（工商管理专业论文）××设计研究院薪酬与绩效考评体系的优化研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 国内的设计研究院企业面对市场的巨大压力和挑战，建立现代企业管理 制度势在必行。设计院属于知识密集型企业，人力资本是企业发展的关键力 量，如何留住人才、激励人才和正确评价人才成为此类企业管理的核心内容。 本文通过对某电力设计院人力资源管理改革的实例研究，提出设计院企业应 该倡导“以人为本”的人力资源管理模式，并探讨了适合设计院特点的人力 资源管理方案，从而对其他设计院起到借鉴作用。 本文首先分析了该企业的现状，诊断其人力资源管理职能过于传统和僵 化，存在诸多问题，以薪酬与绩效考评体系的问题尤为突出，故而将其作为 论文重点探讨的内容。其次，对设计院“以人为本”的人力资源管理模式进 行了研究。然后，论文就设计院的薪酬模式进行了研究。提出建立基于人 本理念的薪酬模式，企业应引入绩效薪酬发挥薪酬的激励作用，注重内在薪 酬的管理，采取多元化的薪酬设计思路，设计宽带薪酬、弹性化的福利制度 和多通道的职业发展体系。并详细介绍了电力设计院薪酬体系的重新设计思 路和过程。最后，论文就与薪酬管理息息相关的绩效考评模式进行了具体研 究，强调设计院企业要对知识型员工合理评价，采取量化考核和定性评估的 结合，建立以关键绩效指标( k p i ) 为主的工作业绩考核，辅以能力和态度 考核；建立有效的项目绩效考评体系：强调考评的结果应与薪酬激励、员工 培训、员工发展相挂钩。结合电力设计院绩效考评体系的设计过程，追踪实 施的效果，总结其成功之处。 论文通过研究得出结论，设计院企业应充分考虑知识型员工的特点，人 力资源政策实现向重要人才的倾斜，营造激励创新和人尽其才的文化氛围， 增强对优秀人才的凝聚力和吸引力。 关键词：设计研究院；人力资本；绩效；薪酬；优化 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i 页 a b s t r a c t i t i s n e c e s s a r yf o rd o m e s t i cd e s i g nr e s e a r c hi n s t i t u t ee s t a l ： l i s ht h em o d e m e n t e r p r i s em a n a g e m e n ts y s t e mu n d e rt h ec o n d i t i o no ff a c i n go p p r e s s i v ep r e s s u r e a n ds e v e r ec h a l l e n g e d e s i g ni n s t i t u t eb e l o n g st ok n o w l e d g ei n t e n s i v ee n t e r p r i s e ， h u m a nc a p i t a li st h ek e yp o i n tf o re n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n t ，s ot h ep r o b l e m sh o w t ok e e pt h es t a f fa n di n s p i r es t a f fb e c o m et h ec o r ep o i n t t h r o u g lt h ec a s e a n a l y s i so ne l e c t r i c i t yd e s i g ni n s t i t u t eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tr e f o r m a t i o n ， t h i sp a p e rs e t sf o m lt h a td e s i g ni n s t i t u t es h o u l da d v o c a t et h eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tm o d eb a s e do np e o p l e ，p r o b e s i n t o t h eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tp l a na d a p t e dt ot h ed e s i g ni n s t i t u t ec h a r a c t e r i s t i c s ，w h i c hc a nb es e t a sag o o de x a m p l ef o ro t h e rd e s i g ni n s t i t u t e s f i r s t ，a n a l y z et h ec u r r e n ts i t u a t i o no fe n t e r p r i s e ，d i a g n o s et h a tt h eh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n tf u n c t i o ni se x c e s s i v e l yt r a d i t i o n a la n df i g e s c e n t ，a n