（工商管理专业论文）金田豪迈公司薪酬方案设计.pdf

摘要 在现代企业人力资源管理中，薪酬管理是非常重要的内容。建立合理的有竞争力 的薪酬体系，充分发挥薪酬体系的双刃剑作用，是一项非常重要的工作。现代企业管 理要求建立适应现代企业制度和市场竞争机制相匹配的薪酬分配体系。新型的薪酬管 理体系是“以人为本”的企业管理制度的重要部分。本文以金田豪迈公司为背景，通 过对公司薪酬管理的历史和现状的分析，指出公司在薪酬管理过程中出现的问题和不 足，以及实施薪酬改革的必要性和作用，进而提出了对公司重新进行薪酬设计的建议 和方案，并得出薪酬改革有利于激励员工潜能的最大化，增强企业的核心竞争力的结 论。 关键词：薪酬体系内部公平外部公平个体公平薪酬结构宽带薪酬 a b s t r a c t s a l a r ym a n a g e m e n ti sav e r yi m p o r t a n tp a r ti nt h ep e r s o n n e lr e s o u r c em a n a g e m e n ti n m o d e me n t e r p r i s e s i ti sn e 7 , e s s a r yt os e tu pap r o p e ra n dc o m p e t i t i v es a l a r ys y s t e mf o r d e v e l o p i n gt h ee f f o r to fi t m o d e me n t e r p r i s em a n a g e m e n tr e q u i r e san e ws a l a r ys y s t e m t h a tm u s ta d a p tm o d e me n t e r p r i s es y s t e ma n dm e e tt h en e e do fm a r k e tc o m p e t i t i o n n e w s a l a r ym a n a g e m e n ts y s t e mp l a y sav e r yi m p o r t a n tr o l ei ne n t e r p r i s em a n a g e m e n ts y s t e m w h i c hs t r e s s e s ”m a k ep e o p l et h ec e n t e r ”t h i st e x tw i t hah i s t o r yf o rs o u r c ec o m p a n yf o r b a c k g r o u n d ，p a s s i n gt oc o m p a n ys a l a r ym a n a g e m e n tw i t ht h ea n a l y s i so ft h ep r e s e n t c o n d i t i o n , p o i n to u tt h ep r o b l e mt h a tc o m p a n ya p p e a ri ns a l a r ym a n a g ep r o c e s sw i t ht h e s h o r t a g ea n dp u tt h en e c e s s i t yo ft h es a l a r yr e f o r m a t i o ni n t op r a c t i c ea n df u n c t i o n , t h e np u t f o r w a r dt op r o c e e dt h es u g g e s t i o nt h a ts a l a r yd e s i g na f r e s ht ot h ec o m p a n yw i t ht h ep r o j e c t , a n dh a v et oo u tt h es a l a r yr e f o r m st ob e n e f i tt oe n c o u r a g et h ee m p l o y e et om a x i m i z e l a t e n t l y , s t r e n g t h e n n i n gt h ec o n c l u s i o no ft h ec o r ec o m p e t e n c i e so f t h eb u s i n e s se n t e r p r i s e k e yw o r d s ：s a l a r ys y s t e ms a l a r y s t r u e t u r e i n t e r n a l e q u i t y e x t e r n a l e q u i t y i n d i v i d u a le q u i t y b r o a d b a n d i n gs a l a r y 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在 本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发 表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均 已在论文中作了明确的说明。 