资 源管理也缺乏对工作性质和目标的明确认识，企业内部往往也没有清晰的人事管理条例和 制度，这个阶段通常被称为档案管理阶段。 6 2 ) 人力资源管理：强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。 此时人力资源管理的各个模块开始建立，例如：招聘、培训、薪酬、绩效等，但各个模块 之间的关系呈现相互独立状态。 3 ) 战略人力资源：随着现代企业管理的发展，尤其是企业战略管理的加强和信息技 术的普及，企业人力资源管理的职能逐渐从原来以行政事务为中心的事务性管理向以通过 策略性和增值服务性业务为中心的战略性管理转变，人力资源管理开始成为战略和内部客 户价值的导向。 7 4 ) 人才管理：人力资源被看作是一个整体，而不再被割裂成模块。其目标是实现公 司发展过程中持续的人才供应，人力资源部门的业务重心转向吸引、招募、发展、管理和 留任人才，更加强化人力资源的战略地位。 y 公司人才管理与继任者计划案例研究 2 1 3 研究中的概念界定 人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控 制的一系列活动。广义的人才管理包括人才的预测、规划、选拔、任用、考核、奖惩、流 动等。狭义的人才管理只包括考核、奖惩、流动等。人才管理的目的是创造良好的外部条 件，调动人才的内在因素，最大限度地发挥人的才能，充分开发人才的潜在能力，力求使 “人尽其才，才尽其用”。人才管理是人才效能、人才实力的重要影响因素，是人才开发 的必要条件。如果我们把人才管理的概念延伸到具体的应用，其中“招聘、开发、安置和 保留顶尖雇员”就成为人才管理的总体定义。人才管理也就包涵了吸引与招聘、测评与评 估、绩效管理、学习和开发、继任与保留等诸多方面。 2 1 4 国内外人才管理的发展趋势 目前，我国企业大多处于人力资源管理和战略人力资源管理阶段，企业已构建了相对 完善的人力资源管理体系，并极力满足战略的需求。但也有一些企业跨越了这两个阶段， 在人才管理方面进行了升级，更注重用循环的方法来思考人才的管理。例如万科、联想等 企业对于人才的定义、人才的培养与发展、人才的保留都有了明确的概念和体系。现如今， 我国企业普遍的需求是人才和具有体系化的人才管理系统，这些需求既有显性需求、又包 含隐性需求，这恰恰印证了人才管理所需要的两大特点：人才与整合。在即将到来的人才 管理时代，企业用灵活的方式寻求特定的人才，并对其实现招、用、育、留以及保证企业 的可持续发展。整合工作流程是构建人才管理体系的先决条件，而健全的体系也是保证提 供企业持续人才的重要环节。 在国外的一个报告中曾经讲到如果员工有机会充分利用和发展自己的技能，有清晰的 工作职责，相信提升的通道对于每个人都是公平的，由可充分信任的领导，他们将大大的 忠诚于自己的公司。 8 1 国外企业随着信息时代管理的需求和管理理念的转变，人才管理出 现了一些新的趋势： 1 ) 人才来源：由之前的人才攫取到如今的自己培养。 2 ) 员工招聘：同等岗位的工作经验已经变得不那么重要了，当企业有着良好的企业 文化和传统，与工作经验相比，员工的工作方式和工作态度更为重要。当世界观和价值观 与企业的文化相冲突时，即使员工能够带来企业所需的技能，但也很有可能带来企业所不 7 y 公司人才管理与继任者计划案例研究 需要的”文化垃圾”特别是一些陋习对企业发展的副作用可能是长远的。 3 1 用人观念：不仅要有过硬的职业技能，同时融入价值观、人品、领导力等软性因 素的考核，实现能力与人品兼具的用人观念。 4 ) 职位升迁：由外招逐渐转变为内升。 5 ) 企业的管理：工作与家庭的平衡。传统企业曾经牺牲员工的满意来保证客户的满 意，但时间证明这只是一时之功，并没有长久之效。