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x 公司项目团队管理策略研究中文摘要 x 公司项目团队管理策略研究 中文摘要 随着中国加入世界贸易组织，全球经济一体化进程的加快，市场竞争的全球化， 促使各跨国公司在华项且团队工作方式的兴起，企业发现项目团队管理在企业管理中 的地位和作用日益增强，采用项目团队管理成为提高企业竞争力的必要选择。同时， 企业认为融洽和谐的项目团队员工关系，将会在团队中形成互相帮助，协调开展工作 的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高和团队目标的实现。项目团队管理作 为现代企业管理的一项重要内容，也面临着诸多问题和挑战。 本文以团队及团队管理理论为指导，结合x 公司的项目团队特点，对其项目团 队管理的诸多方面进行研究，包括：x 公司项目团队管理的内容，跨文化差异、有效 沟通、团队成员激励、团队成员留才及离职管理对项目团队的影响。 本文通过研究x 公司项目团队为例，首先从x 公司项目团队管理存在的文化和 沟通问题入手，分析原因所在，并提出了以团队文化为前提和有效沟通为关键的对策； 其次，从团队激励问题出发，找出激励管理问题的所在和提出多种激励方案；最后， 针对团队成员离职问题，给出团队成员留才和离职员工管理的对策与建议。 关键词：团队项目团队团队管理 作者：戴伟华 指导教师：魏文斌 t h ec a s es t u d ya b o u tp r o je c tt e a mm a n a g e m e n t s t r a t e g yo fxc o m p a n y 一 一 a b s t r a c t w h i l ec h i n ab e c o m i n gt h em e m b e ro f w t o ，w i t ht h eg l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o n p r o c e s ss p e e d i n gu pa n d i no r d e rt oh a n d i et h ec o m p e t i t i o nf r o mg l o b a lm a r k e t i n g ，i tn l a k e s m u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n ss e t u pm o r ea n dm o r ep r o j e c tt e a m sa sw o r k i n gm o d ei nc h i n a t h a nb e f o r e t h ee n t e r p r i s ed e t e c t st h ei m p o r t a n c eo fe n h a n c i n gt h e p r o j e c tt e a m m a n a g e m e n t , a n dm g a r d sa p p l y i n gf o rt h ep r o j e c tt e a mm a n a g e m e n ta st h ee s s e n t i a l s e l e c t i o nf o ri m p r o v i n gt h ee n t e r p r i s ec o m p e t i t i v ea b i l i t y m e a n w h i l e ，t h ec o m p a n yh o l d s t h eh a r m o n i o u ss t a f f r e l a t i o n s h i pi np r o j e c tt e a mw i l lb ea b l et od e v e l o pt h eg o o dt e a m w o r k a t m o s p h e r e ，s u c ha st e a mc o o r d i n a t i o n s e t t i n gu pp r o j e c tt e a mi sb e n e f i tf o rt e a m - w o r k i n g e f f i c i e n c yf u r t h e ri m p r o v e m e n ta n dt e a mg o a la c h i e v e m e n t a so n eo ft h ei m p o r t a n t c o n t e n t so ft h ec o m p a n ym a n a g e m e n t , i tf a c e ss e v e r a lp r o b l e m sa n d c h a l l e n g ea sw e l l b a s i n go n t h et h e o r yo ft h et e a ma n d p r o j e c tt e a m , a n dc o m p a r i n gw i t ht h ec h a r a c t e r i s t i c o fx c o m p a n yp r o j e c tt e a m , t h ea r t i c l ea n a