研究生签名：箜型垒m 6 年莎月妇 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布本学位论文的部分或全部内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的部分或全部内容。对 于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名：玺童塞! 垦6 年6 月如 南京理t 大学预七学位论文舍i h 襞也公司薪酬方宴i 殳计 l 绪论 1 1 问题的提出与研究的意义 随着知识经济的来临和全球一体化进程的加快，企业之问的竞争更多地表现为人 才之间的竞争，吸弓l 、留住企业所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力成为现代企 业兴衰成败的关键。因此，企业如何通过设计薪酬体系，来达到吸引人才、留住人才 以及发挥人才的最大潜力就显得尤为重要了，这也是现代企业人力资源管理工作中十 分重要的一部分。 长期以来，我国的许多企业，特别是国有企业由于受传统计划经济思想和观念的 影响，一直没有真正树立起以人为本的管理思想。绩效评价制度和激励机制不健全、 不完善，特别是作为企业激励机制的核心一薪酬，由于分配上的平均主义，完全失去 了其应有的激励作用。目前，我国许多企业仍在采用旧有的、统一的级别工资制，工 资的发放主要体现在职务级别上，而与人员的能力和工作业绩挂钩很少，甚至不相关。 工资几乎成了员工固有、硬性的东西，工作干好干坏都一样，没有任何激励性可言。 近几年来，在改革开放中。许多企业也开始探索性地采用技能工资制、岗位工资制和 绩效工资制等适合市场经济要求和我国具体国情的工资体系。但由于在具体的设计过 程中缺乏明确的付酬理念以及科学、先进的设计技术和方法，实际实施效果不理想。 同时，也由于我国企业绩效考核机制不完善，考核的技术和方法不科学，从而使得薪 酬的发放缺乏客观、准确的依据，造成分配中的不合理和不公正这些问题都严重影 响了企业员工工作的积极性和创造性，从而最终影响到我国企业经济效益的提高和企 业的持续发展。 研究资料显示：在所有的工作分类中，员工一直都将薪酬收入视为最重要的工作 指标。因此，薪酬能极大地影响员工行为和工作绩效。科学、合理的薪酬制度和能正 确地评价员工工作表现的绩效考核体系是调动广大员工工作积极性，发挥其潜力，为 企业创造更大价值的重要管理手段。因此，利用国内外先进的人力资源管理理论中有 关付薪哲学和策略、职位评估、科学考评等一系列理论和实际操作方法，并结合我国 企业的实践，设计符合我国企业实际的、与市场经济相适应的薪酬体系，是我国企业 目前急需解决的问题，也是最有重要现实意义。 金田豪迈木业机械设备有限公司是由香港金田木业有限公司与德国豪迈机械设 备有限公司于2 0 0 1 年合资创办的木工机械设备销售公司。现年销售额3 亿元人民币， 销售3 0 0 多种进口木工机械设备。经过几年的发展，企业规模逐渐扩大，人员逐步增 多，企业在管理方面开始跟不上企业发展的需要，特别是在人力资源管理方面，存在 不少的问题。公司面临的外部市场环境竞争日益激烈，虽然金田豪迈公司也在不断地 采取措旌，不断地深化改革，转机改制，并取得了一定的效果，但从根本上解决深层 第一章绪论预十论丈 次矛盾还有一个过程。目前看，金田豪迈公司对人才的吸引力越来越弱。专业技术人 员流失现象日趋严重，特别是高学历、高职称的流失比例增加。从流失的原因看，主 要集中在工资待遇低、贡献与回报不对称等薪酬激励和绩效考核机制方面。从而看出， 薪酬激励和考核机制是目前制约企业发展的一大瓶颈。因此，如何根据金田豪迈公司 的实际情况，设计一套适合企业的、富有竞争力的薪酬体系，使公司有限的激励资源 发挥最大的激励作用，最大限度的调动员工的积极性，是本文研究的目的所在。 1 2 薪酬研究现状 一个多世纪以来，关于企业的薪酬问题，一直是经济学界和管理学界关注的热 点问题。国内外经济学界和管理学界的许多学者从不同的角度进行了大量的研究和实 验，并提出了许多理论和观点，如马克思主义经济学的工资决定理论、维持生存薪酬 理论、效率工资理论、边际生产率薪酬理论、集体谈判薪酬理论、人力资本理论以及 利润分享计划的观点等等，也都涉及到了对人的报酬问题。近年来，随着委托代理理 论、契约理论以及以严格数学模型为基础的信息经济学的出现，经济学和管理学界歼 始将这一思路用于解决员工的报酬问题。可见。企业薪酬问题是一个复杂的、涉及面 很广的问题。 传统薪酬管理思想关注的基本点是员工的工作效率，支付薪酬是为了降低员工 的偷懒程度。现阶段的薪酬管理思想则强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发 挥，而不是传统的对偷懒行为的约束。这种思想体现的并不是简单对员工贡献的承认 的回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施 这些行动的管理流程。企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬。 因此，在现阶段，除了各种形式的收益分享计划外，薪酬制度又有了新的变化。如为 适应现代组织扁平化发展而提出的宽带薪酬制度等等。现有的各种薪酬理论和政策都 只是从不同的角度来研究和探讨企业的薪酬问题，因此，各有瑕瑜、各有千秋，没有 一种是尽善尽美的和无懈可击的。有待于人们结合不断发展变化的企业实际，对薪酬 问题作更加深入细致的研究。 