因此让员工工作与家庭平衡，成为提 高员工工作绩效的一个重要的管理切入点。 2 2 关于继任者计划的研究 继任者计划或接班计划英文称为s u c c e s s i o np l a n 是在2 0 世纪7 0 年代中期【9 出现的是“用 于填补企业重要管理职位空缺” 1 0 1 。继任计划的出现是企业人力资源规划走向成熟与完善 的必然选择。企业管理者的继任，历来都被认为是企业战略决策之一。在何种情况下继任、 过程如何操作、继任者的性格特征、继任后的效果评估等等，都对企业发展至关重要。外 部人常常把继任看作是企业未来发展的信号，认为企业管理者的成败往往就是一个企业的 成败。 2 2 1 国外研究成果 1 9 6 0 年，o s c a rg r u s k y 是第一个比较科学、严格研究了继任问题，此后7 0 年代建立在 实证研究基础之上的理论框架逐步形成，8 0 年代这一领域的研究得到迅速发展。国外对继 任者这一问题的研究，基本集中在以下几个方面：【1 1 1 ) 内部继任与外部继任：在内部继任与外部继任特征研究中，有三个特点。一是继 任对公司发展的影响。h e l m i c h 和b r o w n ( 1 9 7 2 ) 以及h e l m i c h ( 1 9 7 5 ) 发现：内部继任， 公司的变革比较少，而外部继任者则不然。二是在继任的选择上。c a n n e l l a 和l u b a t k i n ( 1 9 9 3 ) 研究发现，经营业绩不善的公司从外部选择c e o 的似乎更多，d a l t o n 和k e s n e r ( 1 9 8 3 ) 年对 小型公司、1 9 8 5 年对中型公司的研究发现，中小型企业更倾向于外部选择继任人。三是对 企业经营业绩的影响，研究结果不大一致。r e i n g a n u m ( 1 9 8 5 ) 发现，外部继任对小型公 司的经营业绩有积极正面影响。c h u n g 、l u b a t k i n 、r o g e r s 和o w e n s ( 1 9 8 7 、1 9 8 9 ) 研究均 发现，市场对外部继任的反应是积极的，并且期望外部继任能够扩大继任前的经营业绩。 r 坌旦垄笪堡量丝堡耋盐型塞型堡窒 d a v i d s o n 等( 1 9 9 0 ) 认为，继任事件市场反应是积极的，而且市场的反应水平会因c e o 的来源不同而有所不同。对现金企业来说，在企业外部寻找高级人才是一项风险极高的赌 博，包括c e o 在内的领导者失败率始终居高不下，高达5 0 以上，关于继任者的来源问 题，绝大多数研究认为，企业经营者的内部继任优于外部继任。 2 ) 继任的频率：v a n c i l ( 1 9 8 7 ) 研究表明，c e o 的平均任期是1 4 年，继任相对来说 频率较低。而e i t z e n 和y e t m a n ( 1 9 7 2 ) 研究则发现，经理的任期平均为5 9 年。对继任 频率的研究主要集中在三个方面：组织规模与继任频率；在经营业绩较差的公司继任频率 高，经营成绩较好的公司继任频率较低( b e n s t o n ，1 9 8 5 等) 。 继任者计划是发现并且追踪具有高潜质的员工，高潜质员工是指公司相信他们具有胜 任高层管理位置潜力的人 1 2 】( c b d e r r ，c j o n e s 和e l t o m m y1 9 8 8 ) 。1 9 9 3 年p e t e rw a l l u m 将继任计划界定为确保能够为企业高层管理者和基于战略考虑的关键职位提供适量的继 任者和接班人的程序。继任者计划是组织在关键职位现任者离职( 无论什么原因时) 为该 职位提供继任者和接班人( 杰克逊舒勒2 0 0 4 ) 1 3 。