（工商管理专业论文）采购外包在XX电梯广州公司的应用研究.pdf

f ：! - l ：? 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：豪1 毒a 1 日期：嗣年胡1 1 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子 版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文 进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有 关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论 学位论文作者签名： 二、才 叫j 捣 i 导师签名： 醐2 矿堋f 日 嗍：f 。月i 、日 论文题目：采购外包在x x 电梯广州公司的应用研究 专业：工商管理硕士 硕士生：刘杰 指导教师：祁军副教授 摘要 采购外包是目前商界最流行的词汇之一，它可以降低企业的经营成本，还可 以帮助企业提高自身的竞争力，是企业应对日益激烈的市场竞争，在竞争中生存、 发展的一种有效策略。现在外包已经成为一种潮流、成为未来企业发展的方向， 但是外包并不是灵丹妙药或者简单的外发采购，如果缺乏有效的策略和系统的管 理，外包也可能让企业丧失竞争力或者走向失败。 本文从一个真实的案例入手，对一个从事传统机械制造行业的跨国公司如何 推行生产工序的采购外包从而有效降低生产成本扩大生产规模进行了研究，作者 根据自己在该公司5 年的工作经历，收集了大量数据和资料，通过对相关理论的 综述和运用对该公司在采购外包管理中存在问题及原因进行分析，并提出一些策 略和建议。 文章的主要内容分为四大部分，首先是关于采购外包文献部分的综述，接着 介绍了x x 集团及) ( ) ( 广州公司的概况和采购管理的发展历程，面临的主要问题， 珩架外包的决策依据。实行采购外包供应商的选择和管理是关键，文章用较多篇 幅介绍了x x 公司的供应商管理体系，包括原有体系及为开展珩架外包项目做出 的改进和创新。文章的最后一部分内容研究了珩架外包涉及的其它问题，如生产、 采购流程和财务控制流程的再造，固定资产、人员培训方面的问题等，并对珩架 采购外包的最终效果和意义进行评价。 本文研究的内容是笔者曾经服务过的公司所面临的实际问题，体现了在实 践中发现问题、用理论来分析和解决问题的研究方法，希望能对同行企业在实施 制造外包时有所启迪和帮助。 关键词：采购外包供应链管理流程再造供应商管理 t i t l e ：o u t s o u r c i n gs t r a t e g yr e s e a r c hi n x x ( g u a n g z h o u ) e l e v a t o rc o m p a n y m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l i uj i e s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o q ij u n a b s t r a c t o u t s o u r c i n gi st h em o s tp o p u l a rw o r di nc u r r e n tb u s i n e s sw o r l d ，i tc a r lh e l pc o m p a n y r e d u c ec o s ta n di m p r o v et h e i rc a ) r ec o m p e t e n c e t h eo u t s o u r c i n gs t r a t e g yh a sb e e n p r o v e dt ob ea ne f f e c t i v et o o lf o rt h ec o m p a n yt os u r v i v ea n dd e v e l o pu n d e rt h ef i e r c e c o m p e t i t i o n o u t s o u r c i n gl o o k sl i k et ob e c o m eak i n do ff a s h i o no rt r e n d ，i th a s b e c o m eo r i e n t a t i o ni nt h ef u t u r eb yd e v e l o p i n ge n t e r p r i s e b u to u t s o u r c i n gi sn o ta p a c ko fa l l - p o w e r f u lm e d i c i n e ，i ti sn o to r d i n a r yp u r c h a s i n g i ft h ec o m p a n yl a c k s e f f e c t i v es t r a t e g ya n ds y s t e m a t i cm a n a g e m e n t , t h e ym