1 3 论文研究的思路及框架 本文以具有法人地位的中型企业( 金田豪迈木业机械有限公司) 为研究对象，分 析着眼点和范围界定在企业微观组织这一层次上，站在金田豪迈木业机械有限司决策 层的角度，以组织行为学、管理学、经济学等学科的理论知识为依据，通过对金田豪 迈木业机械有限公司人力资源管理中绩效考核与薪酬体系的实际状况和存在的问题 为背景进行研究，力图探讨并建立符合金田豪迈公司实际的、与市场经济相适应的薪 酬体系。 2 南京理t 大学硕卜学位论文台田豪迈公司薪酬方案设计 论文首先从宏观背景入手，结合金田豪迈公司的微观情况提出研究的问题及意 义，然后在详细分析了金田豪迈公司薪酬体系的现状后，提出其存在的问题和缺陷， 针对存在的问题和缺陷，对金田豪迈公司薪酬体系进行设计 图i - 1 论文框架 3 第 二章公司背景气薪抽理状顽论史 4 2 公司背景与薪酬现状 2 1 公司背景 2 1 1 公司发展历程 金田木业机械有限公司自1 9 8 1 年创业至今一直致力引进及推介世界先进的木工 机械设备给国内客户，如全自动封边机、推台锯、电子开料锯、多用途加工中心、木 材干燥窑及木材加工设备以及强化地板线、双层及三层复合地板线、大门及门框生产 线、椅子油漆线、印刷线等木工设备。所代理的设备都是行业翘楚，均是同类产品中 的专业明星：豪迈、欧登多、贝高、意美、巴利维李、高柏、纳狄、威猛、赫斯曼等 国外本工机械行业内的知名品牌。公司主要的客户是家具生产厂商、地板生产厂商、 厨柜生产厂商等。踏入2 l 世纪，金田公司为了取得更大的突破，在2 0 0 1 年初与。德 国豪迈集团公司4 达成共识，携手组建了金田豪迈木业机械有限公司。 德国豪迈集团公司是目前世界上举足轻重的木工机械生产商，年产值超过五亿 欧元。集团内有十二家专业生产不同机种的子公司，每家子公司在同类型机械中部稳 占领导地位。今次合作是通过把生产与销售连成一线，除保留原有之勤、诚、信服务 方针外，同时引进德国之先进的管理方法，藉以提高专业服务水平及质量。 金田豪迈公司总部设于香港，在国内设立了七个办事处( 上海、北京、东莞、 杭州、成都、昆明、武汉) 及陈列室，为客户提供机械及市场讯息、现货机械、维修 保养、零备件和刀具等服务同时更定期举办培训项目给用户及同事，务求使客户在 瞬息万变的市场中能最快获得最新的讯息而能够领先。 与国外的木工机械设备相比，国内整个木工机械行业缺乏高精尖端技术、工艺 水平和技术力量相对落后。 4 南束理丁大学颂学位论文台f l 豪迈公司薪丽方寰设计 2 1 2 公司组织结构图 图2 - 1 组织机构图 2 2 公司目前的薪酬现状 2 2 1 公司各岗位说明 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系， 尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔 还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然缺乏科学依据。 因为这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。 公司的性质是销售型公司，主要人员是销售人员和专业售后技术工程师( 占公司 员工的三分之- - ) ，其它管理人员有财务、市场人员、行政人事管理和秘书。 销售员公司销售的设备是行业内先进的设备，且木工机械设备较为复杂，需要 销售人员有相关的机械、木材等知识。另公司需要德国技术人员给予销售人员新设备 做产品介绍或带领客户前往德国参观工厂，因此要求销售人员有一定的英语听说读写 能力。 售后服务工程师。要能在较短时间内掌握一台较为复杂的木工机械设备需要工程 师具备机械、电气自动控制、液压、气压、计算机等知识。设备说明书多为英语，且 需与外籍技术人员进行交流，工程师也需要较好的英语听说读写能力。 工程、销售秘书。作为销售和工程师的内外沟通渠道，需要秘书有一定的机械设 备知识，较强的文字组织和处理能力。英语听说读写流利。 市场助理。基本了解木业机械市场情况，有较强的广告设计和文字处理能力。英 5 第二章公司背景l j 薪抽现状硕l 。论文 语听说读写流利。 财务熟悉国家财税政策和地方投资策略，有较丰富的财务管理能力。 中层管理人员。需要对本部分的相关技术有较为丰富的经验，且具有较强的洞察 力、组织协调能力。 2 2 。2 各岗位薪资现状 ( 1 ) 销售人员 公司招聘新的销售人员，在公司培训期间，只有基本工资。基本工资的核定是根 据该新员工工作经历、学习能力、相关专业知识等情况。经过公司一至两年的培l l 后， 每年年初核定销售指标，根据销售指标完成情况，提取佣金。 给每位能独立开展业务的销售人员划分一个较为固定的区域，该区域的客户由 此销售员负责，其它销售员即使有客户，最后的成交也是由负责该区的销售人员完成。 由于行业特点，现在华东的区域划分为江苏为苏南、苏北；安徽地区；上海分为浦西、 浦东等等较小区域。 在公司服务两年及以上的销售人员当年的基本薪资是根据该员工上一年度的销 售业绩核定的，具体参见下表： 表2 - i 销售人员基本薪资 基本薪资上一年销售业绩佣金计算率( ) 2 0 0 0 少于3 。0 0 0 0 0 0 o 2 5 0 0 相等于3 ，2 0 0 。0 0 0 或以上 0 2 2 5 0 0 相等丁：3 ，8 0 0 ，0 0 0 或以上 o 3 3 0 0 0相等于5 ，0 0 0 ，0 0 0 或以上o 5 3 5 0 0 相等于7 ，0 0 0 。