l y s i sf o c u so nm a n ya s p e c t s ，i n c l u d i n gx c o m p a n yp r o j e c tt e a mc o n t r o l l i n gt h ec o n t e n t , t h ei n f l u e n c et op r o j e c tt e a mf r o mt h ec i o s s c u l t u r a ld i f f e r e n c e , t h ec o m m u n i c a t i o n ，t h et e a mm e m b e r sp r o m p t i n g ，t e a mm e m b e r s a v i n g a n dr e s i g n a t i o nm a n a g e m e n t t h i sa r t i c l et a k e sx c o m p a n yp r o j e c tt e a m 嬲c a s es t u d y f i r s t , a f t e rp o i n t i n go u tt h e i s s u eo ft h ec r o s sc u l t u r ea n dc o m m u n i c a t i o ni n f l u e n c et ot h ep r o j e c tt e a ma n da n a l y z i n g t h e s ei n d i v i d u a lc a u s e s ，t h ea r t i c l ea d v i s e st os e t u pt e a mc u l t u r ea n di m p r o v et h ee f f i c i e n c y c o m m u n i c a t i o na ss o l u t i o n s e c o n d ，b a s i n go nt h et e a mp r o m o t i o np r o b l e m , t h ea r t i c l e d i g so u tt h ef a c t o r so ft e a me n c o u r a g e m e n tm a n a g e m e ma n dp r o v i d e st h ep r o p o s a lf o r i m p r o v e m e n t t ，c o n s i d e r i n gp r o j e c tt e a ms t a f fq u i t t i n gp r o b l e m , t h ea r t i c l ep r o v i d et h e r e c o m m e n d a t i o no nh o wt od ot h ee f f i c i e n c yt e a mm e m b e rs e l f - d e v e l o p m e n ta n d r e s i g n a t i o ns t a f fc o n t r o l s k e yw o r d s ：t e a m , p r o j e c tt e a m ，t e a mm a n a g e m e n t w r i t t e nb y ：w e i h u ad a i s u p e r v i s e db y ：w e n b i nw e i 苏州大学学位论文独创性声明及使用授权的声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含 其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏州大学 或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本声明的法律 责任。 研究生签名：乏羹出经 e l 期：趔篁：生：丝 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论文 合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本 人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文 外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分 内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 研究生签名：毯堑翌日 导师签名：坦型日期：一堕! ! ：竺 x 公司项目团酞管理策略研究 第1 章引言 1 1 研究背景和研究意义 第1 章引言 伴随着经济全球化的发展，全球公司的组织架构也随着变化。在全球化的初期， x 公司仅在母国进行设计生产销售运作，全球化意味着把产品销售到别国。在第二次 全球化浪潮中，x 公司在别的国家成立分公司，负责产品的生产与销售。在第三次全 球化中，特别是中国成为的世界制造中心，x 中国分公司掌握了项目产品全部生产， 物流供应链管理，以及部分设计等主要经营运作，母公司主要负责新项目研发设计， 销售策略和战略决策的管控。