a yl o s et h e i rc o m p e t e n c eo rf a i l b e c a u s eo ft h ei m p r o p e ro u t s o u r c i n gs t r a t e g y t h i sp a p e ri sf r o mar e a lc a s e ，i t sa b o u tat r a d i t i o n a lm u l t i n a t i o n a lc o m p a n y e n g a g e d i nm a c h i n em a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y , s t u d yh o w t oi m p l e m e mp u r c h a s i n go u t s o u r c i n g o f p r o d u c t i o np r o c e s s e si no r d e rt oe f f e c t i v e l yr e d u c ep r o d u c t i o nc o s t st oe x p a n dt h e p r o d u c t i o n s c a l ea n da c h i e v et h e i r b i g g e s tc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e t h ea u t h o r a c c o r d i n gt ot h ef i v e - y e a rw o r ke x p e r i e n c ei nt h i sc o m p a n y , c o l l e c t e dl o to fd a t aa n d i n f o r m a t i o n , t h r o u g ht h es y n t h e s i sa n da p p l i c a t i o no fr e l e v a n tt h e o r i e ss t u d i e di n b u s i n e s ss c h o o l ，a n a l y z e dt h ep r o b l e m sa n dc a u s e sh a p p e n e dd u r i n gt h eo u t s o u r c i n g a n dp r o p o s es o m er e c o m m e n d a t i o n s n m a i nc o n t e n t so ft h i sp a p e rc a nb ed i v i d e di n t of o u rp a r t s p a r t1 i si n t r o d u c t i o no f b a s i cc o n c e p t sa n df o u rt h e o r i e sw h i c hi sc o r e c o m p e t e n c et h e o r y , s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n tt h e o r y , c o s tc o n t r o lt h e o r ya n ds u p p l i e rm a n a g e m e n tt h e o r y t h ec o n c e p t o f p r o c e s sr e e n g i n e e r i n gi se x p l a i n e da l s os i n c ei t so f t e nm e n t i o n e di ns u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t p a r t2i n t r o d u c eb a c k g r o u n do fx x c o m p a n ya n dt h e i rm a i np r o b l e m s i np u r c h a s i n gm a n a g e m e n t e x p l a i nt h en e c e s s a r yt oa p p l yo u t s o u r c i n gs t r a t e g y , w h y t h ec o m p a n yd e c i d e dt oo u t s o u r c et r u s sm a n u f a c t u r i n g p r o c e s s s u p p l i e rs e l e c t i o na n d m a n a g e m e n ti st h ek e yf a c t o rt om a k eo u t s o u r c i n gs u c c e s s f u l l y , p a n3i st h em o s t i m p o r t a n tc h