0 0 0 或以上 o 5 4 0 0 0 相等于9 ，0 0 0 ，0 0 0 或以上 o 5 4 5 0 0 相等于1 1 ，0 0 0 ，0 0 0 或以上 o 6 5 5 0 0 相等于1 4 ，0 0 0 ，0 0 0 或以上 o 6 5 6 0 0 0 相等于1 7 ，0 0 0 。0 0 0 或以上 o 7 7 0 0 0 相等于2 3 ，0 0 0 ，0 0 0 或以上 o 7 5 8 0 0 0 相等于3 5 ，0 0 0 ，0 0 0 或以上 0 8 9 0 0 0相等于4 5 ，0 0 0 。0 0 0 或以上0 9 1 0 0 0 0 相等丁二5 5 ，0 0 0 ，0 0 0 或以上 1 ( 2 ) 工程师 据行业工作经验，解决实际问题的能力，给予工程师基本符合市场行情的基本薪 资。 工程师也根据销售人员的分区情况，分为几个小组，每个小组负责几个销售区域， 6 南京理t 大学顾卜学位论史 金田豪迈公司薪矾方案设计 并给予相应的指标。根据此方式完成情况，提取相应的奖金比例。但此奖金均要到年 底才能结算。 1 ) 各分区工程安装任务指标与相应的提成奖励： 第一各分区安装新机械设备的平均指标基数为6 0 0 万元人民币人年，以客户 对有关设备签收安装满意后计算； 第二各分区平均每人必须完成安装设备合同额￥6 0 0 万元人年以下时，本分 区工程师不享受任何奖励提成： 完成安装新机械设备合同额平均达￥6 0 0 万元人年以上至￥9 0 0 万元人年以 下时，本分区工程师组将享受超过基本安装指标以上部分的0 1 提成； 完成安装新机械设备合同额平均达y 9 0 0 万元人年以上至y 1 2 0 0 万元人年 以下时，本分区工程师组将享受超过基本安装指标以上部分的0 2 提成； 完成安装新机械设备合同额平均达y 1 2 0 0 万元人年以上至y 1 5 0 0 万元人年 以下时，本分区工程师组将享受超过基本安装指标以上部分的0 3 提成； 完成安装新机械设备合同额平均达y 1 5 0 0 万元人年以上至y 2 0 0 0 万元人年 以下时，本分区工程师组将享受超过基本安装指标以上部分的0 4 提成： 完成安装新机械设备合同额平均达￥2 0 0 0 万元人年以上，本分区工程师组将 享受超过基本安装指标以上部分的0 5 提成： 2 ) 公司保修期外收取的设备维修费的再分配： 保修期外设备维修费的收取应按每天每人6 5 0 元标准收取： 各工程师可按照实际收取到的维修费提取其中的2 0 9 6 的比例计入本分区工程师 提成额中； 3 ) 备件销售及相关提成： 公司同意正常的情况下，按照所签定的销售合同成功售出的零配件并即时收回全 额货款的业务，可提取总价2 的提成； 零配件销售佣金，6 0 属个人，4 0 归小组 ( 3 ) 其他管理人员 根据不同的岗位市场相类似薪资行情、员工工作经验、学历、工作表现等情况给 予核定薪资。 2 2 3 福利待遇 每位员工可以获得十三个月的工资； 工作满一年的员工每年有十二天的有薪事假； 正式员工每年有十二天的有薪病假； 每年享受国家规定的法定假期共l o 天：元旦1 天，春节3 天、劳动节3 天、国 7 第二章公司背景薪抽现状 颈士论文 庆节3 天。 正式员工享有国家规定的婚假、产假、工伤假等。 为员工购买养老保险、医疗保险、失业保险等社会统筹保险。 为每一位员工购买了人身意外伤害商业保险。 2 2 a 现有薪酬模式简要分析 现公司薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定，薪酬组合模式为： 图2 - 2 薪酬组合模式 行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与 行政管理岗位的基本工资没有采用统一的薪酬要素进行确定： 基本工资的确定主要以行政职务或工作经验等标准进行，而不是以员工具体承担 的岗位以及岗位的价值进行。这表现为岗位对企业的价值未得到体现，以至各岗位的 薪酬差距拉不开； 薪酬的增加主要是以工龄和行业经验等为主要手段，而不是以岗位贡献与员工能 力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力； 薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进行和对公司的工作态度与忠 诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬部分失去对员工业绩与效率的激励作用； 新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试 用期满后，由于走上以工龄定薪的老路，以至难于留住公司需要的人才，这也反映薪 酬体系缺乏灵活性； 薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬激励的表现上反 映不明显： 8 南京理工大学硕十学位论文 金田豪迈公司薪酮方案设计 薪酬与业绩考核的脱节，没有较为系统的业绩考核制度配合评价员工的工作情 况，以确定薪酬等级； 薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小， 不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整引起的薪酬调整、新员工定 薪等。 