（工商管理专业论文）S公司员工绩效管理体系设计研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第l 页 摘要 随着经济一体化和企业国际化的到来，企业间的竞争早已从低层次的产品 产量和质量的竞争进入到了高层次的人才的竞争，只有懂得重视人才、培养人 才、使用和更好地激励人才的企业才可能基业长青，这就要求企业要有科学的 绩效管理体系。这也是本文研究的意义之所在。本文论述了绩效管理的概念、 意义和实施的步骤与方法，以及实施过程中作者本人的一些感受。本文共有六 部分，具体研究内容如下： 第一部分是绪论，主要论述文章的选题背景、研究意义、绩效管理的 内涵、以及文章的研究内容和方法。第二部分论述s 公司员工绩效考评状况， 重点介绍了s 公司的基本情况、s 公司的人力资源构成、特征、原有的考评模 式及其缺陷。第三部分论述绩效考评方法，其中详细介绍了目标管理考评体系、 平衡计分卡考评体系、关键绩效指标考评体系和3 6 0 。考评体系。第四部分论 述员工考评体系的设计，包括考评的机构、时间及程序的设计、考评维度的设 计、考评指标的设计、考评权重的设计、考核评分表、统计表及考评结果的使 用等。第五部分论述s 公司新绩效考评体系的优缺点。第六部分论述在进行s 公司绩效考评体系设计中作者本人的一些感受和体会。 本文在写作过程中，根据s 公司实际情况，结合几种绩效考核方法的优缺 点，提出和设计了基于k p i 的3 6 0 。考核方法。其中，k p i 能把企业的战略目 标分解为具体可操作的工作目标，3 6 0 。考评能较全面的听取到各种评价的意见 和建议，相对评价结果比较全面，可信度较高，因而较适合s 公司的要求，并 在s 公司的初步实践中，提高了员工的业绩，增强了员工的公平感，增加了员 工的满意度。 关键词：s 公司 绩效管理体系设计 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 i 页 a b s t r a c t f o u o w i n zt h ec o o n o m i c su n i t y 旺dt h e r p o f a t i o ni n t e m a t i o n a 捌o n t h e m p e t i t i o no ft h ec o m p a n i c sh a v cb e c o m et h eh i g hl e v c lc o m p c t “i o fh u m a n r 鹪o u r 劬mt h el o wl c v e lc o m p c t i t i o no fq u 柚t i t y 姐dq u a l i t yo fp 加d u c e a c o r p 0 强t i o nw mb ec o n t i n u ef 0 v e ri f x 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 1 1 选题背景 第一章绪论 一直以来，中国许多企业总是呼喊缺乏人才，把企业竞争力低下归结为人 才的缺失，中国企业就真的没有人才吗? 俗语说的好：人才如珍珠，制度如线。 人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理机制，把 一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠予再大再多还是一盘散沙。 中国企业缺的不是，或不仅是人才，更重要的是缺乏发现、吸引、留住、培养、 使用和激励人才的机制，即人力资源管理机制。可以说，谁重视人力资源管理 机制的开发，谁就可能更好的发挥人才的力量，谁就可能在激烈的市场竞争中 获得主动，赢在最后。那么，应当如何完善人力资源管理机制呢? 从彼得德 鲁克提出入力资源管理的概念发展到今天，人力资源管理已经形成一个完整的 体系，包括工作分析、人员招聘、绩效管理、薪酬设计、培训开发等方面。其 中绩效管理是核心，它是其它许多工作赖于开展的基础。如何建立和完善员工 绩效管理系统，并使之发挥作用，是企业提高竞争力的重要源泉。而这也正是 中国企业真正需要补的重要一课。 目前，绩效管理的作用已得到了中国越来越多企业的认可，但在实践中仍 存在很多问题：把绩效考核作为医治企业任何问题的良药。对绩效考核本身可 能带来的问题认识不足。其实绩效考核不管是从技术方法上，还是从实施的各 个环节上讲，都可能产生很多不利的影响，从一般意义上讲，绩效考核存在的 问题主要体现在以下几个方面： l 、主观偏差。这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能 是无意的，比如考核量表设计不合理。这些都会造成考核结果不精确。 2 、绩效标准难定。不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都 有一定困难，比如对脑力劳动者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性 指标，考核实施又有一定难度。 3 、绩效的影响因素难于消除。影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同 的外部环境同样的努力可能换来的结果是不一样的，如果剔除这些影响因素， 客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 4 、考核的公平是相对的。尽管我们在实施绩效考核时会尽量作到公平， 但按照认知理论，人总是觉得自己比别人要干的好，因为他对别人究竟做了什 么不是非常清楚的。这就会造成总有员工会觉得考核不公平，公平只可能是相 对的。 5 、结果流于形式。