a p t e ri nt h i sp a p e r , i n t r o d u c e dt h es u p p l i e rm a n a g e m e n ts y s t e mi nv e r y d e t a i l ，i n c l u d es u p p l i e rs e l e c t i o n , s u p p l i e re v a l u a t i o na n ds u p p l i e rd e v e l o p m e n t p a n4 i sa b o u tr e l a t i v ep r o d u c t i o n , p u r c h a s i n ga n df i n a n c i a lp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gi nt r u s s o u t s o u r c i n gp r o g r e s s o t h e ri s s u e sl i k eh o wt om a n a g et h ef i x a s s e t s ，p e o p l e r e e m p l o y m e n ta n dt r a i n i n ga r ea l s od i s c u s s e di nt h i sp a n l a s to ft h i sp a nt h e r ei st h e c o n c l u s i o no ft r u s so u t s o u r c i n gp r o j e c t ，w h a tk i n d o fg o o dr e s u l t a c h i e v e db y o u t s o u r c i n ga n dt h ei n f l u e n c ei nt h ef u t u r e t h es u b j e c to ft h i sp a p e ri st os o l v et h ep r o b l e m st h a tt h ea u t h o r sc o m p a n yi sf a c i n g b y t h ea u t h o rm a d ee f f o r t st oa p p l yt h e o r i e sl e a n ti nb u s i n e s ss c h o o li n t op r a c t i c e ， f o u n dp r o b l e m sf r o mp r a c t i c e ，a n a l y z e da n ds o l v e dp r o b l e m sf i n a l l y h o p et h i sp a p e r c a nh a v es o m ei n s p i r a t i o n e x p e r i e n c e sa n dl e s s o n sg o tb yx xc o m p a n yc a nb e s h a r e da n dt h o u g h tb yo t h e rc o m p a n i e si no u t s o u r c i n gm a n a g e m e n t k e y w o r d s ：o u t s o u r c i n g , s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t , p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，s u p p l i e r m a n a g e m e n t i b 目录 摘要i a b s t r a c i i i 目录、i v 第l 章绪论1 + 1 1 研究背景1 1 2 研究方法2 1 3 研究意义2 1 4 结构安排3 1 5 创新和不足3 第2 章文献综述4 2 1 外包的概念和种类；4 2 2 采购外包的相关理论7 。2 3 采购外包的动因和风险1 3 2 4 本章小节1 4 第3 章) 【) 【广州电梯公司珩架外包决策分析1 5 3 1x x 电梯广州公司介绍1 5 3 2 采购管理的主要问题1 8 3 3 珩架外包的必要性分析2 0 3 4 珩架外包的决策依据2 l 3 5 珩架外包的具体实施步骤2 7 3 6 本章小节2 8 i v 第4 章珩架供应商的选择和管理2 9 4 1x x 电梯广州公司的供应商选择流程2 9 4 2 珩架供应商选择流程的创新3 2 4 3 珩架供应商的协调和沟通3 4 4 4 供应商的绩效考核3 6 4 5 本章小节4 2 第五章采购外包相关的流程和其它管理问题4 3 5 1 生产流程和订单管理流程4 3 5 2 财务控制流程4 5 5 3 外包工序的固定资产处置4 7 5 4 外包工序的人员安置4 8 5 5 外包涉及的人力资源问题4 9 5 6 珩架外包的效果评价5 l 5 7 本章小节5 2 第六章结论与展望5 3 参考文献5 5 后记5 8 v 第1 章绪论 1 1 研究背景 从2 0 0 0 年开始，在我国随着房地产的快速发展，每年电梯整机生产数量以 接近3 0 的速度增长，电梯行业前景一片光明。