2 2 5 公司人员情况 至2 0 0 5 年末，公司在册人员1 8 4 人，其中研究生5 人，本科生1 0 0 人，大专生 3 6 人，其他学历人员4 3 人。说明公司对员工的专业文化基础要求较高，人员职业化 程度较高 图2 - 3 公司人员学历情况 全部员工中3 0 岁以下6 9 人，3 0 - 4 0 岁7 2 人，4 0 - 5 0 岁3 3 人。5 0 岁以上1 0 人。 说明该团队的员工较为年轻，对未来的期望值较高。公司需要通过薪酬体系来考虑如 何培养员工，而且还需要考虑如何留住员工。 图2 - 4 公司人员年龄情况 9 第= 章诊断与分析 颈卜论文 3 诊断与分析 根据以上介绍的金田豪迈公司薪酬管理，我们现用s w o t 方法分析来剖析该公 司薪酬管理： 3 1 金田豪迈公司薪酬管理制度的优点 公司在全国范围内设有办事处，公司没有执行统一的薪酬标准( 除销售人员) 。 现阶段国内各地的薪酬水平和消费水平具有较大的差异，即使是经济发达地区的长三 角地区和珠三角地区也存在较大的差异。内地各地区的年度薪酬增长水平也是各不相 同，各办事处了解情况后，根据公司的业务发展情况确定。现有的方式可以让各办负 责人根据当地的市场薪酬水平进行灵活的调整，具有较高的灵活性。 3 2 金田豪迈公司薪酬管理制度存在的问题 3 2 i 内部公平问题 所谓内部公平就是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的 公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工无论 他们的身份如何( 即无论是正式工还是聘用- i - ) ，他们的薪酬应该对等，不能有歧视 性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异应与其贡献度的差异相对应，不能刻意地 制造岗位等级差异。 总之，我们难以衡量一个岗位的实际价值，但我们可以把相对价值的研究作为此 问题的答案。这就是岗位测评( j o be v a l u a t i o n , 指的是管理层根据现有岗位的相对价 值，确定和设定岗位工资水平的一个过程。) 需要做的工作。岗位测评是为了尽量确 保内部公平性的程序。 金田豪迈公司目前的薪酬制度是：对同一岗位的新老员工实行不同的薪酬政策和 标准，而不是依据员工所在岗位的重要性、工作复杂性和技术要求难度等因素来进行 区别的。在这种制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别， 容易引发薪酬内部公平问题。不少老员工反映待遇不公平，存在“工资歧视”的现象； 新员工中也有抱怨工资偏低，岗位工资差异性较低，没有真实反映不同岗位的不同价 值，自己的劳动贡献在薪资水平上没有缛到合理的体现。由于工资与岗位的相关性小， 难以产生激励效果，员工情绪低落，士气比较低沉。 金田豪迈公司各岗位的职责变化速度较快，也导致各岗位没有详细的岗位说明 书，即难以在一段时问内固定员工的工作内容。这种情况也造成员工没有工作标准和 考核标准，使得岗位职责难以与工资相结合。所以员工们个人认为自己干了这么多的 1 0 南京理t 大学颂 学位论文金幽豪迈公司薪酬方案设计 工作但是没有得到相应的报酬。而其它岗位的员工工作内容相对较少，也有相对较高 的报配，员工之间就产生不漪清绪。 3 2 2 外部公平问题 所谓外部公平是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平 性。如果一个公司的工资水平总是低于外部市场普遍水平，那么它对人才就越来越缺 乏吸引力。而高于市场普遍水平的公司也会发现自己已经失去了一个竞 争优势，他们不得不抬高产品价格，否则利润就会降低。 任何一个岗位的市场工资，都是由供应、需求两条曲线的交互关系确定的。事实 上，这个劳动力需求曲线和供给曲线的交点反映的是该岗位市场上的主流价格，实际 价格会有更高或更低，我们分别用9 0 分位值( 把调查数据从高到低排列，排在上数 1 0 位置的数据值) 、7 5 分位值( 把调查数据从高到低排列，排在上数2 5 位置的数据 值，反映了市场的中高水平) 、2 5 分位值( 把调查数据从高到低排列，排在上数7 5 位置的数据值) 、中位数( 数据范围最低和最高之间的5 0 ) 等工资水平来表述。当 一个企业各个岗位的工资水平都达到了各自岗位的市场工资水平的合理定位，我们就 说实现了外部均衡。劳动力市场价格的信息，可以通过专业薪资调查公司获得。 由于金田豪迈公司处在全国范围内，不同地区工资的差异较大。部分地区工资尚 可；部分地区则属于中下水平，特别在经济发达地区。中国加入w t o 以后，加剧对 人才的竞争。公司核心岗位人员对行业技术认识均有一定的要求( 特别是售后技术服 务人员) ，并且员工的工作条件和环境相对较差。虽说在以前公司的薪酬水平高于市 场薪酬水平，但根据现阶段的专业咨询公司的薪酬调查结果显示：金田豪迈公司的薪 酬水平较市场偏低。薪酬水平偏低的情况下，公司也未加强员工福利的管理力度。例 如：公司社会保险体系较不完善，企业员工的安全感、归属感不强。同时，公司在短 期激励不足的情况下，也没有实施股票期权，赢利分红等长期激励政策，无疑会影响 员工的工作热情，使员工感觉公司的薪酬发展难以与市场薪酬发展水平相当，容易引 发公司核心骨干层员工的流失。 3 2 - 3 个体公平问题 所谓个人公平就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到满意在某种程度上讲， 薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认，员工对薪酬的满意度也是员工对企业忠 诚度的一种决定因素。 