为了应对全球各地市场的顾客需求和不同的竞争，项目 团队的需求应运而生，企业项目团队用人不分国籍、语言、文化，尤其是在高科技行 业变化发展日新月异的推动下，分工的细致化专业化也使得公司管理层发现，相比以 前，他们管理着更多的项目团队跨国协作，项目团队的跨国运用潮流势不可挡。 人们对管理跨国团体相关主题已进行了大量研究。例如，全球性组织的工作任务 设计，跨国文化的沟通，多元文化的人际互动等。研究肯定跨国项目团队模式可提升 企业的竞争优势，比如，利用各国团队员工的专业能力实现高效分工，以降低企业运 营成本；企业可以快速从世界各地获得最合适的人才，运用当地员工的团队文化来满 足当地客户的需求，并借由日寸- f o - - j 差加快项目研发生产运作速度，通过跨国团队合作积 累的国际经验，培育潜在世界级的领导人才力量等。然而，跨国团队管理也为企业带 来许多管理上的挑战，例如，如何管理文化冲突，如何发挥多元文化互补效应，如何 克服时空差异及不同语言所造成的沟通障碍，如何整合这些不同的能力，如何在本地 化和非本土化之间实现平衡等。 本文通过对x 公司项目团队的研究，了解x 公司跨国团队管理的现状与问题， 分析文化、沟通等要素对团队管理的影响，以及通过激励管理，人性化的员工管理及 离职员工管理对团队管理的影响，为后续更好的团队管理工作提供参考。作为对中国 类似企业在这方面的管理经验，提供借鉴作用，研究和归纳这一问题对中国企业如何 做好项目团队特别是跨国团队管理，具有极大的现实意义。 1 2 研究的方法和研究思路 x 公司项目团队管理策略研究第l 章引言 1 2 1 研究方法 l 。理论与实践相结合： 在研究主题拟定之后，建立研究框架，选择研究对象，运用组织行为学、管理学 和人力资源学等理论，理论分析和x 公司实际问题分析相结合，对团队管理问题加 以研究。 2 案例研究方法： 通过结合x 公司的案例，分析x 公司自身实际问题所在和因素分析，分析其项 目团队员工管理方式的理论依据和经验，提出改善对策。分析探讨x 公司如何进行 团队管理的特别之处，并且提出一些适合解决团队管理问题的建议。 1 2 2 研究思路 本文研究思路如图1 1 所示： 1 3 本文的主要内容及创新之处 1 3 1 本文的主要内容 根据上述研究背景，本论文将以团队员工管理理论为基础，结合x 公司团队建 设的特点，针对x 团队管理中出现的问题和现状，辅以国内外文献加以分析，研究 解决项目团队的对策。本文主要框架内容： 第1 章引言。主要介绍了本文的选题背景、意义、研究方法、思路、内容以及， x 公司项剐团队管理策略研究 第1 章引言 创新之处。 第2 章文献综述。主要介绍了权威学者对团队及项目团队相关理论的研究和概 述，是本文研究的理论依据。 第3 章x 公司项目团队管理内容。阐述了x 公司及其项目团队管理的基本情况。 第4 章x 公司项目团队管理存在的问题和因素分析。指出项目团队管理存在的 问题和对其相关因素进行分析。 第5 章x 公司项目团队管理问题的对策。在第4 章的基础上，针对x 公司项目 团队管理存在的问题，提供解决办法和对策。 第6 章结论与不足。得出了本文的研究结论，并总结了不足。 1 3 2 本文的创新之处 1 针对x 公司项目团队跨国合作的特性，本文提出了项目团队管理必须构建团 队文化，运用文化合金减少跨文化对团队管理带来的问题，并结合沟通作为有效团队 管理的关键。 2 针对x 公司项目团队激励实际运用的不足之处，本文给出了多种激励理论下 的具体运用建议。还对于当前公司项目团队中存在的人力资源方面的问题，分析了团 队员工离职存在的原因和相关对策。 3 x 公司项目团队管理策略研究第2 章文献综述 第2 章文献综述 2 1 团队与项目团队的含义 2 1 1 团队的定义 团队作为一种组织形式在很久以前就出现了，所以大多数人对团队已经十分熟悉 了，团队日益受到人们的青睐，它几乎成了将整体利益与个体利益相统1 从而实现 组织高效率运作的理想工作状态的代名词。由于不同的学者对团队的研究相当多，相 应的，他们对团队给出了不同的定义。 s h o n k ( 1 9 8 2 ) 认为：团队是包含两人或两人以上，成员之间必须协调一致，以 完成共同任务。团队最主要的目的在于汇集一群有能力的人，使其能力有效的发挥， 并且通过团队的合作过程、彼此间相互学习知识、技巧和经验，产生其综合效率。o 而卡曾巴赫( k a t z e n b a c h ) 及史密斯( s m i t h ) 在团队的智慧一书中( 1 1 l e w i s d o m o f t e a m s ) 将团队定义为：团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩 目标而相互承担责任的人们组成的群体。o 美国的组织行为学家斯蒂芬罗宾斯( 1 9 9 4 ) 认为，团队是指一种为了实现某一 目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。国也就是说，团队是由些具有共同信 念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段 的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人 力、物力、财力集中于某一方向，形成比个体具有更高绩效的工作群体。这一定义突 出了团队与群体的不同，所有团队都是群体，但只有正式群体才是团队。