但繁荣和危机总是密切相关，2 0 0 8 年入秋后随着美国次贷危机爆发继而发展成波及全球的金融危机，我国也受到影 响，房地产业的发展势头在极度繁荣中面临政府出台的宏观调控影响，不确定和 风险性增大，而此时的电梯业也陷入价格的混战中血肉相博。在当前这种惨烈的 竞争环境下，企业要想在竞争中生存发展，就必须转变观念，舍弃过去那种“大 而全，小而全的经营模式，将资源、精力集中在企业最具核心竞争力的领域， 以自身的核心优势为依托，确保自己居于行业的主导地位。而业务外包正是可以 帮助企业实现上述目标的一种有效工具。它不仅可以降低企业的经营成本，还可 以帮助企业提高自身的竞争力。随着全球化的进一步发展，网络的兴起，观念的 改变，外包的可行性越来越大，外包的范围越来越广，外包的形式也越来越多。 具体到扶梯制造业，从早期的单一零部件的采购外包发展到整个生产工序甚至是 整个生产车间的采购外包，作为一种行之有效的策略已经被越来越多的电梯企业 所采用。 本文作者2 0 0 0 年至2 0 0 5 年曾在) ( ) ( 电梯广州公司供应链管理部门任职，五 年时间亲历了该公司从采购管理战略到具体执行过程的种种探索和转变，其间遇 到了很多问题，也进行了长时间的思考，一直有心想做深层次的研究和探讨，苦 于没有理论方面的积累和指导就暂时放下了。0 6 年离开该公司后，并没有放弃 对该行业该公司的关注和联系，在0 7 年了解到该公司通过流程重组和制造外包， 有效的扩大了生产规模，商用扶梯生产线产能由0 3 年的5 0 - 6 0 台月，提升到了 现在的2 0 0 - 2 3 0 台月，实现了规模生产效益，当时恰逢生产运营管理课程要求做 一个企业运营管理比较的案例，笔者就选了x x 电梯广州公司和另一家番禺的日 资电梯公司的运营比较分析，对x x 电梯公司的生产管理和财务管理相关人员做 了一些访问，对整个生产工序外包，尤其是重点工序的外包研究非常感兴趣，希 望能通过毕业论文的写作对生产制造外包理论及应用做深入系统的研究，既是对 过往工作的总结和回顾也是对两年脱产m b a 学习的应用和检验。 1 2 研究方法 本文采用实证论证和理论分析并行的方法，在论文的准备过程中充分利用图 书馆和网络资源及其他可获取的资料，阅读大量相关文献、并到) ( ) ( 广州公司做 了一些人员专访，既包括一线的生产管理人员、采购部门的管理人员，也包括财 务成本控制部门的同事和企业高层，力求掌握第一手资料和详实的数据，挖掘深 层次的问题，避免就事论事流于形式。笔者大量阅读国内外相关的研究成果，并 进行对比归纳，在理论研究的基础上结合对x x 公司的实地走访进行实证研究和 深入分析，强化理论对实践的指导，力求有所突破。 1 3 研究意义 制造业作为传统行业是我国经济发展的支柱行业，对经济发展的作用至关重 要，随着信息技术的快速发展，地域和空间的局限已经变得越来越不重要，世界 各大知名企业纷纷跨洲过海在全球范围内开展制造业务重组，通过并购、业务重 组、业务分离等战略积极拓展核心业务，提高企业资源的利用效率。在企业各种 各样的管理变革之中，采购外包成为一种常用的实现手段并被越来越多的管理者 所采纳。但采购外包并不是简单的外部采购，也不是万无一失的良方秘笈，现实 中也不乏外包失败的例子。和传统的采购管理模式相比虽然整个生产工序的采购 外包可以有效降低固定成本，但受供应商的制约和影响也更大，整个供应链的不 可控性增加。现实情况是出于成本考虑很多公司都选择比自己管理成本低的公司 作为外包对象，但这些企业往往自身管理水平较低，质量控制体系不完善，加上 沟通等因素，经常无法满足供货和快速响应的需求，甚至质量上也出现问题，结 果是外包企业不但没有节省成本还被缺料，生产线节拍失衡而搞得焦头烂额。 ) 【) 【电梯公司作为国内电梯行业的龙头企业，从2 0 0 6 年开始大力推行采购外 包策略，其间虽然也出现了诸如交货，质量等方面的问题，但通过积极探索还是 走出了一条成功之路，扶梯生产线产能由0 3 年的5 0 - 6 0 台月，提升到了现在的 2 0 0 - 2 3 0 台月，实现了规模生产。探讨】【】( 公司的采购外包管理实践，其经验和 2 教训对其它电梯公司有很好的借鉴意义。 1 4 结构安排 本文主要内容分为四部分，第一部分解释外包的概念及与本文紧密相关的四 个基本理论；第二部分介绍x x 广州公司及其采购管理部门的发展概况，指出目 前采购管理存在的主要问题，实施采购外包的必要性，从决策层级和供应细分两 个不同的角度分析选择珩架外包的决策依据；第三部分是本文的重点，详细研究 x x 公司的供应商管理体系，包括供应商选择、关系管理、绩效考核和供应商发 展四个主要内容。在珩架外包的过程中还涉及流程和其它管理问题，如固定资产 处理，人员安置和人员培训等，第四部分内容对上述问题进行阐述和分析。最后 是对珩架外包效果的评价，说明该外包策略成功与否及具有什么现实意义。本文 的研究思路是先论证珩架外包的必要性和决策依据，然后按照外包工作执行的先 后顺序，本着先外后内先主后次的逻辑顺序安排各章节的内容。 