个体均衡要求公司根据员工各自的素质和水平来支付工资。下图是个体均衡的基 本模型，根据这一模型，个体员工总在不断地监测着他们与公司的价值交换关系。 0 p ，i p = o o f l o 1 1 第三章诊断0 分析 硕e 论文 注：o p = 员工酬劳 i p = 员工业绩 0 0 = 其他员工酬劳 1 0 = 其他员工业绩 也就是说，在同一岗位上不同员工的工资水平，要和员工业绩成正比例关系。管 理者必须根据业绩而非时间来决定薪酬，才能使员工的努力程度和工作表现有所改 善。 公司现有薪酬制度虽考虑了不同岗位具有不同的价值，但与绩效考核结合的程度 较低，对员工的考核也缺乏科学性、系统性和准确性。调整工资主要是根据中高层的 主观意见，甚至是少部分人的意见。给员工的感觉是只要让少部分人满意或工作只做 给这部分人看就行了，造成了不良的企业文化。大部分员则认为在没有说服力的评价 体系时，往往认为个人付出大于报酬所得的，给员工造成个体不公平的感觉。企业为 能力付酬却需承担未获缛所需绩效的风险；企业不为能力付酬，造成员工缺乏能力提 升动力而影响绩效和人才培养机制。 3 2 4 合法性问题 公司薪酬制度中的某些规定明显有违国家有关法律和政策。如公司规定的每周工 作时间为四十四小时，但实际公司并未给予员工加班工资。根据劳动部关于职工全 年平均工作时间和工资折算问题的通知。职工全年月平均工作天数和工作时间分别 调整为2 0 9 2 天和1 6 7 4 小时，职工的日工资和小时工资按此进行折算”的规定，职 工的日加班工资的正确计算方法应当是：月实得工资的除以2 0 9 2 ，再乘以中华人 民共和国劳动法第四十四条规定的加班工资标准，即正常工作时间外加班加点的， 乘以1 5 ；休息日加班的，乘以2 ；法定休假日的，乘以3 。这些问题不仅极大地挫伤 员工的工作热情，打击员工的工作积极性，也不便于公司管理，而且容易引发法律纠 纷，有损公司的形象和声誉。 3 2 5 薪酬结构问题 金田豪迈公司的薪酬结构类似为固定工资和浮动工资两部分。 固定工资即所谓的基础工资( 主要是针对销售人员和工程师) 。作为保障员工基 本生活的薪酬部分，主要是根据不同工作经验、学历、工作岗位价值等方面给员工核 定工资。在一定程度上充分体现不同岗位，不同价值，不同薪酬和各岗位的薪酬晋升 通道。 金田豪迈公司的销售人员的固定工资是根据上年度的销售额度来变动的支付固 定工资，未有其它指标来对销售人员进行考核评估固定工资，方式较为单一。销售人 南京理丁大学硕十学位论文 舍i h 豪迈公司薪酬方案i 殳计 员更注重的是短期的销售量，并不关心公司的市场信息反馈和售后服务工作。从长远 来看，影响了公司的整体战略发展规划。 而其它员工的固定工资也较为单一，未将其划分为较细小的项目与考核指标相结 合，且固定工资占了此类员工9 9 的收入。员工感觉干好干坏一个样，所以在公司中 员工们存在多一事不如少事的想法，不利于工作的开展和员工能力的培养。 浮动工资部分主要包括岗位工资、奖金和加班工资。岗位工资根据工作划分为不 同档次，不同等级职位档次划分不同，工资数量，级差也不同。在操作时，工作表现 好，业绩突出者岗位工资按高档次计发；反之，则削减岗位工资实际上，“岗位工 资”在公司薪酬结构中扮演了绩效工资的作用，但由于划分过于粗略，层次不合理， 加上公司的绩效评估系统还不太成熟，对员工的客观评价较少，薪酬的分配并不能真 实全面反映员工的实际工作状况，从而难以体现“按劳分配，多劳多得”的分配原则， 激励效应明显不足。金田豪迈浮动工资部分除销售人员外，所占的比例相当小，也未 有明确的工资分类，这使整个薪酬难以达到激励的作用。 奖金也只是在年底根据个人的基本工资简单的多发放一个月，并未对员工的整体 表现，如工作中的业绩或失误。员工也并不认为这是奖金，因为每一位员工肯定都能 拿到并且不需要付出多余的劳动。员工们把这部分奖金也认为是基本工资的一部分。 公司的实际运作情况，背离了当初设定的要求。 3 2 6 薪酬沟通问题 今天的员工越来越希望公司不将他们当作传统意义上的“雇工”一样对待，而是 参与到企业各种活动之中去。薪酬制度是企业制度的重要内容，如果员工了解公司薪 酬方案的来龙去脉，那么员工对薪酬方案本身以及公司的认同感自然会大大加强。 一个很好的例子是美国学者格林伯格1 9 9 0 年进行的一项实证研究证明：职工离 职率方面，在“合理”解释的企业里，离职人数较稳定，在削减工资前1 0 周有1 人 离职，在执行政策和恢复正常的各1 0 周内各有1 人离职。而在“不合理”解释的企 业，削减前1 0 周只有1 人离职，恢复正常后1 0 周内有2 人离职，而执行政策的l o 周内竞有1 2 人离职( 占职工总数的2 3 ) 。 通过以上研究可以看出薪酬沟通是管理工作的一项重要内容。 金田豪迈公司在发展的二十几年晕，缺乏较为系统、科学的薪酬管理体系，只是 入为的参照高层个人的想法与员工的要求来制订薪酬，薪酬的提升也基本未与员工的 业绩挂钩。中层管理层者对薪酬的管理了解不够充分。管理层没有意识到管理沟通在 制定公司制度中的作用，因此没有就公司薪酬政策的制定与公司广大员工进行充分的 沟通和交流，听取广大员工对于公司薪资福利政策的建设性意见。员工不明白工作的 标准和薪酬等级的标准。员工只是自己以个人的标准来评价自己的工作水平和他人的 第二三章诊断卜j 分析 硕十论文 工作水平。