( 1 9 9 6 ) 他 又对团队和普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强调信息共享， 团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的，( 有时消极) ，而团队的作用往往是 积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四 是群体的技能是随机的或不同的，团队的技能是互相补充的。o 。s h o n kj h ( 1 9 8 2 ) ：w o r k i n gi n 啪：ap r a c t i c a lm a n u a lf o ri m p r o v i n gw o 噍g r o u p s n e wy o r k ：a m a c o m p 3 4 9 卡曾巴赫( j o n r k a t z e n b a c h ) 、史密斯( d o u g l a s ks m i t h ) ：团队的智慧【m 】，经济科学出版社，1 9 9 9 。p 2 0 5 0 斯蒂芬p 罗宾斯( s 卸h e np - r o b b i 鹏) 、玛丽库尔特( m a r yc o u l t e o ：管理学( 第7 版) 【m 】，中国人民大学出版社， 2 0 0 4 ，p 4 3 4 o 斯蒂芬p 罗宾斯( s t q d h e np r o b b i n s ) ：组织行为学【m 】中国人民大学出版社，1 9 9 7 ，1 2 0 1 2 1 0 4 x 公司项目团队管理策略研究第2 章文献综述 q u i c k ( 1 9 9 2 ) 在成功的团队建设一书中则认为团队是个别成员都拥有专业技术与 能力，将团队目标视为首要任务，而且能够很清楚、公开的与其他团队成员沟通，彼 此相互支援、合作，共同为团队的使命与目标而努力。 劳伦斯霍普认为团队是一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建 立的相互合作，一致努力的由若干成员组成的共同体。o 学者贾硕林，颜寒松在其团队精神一书中，对团队的定义强调其成员的行为 之间相互依存，相互影响和追求集体的成功。 2 1 2 项目团队的定义 事实上，人们对项目团队( p r o j e c tt e a m ) 的定义还没有统一的认识。关于项目团 队的定义有多种，它们都从不同侧面反映了项目团队的某些特征。 黄玉清认为项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价 值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体；群体成员间通过 相互的沟通、信任和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和 更大的团队绩效；他们可能来自于不同的职能部门或不同的组织；而且，项目团队是 一个临时性的团队，它将随项目任务的完成而终结或解散。o 徐佩等学者认为项目团队是由一组个体为了实现项目目标而协同工作的集合体。 一个项目团队包括项目经理和项目组成员。项目团队的宗旨和使命是在项目经理的直 接领导下，为实现项目目标，完成具体项目所需完成的各项任务而共同协作努力。 朱永跃等学者提出项目团队是团队的一种特殊形式。它是由不同需要、不同性格、 不同背景的人，为完成某个共同任务而临时组建的一个有机生命体。项目团队通常是 短期的。任务完成便解散。项目团队的效率直接影响着项目的最终实施效果。o 夏红云等学者认为，项目团队是指为了实现明确的项目目标而由一组具有共同愿 景、技能互补、相互依赖、相互协作的个体组成的临时性群体。o 本文结合项目和团队的含义，给其定义为：“所谓项目团队，是指为了承担某种 毋t h o m a sl q u i c k ：s u c c e s s f u lt e a mb u i l d i n g ，n e wy o r k ，a m e r i c a nm a n a g e m e n ta s s o c i a t i o n 1 9 9 2 。p 3 劳伦斯霍普：管理团队【m 】，企业管理出版社，2 0 0 1 ，t 5 贾硕林、颜寒松：团队精神【m 】，上海财经大学出版社，1 9 9 9 ，p 4 o 黄玉清：冲突管理：创建高绩效的项目团队【j 】，中国人力资源开发2 0 0 5 ( 4 ) ，p 2 6 3 0 徐佩、章仁俊、吉小燕：企业项目团队创建研究田。企业管理，2 0 0 6 ( ? ) ，p 2 4 7 2 4 9 朱永跃、马志强：基于项引圃队生命期属性的团队激励阴，中国人力资源开发，2 0 0 6 ( 0 1 ) ，p 6 3 - 6 5 o 夏红云、杨林泉、汪小金：项目团队的特点及其应用问题探讨忉，商业研究，2 0 0 7 ( 7 ) ，p 6 4 - 6 6 5 x 公司项目团队管理策略研究第2 章文献综述 创新性项目任务( 独特的产品或服务) 而由具有互补知识或技能、为了实现共同愿景 而相互承担责任的员工构成的团队。由可以认为，项目团队就是在明确的愿景与共同 价值观之下的一种特殊形式的团队，是为了完成某个的特定任务( 独特的产品或服务) 而组建起来的团队。