dt h e r e a r eal o to f p r o b l e m s ，e s p e c i a l l yo nc o m p e n s a t i o na n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e m ，s ot a k ei ta se m p h a s i st o p i cf o rd i s c u s s i n g s e c o n d ，c a r r yo nar e s e a r c ho n h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tm o d eb a s e do np e o p l e t h e nd ot h er e s e a r c ho n c o m p e n s a t i o nm o d eo fd e s i g ni n s t i t u t e ho r d e rt oe s t a b l i s ht h ec o m p e n s a t i o n m o d eb a s e do n “p e o p l ef i r s t i d e a ，t h ee n t e r p r i s es h o u l db d n gi np e r f o r m a n c e s a l a r yt oi n s p i r es t a f f ，p a ya r e n t i o nt ot h ei n n e rm a n a g e m e n to nc o m p e n s a t i o n ， a d o p tp l u r a lc o m p e n s a t i o nd e s i g ni d e a , s e tt h eb r o a db a n dc o m p e n s a t i o n ， e l a s t i cw e l f a r es y s t e ma n dm u l t i - c h a n n e l sc a r e e rd e v e l o p m e n ts y s t e m t h r o u g h c o m b i n i n gt h ee l e c t r i c i v yd e s i g ni n s t i t u t ee x a m p l e ，t h i sp a p e rg i v e sad e t a i l e d i n t r o d u c t i o no ft h er e d e s i g ni d e a sa n dp r o c e s so ft h ec o m p e n s a t i o ns y s t e m a t l a s t ，t h i sp a p e rc a r r i e so nas p e c i f i cr e s e a r c ho np e r f o r m a n c ea p p r a is a lm o d e r e l a t e dc l o s e l yw i t hc o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t ，e m p h a s e sd e s i g ni n s t i t u t e s h o u l de v a l u a t ek n o w l e d g e a b l es t a f fr e a s o n a b l yw i t ht h ec o m b i n a t i o no fq u a n t i t y a p p r a i s a la n dq u a l i t ya p p r a i s a l ，s e tu p ak p i o r i e n t e dw o r ka c h i e v e m e n t a s s e s s m e n ts y s t e mw i t ha l la s s i s t a n ta s s e s s m e n to na b i l i t ya n da t t i t u d e ， e s t a b l i s h e st h ee f f e c t i v ep r o j e c tp e r f o r m a n c ea p p r a is a ls y s t e m ，e m p h a s e st h e r e s u l to f a s s e s s m e n ts h o u l dc o n n e c tw i t hc o m p e n s a t i o np r o m p t i n g s t a f f t r a i n i n g a n ds t a f fd e v e l o p m e n t t h r o u g he l a b o r a t i n gt h ed e s i g nc o u r s eo fe l e c t r i c i t y 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i i 页 d e s i g ni n s t i t u t ep e r f o r m a n c ea p p r a is a