1 5 创新和不足 目前关于采购外包尤其是生产制造外包的研究多是从理论角度探讨，例如外 包的决策，采购成本控制、供应商选择以及供应商的关系管理等等，多是关于采 购外包的一个通用的论述和研究，很少有具体详细的案例分析。本文拟从企业的 具体实践出发，通过借鉴和应用有关生产运营、财务管理甚至人力资源管理的理 论基础对x x 电梯公司的采购外包活动进行全面剖析，总结该公司的成功经验， 同时也找出不足，期望通过理论和实践的结合达到理论指导实践的目的。 由于时间及本人理论知识有限，本文的研究有一定的局限和不足，主要体现 在以下方面： ( 1 ) 自身一直在制造业的采购部门和生产部门任职，对财务和人力资源管理方 面缺乏实践经验，因此对这两方面和采购外包管理的关系认识不够深入； ( 2 ) 在采集数据的过程中有许多数据不可获取，关于市场和财务的相关数据的 搜集也比较困难，分析有欠精确； ( 3 ) 缺乏相关定量、模型方面的研究，导致本文的数理论据不足； ( 4 ) 所有的研究都是针对于) ( x 电梯公司的，难免有一定的局限性。 3 第2 章文献综述 2 1 外包的概念和种类 外包( o u t s o u r c i n g ) 这一概念最早于1 9 9 0 由美国学者p r a h a r a d 提出，经过 近2 0 年的发展外包已经成为当前商界最流行的词汇，哈佛商业评论称之为 “过去7 5 年来最重要的管理理念和经营手法”。关于外包的理论解释并没有一 个统一的标准，但本质内容是基本一致的，具体来说就是把企业的一部分工作交 给第三方来完成以实现企业自身的持续性发展。最常见的关于外包的定义是：“企 业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的 核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成 本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模 式。( 潘晓，2 0 0 7 ) 外包战略的实质是企业对现有业务进行评估和重新定位，缩小经营范围，把 自己不擅长和不具有优势的业务分离出去，集中资源于最能体现企业相对优势的 领域，不断提升自身的竞争优势从而获得持续发展的能力。 2 1 1 外包与外购的区别 由于外包的形式灵活，外包的领域不断扩大，近年来关于外包的概念并没有 一个明确而统一的定义，加上外包和外购确实有很多共同之处，人们很容易把二 者混淆，给企业管理者造成误导，因此在这里对外包和外购的主要异同之处做出 说明以便更好的理解外包的概念。 外包和外购最大的共同之处在于他们都是和供应商打交道，通过和供应商订 立商务合同建立合作关系，获取产品、服务等外部资源。两者的不同之处主要是 从外部获取的资源特性不同：外购的对象一般为通用性强的资源，可以在市场直 接获得，例如原材料的钢、铜、铝等标准规格的型材等。市场上存在大量的同类 厂家，大家都生产同一规格的产品，外购方的选择空间较大。而外包所要获得的 产品或资源并不是市场通行的标准产品，通常都是厂家定制的，无法直接从市场 购买获得，必须要委托专门的工厂按照要求进行生产。外包比外购在供应商的选 4 择上要慎重的多，由于外购的是标准产品，到处都一样，基本上可以拿到现货， 需方没必要对供方的生产和工艺参与过多，主动性强，对供应商选择的限制性小。 而外包供应商的选择程序则要复杂的多，必须经过双方的协商、谈判达成协议之 后才可以合作，先是要保证样品试制的成功然后才允许批量的正式供货。通常外 包资源的采购周期比较长，开发一个外包供应商短则需半年长的可能要2 - - 3 年 时间，外购的采购周期很短，一般不会超过3 个月。同时外包和外购的不同特点 决定了供需双方的合作关系也有很大的不同，产品外包的供方和需方需要一个磨 合的过程，需方一般不轻易更换外包供应商，双方的合作关系比较紧密，而普通 外购供需双方的采购关系并不固定，需方可以相对自由的更换供应商，关系比较 随意。 2 1 2 外包与o e m 的区别 在文献的阅读过程中笔者发现讨论外包时很多时候都会提到o e m ，有人甚至 认为外包就是o e m ，其实二者虽然紧密相关但并不完全等同。o e m ( o r i g i n a l e q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r ) 常用的中文翻译是原始设备制造商，指厂家根据客户 的要求为其生产产品或配件，也称之为贴牌生产。o e m 实际上是一种代工的生产 模式( s u b c o n t r a c t i n g ) ，拥有品牌的公司不直接从事产品的生产制造，而是由 o e m 厂家完成具体的生产制造流程，品牌公司则负责产品的开发和设计，掌握核 心技术，控制销售渠道。o e m 厂家靠生产规模和专业化的效率为品牌厂商代工， 通常自己本身并没有品牌，而是按照品牌所有方的要求加注指定的品牌。通常意 义的o e m 厂家不参与产品设计和研发，完全按照品牌拥有者的具体要求组织生 产，在没有得到许可的情况下不得冠上生产商相关的任何标识或者其它的品牌标 记。 