这样在执行的薪酬制度不仅脱离公司实际，落后于时代发展，而且大大地 削弱了薪资本身的激励作用，影响了公司的企业文化。 3 3 金田豪迈公司薪酬管理制度得以继续存在的原因 金田豪迈公司现有的薪酬制度按岗位分类设置，较为简单，能使每位员工一定程 度上能了解薪酬情况。现有薪酬制度在一定程度方式较为灵活，便于及时处理一些特 殊问题。 1 4 南京理t 大学硕十学位论文 台 h 豪】臣公川薪酬方案设计 4 解决方案 4 1 薪酬体系设计的原则、目的和思路 科学的有竞争性的公正的薪酬管理体系，有利于充分发挥员工积极性、创造性，创造 良好的内部竞争气氛，提高工作效率起着重要的作用。在对企业进行薪酬设计的时候，由 于企业的具体情况千差万别，任何一种单一的薪酬模式部无法满足企业的需要。这时我们 就需要根据企业情况，结合多种现有的薪酬结构形成适合企业具体情况的薪酬体系。 在进行薪酬设计之前，我们有必要先进行公平性分析以实现薪酬设计的要求。公 平性分析，是通过对企业外部公平性、内部公平性和自我公平性的分析和协调来达到 个现有资源条件下的优化薪酬结构。以上三公平性已在前面论述，在此不重复。要 实现以上三个公平，需要从以下三个方面来实现： 首先，我们要了解企业所在的行业和地区的薪酬水平，然后考虑企业的价值取向， 以行业和地区的水平为参考，确定企业的薪酬水平。这是关于外部公平的问题，需要 通过薪酬调查达到。 其次我们要将员工进行分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的 薪酬结构的员工归为一类，然后针对每类员工分别设计相应的薪酬结构。内部公平是 通过岗位评价解决的。 最后，我们要在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说，员工的薪酬和考核挂 钩，按劳分配，这样，我们就可以确保达到自我公平。 在兼顾这三个公平性的基础上，我们就可以设计出一个多种薪酬结构，多种支付 方式相结合的立体薪酬结构。在薪酬设计上可以采取兼顾公平、合理和满足公司的发 展战略的原则。 通过薪酬设计原则以达到解决内部公平、促进外部公平和促进员工自我公平的目的。 要实现以上三个目的，考虑通过以下思路来实现： ( 1 ) 以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩。从传统的职务工资向绩效工资转 变，平衡内部公平。 ( 2 ) 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 ( 3 ) 参照外部企业薪资水平的基础上，制定关键岗位工资。 ( 4 ) 收入水平与绩效挂钩，适当提高浮动工资比例和变化幅度来增强激励作用。 员工的工资主要取决于当前的性质，在进行工作分析和职位评价的基础上，以评 估的结果作为分配依据。在量化考核的基础上，增大个人收入与个人业绩的联系。对 于工资己达到该类岗位最高档次的员工，晋升职务是其提升工资的惟一通道，这促使 员工追求更高的职务，为此要不断提高个人能力和工作绩效，并在一定程度上制约年 第四章解决方案 硕士论文 龄因素带来的工资增长问题，降低了人力成本。 在满足公平的基础上，薪酬设计的思考方法是控制薪酬总额、针对不同人员设计相 应的工资方案，比如对销售人员、技术人员、管理人员等可以分别采取不同的薪酬模式。 4 2 薪酬策略 薪酬策略源于企业的核心价值观和经营战略目标。不同行业，不同文化特征，不 同发展阶段的企业应有自己特有的薪酬策略。在设计薪酬制度之前，必须先从公司的 文化特征、核心价值观和发展战略出发，明确公司的薪酬定位。公司关键岗位的员工 能直接从同行内选拔的人员较少，大部分需要公司选择有一定工作经验和专业基础的 人员，并经过2 - 3 年的培养才能成熟。考虑到这些原因，公司的薪酬定位是：初进入 公司的员工薪资水平在同行的平均水平偏下，培养成熟后略高于同行平均水平。 从当前情况看，应采取保守的薪酬策略，平稳过渡。 ( 1 ) 适当提高收入水平，以一年为期逐步向市场靠拢； ( 2 ) 适当拉开横向差距，关键岗位实行市场定薪； ( 3 ) 适当拉开纵向差距，以一年为期，逐步过渡，使管理层收益与其职责、职 权相统一； ( 4 ) 适当增大浮动工资比例，根据考核结果和业绩水平确定最终岗位工资收入。 4 3 重新构架的薪酬福利体系 薪酬的设计包括工资和奖金两部分。工资包括岗位工资和岗位附加工资，岗位工 资包括岗位固定工资和岗位浮动工资，岗位附加工资包括工龄补贴、工作津贴；奖金 包括年终红包和特殊贡献奖。年终红包分配考虑三个方面：公司目标完成情况、部门 目标完成情况和个人年度业绩评估结果：特殊贡献奖由部门负责人会议决定。见下图： n 悝 翥l 严 l _ j _ 1 壁垒堡堕 l 图4 - 1 金田豪迈公司薪酬福利体系结构图 说明：岗位i ：资由岗位评价( 岗位薪点评价) 定出，以促进横向公平和纵向公平。 1 6 墨翥 裂一 南京理t 大学硕十学位论文 舍e i 豪迈公司薪酬方案设计 4 4 岗位薪点制介绍 确立一个公正有效的岗位评价制度足实现薪点工资制的基本保证。薪点工资制以 劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础，以岗位薪资、技 能薪资为主要内容的一种薪资制度，目前，国际上较为通行，关键在于岗位评价与业 绩考核。因此，决定工资水平的合理方法是通过岗位评价制度来评估某一岗位在公司 的价值。据有关资料显示，美国有7 5 的公司使用这一方法。