这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核 结束了一切也结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效效果的运用。或者干脆频 繁考核，连过程都变得没有吸引力了。这样的考核只会是形式上的考核。 6 、对人不对事。这种情况比较常见。这会造成考核后不仅没起到应有的激 励、导向作用，反而引发了更多的不安定因素。 可见，在进行绩效考核时，如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不 实施考核还要糟糕。所以关于绩效考核有种实用的说法：考核实行的不好还不 如不考核。但是企业不实行考核也是不行的，如前所述，没有考核的企业不可 能有好的激励机制，从而不可能对员工有吸引力。 1 2 本文研究的意义 每个公司需要绩效管理，每个公司的绩效管理体系或制度可能也不同，因 为对于企业而言，没有最先进最科学的绩效管理体系，而只有最适合本企业情 况与发展阶段的绩效管理体系。鉴于绩效管理的重要性和很多企业在绩效管理 中存在的问题，结合s 公司绩效管理系统设计的实际需求，本人对s 公司绩效 管理的现状进行诊断，思索如何在绩效管理的理论指导下，为s 公司设计出一 套合理而又比较科学的绩效管理系统，以解决s 公司考核主体单一、权重指标 设置不合理和现有绩效管理未能体现公司的发展战略等等问题，同时也想通过 这次设计，为国内企业在绩效管理设计方面提供一些有益的参考，如在员工发 展计划方面、在薪酬管理方面及在员工奖惩方面的参考，因为毕竟员工绩效管 理除了能有效评价员工业绩，并借此改进企业、部门、和员工业绩水平外，还 有其它意义。 1 2 1 对员工发展计划的意义 绩效考评的结果最重要的用途就是可以通过绩效评估，使得员工知道自己 哪些方面做得好，哪些方面做得不好，而做得不好的方面正是以后员工培训和 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 发展的空间。员工发展计划，就是指员工有待发展提高的方面，所制订的在一 定时间内完成有关工作绩效和工作能力的改进和提高的系统计划。计划的依据 就是绩效评估的结果，在整个的员工绩效管理活动中，其实就是与员工共同实 现员工发展计划的过程； 主管人员与员工进行绩效评估的沟通，也是就员工培训计划以及发展规划 进行面谈：主管人员和员工共同就员工绩效方面查找差距存在的原因，也就是 找出员工在工作能力、工作方法和工作习惯方面有待改进的过程；员工与主管 根据未来的工作目标制定计划，就是双方共同在制订改进这些工作能力、方法 和习惯的具体行动方案。 对于在员工发展计划中，员工上级、员工本人和人力资源部门承担着各自 的主要职责。员工上级的职责：确保员工受到良好的培训、做现有的工作，和 员工共同确定员工的发展计划，控制并支持员工的发展需要和目标。员工本人 的职责：对自己的发展负主要的责任，帮助建立符合现在工作的目标，获得并 利用反馈来的信息，与上级讨论发展计划和目标，跟踪自己的发展计划。人力 资源部门的职责：提供培训课程、分析技能需要，给员工建议和咨询。 1 2 2 对薪酬管理的意义 现代企业的薪酬管理已经越来越趋向于多元化的分配机制，这主要是为了 顺应多元化的极力效果而做出的相应改变，通常在薪酬的构成中包含有岗位工 资、福利补贴、保险、绩效工资等部分，通常我们将薪酬构成中的岗位、福利 补贴和保险视为维持员工的基本收入与基本生活的功能，称之为保健功能。绩 效工资作为激发员工工作斗志的功能，称之为激励功能。在这里，我们主要探 讨的是员工绩效管理在绩效工资中运用。 员工绩效管理是一种对员工能够起到有效激励的重要手段，它是根据工作 绩效的高低而支付的报酬，绩效薪酬区别于其他的形式，具有本身的一些特点： 1 目的是激励员工取得更好的工作绩效。激励作为绩效薪酬的主要功能， 主要目的是为了提高员工的工作绩效，在各种报酬形式中，绩效薪酬是最直接 的一种。 2 根据工作成果的大小给付绩效薪酬。绩效薪酬是根据工作的成果进行支 付的，所谓工作成果，就是企业或上级要求的工作结果，也就是我们通常所讲 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 的绩效。因此，绩效是绩效薪酬的基础，正确认识绩效、评估绩效、是绩效薪 酬能否有效激励员工的基础。 3 支付时间可以灵活安排。绩效薪酬的支付时间可以根据企业的具体需要 灵活安排，常见的支付周期有月、季、半年和年，企业可以根据绩效考核的周 期和员工周期来综合考虑。 4 绩效薪酬是刚性比较低的一种薪酬形式，在一定幅度范围内变化不会引 起员工太大的心理波动，而且这种合理的变化会给员工带来正面的激励效果， 那些做得好的员工会要求自己下次做得更好，做得不好的员工则会要求自己下 次争取做得比这次好。 5 激励作用可以在最短的时问周期体现出来。绩效薪酬具有较强的时效性， 可以在较短的时间就体现出来，起到鞭策落后鼓励先进的作用。 在绩效薪酬的使用中，通常有两种不同的定位，分别在不同的组织环境中 使用，至于具体如何使用，则需要企业对自身的组织环境和绩效薪酬的期望效 果进行确定。 1 2 3 对员工激励及奖惩的意义 员工绩效管理作为衡量员工业绩取得能力的评价工具，可以比较客观存在 和科学的辨识员工的业务能力以及员工与岗位要求的匹配度，因而能够客观地 对员工进行奖惩，从而促进员工工作的积极性和主动性。 在奖惩时，可把员工业绩分为五个等级，针对这五个等级对员工进行不同 的管理： 优秀、良好：重点关注，分析其绩效特征，看是否有可以向上一级岗位晋 升的能力和空间。对于这一类型的员工，企业可以结合企业发展的需要和员工 自身能力的特征，为员工设计专业技术和管理体制岗位两条发展路径。 中等：属于企业中需要保持工作业绩的群体，也是基本符合企业岗位需要 的员工。 一般：给予其提升工作能力的培训机会，属于淘汰的临界群体。 较差：此类员工可以归结到企业需要淘汰的群体，以避免影响企业的整体 绩效结果。 