从前文有关外包的概念可以看出产品外包和o e m 是外包业务相互关联的两个 不同主体，o e m 是产品外包业务的承包方，属于供方，而产品外包是品牌企业作 为需方把产品的设计或制造委托出去。 2 1 3外包的分类 根据不同的标准，可以对采购外包进行不同的分类，目前国内学者对外包的 分类最常见的是根据不同的外包对象划分，可以分为功能性外包和业务流程外包 两大类。 一 一 5 功能性外包主要是指把不直接创造营业额的属于后台支持或辅助性的业务 分离外包出去，例如：后勤外包、物流外包、客户关系外包、电子商务外包、研 发外包、人事外包等等。 业务流程外包是将指将直接创造价值的一系列业务流程中的某个或多个流 程外包给专业的厂家完成，如营销外包和生产外包等。营销外包就是将企业的销 售活动外包给其他的公司经营，不过整个营销活动包括诸多环节，事关企业机密 的销售渠道和客户信息关系等活动一般是不会轻易外包出去的，主要是担心商业 机密泄漏和培养潜在的竞争对手。营销业务外包的多是一些辅助性的环节如营销 活动策划、市场调查、广告宣传等。 生产外包是指企业将产品的生产制造流程全部或部分地委托给外部企业完 成，委托企业负责产品开发和设计，承包企业负责产品的生产或组装并对产品的 品质负责。生产外包往往是为了降低生产成本，从经营成本高的地区( 如港台地 区) 向经营成本低的地区( 如中国内地) 转移，或者由于外包方并不具有规模生 产的效率因此将制造业务转移给具有高生产率的专业厂家从而达到降低生产成 本的目的。本文研究的就是关于生产制造外包的问题 2 1 4关于本文讨论的采购外包的说明 在理论研究上关于采购外包的一种解释是把整个采购业务都委托给第三方 采购公司管理和完成，最常见的例子是礼品文具类的采购，委托方公司不需要有 专门的采购部门而是直接和第三方签订委托合同，由第三方全权负责所有采购相 关的活动，委托方只需要管理作为第三方的采购公司和接收产品，不需要参与和 处理具体的采购业务。采购外包讨论了很长时间，但在中国真正推行上述意义的 采购外包很困难，对制造业更是如此，因为今天的采购已经不再是企业的一种常 规管理职能，已经上升到企业战略的高度与生产经营密切相关，完全不设立采购 部门，有关采购战略的问题都交由第三方去制定和执行很可能会泄漏战略机密。 而且采购作为一个敏感部门，牵扯大量的资金往来，国内的商业和法律环境都不 完善，监管有一定困难，对第三方公司的控制比较困难。现阶段企业所处的内外 部环境都决定如果把整个采购职能外包给第三方去履行是个风险很高不太现实 的决策。 本文讨论的是电梯制造业的采购管理问题，按照所在企业的惯例称之为的采 6 购外包和前面提到的采购外包有很大不同，本文所说的采购外包实质上是业务外 包分类里的生产外包，研究的是对某个制造工序外包采购的管理问题，为了避免 造成误解和混淆特在此做出说明。 2 2 采购外包的相关理论 业务外包作为企业的一种经营活动也是建立在某些经济学理论的基础之上。 和外包相关的理论有很多，笔者阅读相关资料选取了与本文讨论的案例联系紧密 的核心竞争力理论、供应链管理理论、采购成本理论和供应商管理理论进行解释 和说明。 2 2 1核心竞争力理论 1 9 9 0 年，美国密执安州大学商业管理研究院教授c k 普拉哈拉德和伦敦 商学院教授加里哈默尔在哈佛商业评论上发表了公司的核心竞争力一文， 标志着核心竞争力理论的正式提出，他们主要从核心技术方面对核心竞争力做了 定义，提出：“核心竞争力是组织中的集体学习，尤其是如何协调多种多样的生 产技术以及把众多的技术流一体化 。核心竞争力是决定企业成败的关键因素， 企业核心产品研发设计、各种业务和交付客户使用的最终产品都是核心竞争力的 一种外在体现，在产品生命周期不断缩短、客户需求更加灵活多变和投资风险增 高、竞争空前激烈的今天，企业要想生存发展就必须培育自己的核心竞争力，获 取独特的竞争优势。 核心竞争力理论的基本思想就是把企业的业务集中到最具竞争优势的行业 上，把经营重点放在自己相对优势最大的环节超越所有竞争对手。企业认清和发 展自己的核心竞争力，首要的一步就是要考虑哪些业务对企业来说真正重要。因 为企业经营涉及的行业和业务众多，企业的资源和管理人员的精力都有限，没有 一个企业可以把所有相关的业务都做到行业第一，必须有所取舍有所着重。为了 更好地利用资源，节约生产的社会总成本，将企业自身不具有优势的非核心业务 外包给其它更专业的厂家去做可以获取成本优势，无疑是一种明智的做法。企业 的采购外包不是简单的产品外购，而是为了最大限度的利用企业资源和能力，使 企业更好的专注于核心业务，大力发扬核心业务的成本、资源、技术优势，走做大、 做强、做精的专业化道路。 7 2 2 2供应链管理理论 2 2 2 1供应链管理 传统的“纵向一体化”管理模式是企业出于对制造资源的占有需要和对生产 过程的直接控制，往往通过扩大自身规模努力自营各项业务，或参股、收购供应 商企业与为其提供原材料、半成品或零部件的企业间形成所有权关系。但在新的 经济全球化的竞争环境下，原来的“纵向一体化 的管理模式已经跟不上市场变 化的要求，企业不得不思考和改变原有的组织结构以适应市场竞争需求，于是出 现了“横向一体化”的思维方式：“即企业利用外部资源快速相应市场需求，本 企业只抓自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业 ( 马士华，2 0 0 5 ) 。