现代项目团队打破了传统组织的依次性工作方式，所有的团队成 员共同参与组织目标的制定和整个实施过程，在每个工作环节中为达成共同目标和协 助其他成员提供自己的专业知识，力图使整个工作过程更为流畅、灵活和有弹性。 2 2 关于团队管理的研究 2 2 1 团队管理理论的发展 团队管理理论是西方管理理论中的人学思想的集中体现。这一理论主要是建立在 对人性理解的基础上。关于以人性为基础的西方管理理论中主要有四次重大变革。o 1 2 0 世纪初传统的组织管理理论的奠基者泰勒提出的“科学管理”理论，即人是 “经济人”的假设，这种观点认为，人的动机是由经济利益引发的，并以追求最大的 经济利益为目的。 2 2 0 世纪2 0 到3 0 年代，“行为科学”理论的先驱梅奥提出的“人群关系”理论， 即人是“社会人”的假设。其认为引起人的行为的主要动机不是经济利益，而是社会 交际或人际关系，必须从社会关系中满足人们的需要，重视培养员工的归属感、团体 感。 3 2 0 世纪5 0 年代末麦格雷戈提出的人是“自我实现人”的假设，即认为实现目 标的报酬中获得个人的自我满足、自我实现的需要是最大的报酬。 4 2 0 世纪6 0 年代末至7 0 年代初，沙因提出的人是“复杂人”的假设，认为由于 人的个性、年龄、职位、需要、知识、人际关系等不同，因而认为需要、动机也是复 杂的，体现在管理方式上要因人、因地、因时而异，主张管理方式的多样性。 行为科学管理理论的兴起使管理理论开始从过去的“以人去适应物”转向“以人 为中心”、“以人为本”，由注重层层控制式的管理，转而注重调动员工参与决策的积 极性，出现了“参与管理”的新型管理模式。员工在这种参与模式下，感到自己被重 视，体验到自我价值的归属，促进了团队凝聚力，从而提高了生产效益。“人际关系 。孙曼、罗瑾琏：基于人性假设的团队管理研究啊，经济论坛，2 0 0 5 ( 1 6 ) ，p 3 8 6 x 公司项目团队管理策略研究第2 章文献综述 理论”和“行为科学管理理论”的演变和发展就是今天流行的“团队管理理论”。 学者周评认为，团队管理是指管理者如何借用组织的人力、财力和现代化的技术 手段实现团队合作，促使团队精神实现，凝结团队文化的行为过程。将以前传统的等 级结构转变成了以团队为基础的组织结构，将公司的目标分解为团队及其成员的目 标，将松散的群体变为团结高效的工作团队，是团队管理真正价值之所在。圆 2 2 2 团队与项目团队的特征 一般来说，团队具有以下特征： 1 有统一的共同目标。团队目标是所有团队成员都承诺完成的目标，成员都认 同团队目标，而且个人目标与团队目标相关联。 2 团队一定至少有两个人。在拥有完成项目目标必备技能的基础上，团队规模 不应太大。一般来讲，团队成员在1 0 到2 0 人左右为宜。团队成员本身不是相互独立 的，由企业或组织赋予的共同目标将成员聚合成一个整体。 3 成员技能的互补性。每一个成员进入团队的价值在于其具有的技能，每一种 技能都是为完成团队的目标所必要的。一般来说，团队成员在技术性或职能性的专业 能力、解决问题的技能和决策能力以及人际关系技能这些技能上具有互补性。 4 共同的规范，共同承担责任。整个团队有共同做事的方法，有相同的衡量成 功的标准，在共同的目标下，成员相互依赖、相互支持并共同承担责任。 由于项日存在的特性( 临时性、目标性、时效性等) ，项目团队的特征也有区别于 团队的特征： ( 1 ) 项目团队通常是临时性的，项目团队的存续时间取决于项目目标是否实现。 项目团队是企业专门为完成项目目标而设立的组织，这种组织大多在完成了项目所需 完成的各项任务、实现了项目目标之后，其使命即告终结，项目团队也随之解散，其 团队成员回到自己原来所在单位或部门。如果项目由于各种原因被迫中止，项目团队 也可能解散；待到项目重新开始时，再重新组建。 ( 2 ) 项目团队成员具有不稳定性。由于项目不同阶段任务量、工作性质变化很大， 这就使得项目团队成员的构成不是一成不变的，项目团队成员的多少和具体人选会随 。袁勇、靳平：团队绩效的优化、协调与增益忉，现代管理科学2 0 0 4 ( 9 ) ，p 6 5 口周评：论企业团队管理中的平衡思维【j 】，华东经济管理，2 0 0 4 ( 4 ) ，p 6 4 徐佩、章仁俊、吉小燕；企业项目团队创建研究【刀，企业管理，2 0 0 6 g ) ，p 2 4 7 - 2 4 9 7 x 公司项目团队管理策略研究第2 章文献综述 着项目的进展与任务的展开不断地调整，具有明显的不稳定性。一般而言，在项目初 期需要的人员少，随着项目的进展，团队成员会不断增加；而到了项目收尾阶段，项 目团队成员又会被缩减，大多数成员离开，只留下少数成员完成收尾工作。 ( 3 ) 项目团队具有严格的目标约束。项目团队的目标是为了完成某个一次性的特 定任务触特的产品或服务) ，有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多种目标 约束，所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内，实 现预期的质量要求的可交付项目成果。 ( 4 ) 项目团队通常是跨职能的。由于一个项目涉及的专业面较广，项目团队往往 来自企业组织不同的职能部门。 ( 5 ) 项目团队具有生命周期属性。项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变 化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散 阶段。 