继任者计划常集中在高层管理者例如c e o ， 然而将继任计划局限于高层管理者是极端错误的( s c o rt f l e i s h m a n n ，2 0 0 0 ) 。制定继任 者与开发计划是一种可以运用于组织任何层次的方法( 詹姆斯w 沃克1 9 9 2 ) 1 4 1 。如果企业 不能有效地实施其继任计划，那么不仅威胁到企业的持续发展而且会让他们失去恢复发展 的机( c g e t t y ，1 9 9 3 ) 。此外，继任计划为员工的职业发展计划指明了方向( 杰克逊舒勒， 2 0 0 4 ) 。 2 2 2 国内研究成果 我国关于继任计划的研究相对滞后，直n 2 0 0 0 以后这方面的研究才有所增加。根据学 术期刊网对继任的检索最早关于继任问题的文章是1 9 9 7 年孙奉嫒在管理科学文摘上发表 的文章家族和非家族公司领导人，将公司战略远景信息传递给继任者的各种方式。而关于 继任计划的研究更晚开始于2 0 0 1 年，f r a n kp o p o f f 和黄坚勇职位继任反思。至今为止，关于 继任计划研究的文章数量不多，而且这些研究大都集中在企业c e o 的继任问题上或者家族 企业的继任问题，真正将继任问题研究范围拓展到企业经营管理人员的是2 0 0 2 年林泽炎关 于经营管理人才的继任与开发1 1 5 】。2 0 0 6 年吴昭德提出继任者计划实际上与人力资源规划、 招募、遴选、培训等是密不可分的，一般公司在从事人力资源管理时，也应当做好继任者 9 一一 ! 垒望垄笪望量竺堡耋盐型塞型笪壅 _。i_。_。-_-_。_。_。_-。_。_-。_。_-_。_。_。-。_。-。-_。_。_-。_。_。_-。1。一 计划，这才是人力资源规划。苏怡璋也提出成功的继任者计划既要同时满足组织的需求和 个人的抱负，管理者的生涯路径成长，需个人和组织共同负责，组织才能达到育才、留才， 达到企业永续经营的最终目的。 目前我国对继任者计划的实施大多引进国外的相关理论与实践，方礼兵给予价值驱动 的继任者计划，提出了十一步工作流程，分为三个步骤：第一个步骤为公司关键岗位设计 价值驱动模型；第二个步骤为根据关键岗位的价值驱动模型的行为表现，比较企业即人计 划候选人，了解人岗匹配程度；第三个步骤为根据测评结果来设计领导力开发项目。n 6 1 继任计划是一个连续的过程，每个管理人员的管理生涯都是有限的，公司必须在关键 领导岗位在任者管理生涯结束前的相当一段时间，进行继任者的选拔、培养工作。我国国 内目前也有一些公司在继任者计划方面有比较成功的时间，尽管这些实践大多局限于高层 管理者，但还是有一定的借鉴作用。例如方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权利交 接，茅理翔的继任理论是“带三年、帮三年、看三年”，这就保证了继任者能够全面地接 触公司的各项业务，同时也有了预热管理的过程。台湾最大的企业台塑集团，王永庆一直 坚持让完成学业的家族候选人从基层做起，必须经历各个层级的锻炼才能走上高级管理岗 位。 2 2 3 研究中的概念界定 企业继任者计划( s u c c e s s i o np l a n n i n g ) ，又称接班人计划，是指公司确定和持续追踪 关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。 17 】高潜能人才是指那些公 司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来 系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。 继任者计划的过程基于价值驱动方法，和传统的能力模型不一样的是：价值驱动方法， 假定是所有的员工都应该增加公司的价值。