鉴于绩效管理的重要性和很多企业在绩效管理中存在的问题，结合s 公司 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 分卡考评体系、关键绩效指标考评体系和3 6 0 。考评体系。 第四章介绍了员工考评体系的设计，包括考评的机构、时间及程序的设计、 考评维度的设计( 绩效维度，态度维度，能力维度) 、考评指标的设计、考评权重的 设计、考核评分表、统计表及考评结果的使用等。 第五章介绍s 公司新绩效考评体系的优缺点。 第六章介绍s 公司绩效考评体系的启示。 结论部分对全文进行了概括性的总结。 1 3 3 本文研究的基本方法 员工绩效管理属于组织行为学和人力资源管理范畴，其中涉及的最重要理 论包括激励理论及强化理论等。 我们知道“绩效= 能力激励”。要想使绩效考评发挥作用，提升和改进员 工的绩效，那么我们就不仅应对员工的能力有客观公正的了解，更重要的是要 善于激励员工努力工作。这就要求我们对于激励理论要有所了解。激励理论有 许多流派，其中最有影响的有美国人本主义心理学家马斯洛( a m a s l d w ，1 9 4 3 ) 提出的需要层次理论，心理学家赫茨伯格( f h c 咖，1 9 5 9 ) 提出的双因素理 论，美国心理学家佛隆( v h v 酗瑚，1 9 6 4 ) 提出的期望理论，美国行为学家 亚当斯( s t a i l c y j a d 咖s ，1 9 6 7 ) 提出的公平理论，洛克( e 九l o c k e ，1 9 6 7 ) 提出的目标设置理论，美国哈佛大学心理学教授斯金纳( b f s k i 曲盯) 提出的 强化理论，以及奥地利心理学家弗洛伊德( s f h u d ) 提出的挫折理论还有就是 强化理论及等等。这些理论都是设计绩效考评系统的重要基础。 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 第二章s 公司员工绩效考评状况 2 1 公司的基本情况介绍 s 公司是由某集团和y 投资管理公司出资组建。在y 市前海片区建设3 5 平方公里“前海湾港区联动物流园区”中的l 平方公里汽车交易市场项目的开 发商。某集团和y 投资管理公司出资比为6 5 ；3 5 ，由某集团主导开发建设。 s 公司于2 0 0 4 年3 月2 2 日正式成立，首期注册资金2 亿元人民币，三年内增 加到6 亿元人民币。该汽车交易市场项目被列为y 市重大建设项目，项目总投 资1 8 亿元人民币。根据“统一规划，分期建设，滚动发展”的原则，项目分三 期开发，到2 0 0 7 年底基本建成。为把该市场建成一个让消赞者、经销商满意的 高起点、高标准的国际一流汽车交易市场，公司聘请了在垒球汽车行业咨询领 域内具有丰富经验的科尔尼管理咨询公司进行战略规划和商业模式设计。设计 后的汽车交易市场将涵盖乘用车、商用车新车销售、二手车交易、汽车百货 美容快修、零配件销售等多项主营业务。公司将充分利用股东港口、物流、仓 储优势和充裕的资源及政府的支持，力争经过5 8 年的滚动发展，将汽车交易 市场建成面向世界的中国乃至亚太地区汽车贸易的核心市场之一。 2 2 公司的人力资源构成和特征 公司现有员工1 9 人，其中正式职工1 b 人，临时工一人。员工平均年龄3 4 岁。其中硕士研究生8 人，大学本科8 人，其余3 人为专科或以下人员。员工 素质较高，比较易于接受新事物、新知识。在职位上，主要分为总经理，高级 管理人员及一般管理人员。公司的组织结构如下图2 1 所示： 管理人员及一般管理人员。公司的组织结构如下图2 _ 1 所示： 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 图2 1s 公司组织结构图 2 3 原有的考评模式及其缺陷 2 3 1 原有的考评模式 由于该公司是一家新成立不久的公司，管理制度并不完善，在绩效管理方 面主要是借用某集团的一部分考核制度，对岗位工作进行单向考核。绩效管理 是基于简单和低成本为目的的，只有考核这一环节，每季度进行一次，由其直 接主管进行考核，考核的指标项为：工作质量、完成任务情况、出勤率、合作 精神、责任感等。每个指标赋值1 1 0 分如表2 - l 所示。各项指标无定性描述， 由直接主管凭印象或感情主观进行打分。考核结果与当月的薪酬无关，只与每 季的季度奖及年终奖挂钩。因而，每到发季度奖或年终奖时，公司内员工总是 纷争不断，争吵不停。 西南交通大学硕士研究生学位论文第12 页 事情，没有认识到绩效管理是公司所有员工共同的责任，甚至存在抵触情绪a 这些认识上的误区，表明公司员工对绩效管理系统还没有科学的认知。 2 现有绩效管理未能体现公司的发展战略 1 ) 没有科学的绩效指标体系 从s 公司的绩效考核制度来看，公司并没有一套将公司战略目标，经营目 标分解到具体岗位或个人的分解方法和机制，各部门的绩效目标不是从企业的 战略层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报， 而不是自上而下的分解。因此，也就不存在科学的绩效指标体系。同时，绩效 指标的设置，缺乏具体明确的、具有可操作性的考核要素和量化指标。 2 ) 指标权重设计没有科学依据 公司对各项考核指标每一项都简单地赋予了l o 分。各项指标权重相同，绩 效指标权重太小。不能说明各项指标对于公司整体战略目标实现的相对重要性， 因此，具体岗位的工作绩效难以得到全面的评价，岗位的工作绩效同整体的战 略目标之未必一致。 3 ) 绩效标准设计不科学 公司的绩效考核制度虽然涉及工作绩效和工作态度，但没有考虑员工的工 作能力，且对各项绩效标准没有定性的描述，不同的考核人对各项指标的理解 不同，主观成分太多。同时，所选定的指标不利于反映员工的绩效，如合作关 系与工作直接的联系不太大，由直接主管考核，不能反映部门间的协作等。由 于以上原因，使得组织目标无法层层分解，公司战略无法顺利实施。 