2 2 3 团队管理原则 所谓团队管理，说到底就是团队员工管理。管好团队员工才能使员工最大限度地 发挥自身的作用，团队才能产生出更高的效益，因此团队管理必须遵循以下原则： 1 以人为本原则。团队管理是以人为核心的管理，强调以人为本。一个真正高 效的团队，更需要团队合作精神和团队文化。用高超的管理技巧有效地调动员工的积 极性，充分发挥他们的精神潜力，只有这样，一个团队才能在内外环境的竞争中立于 不败之地。 2 公平原则。在日常的团队管理中，公平原则往往被忽视。如何把握公平原则， 充分调动每个成员的积极性，成为团队管理者的首要课题。公平理论又称社会比较理 论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。它的基本观点是：当一个人 做出了成绩并取得了报酬之后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，更关心所得报酬 的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直 接影响今后工作的积极性。 3 任人唯贤原则。团队领导要知人善任，任人唯贤。用人所长，并不是对人的 短处视而不见，更不是任其发挥，而是应做到具体分析，具体对待。 o 闫永：团队管理理论对科研团队建设的启示【j 】，科技经济市场，2 0 0 6 ( 1 2 ) ，p 1 6 3 8 x 公司项目团队管理策略研究 第2 章文献综述 4 各司其责、各尽所能原则。所有真正的团队，其队员都要有共同分担的责任， 这是他们在达到团队的共同目的，共同目标所必需的。世界上没有任何一个团队中的 成员是不承担责任的，如果大家都不承责任，实现共同的目标无疑是一种空中楼阁。 才能与角色分明也是有效团队的特征之一。团队成员必须适当的胜任工作并且有合作 的意向。一个成功高效的团队应该充分重视和合理使用人才；最有效的分配工作，让 下属高效的执行自己的任务，在相互合作中履行好自己的职责；在尊重人性需求的基 础上，制定恰当的激励策略，对不同的人采取不同的激励方式，激励员工去实现团队 的目标。 2 2 4 团队的人员配置原则 团队的有效运行与项目的成功实施，都需要通过人力资源的合理配置来实现。合 理配置团队成员，不但有利于项目目标的实现，也有利于充分挖掘人力资源的潜力， 降低人力资源的成本，而且能够不断改进和完善项目团队的结构，培养团队协作精神。 为了建立一个有效的团队，团队成员配置应遵循以下原则： 1 志同道合原则 只有当志同道合者在自愿的前提下组合在一起，才能创造出一种心情舒畅、积极 主动的良好气氛，减少人与人之间的矛盾摩擦，这样才能使每个人在目标一致的情况 下自由的发展，尽心尽力的施展出全部才华，充分的发挥出创造性。如果一个团队中 能人虽然很多，但各类人才互不服气，缺乏合作精神，不仅不能互相配合，而且互相 拆台，那么势必会因为内耗丛生，从而使群体的系统效能大大降低。因此，坚持志同 道合的原则，以成功完成项目为共同目标来安排团队的人员组合，防止产生不健康、 不正常的非正式群体，从而有利于团队的目标实现。 2 精简高效原则 人员配置必须讲究工作效率，即“用最少的人手干最多的事情”。这一原则要求对 项目整个工作和任务的分析预测要科学可靠，因为它是确定人员配备的基础。在团队 中多余一个人，就像机器中多余一个零件，不仅不能发挥作用，反而会增加扯皮、摩 擦的因素，从而妨碍和干扰真正做事的人。团队要发挥出较高的工作效率，在组织设 计与人才使用中，就必须改变过去那种“因人设事”的传统观念和做法，而应该“因事 。廖泉文：创建高效项目团队的理论思考【耵，中国人力资源开发，2 0 0 5 ( 2 6 ) ，p 1 4 1 7 9 x 公司项目团队管理策略研究第2 章文献综述 设人”，根据工作需要设立相应岗位，严格执行定员制度，从而达到精简、高效和节 约的目标。也就是说，较高的工作效率有助于员工的成长与提高，能进一步促进团队 效率的提升。 3 人才互补原则 在当前学科互相渗透、互相交叉，“知识爆炸”的新经济时代，没有任何一个人可 以单独完成一项创新工程，这就需要不同类型的人才组合在一起，发挥互补优势和整 体效应，才能扩展团队所拥有的知识资源。人才互补、各司其职是项目团队重要的一 条用人原则。系统的整体效益可以超过其各个子系统单独效益的总和，即“1 + 1 2 ”。 因此，项目团队要合理安排各类人员的比例，组成一个最佳的人才智力结构，包括专 业结构、知识结构、素质结构等，从而更好地发挥团队人才系统的整体效益，提高项 目团队的绩效水平。人才互补的内容，根据工作的性质和目标不同而有所区别，它既 包括年龄、体力的互补，个性特征的互补，也包括知识技能的互补。有了用人所长、 因材施用的团队成员，就能明确分工、密切配合，各献其长、互补其短，确保项目目 标的成功实现。 4 引导协调原则 在实际项目工作中，往往会出现这样的情况：志同道合的人在专业技能上可能不 配套，而在专业技能上配套的人又不一定能相处共事。在这种情况下，如果只是硬性 的把他们搭配在一起，是不可能产生最佳整体效应的。有效的解决方法是因势利导， 照顾差异，做好协调工作，兼顾多方面的实际和可能，尽量求得比较满意的人员组合。 团队成员的配置不等于把许多人才简单地搭配在一起，而必须运用以上原则，把 他们有机地、合理的组合在一起，力求达到团队结构的最优化，更好地发挥团队成员 的作用，从而创造出团队协作的高绩效。 