这个模型假定高层管理员工通过四个方面增加 价值，这四个方面就是价值驱动因素： 1 ) 设计战略发展方向：设计公司的战略发展方向并为公司取得竞争优势。包括建立 公司的远景规划以及使员工的行为与企业的业务目标相一致。 1 0 y 公司人才管理与继任者计划粟例研究 2 ) 激励人才：激励公司的人力资本创造优异的业绩。激励人才反映了高层领导如何 使用公司的人才，如何开发员工取得成功，如何让员工能应付业务的挑战。激励人才反映 了创造股东价值时“使用人才”的一面。 3 ) 增加收入：增加收入这个价值驱动因素反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩。 4 ) 进行业务运作：进行业务运作反映了高层领导如何进行成本控制，提高公司运营 效率以增加公司的边际利润。 对高级管理人员测评的前提是为公司的关键岗位设计价值驱动模型，然后把员工和这 个模型进行比较。为使测评的过程变得容易，必须对每个价值驱动因素设计相关的行为描 述。这种行为描述必须反映公司特定的经营情景。 每个价值驱动因素由一系列行为体现，这些行为全面清晰地反映了高层领导提升公司 业绩的过程。在能力模型中的”能力”关注人格、动机和技能，而在价值驱动因素中关注直 接和公司业绩相关的行为。 2 2 4国内外继任者计划发展趋势 继任者计划的管理在企业流程管理中占据重要的作用。战略、人员和运营流程是企业 管理的三大流程，人员流程是企业流程管理的基础，它帮助在战略流程和运营流程之间建 立联系，提供可靠的人员保障。人员流程的核心就是为企业领导人的培养与继任。在全球 顶尖的企业中，1 0 0 已经建立了继任者计划的体系，尤其像i b m 、g m 等大型跨国公司。 在美国，7 0 以上的企业管理人员来源于公司内部，像g m 这样继任者计划相对成熟的公 司，继任者人才库为其提供了8 5 的管理、执行人员。 当今企业的竞争已经不再是一两个人的竞争，而是企业整体团队的竞争。一个企业能 否真正成功，取决于个别领导人离职后，企业还能否持续稳定地发展。卓越的领导者的重 要的工作职能就是发现和培养比自己更好的领导者，正如杰克韦尔奇说的“我的成就将取 决于我的继任者在未来2 0 年里将公司发展的如何。”【1 8 】由此可看任何成功的企业都需要有 一套完善的继任者计划。 在国内，真正建立起自己的继任者计划的企业少之又少，大部分关注继任者的企业通 常将精力集中于c e o 的继任问题，继任者计划是关系企业可持续发展的大事，国内企业 虽然起步较晚，但部分关注未来的优秀公司已经认识到继任者计划的重要性，也开始着手 y 公司人才管理与继任者计划案例研究 科学、系统地设计自己的继任者计划，构建自己的继任者人才库。 2 3 人才管理与继任者计划的关系 基于“8 0 2 0 法则”，企业中大部分的价值是由少数关键员工创造的，对于关键员工的 管理，即人才管理对于企业的可持续发展至关重要。人才管理的目标是吸引、激励和保留 人才，最大化的实现人才的潜能，以支持企业获得持续发展和成功。人才管理的终极目标 是连续的人才供应，而人才管理过程中的继任者计划的实施是最终能否保证人才连续供应 的关键和保障。 2 3 1 人才管理的内涵 人才管理通常包含了如下几个方面，如图2 1 ，人才管理模型所示： 1 ) 招聘与安置：确定能够吸引并招聘到适合公司的人才，并将吸引来的人才放在最 适合的岗位上。 2 ) 绩效与激励：通过合理流程，来驱动更高的绩效，包括测量与反馈。 3 ) 发展与留任：通过员工发展通道、接班人计划、以及人才库的管理。 4 ) 组织优化：通过流程与方法，提升满意度，降低员工的离职率。 茹 0横墅裁乏 二t ， + l ， 呵 二+ 警，人岗j 。 。、 、 j 匹曩， ，j ，。甄的凌一：! 