以上三点表明，公司的绩效指标体系与战略目标脱节，就难以引导所有员 工趋向组织的目标，岗位目标的实现未必就有助于公司整体战略目标的实现。 3 绩效考核缺乏公平 具体表现在； 1 ) 考核主体单一 现有考核中，考核主体只有直接上级，考核主体单一，考核结果完全由上 级决定，会导致员工对考核结果的怀疑和不接受，产生冲突。 2 ) 考核 x 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 的指标需要有与之相适应的考核周期，以保证岗位工作的顺利进行，因此公司 的考核周期确定存在很大的主观性。 3 ) 考核方法不科学 公司的绩效管理制度没有确定不同的指标的评分方法。缺乏绩效信息的收 集、整理和分析方法，考核主要凭印象、凭感觉打分，考核的正确性和公正性 往往受到人为因素影响而产生偏差，其结果势必影响考核的有效性和可信度。 4 ) 缺乏申诉机制 在公司的绩效管理制度中，并没有明确绩效考核员工对考核结果持有的异 议时的申诉机制，但是，通过对员工的需求分析发现，员工对于结果的反馈和 沟通存在很高的要求，因此，申诉机制的缺乏将影响员工对考核结果的信任和 接受程度，员工无法为自己申诉，容易产生消极态度，也容易造成员工与考核 主体的冲突。 4 绩效考核结果没有得到充分利用。目前，考核结果只用于奖金发放，既 不向员工反馈，帮助员工改进工作，也与员工的培训、晋升等没有非常明确的 关系。根据员工需求调查的结果，绝大多数的员工都认为考核结果应该与个人 发展直接相关，因此，公司还必须进一步优化考核结果的使用。 这些问题的存在，严重地影响了s 公司的绩效提升，阻碍了公司的进一步 发展。 根据以上绩效管理诊断的结果可知，原有员工绩效管理模式的种种缺陷已 成为s 公司在人力资源管理方面的“瓶颈”，严重制约了公司向前的发展，因此 s 公司要想在未来的日子里实现企业的目标，提高员工工作的积极性及战略的 执行力，就必须重新建立新的员工绩效管理体系。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 第三章绩效考评方法 绩效考评是员工绩效管理的重要环节，建立新的员工绩效管理体系，确定 绩效考评方法是关键。目前，绩效考评的方法很多，但从其性质上看，可以归 纳成两大类： 1 客观考绩法 这种考绩依靠的是对两类硬性指标的考核，一是生产指标，如产量、销售、 废次品率、原材料消耗、能耗等；二是个人工作指标，如出勤率、事故率等。 这些指标的考核按说是过硬的、客观的、定量的，因而也应是最可信的， 然而事实上影响工作绩效的原因很多，受自身不可控的环境性因素影响太大， 例如，若客观经济极为景气或十分萧条，则员工个人工作绩效必受相应影响， 但他们对此后果并不能负完全责任，因而这种考核有时仅貌似公允，实际上可 信度并不太高。再则，从事复杂脑力劳动的专业干部和管理干部，其绩效很难 有效量化为直接可测指标。总之，此法太重工作结果，忽略被评者的工作行为； 太重短期效果，牺牲长期指标，所以通常只适于一线从事体力劳动的员工，且 仅作为主观考绩的一个补充而已。 2 主观考绩法 这类考绩需凭考评者的主观判断，易受心理偏差的左右，但较现实可行， 可通用于包括管理与专业干部的各类员工：而且若用数种方法，用经过精心设 计的程序，从不同的角度进行重复考核，仔细测评被考核者所创造绩效所需的 各种重要工作行为，便可显著提高考评信度，使可能出现的偏差尽可能地减少。 主观考评法又可进一步分为下列两类： 相对考绩法。这是较传统的考绩法，是使被考评者与别人相对照而评出顺 序或等级的办法，所以又可称为比较法。 绝对考绩法。这类方法不做人际比较，而是单独地直接根据被考评员工的 行为及表现来进行评定。这类考绩在实践中使用得最为普遍，并开发演变出多 种不同的形式。如，分级法、考核清单法、量表考绩法、强制选择法、关键事 件法、评语法及行为锚定法等等。各种不同的工具都有各自的特点和优劣势， 一般而言，较重要和常用的有以下几种工具。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 3 2 平衡计分卡考评体系 平衡计分卡最初作为一种综合的战略绩效管理及评价工具，被哈佛工商杂 志誉为7 5 种出色的工商管理点子之一，是衡量企业综合经营能力的一种工具， 它主要从四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业 战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远 角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高 企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方 面存在哪些优势和不足? 内部角度从上方着手，制定考评标准。 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有 不断学习与创新，才能实现长远的发展。平衡计分卡考评体系图见下图3 2 。 l 客户角度i i一 我们以伺种形 象展现给客户 财务角度 我们以何种形象展现给 股东投资者 远景与战略 l 兰翌兰苎墨苎竺 我们的员工感觉如何? 直受煎蕉i 我们的经营效 益如何 图3 2 平衡计分卡考核指标 这种企业绩效评价最大的特点是平衡，它改变了以往只靠财务指标来衡量 一个企业的缺陷，如：只反映过去，无法反映现今的商业环境，只能衡量有形 资产，不能衡量无形资产。平衡计分卡体系的理念被移植到员工的绩效管理中 西南交通大学硕士研究生学位论文第17 页 来，将员工的考评标准分解为财务角度、客户角度、内部运作角度和学习与创 新角度，比较全面的衡量员工的业绩。 财务角度：将分解到部门的财务指标再分解到员工个人。如销售部门员工 的市场占有率、销售额的增长率、费用指标的控制等。 