ls y s t e m ，f o l l o w i n gu pt h ee f f e c t o f i m p l e m e n t a t i o n ，t h i sp a p e rs u m m a r i z e st h er e a s o no f i t ss u c c e s s t h r o u g h r e s e a r c ht h i sp a p e rd r a w st h ec o n c l u s i o n ：d e s i g ni n s t i t u t es h o u l df u l l y c o n s i d e rt h ek n o w l e d g e a b l es t a f tc h a r a c t e r i s t i c s ，r e a l i z et h eh u m a nr e s o u r c e s p o l i c y si n c l i n i n gt oi m p o r t a n ts t a f f , b u i l d ac u l t u r ea t m o s p h e r et oe n c o u r a g e i n n o v a t i o na n de a c hs t a f fc a nd ot h e i rb e s ta c c o r d i n gt ot h e i ra b i l i t i e s ，a n d s t r e n g t ht h ea t t r a c t i o na n dc o h e s i o nt oe x c e l l e n tt a l e n t s k e yw o r d s ：d e s i g n i n gi n s t i t u t e ：h u m a nc s p i t a l ：p e r f o r m a n c e c o m p e n s a t i o n ：o p t i m i z a t i o n 西南交通大学硕士研究生学位论文 第l 页 第l 章绪论 1 1 问题的提出 1 1 1 设计研究院的简介 1 1 1 1 设计研究院的基本情况该设计研究院始建于1 9 5 8 年，是国内成立 较早的一个省级电力勘测设计研究院。发展到今天成为集设计、咨询、监理、 总包和对外经营等功能于一身的国家甲级勘测设计单位、全国勘察设计百强 院。 现在设计院共有各种资质3 0 余项，大量的先进技术设备。共完成国内 外各类工程项目3 0 0 多个，其中涉外工程1 2 项；完成科研标准化项目3 5 0 余项。在质量建设方面，推行了全面质量管理，按照g b t 1 9 0 0 1 - - 1 s 0 9 0 0 1 标准建立了质量保证体系。 2 0 0 3 年总产值9 1 0 6 万元，其中勘测设计产值7 6 3 1 2 4 万元。 1 1 1 2 人员结构和组织结构电力勘测设计研究院现有职工5 7 2 人，其中教 授级高级工程师4 人，高级职称人数1 5 4 人，中级职称人数1 9 1 人。共有注 册师4 7 人，其中建筑师4 人，结构师2 3 人，造价师3 人，监理师1 2 人， 注册会计师3 人，企业法律顾问2 人。形成了老中青技术人员相互衔接，以 八十年代初期毕业的大学生为技术骨干的局面。 实施企业化转制后的设计研究院，组织结构也相应做了调整。设计研究 院的组织结构采用专业分工模式，行政上为直线职能式管理模式，生产部门 的组织方式采用项目管理模式。院长负责全面工作，副院长分管各自工作， 对院长负责，总工负责有关技术和质量的全面工作，生产任务由企业管理部 门对外承接后再协调项目管理部安排至各生产部门。行政上推行层级负责制 汇报和领导关系，以理顺院管理关系，保证各层级人员有效发挥管理职能。 各管理系统原则上按照院领导分管范围进行逐级汇报；但分管领导仅为专业 分工，同时按照组织设计的原则保证既有专业分工又有充分的合作和沟通， 真正发挥组织的整体效率。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 图1 - 1 电力设计研究院组织结构图 1 1 2 设计研究院人力资源管理改革的必要性分析 进入2 0 世纪9 0 年代后，随着对外开放的深入，中国社会主义市场经济 体制逐渐建立和完善，在2 0 0 1 年1 1 月中国正式加入世界贸易组织，工程设 计领域属服务贸易范畴，加入w t o 以后我国对外的承诺是：允许国外企业在 中国成立合资、合作企业：加入w t o 后五年内开始允许外商设立独资的设计 企业。勘察设计行业是对外开放最彻底的一个行业，外国设计公司的进入， 对我们直接了解国外工程设计咨询企业的经营机制和企业管理制度，直接了 解市场运作机制和制度是一个很好的机会，会促使设计企业的改革和创新。 提高技术水平和竞争力。 但国外企业的进入，也将使设计行业面临巨大的压力和挑战。这就要求 设计行业，也就是工程咨询业，必须按照w t o 的规则运行，中国承诺在规 定的时间内逐步放开咨询业市场，允许外资企业进入。在这种形式下，设计 院的现行体制已不能适应社会主义市场经济要求，不能跟上时代的潮流，存 在管理经营机制上不灵活、功能单一、人员结构不合理和经济效益低下、广 大专业技术人员的积极性得不到充分发挥等问题。 