供应链管理就是基于“横向一体化”管理思想的一个典型 代表，所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等行 成的一条贯穿所有企业的“链”，链条上不同节点间表现出一种需求和供应的关 系，把相邻企业链接起来，因而称之为“供应链”( s u p p l yc h a i n ) 。供应链管 理的理念就是把企业资源的范畴从传统的单个企业扩大到所有相关行业，将一整 套系统方法应用于管理从原材料供应商到工厂、再到仓库、直至到达最终用户手 中的整个过程的物流、信息流和服务流。供应链管理的目的在于追求整个供应链 整体的效率最佳，目标是是使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不 在于单个成员的成本减少而是采用系统方法来协调供应链所有成员之间的运作， 使整个供应链系统运作流畅，总成本最低。 供应链管理改变了传统企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之 间的竞争，核心企业通过和供应链条上的企业之间建立战略伙伴关系，在最短的 时间内寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度和最好的质量赢得市 场，获益的并不只是核心企业，而是一个群体，使每一个企业都能发挥各自的优 势达到“共赢”的效果。 2 2 2 2供应链管理和流程再造的关系 对传统行业来说实现供应链管理的过程就是一个企业流程再造的过程，是对 整个供应链体系的设计和重构。 流程再造的确切全称应该是业务流程再造( 下文中简称为流程再造) ，一般以 英文b p r ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g 的缩写) 来表示。b p r 乃是针对企业业 8 务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、 服务何速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展( 麦克尔哈 默，詹姆斯钱皮，企业再造) 。企业的管理活动本身就是各式各样的业务流程 的总和，而企业要实现供应链管理就要打破传统模式，理顺和审视现有的各种流 程，然后对这些流程进行根本性的反思，对于不能给企业增加价值的流程要坚决 改变或剔除。具体到企业的采购外包战略，在选定了合适的外包商之后，并不是 简单的把业务发外了事，而是必须完成一系列复杂的准备工作，其中最重要的工 作之一就是流程的设计和优化。企业某项业务外包必然导致相关的所有部门都会 受到影响，由于外包商更紧密的介入企业的生产和经营，就必然导致原来只局限 于企业内部的工作流程、沟通方式等等要做出改变，而新的业务流程设计的是否 合理、顺畅又直接关系到采购外包能否顺利实施，整个供应链的运作是否安全和 有效。 2 2 3采购成本理论 采购成本指与采购原材料部件相关的所有费用，包括采购订单费用、采购计 划及采购人员的管理费用和物流运输费用等，采购成本是综合反映企业生产经营 管理水平的主要指标。在传统的制造业，采购成本一般占产品总成本的5 0 7 0 ，是成本控制的关键所在，有效降低采购成本，可以直接提升企业的利润率， 对企业的经营业绩至关重要。 根据相关文献资料阅读，总结企业常用的降低采购成本的方法有： ( 1 ) 价值分析与价值工程法：对现有产品的功能和成本做系统的研究与分析， 通过剔除、简化、变更、替代等方法达到降低成本的目的； ( 2 ) 直接谈判法：买卖双方的直接价格谈判； ( 3 )目标成本法：产品的研发充分考虑市场的现有定价和消费水平，先给设 计新产品订立目标价然后倒推设定目标采购成本； ( 4 ) 杠杆采购法：集中集团内部各单位或不同部门的采购需求，通过扩大采 购量增加议价空间； ( 5 )供应商早期参与法：在产品设计初期，选择战略伙伴关系的供应商参与产 品从设计到生产的全过程，确定合理采购价格； ( 6 ) 价格成本分析：专业采购的基本工具，通过分拆产品的成本结构构成评价 9 成本水平； ( 7 ) 招标采购法：采取招投标方式选择供应商； ( 8 ) 联合采购：集合不同组织的采购需求获得较好的折扣价格，如第三方采购 就专门替那些需求量不大的企业单位服务。 采购成本包括显性成本和隐形成本两部分，上述方法可直接降低采购的显形 成本如采购价格，而采购的隐形成本如供应商的管理成本、采购物料的质量成等 则需要建立规范的采购制度，从计划、组织和供应链整体的角度进行系统的控制。 采购成本的控制不仅体现在内部对采购价格的控制，还体现在外部对供应商的控 制上。采购成本的内部控制重点是规范和优化采购流程，加强采购四个关键环节： 采购计划、合同签订、质量验收和货款结算的有效监控，建立和健全价格监管体 系，提高采购人员的专养。采购成本的外部控制主要是对供应商的管理，包括选 择合适的供应商，供应商的关系管理。 图2 一l ：采购成本系统性控制策略全局图 1 0 2 2 4供应商管理理论 通过相关文献的阅读，笔者认为供应商的管理理论可以分为供应商开发和关 系管理两大部分。 