客户角度：客户分为内部客户和外部客户，从客户角度主要是基于明确服 务标准和客观事实调查基础上的客户满意度、客户保持率、客户投诉率等指标 的考核。 内部运作角度：主要是基于员工自身岗位职责和业务流程标准上的考核， 它的考核指标主要来自于岗位说明书和业务流程标准，衡量的是员工的工作是 否达到组织或客户的期望。 学习与创新角度：学习与创新角度衡量的是员工与社会、市场、企业同步 成长和提升的能力，也是企业保持持续发展的潜在动力，我们可以从员工知识 技能培训、工作持续改善、工作创新等方面进行评估。 这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的 分解能力，同时，还需建立全面、庞大的数据库，为各项指标提供数据来源， 就s 公司而言，并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系，因此， 这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建 立，对本企业来说，推行起来企业的基础较差，难以运作。 3 3 关键绩效指标考评体系 关键绩效指标，即k p i ( k e yp c r f o r m 如h d c x ) ，是用于沟通和评估被评 价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两 个基本特征。i 的建立要点在于流程性、计划性和系统性，k p i 包括企业级 k p l 、部门级k p i 和每个岗位的业绩指标，具体制定过程为：首先明确企业的 战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找 出这些关键业务领域的关键业绩指标( k p i ) ，即企业级k p i 。 其次，各部门的主管依据企业级k p i ，建立部门级k p i ，并对相应部门的 k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素( 技术、组织、人) ， 确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为 西南交通大学硕士研究生学位论文第18 页 更细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩指标就是员工考评的要素和依 据。这种对k p i 体系的建立和测评过程本身，就会促使全体员工都有朝着企业 战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进 作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些 方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上 分别应该达到什么的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。然后， 必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同 一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可以解释 子评估者以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作? 等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映子评价对 象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的过程，或影响过程中的某个点。在订立 目标及进行绩效考评时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果 任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的任职业绩衡量指标。比如， 跨部门的指标就不能作为基层员工的考评指标，而应作为部门主管或更高层主 管的考评指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员 工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 k p i ，部门的k p i 来自上级部门的k p i ，上级部门的k p i 来自企业级的k p i 。 只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 在绩效考评中k p l 设定必须遵守s m a r t 法则： s 代表s p c c i 6 c ，意思指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确 具体要做什么或者完成什么。 m 代表m c 醛u m b l c ，意思指目标是可以度量的，员工知道如何衡量自己的工 作结果。 a 代表a m i i n a b l e ，意思指目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工 实际能力范围。 r 代表r e a l i s t i c ，意思是指目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况 并且是可以证明与观察的。 西南交通大学硕士研究生学位论文第19 页 t 代表1 缸e _ b o u 咄意思指目标实现是有时间限制的，员工应该在什么时间 完成工作。 实际上，关键绩效指标体系与目标管理在原理上也有雷同之处，都有分解 组织目标的管理思路在其中，可以说，关键绩效指标体系的思路糅合了目标管 理的精髓。