l o x 公司项目团队管理策略研究第3 章x 公司项目团队管理内容 第3 章x 公司项目团队管理内容 3 1x 公司简介 x 公司，总部位于美国硅谷，成立于2 0 世纪7 0 年代，是世界著名的r i 公司， 个人电脑最早的倡导者和著名生产商之一。公司的核心业务是电子科技产品，专门从 事开发、制造、销售个人电脑、服务器、外围设备、计算机软件、联机服务及个人数 字式辅助设备。它于2 0 世纪7 0 年代引发了个人电脑革命，其后的8 0 ，9 0 年代和2 l 世纪初，其产品一直是个人r i 市场的主流产品之一，代表了r i 产品设计风格新理念， 并引领玎产品时尚新潮流在2 l 世纪初的持续发展。公司旗下众多的硬件产品中，最 知名的产品有其台式电脑、笔记本电脑、音乐播放器等。x 公司于1 9 9 3 年正式进入 中国市场，目前在中国共有6 家总代理，近2 0 0 家代理商和7 0 多家专卖店遍布各大 城市。至今为止，公司已经在全球几十个国家建立了分公司或代表机构，产品行销全 世界。 公司这样描述自己的业绩和发展方向，通过其创意性的硬件、软件和i n t e m e t 技 术及设备，不断致力于产品的稳定性，可靠性，安全性和易用性，向全世界的学生、 教育工作者、创意专家及普通消费者提供最佳的信息技术产品的使用体验。公司坚信， 项目团队员工的创新意识越强烈，公司产品就越趋向于完美。当公司管理层给予某项 目团队一个产品开发任务时，如果团队成员有更好的办法来策划，或者管理层有哪些 地方没有想到，会马上提出来，管理层会很高兴地采纳。公司鼓励各级部门主管及下 属提出更好的建设性的想法，公司各个领导层不希望下属只是自己的四肢，只有自己 一个人的大脑在思考，他们希望下属不仅是四肢，也是自己大脑的一部分，从而推动 公司的全员创新。正是坚持不懈的创新精神，公司才能成为当今全球最具创新力的信 息技术公司之一。 3 2x 公司项目团队管理 3 2 1x 公司项目团队组织结构 x 公司项目团队是一个产品开发的目的跨职能、多学科的团队，由公司内部许多 不同功能领域的关键性活动组成，包括市场调研和计划、工程、研发、质量、采购和 1 1 x 公司项目团队管理策略研究 第3 章x 公司项目团队管理内容 供应商生产等部门。通过打通不同职能部门的边界，促使不同职能部门的人员积极参 与产品项目，把与开发活动相关的各职能部门有机地组织起来，予以充分的权力，相 互协作，共同实现预期的产品项目目标。在x 公司，因为在新产品开发或对现有产 品进行更新时，没有现成的经验可以借鉴，往往需要跨学科、多领域的知识型员工共 同参与、相互协作才能共同完成，更多地使用了项目团队这种运作模式。这些工作在 本质上都是以团队为基础的，在项目实践中，企业的员工通常组成一个个独立的团队 开展工作。 x 公司的一个负责新产品开发、生产的项目团队，就由母公司产品工程部( i d ， p d ，r d ，t e ，w w q e ) ；运营部似e ，g s m ，c u s t o m e rs e r v i c e ，m a r k e t i n g ，p l a n i n g ) ； 中国子公司下属的技术支持部和产品制造供应商所组成，包括由各部门的产品项目设 计师、产品项目工程师、产品项目质量控制人员、产品项目制造人员，项目经理等参 与承担不同职责，在同一个产品项目团队中为共同的产品项目开发制造而一起工作， 彼此之间保持紧密的联系和合作，互相借助对方的专业知识来完成任务。如图3 1 所 示： 图3 - 1 ：x 公司产品项目团队组织结构 根据项目团队成员组成，具体主要职责分工如下： x 公司项目团队管理策略研究 第3 章x 公司项目团队管理内容 1 母公司工程部： ( 1 ) i d ( i 业设计部) ：研究客户对产品外观的期望，负责产品的概念设计和工业 外观设计，与p d 合作，完成产品内部架构设计可行性。 ( 2 ) p d ( 产品设计部) ：针对d 的产品外观设计，完成产品内部机构件的开发和设 计，反馈d 外观设计的修改建议。 ( 3 ) r d ( 研发部) ：与p d 合作，在p d 机构件设计空间基础上，完成电子线路硬件 的开发和设计，并提供电子线路设计的方案，反馈给p d 和d 的机构和外观设计优 化建议。 ( 4 ) t e ( 测试工程部) ：根据产品功能实现要求，设计产品测试程序软件，在产品 测试中，发现产品软硬件的功能问题，修改软件或反馈r d 硬件设计兼容性问题以便 r d 修改硬件。 ( 5 ) w w q e ( 全球品质部) ：根据上一代或前几代产品的客户反馈问题总结，与d ， p d ，r d ，t e 的沟通合作中，解决新产品的设计的同类问题或减少新问题的出现。 2 母公司运营部： ( 1 ) m e ( 制造工程部) ：根据当前生产制造的能力，开发新产品的制造流程和新工 艺以满足产品项目设计需求。对于超越生产制造能力的设计要求，反馈给设计部门进 行针对制造设计优化。 ( 2 ) g s m ( 全球材料供应) ：根据产品设计生产制造的要求，全球采购原材料配合 试产和量产要求。 ( 3 ) m a r k e t i n g ( 市场销售部) ：根据市场调查，评估新产品市场需求度，提供给相 关部门的项目产品预算数据。 ( 4 ) p l a n n i n g ( 计划部) ：根据m a r k e t i n g 的调查需求数据，设定产品设计生产计划 和数量，供各部门的项目计划安排实施。 