但是如果不能对员工劳 动量进行科学评价，没有一系列扎实的基础工作，将无法真正有效地实施这种制度。 4 4 1 岗位评价 在推行新薪酬制度的过程中，岗位测评( 评价) 作为前期基础工作，其结果必须客 观、真实、科学地反映岗位的价值。这要求评估人员对评定要素定义有一致的理解， 合理划分等级，充分把握因，要素计点法中”对岗不对人”的基本原则。采取具有代表性 的因素，要素计点法，按照程序清岗、核岗，对工作岗位进行调查分析，编写职务说 明书，规范岗位责任、资格和要求，然后组织各类专业人员进行评估。由于评估人员 的水平不一致，不可避免评价结果仍存在一些问题，需要在后期进一步地改进和完善。 岗位评价工作，评估人员是关键，一般是那些对企业或对企业的某些部分非常熟 悉的专家。他们最好是来自企业的各个部门、各个环节的人员。通常这些人大部分都 会来自管理职位，这是因为他们对企业的了解比较全面。同时还要从基层找些能干的 人来充实这个队伍，这得益于他们对企业具体运作的第一手经验。对评估人员还要进 行专门的业务培训，以使他们熟悉各种评价工具和原则要点，顺利完成岗位评价工作。 第一步：选择关键岗位 在薪酬设计时，很难一步将所有岗位考虑并同时进行岗位测评。通常从公司选择 2 0 个左右的关键岗位进行测评。在选择关键岗位时，需要注意以下三个标准：选择 的岗位是来自不同的部门；选择的岗位兼顾高中低的原则；选择的岗位能找到市场上 的对应岗位。 第二步：要素的分类和定义 企业职位评价的要素非常多，其中重要的即有3 0 5 0 项，本职位评价方案从众多 的付薪点中选出与公司经营活动有关、对评价职位比较重要的要素，合理地排除了那 些次要的、关系较远的、不稳定的要素，最终确定了7 项基本要素：对企业的影响、 监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、环境条件。本评价方 案7 项评价要素都有两维层面来与之相对应，例如：对企业的影响可以从贡献和损害 这两个维度的不同组合来界定：又如任职资格可以从学历和经验的不同组合确定分值 等级等等，指标之间相互补充的。 1 7 第四章解决方案 顼十论文 表4 - i 要素分类表 序号要素 要素解释 对企 1业的 职位贡献衡鼍一个职位对企业的重要性以及对企业效果贡献的大小；过失损害指本职 影响 工作出失误对企业的损害程度。职位贡献与职位损害取决于岗位职责。 监督人数：所要监督和管理的下属人同的数量( 包括直接和间接的) 。类别：所要监督和管 2 管理理的下属人员的类别 责任 3 独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。广度：工作管辖的范围 范围 沟通 4 技巧、频率与内外接口：对沟通能力和技巧的最大需要和要求，以及接口与效率 技巧 任职 5 学历、经验：胜任岗位工作所需要的最低能力要求。两个因素同时考虑，可相互弥补 资格 解决 6 问题 e 造性：需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术；复杂性：日常所面临的问题 难度 的复杂程度 环境环境：指工作的物理环境以及工作特征的要求。如忙闲程度，加班情况、出差情况等 7 条件等。风险：指工作中是否有工作上的风险或伤害 第三步：等级分值的确定 根据金田豪迈公司内部岗位职位的具体情况确定评价影响因素的等级为四级分 级的标准，参考美国技术协会国民、职位评价方案给各个要素进行定值。 南京理丁大学颂十学位论文 金田豪迈公司薪酬方案最计 表4 - 2 要素分类评分表 要素维度指标等级权重点值 对企业的 职付贡献61 5 3 0 0 影响 2 过失损害 6 1 5 3 0 0 人数45 1 0 0 监督管理2 类别 45 l 独立性61 0 2 0 0 责任范围 2 广度 61 0 2 0 0 频率 53 6 0 沟通3 接口 53 6 0 技巧 34 8 0 学历 52 4 0 任职资格 2 经验 63 6 0 解决问题创造性 5 l o 2 0 0 的难度 2 复杂性 6l o 2 0 0 环境 62 4 0 环境条件 2 风险 53 6 0 任职格 掏量控 职位评价系统七因素的比重 t h ew e i g h t i n go f i p ef a c t o r s 牟曩梓 c r | a n i z - t i o o 图4 - 2 职位评价系统七因素的比重 第四步：工作岗位的评价 在对岗位进行评价时，我们首先制定针对岗位的要素评价点表。在首先确定管理 1 9 第网章解决方案硕十论文 岗位的评价要素、依据、分数、权重及点数的合理结构后，再针对具体的各个管理岗 位进行要素分析，确定其等级和点数，为下面进行岗位等级结构表的设计做准备。 表4 - 3 岗位要素评价点表 评价 要素 评价因素评价依据 等级 分数权蕈_ 对企业的成绩只育很微小的影响，对企业的贡献小于 l3 0 臻 对企业的成绩只有卸接影响而且影响有限，对企业的 24 8 贡献处于2 - 1 0 对企业的成绩有间接性影响，对企业的贞献处于 3 1 5 l o 一2 0 1 5 职位贡献 对企业的成绩有明显、主璺的影响，对企业的贡献处 41 1 9 于2 0 - 3 0 对企业 对企业取得的成绩中。有重要，突出的影响，对企业 51 8 9 的影响 的贡献处于3 0 咀t 在企业取得的成绩中具有决定性的影响。对企业的贡 献超过4 0 63 0 0 对公司的绎营和财务损害非常微小 l3 0 对公日1 的经营和财务有一磐损害 24 8