它将结果指标与过程指标有机地结合在一起，能更公正、全面地反 映被子评估者的工作业绩，并有有利于判断被评估者的能力到底如何，帮助评 估者制订改进计划。但k p i 法考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的 结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。它没能 跨越职能障碍，缺乏如何让员工了解并利用其内在的多重相互关系，发挥员工 推动组织战略实施的整体优势。 3 43 6 0 。考评体系 图3 3k p i 指标分解图 该考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价， 从而使被考评入知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能 力的目的。3 6 0 。考评法分为跟被考评员工有联系的上级、同级、下级、服务客 户这4 组，加上员工本人。也可用外请的顾问公司来分析考评结果，最后写出 报告交给被考评人。考评的内容主要跟公司的价值观有关，考评分析表设计很 详细，所有参与考评的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 0 页 析，得出被考评人的评价结果。被考评人如果发现在任一点上有的组合的评价 较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开 诚布公地交换意见。3 6 0 度考核图见下图3 4 所示： 图3 43 6 0 度考核图 1 、上级考核 上级考核主要是员工的直接上级对员工进行考核，因为员工的直接上级是 最了解员工岗位职责、工作业绩、工作能力的人，可以通过多种机会评估员工 的工作能力和业绩。 2 、同级考核 同级往往对员工的工作状况非常熟悉，信息的来源也是很真实的，对于工 作性质需要多个部门合作时，用同级考核可以获得更客观和准确的信息，但当 同级之间因工作的性质存在竞争时，同级之间考评的公正性和有效性就会比较 低。 3 、下级考核 这种考核比较适用于管理者，即被考核人的直接下级或间接下级对其进行 考核。考核的内容主要是管理者的责任心、管理作风、对下级的指导、培训、 激励、沟通等。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 1 页 4 、客户考核 如果员工的工作性质需要与较多的外部客户打交道，那从客户那里取得的 考核信息往往会更有利于更全面的评价员工，因此，客户考核通常比较常用于 服务、销售等需要直接与外部客户打交道的部门。考核通常采用调查问卷、客 户访谈等形式进行。 5 、员工本人考核 员工本人考核也就是自评，用于评价自己的工作表现、工作业绩等，但在 自评时，员工本人对考核内容、考核标准的理解可能会与上级的理解不一致， 其结论可能会优于上级的考核结果，这主要是员工本人归因时的偏差和更高的 自我评价。 3 6 0 。考评体系具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理 压力等特点，但它的评估过程复杂、统计工繁多，在人员素质不高时，易造成 人际关系紧张或可信度低等。 通过对以上4 种方法的分析，我们知道了各种方法的优缺点及适用范围， 结合s 公司的实际情况以及发展战略，我们选择了基于关键绩效指标k p l 的3 6 0 。绩效考评体系。k p i 能把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标。3 6 0 。考评能较全面的听取到各种评价的意见和建议，相对评价结果会比较全面， 在上级、同级、下级和服务的客户几个群体以及员工本人所掌握的信息相对一 致时，可信度较高。当然，这需要员工有非常成熟、客观的心态，才能形成准 确的结果，这种体系对企业、员工的要求和需要的资源成本和时间成本是比较 高。鉴于s 公司人员不多，员工素质较高，花费的资源成本与时间成本不算高， 因而对s 公司的考评体系的设计使用基于k p i 的3 6 0 。综合绩效考评体系是合 理的。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 3 页 大多数的工作任务可能是由少数的关键行为完成的。 3 ) 客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者评价应有事实 根据，按个体的绝对标准进行考核，引导员工改进工作。 4 ) 重视反馈的原则：在绩效管理中，管理者与被管理者要开诚布公地进行 沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，并积极听取被评估者的意见和 想法。管理者就在沟通与交流中肯定成绩，指出不足，提高被管理者绩效。 4 2 员工绩效管理体系的组成部分 员工绩效管理作为企业管理活动，是一个完整的系统，通常有效的绩效管 理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是 另一个管理过程的开始，它包括绩效计划、管理绩效、绩效评价和绩效反馈通 常包括以下几部分。 4 2 1 绩效计划 绩效计划即对公司开展员工绩效管理事先所做的整体规划和方案，这是一 个确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程。由于绩效包括结果和过程 绩效，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到结果所 应表现出来行为和技能，即确定工作目标和发展目标，自然，这里面也包括了 考评标准的确立。 4 2 2 管理绩效 管理绩效的主要功能是保证员工能够按照之前设定的目标，顺利地在规定 时间内完成工作，它是管理者和下属共同完成绩效目标的过程。 