一般来说，供应商开发包括：供应市场竞争分析、寻找潜在供应商、供应商 评估、询价和谈判、合同谈判和最终供应商的选择等。供应商开发的基本准则是 “q c d s 原则，也就是质量，成本，交付与服务，其中质量因素是最重要 的，首先要确认供应商是否建立一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商 是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力；其次是成本与价格，运用采购成 本控制的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过价格谈判实现采购成本最 优，在交付方面，根据商品特性如数量、生产时间等，要确定供应商是否拥有足 够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力；最后一点，非常重 要的是对供应商服务质量的记录和评估。 供应商关系管理主要包括供应商战略合作伙伴关系的建立，合作关系的协调 和绩效评估。从历史进程来说企业关系经历了三个发展阶段：传统的企业关系， 物流关系和战略伙伴关系。传统的企业关系，企业和供应商之间是纯粹的“买一 卖 交易，企业之间很少沟通更谈不上建立长期合作关系。供应商战略合作伙伴 关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础 上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。 供应商关系发展的三个阶段如下图1 。供应商战略合作伙伴关系建立后也不是一 成不变的，会随着企业的经营状况和外部环境变化而不断改变。 供应商战略合作伙伴关系一旦形成接下来的工作就是怎样协调维系这种关 系，合作伙伴之间的协调主要是研究企业间信任建立、沟通机制和利润分配问题。 最后是对供应商的绩效评估，近年来供应商的评估常采用的指标有：产品质量合 格率、准时交货率、价格水平、信息沟通水平等。这些指标都具有短期性、可衡 量性、直观性的特点，可以方便有效地衡量合作伙伴关系所产生的绩效。 供应商开发和供应商关系管理构成整个供应商管理体系，其中各个环节的关 联关系如下图2 。 高 中 低 与供应链企业集成度( 合作紧密性) 1 9 6 0 7 0 1 9 7 0 8 01 9 9 0 一至今 时间进程 图2 - - 2 供应链中企业关系的演变过程 图2 3 供应商管理过程关联示意图 1 2 供应商管理系统 2 3 采购外包的动因和风险 2 3 1 采购外包发展的动因 采购外包既可以获得更低的采购成本、更高的采购效率，从总体上降低企业 运作成本，又可以将企业从一些烦杂的管理事务中解脱出来，便于企业将全部资 源专注于核心业务，在新的竞争环境中提高持续竞争力。通常来讲企业实施采购 外包的主要原因有以下五个方面： ( 1 ) 促进采购业务快速重组。企业业务流程重组往往要花费很长的时间，外包 通过对企业自身和供应商核心能力的整合，帮助企业快速解决采购业务重构方面 的问题； ( 2 ) 利用外部资源。在确定外包决策在长期对企业有利的情况下，将不具有资 源或优势的业务外包可以减少不必要的投资，借助外部资源轻松解决问题： ( 3 ) 采购成本降低。采购外包通过向成本洼地转移可以有效降低成本，同时从 社会整体的角度看采购外包能够增加全社会的财富； ( 4 ) 降低采购风险。企业把业务外包后原来由自己承担的经济、市场和财务等 方面的风险由和外部供应商共同承担，企业可以更灵活的适应市场环境； ( 5 ) 培养核心竞争力。采购外包能够让企业专注于主业，把好钢用在刀刃上。 1 9 9 5 年，美国外包协会在其调研报告中分别从三个战术、战略和变革三个 层面总结了外包的优势，如表1 所示。 表2 一l 外包的优势 战术优势战略优势变革优势 降低和控制经营成本改善业务关注点 为顾客带来更快、更新的解 决方案 减少对非核心业务的投资获取世界一流的先进技术 对日益缩短的产品生命周 期做出反应 注入资金促进组织重组 重新确定与供应商及合作 伙伴的关系 获得内部缺少的资源 分担风险 超越竞争对手 克服职能管理失控的困难释放资源用于其他用途 以较低的风险进入新的市 场 资料来源：1 9 9 5 年美国外包协会调研报告 1 3 2 3 2采购外包的风险 世界上的任何事务都具有两面性，采购外包也存在它的弊端，一般来说，采 购外包的风险主要体现在如下几个方面： ( 1 ) 供应风险。处于同一供应链上的各个企业构成了环环相扣的供应体系，如 果协调不及时或会产生供应风险； ( 2 ) 企业稳定风险。随着更多业务外包员工会担心自己失去工作，于是影响工 作效率甚至是企业的稳定； ( 3 ) 质量风险。由于生产活动完全交由承包商负责，需方不可能对供方实行 2 4 小时跟踪和检查，信息的不对称使得供方有可能在产品质量上存在投机行为； ( 4 ) 情报泄漏风险。采购外包供方更多的参与需方的经营活动，一些技术资料 也会转移给供方，而供方不是单独给一个客户供货，如果控制不好可能会泄漏企 业产品设计等重要信息给企业带来