擎 图2 - 1 人才管理模型【1 9 y 公司人才管理与继任者计划案例研究 人才管理与人力资源管理并非割裂，而是公司建立了基础的人力资源体系后，必然进 入的一个新的阶段，是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。人才管理的出 发点是“人”与“人才”。在人才管理中，管理功能被当作不再是分裂的，而是紧密连接 的，围绕着人才紧密耦合。因此，人才管理的终极结果是人才的连续供应。 2 3 2战略人才管理 人才管理是战略性人力资源管理的深化，它本身是基于企业战略，为企业战略服务的。 人才管理的目标是持续的人才供应。继任者计划的重要意义在于其基于企业长久发展的人 才战略。这一计划不是某一时段的问题，而是人才管理的持续过程。有效的继任者计划不 仅仅是确认哪些人适合哪些岗位，并且要不断地识别和贮备新的高潜能人才，确保他们在 未来的岗位上获得成功。这就需要企业内部形成良好的人才储备的人文环境。 我们需要研究是当企业已经有了商业战略后，怎样通过人才管理来达成商业战略的， 并通过人才管理来促进企业的发展。如图2 2 ，所谓的战略管理是企业对战略制定与战略 实施的过程。 2 0 而在此实施过程中人的因素贯穿始终，人才能够使战略落地，将公司的愿 景和使命分解成为具体的关键任务，并使其充分的执行。在这个过程中人才管理的使命就 是在适当的时间，以最具有竞争力的价格，找到适合业务的、高质量的、具有适当技能的 人才，保证组织结构的稳定，营造良好的企业文化与氛围，最终达成企业的目标。根据市 场的需求，对企业进行s w o t 分析，并确定企业新的战略目标，以此往复，使企业能够长 久的、可持续的发展下去。 y 公司人才管理与继任者计划案例研究 图2 2 战略管理与人才管理关系模型 2 3 3 继任者计划的内涵 我们上述提到人才管理的使命就是在适当的时间，以最具有竞争力的价格，找到适合 业务的、高质量的、具有适当技能的人才。人才的取得有内生与外招两种途径，对于在关 键岗位上的高潜能人员即企业的关键人才，每个公司都希望能够充分对其进行开发，使其 更好的发挥其能力与特长，继任者计划应运而生。继任者计划的实施是一个复杂而持续的 过程。首先，我们需要界定什么样的人才是企业的关键人才，企业的关键人才的范围随着 企业战略和核心能力的变化而变化，但是一般而言企业的关键人才主要包括： 2 1 】 1 ) 管理骨干。他们熟悉市场，了解企业生产经营，游动的现代管理技术，是企业的 决策者。在不同程度上直接决定企业的经营状况。管理骨干不仅局限于企业的高层管理者， 还涉及中层甚至基层管理者。 2 1 技术骨干。他们是企业关键技术的研发、引进和消化的承担者。他们致力于开发 新的工艺和技术，并且将新工艺与新技术应用于生产过程，同时技术骨干是将科技转化为 1 4 口团囝日 坌望垄篁望兰竺堡耋生型塞型竺壅 现实生产力的载体。 3 ) 特殊技能人才。包括生产、销售、财务、服务、公关第一线的( 非管理者) 能工 巧匠，他们是企业效率的具体实现者。 根据企业的战略要求，明确企业的继任需求，通过以下的实施程序，最终企业确定继 任者，实现企业人才的平稳过渡： 1 ) 实施程序 a ) 明确企业战略，确认企业的核心能力。企业的战略决定了哪些岗位是企业的关键 岗位。通过对企业核心能力的分析，确定关键那些是关键岗位以及对于处在关键岗位上的 管理者的基本要求。企业的战略只有分解、转变为明确关键岗位的职责，才能够保证企业 核心能力的充分发挥和企业战略的顺利实现。因此评估关键岗位，识别在关键岗位上的人 应该具备怎样的能力是继任计划实施和保障企业人才持续供给的基础。 b ) 确认关键岗位的胜任力模型，包括专业技能，能力以及领导力水平。胜任力模型 不仅仅关注外在的知识和技能，更关注的是隐性的动机、价值观等方面，通常知识和技能 是可以