4 2 3 绩效评价 绩效评价是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其评价标准考查员 工实际完成绩效情况的过程。在考核期开始时签订的绩效合同或协议，一般都 规定了绩效目标和绩效测量标准。因而，绩效评价的第一步通常是评估误差， 第二步是根据设定的权重对考核结果进行处理，第三步是用“差额分布法”让 考核结果合理分布。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 4 页 4 2 4 绩效反馈 绩效反馈是指绩效期间结束后，在管理者和员工之间进行绩效评估面谈， 使员工充分了解和接受评估的结果，达成一致看法，并由管理者指导员工改进 绩效的过程。对于绩效评估结果较差的员工，必须具体分析造成的原因，制订 详细的绩效改进计划。实际上，绩效反馈贯穿于整个绩效管理周期，具体见图 4 2 ： 图4 2 绩效管理组成图 4 3 员工绩效管理体系的具体设计内容 员工绩效管理体系的设计，从实际意义上说，其实也就是把绩效管理的四 个组成进行细化，根据s 公司的企业现状，在为s 公司进行员工绩效管理体系 设计时，主要包括以下几方面问题的解决：考评的主体、时间及程序；考评维 度的设计；考评指标的设计；考评权重的设计；考核评分表的设计；考核统计 表的设计；考评结果的控制；考核的面谈与沟通：考核结果反馈、申诉与公开； 考核结果的运用和绩效改进的方法等。 4 3 1 考评的主体、时间及程序的设计 4 3 1 1 考评主体 企业进行绩效考评时，大多由上级主管人员来完成。这种考评方式由于其 信息面较窄，难以保证考评的客观性和公正性。工作是多面的，工作业绩也是 多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同的。因此，我们在进行考评 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 5 页 设计的时候，引入3 6 0 。考评。该方法通过不同的考评者，包括上级、同级、 下级和服务的客户对个体进行评价，通过参评各方面的意见综合考虑得到最后 的考评结果。在s 公司绩效管理体系设计中，主要考虑的考评者是上级、同级、 下级和自我评价。 3 6 0 。考评与传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道。与只有经理和 员工两人介入的方法相比更有可能发现问题( 或者是员工的优点) 。这种方法还 有一个重要优点，在传统的考评方法中，只有经理一个人考评，员工有可能对 考评的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见。 在3 6 0 。考评中，如果从上司、同事和下级都得到同样的信息，那这个信息是 很难被怀疑的。在利用3 6 0 。考评方法设计考评体系时必须对每个不同岗位列 出相应的考评主体 l 、总经理由董事会考核； 2 、副总经理、财务总监、市场总监由总经理、同级及直接下级考核。 3 、部门经理由公司主管领导、同级及直接下级考核； 4 、部门副经理由部门经理、同级及一般员工考核； 5 、一般员工由部门经理、副经理考核。 副总经理、财务总监、市场总监考核结果由董事会最终确定，其他员工的 考核结果由总经理最终审核、调整并确定。 按照以上原则，目前公司各岗位的考核人分配如下表4 3 ： 表4 3 考核人分配表 被考核人考棱人 总经理董事会 副总经理财务总监市场总监总经理，同级，直接下级 部门经理分管领导，部门副经理，员工。同级 部门副经理部门经理，同级，员工 一般员工 部门经理，副经理 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 7 页 4 3 1 3 考评程序 绩效考评是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为 和工作效果，进行考察与评估，这就包括“纵向程序”绩效目标的制定及 “横向程序”月度、季度和年度考核程序的制定。根据s 公司的战略和目 标，特制订如下考评程序： 1 ) 绩效且标制定 1 、公司年度绩效目标制定：公司领导班子根据董事会要求及公司战略制定 年度绩效目标； 2 、部门年度绩效目标制定：由总经理、分管领导结合各部门职责，对公司 年度绩效目标进行分解，形成部门年度绩效目标，部门负责人、分管领导与总 经理联合签署目标责任书( 附录一) 作为绩效考核依据，部门年度绩效目标包 括工作目标、管理目标及其他目标。 3 、个人年度绩效目标制定：部门经理根据部门年度目标，结合个人岗位说 明书，制定个人年度绩效目标( 附录二) ； 4 、当实际情况发生变化需要对绩效目标进行调整时，考核人应与被考核人 进行沟通，及时对年度绩效目标进行调整。 2 ) 月度考核 l 、月度考核主要考核工作标准、工作行为等基本职业要求，采取1 0 分制， 由各部门在共性考核指标的基础上，根据各自职能职责和关键绩效指标分别设 定个性化考核指标并界定扣分因素和扣分幅度，经审核同意后实施。考核结果 报分管领导确认。 2 、考核人在月度内着重观察和记录被考核人完成工作标准的情况以及对工 作行为各项指标的遵守情况，下月初由考核人根据观察和记录结果对被考核人 上月工作标准及工作行为进行小结，填写月度考核评价表( 附录三) 并将考核 结果提交行政人事部。 3 、计分方法：采取扣分制，以月度为统计单位进行累加。 3 ) 季度考核 1 、季度考核主要考核工作业绩、工作态度，采取1 0 0 分制，相关考核指标 设置、级等界定、权重分配的量表附后( 附录三、附录四) ，考核人为第五条 所界定的全部主体。