3 。中国分公司技术支持部：由于产品生产在中国的制造供应商端实现，本地的 p d ，m e ，t e 负责产品试产，量产制造的产品设计问题与母公司的对应部门或跨部 门的反馈沟通，提出问题或改善对策，优化设计以便顺利生产。s c m ( 供应链管理部) 负责与g s m 合作，安排原材料的采购，库存管理等s q e ( 供应商质量部) 负责原材料 产品质量的管理和控制。 4 产品制造供应商：在产品制造供应商内，有对应与x 公司相关设计、制造、 1 3 x 公司项目团队管理策略研究。 第3 章x 公司项目团队管理内容 采购、质量等部门，通过沟通合作，共同完成产品的制造要求。 其中，各部门和产品制造供应商设立项目经理，如e p m ( _ t _ 程部项目经理) 、 o p m ( 运营部项目经理) 、t p m ( 技术支持部项目经理) 和f p m ( $ u 造供应商项目经理) ， 负责该产品项目的部门团队内部的统筹安排，各跨部门的沟通合作，以及项目目标的 共同完成。 3 2 2x 公司项目团队目标 对于x 公司的项目团队，在产品项目开始之初，就设立了明确的目标，使其具 有方向性和指导性。它使团队的活动始终围绕既定的目标不偏离这个轨道，减少行动 中的资源浪费。第一，目标必须是明确的，不能模棱两可，否则项目团队成员会有不 同的理解，让大家无所适从。第二，目标还必须是可量化的。精确表达出来的目标比 含糊其词的大致描述更能使团队成员做好准备。比如，“大约、左右、差不多、更好” 之类的词语缺乏明示性。而“产品c p u 性能比前一代产品的性能提高4 0 ”的界定更 加清晰、明确。项目团队成员可以为了这4 0 的目标而不懈努力，却对性能“更好” 的目标而深感困惑。第三，目标也应当具有激励性。具有激励性的目标才能激发团队 成员的热情，使他们愿意为这个具有挑战性和新颖性的目标不断努力，比如，世界上 最小的1 3 英寸笔记本电脑，每个成员都会为成功开发这种产品而充满激情。第四， 目标还必须是可以实现的。过高的目标使人们失去成功的信心，而过低的目标不具有 激励性。 3 2 3x 公司项目团队成员的选择 毋庸置疑的是，团队成员的整体能力水平与团队的业绩是息息相关的，x 公司跨 职能产品项目团队是为进行产品开发项目活动而及时成立的动态整合单元，每个团队 成员的工作都与产品项目的过程密切相关，成员根据项目所赋予的权限职责进行相应 的工作。团队确保每个项目团队由下列职能部门的专业人员组成：开发和设计工程 师、测试工程师、客户服务和市场销售人员、制造工程师、采购人员、质量人员和制 造供应商等人员。为了让来自各职能部门，具有不同背景、专长和经验的工作人员组 成的项目团队更富活力，更高工作效率，在选择合适的项目团队成员时，要求成员具 备以下三种技能，第一，成员具备任务完成所需要的技术能力；第二，成员具有解决 问题和决策的技能，他们能及时发现问题、提出问题解决的办法并作出最终的抉择方 1 4 x 公司项目团队管理策略研究第3 章x 公司项目团队管理内容 案；第三，成员具有较强的交际能力，善于倾听、沟通和反馈。 x 公司在构建团队之前，首先，对团队成员的人选进行仔细考查，遵循部门主管 的意见，特别是选择那些既有技术专长的、又有合作精神的人，会考虑个人特质，但 避免使用那些个人主义者。一般认为，具有集体主义的团队成员，为人友善、平和、 善于交流与合作，适合参与项目团队工作。而那些个人主义的员工，虽然他们具有独 立性和创新意识，喜欢忙于自己的事物，但他们的才能只有在独立时才能尽情的发挥 出来。同时，重视团队成员的角色与其爱好和专长相符，这样才能人尽其才，调动他 们的积极性，使其将自身的能力发挥到极至。其次，团队尽力避免把相互冲突的人安 排到相同的岗位，因为成员很容易把个人情绪带到工作中去，造成团队成员间的误解 和对立进一步加深，极大的破坏和干扰团队的融洽气氛，导致整个项目全面瘫痪。最 后，x 公司项目团队的成员也不是固定不变的，团队项目经理会根据项目进展对不佳 表现的团队成员而进行更换，或增加新团队成员来应对原成员的临时或长期离队问 题，比如说，团队成员休假或离职情况。 3 2 4x 公司项目团队的分工和授权 为了能让项目团队成员能够在既定的时间、预算约束下完成项目目标；同时，每 个团队成员也能实现个人目标和成长，x 公司在项目团队运作中进行分工，根据团队 成员的职责对团队的工作范围进行划分，每个成员都在团队中承担着各自的角色，各 司其职。比如，研发成员负责产品设计；采购成员负责根据研发的需求采购原材料； 制造成员负责产品的生产工艺制定和生产，并反馈设计问题给研发进行改善；质量成 员负责品质保证，包括原材料和最终产品的品质达到设计要求。由于产品项目一次性、 l 晦时性的特点，团队项目经理和成员往往总是责大权小，为此，公司领导赋予项目团 队控制项目进程以及相关资源的职权，帮助支持产品项目的顺利进行，保证项目团队 成员在各自的任务领域具有较大的决策自主性，方便项目团队灵活设置局部工作流 程，同时可以在团队整体协同过程中进行自主调整。通过合理的分工和授权，建立团 队成员之间和成员与公司领导之间的相互信任，最终形成良好的项目团队合作气氛， 确保项目的成功。 3 2 5x 公司项目经理的角色 项目经理是产品项目的直接负责人，是项目的核心人物。项目能否顺利完成与项 l s x 公司项目团队管理策略研究第3 章