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 8 页 2 、每季度初由主要考核人根据被考核人个人年度绩效目标与被考核人进行 充分沟通，制定当季度个人工作计划与绩效目标并分解到每一个月进行月度管 理： 3 、考核人通过月度工作例会等“双向沟通”制度，追踪被考核人工作计划 完成情况，及时进行肯定、辅导、批评和纠偏，并经常收集及记录被考核人工 作行为和工作结果的关键事件或数据； 4 、下季度初考核人根据被考核人工作计划完成情况以及绩效考核量表对各 项指标的界定，对被考核人的季度工作业绩、工作态度进行综合评分，填写季 度考核评价表( 附录四) 并提交行政人事部。 5 、计分方法 个人季度绩效考核得分= 工作业绩加权得分7 0 + 工作态度加权得分 3 0 ，按照四舍五入计到小数点后第一位。 如果个人被评为季度优秀员工，可获1 的加分幅度；如果个人受到公司书 面处分，则获1 的减分幅度。 考虑到月度绩效与季度绩效的关联性，个人季度绩效考核的最终得分应在 月度得分和季度得分之间通过权重设置来进行平衡修正。 个人季度绩效考核最终得分= ( 月度考核得分之和3 ) 1 0 1 0 + 季度 考核得分9 0 4 ) 年度考核 1 、年度考核在季度考核的基础上增加工作能力考核，采取1 0 0 制，具体考 核指标、级等界定、权重分配见附表( 附录五) ，考核人为第五条所界定的全 部主体。 2 、首先由被考核人对个人年度绩效完成情况及工作能力表现进行总结，填 写年度考核评价表( 附录五) 。 3 、考核人根据被考核人的自我评价，结合平时观察记录结果，对工作能力 的各项指标进行综合评估并打分。 4 、考核人根据被考核人每季度考核得分计算工作业绩和工作态度的平均得 分并将年度考核评价表提交行政人事部。 5 、计分方法 个人年度绩效考核得分= ( 四次季度绩效考核得分之和4 ) 8 0 + 工作 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 9 页 能力加权得分2 0 4 3 2 考评维度和考评指标的设计 根据国内外比较成功的经验，确定考评维度和指标体系时，首先明确企业 的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再 找出这些关键业务领域的关键业绩指标。其次，各部门的主管依据企业级k p l ， 分解出各部门级的k p i 。然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为更细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。在确定考评维度时， 一般从业绩、态度和能力三个维度思考。业绩维度指被考评人通过努力所取得 的工作成果；能力维度指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态 度维度指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考评维度又是由 相应的测评指标组成，对不同的考评主体采用不同的考评维度。在确定考评指 标时，我们则应注意以下原则： 1 目标考核为主。企业是有目标的组织，企业的目标就是由各个业务部门 支撑的，如果目标分解得合理，当每个部门的目标完成时组织的目标就有了保 证。同样，部门的目标也要分解到个人，所以对员工绩效的考核实际上也是对 组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以如果采用目标考核的方 式，考核实行起来也会比较容易。 2 、量化指标为主。目标考核指标分两种，定量指标和定性指标。量化的指 标比较明确，便于比较，所以更有说服力。 3 、全面考核。不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜 力等都要全面考核。 4 、开放式标准。指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况方便的进 行调整，从而保证考核符合新的环境。 5 、重要性原则；指标必须是对公司的整体价值和业务重点有着关键的影响。 6 、可操作性原则：指标必须具有明确、一致的表述，用通用的语言定义， 不至于被误解，测评方法明确，指标可以量化。 7 、可以控制原则：指标是岗位员工可以控制其实现的，更准确地说是可以 通过自己的行动较大程度影响其实现的。 ， 8 、关联与不重复、不矛盾原则：指标之间必须是有机的统一体，共同服务 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 0 页 于组织战略。 同时，考评维度一般由 8 项指标构成，太少不足以反映员工的工作业绩， 太多则难以突出员工的重要工作，指标缺乏代表性和权威性。 根据以上的思考，结合s 公司的实际，我们对s 公司提出了如下的考评维 度和指标体系： 1 业绩维度： 1 ) 工作的质：仅考虑工作的品质。与期望值比较，工作过程结果的符合程 度( 准确性，反复率) 2 ) 工作的量：仅考虑完成工作量。职责内工作，上级交办工作及自主性工 作完成量 3 ) 工作速度：仅考虑工作的速度。完成工作的迅速性，实效性，有无浪费 时间或拖拉现象 4 ) 工作达成度：与年度目标和期望值比较，工作达成与目标或标准之差距， 同时应考虑工作客观难度 5 ) 工作成本控制：工作实际花费与预算的比较 2 态度维度： 1 ) 制度遵守：是否符合公司规章制度。 2 ) 精益求精：工作上是否精心做好每件事，达到并且超越标准。 3 ) 创新意识；在完成工作目标和任务上是否有所创新或改进。 4 ) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况。 3 能力维度： 1 ) 组织协调能力：能否有效协调工作接口关系，保证工作流程顺畅。 2 ) 分析思维能力；能否从不