早在1 9 9 9 年1 2 月，国务院就颁发了 1 9 9 9 ) 1 0 1 号文件( 国务院 办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通 知) 明确要求设计单位进行体制改革，要建立符合社会主义市场经济要求 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 的勘察设计咨询业管理体制和运行机制，尽快形成为固定资产投资活动全过 程提供技术性、管理性服务的咨询设计服务体系：要由现行的事业性质改为 科技型企业，使之成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体，要参照国 际通行的工程公司、工程咨询公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行 改造，要建立现代企业制度。 对设计单位来讲，应对加入世贸组织，最根本的是按照市场规律，参照 国外成功经验，结合自身特点加快企业体制、机制改革，尽快建立现代企业 制度，形成一种能留住支撑企业核心竞争力的高级人才的机制，加强企业内 部管理，提倡以人为本和精细管理的理念，建立一套完整、科学的企业内部 管理制度，缩短管理链条，提高管理效力，从而建立一支既有实力又具备专、 精、特、新设计能力的设计事务所，互为补充和依托，有较强竞争能力的设 计队伍，提高市场竞争能力，提高产品的质量，要以管理、质量和服务水平 的持续改进来不断使顾客满意，向社会提供优秀的设计产品，从而取得良好 的社会和经济效益。 面临的严峻形势让设计院清醒的意识到只有克服自身存在的种种管理 弊端才能渡过即将到来的行业和市场挑战。面对新的市场环境，设计研究院 的发展战略必须进行相应的调整，相应的必须进行组织结构和人力资源管理 的调整。设计研究院属于技术、知识密集的企业，人力资本这一生产要素对 于企业财富的增长有着特殊的贡献，而作为现代企业管理核心的人力资源管 理的改革将势在必行。 企业从自身的发展需要出发，聘请管理咨询公司，为自己的经营把脉出 方，谋取可持续的竞争优势，正成为一种广为接受的趋势。海尔集团、海南 航空、康佳、平安保险，这些在中国市场上叱咤风云的重量级企业，都有和 著名的管理咨询公司合作的经历。而这些企业在经营上的杰出业绩，在证明 价格不菲的管理咨询服务物有所值的同时，也向中国的企业界展示了管理咨 询可能给企业带来的价值。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 区域市场垄断的局面正在逐渐放 ： ； 开，按耵。规则，国外设计同行将逐 ：! 意 外音口环境心步参与竞争电力体制改革逐步深 i ! f卜化a ：! ； 场 i 无法控制j ! f 大型设计院实力强大，第一集团 i ! 竞争对手7 军受政策倾斜其他省院的实力 韵 八 也不弱。且正在摩拳擦掌，勤练 ；f ； 、内功国外同行虎视眈眈。 夹 、 ； 星耋鲨魏鬟尼 鞠 - ： j 图i - 2 电力设计研究院市场环境分析 设计研究院在确定必须进行人力资源管理变革的前提下，考虑聘用管理 咨询机构。主要是由于： 1 设计研究院内部人员缺乏人力资源管理的关键知识和技能。在企业高 速成长期试图最大限度地占据市场，或者是在企业成熟期谋求突破，往往会 发现在公司内部并不具备所需要的人才和相关的组织经验。往往企业所欠缺 的某些管理知识和技能，对企业未来的发展又特别重要。这时，管理咨询机 构可能就是企业面临问题的答案所在。 2 人力资源管理的改革需要外来者客观公正的观点。当企业就重大事宜 进行决策时，往往需要从新颖客观的角度来评估相关事宜。此时此刻，管理 咨询机构作为外来者，所提供的建议往往比来自公司内部的更加客观公正。 在企业工作的内部员工，很难要求他在决策时，完全摈弃个人感情色彩，在 所有敏感问题上都做到直言不讳。但如果公司是聘请外来的管理咨询机构， 这方面的障碍就烟消云散了。 3 设计研究院的人力资源管理改革需要输入新的观念。管理咨询机构往 往能带来对企业发展有利的新观念。企业内部的员工在同一环境中相处目 久，思维往往呈某种定势，处理问题时也会因循俗套，无形中会对外部新观 念形成一种抵制。在这种情况下，管理咨询机构能将外部有生命力的新观念， 以及行之有效新方法，通过和企业上下的合作，引入企业内部。 4 设计研究院需要借助外力触发人力资源管理的变革。有时侯，企业必 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 须借助外部的力量来触发企业内部的变革，尤其是在企业经营业绩良好时， 员工很容易沉醉于一种自我满足感中。管理咨询机构的介入，能够通过各种 活动诸如培训、研讨等，在企业内部形成求新突变的共识，以此来推动所需 变革的顺利进行。 1 2 本文的研究思路与方法 本文的研究是在参阅大量管理学、人力资源管理和管理咨询方面的理论 文献，结合一个电力设计研究院的人力资源管理咨询实例，探讨设计研究院 的人力资源管理模式，以寻求适合此类企业特点的人力资源管理的原则和具 体方案。 论文立足于管理咨询的角度分析了电力设计研究院的人力资源管理的现 状与问题，根据设计研究院的技术人才集中的特点，提出设计研究院应采取 “以人为本”的人力资源管理模式，并探讨了未来设计研究院企业的三种组 织发展方向。 论文重点就设计研究院基于人本理念的薪酬模式和绩效考评模式进行了 研究，提出了具体方案，结合电力设计研究院的实例，详细论述该企业薪酬与 绩效考评体系的重新设计过程，并追踪实施的效果，总结其成功之处，对方 案的有效性进行了检验。 西南交通大学硕士研究生学位论文 第6 页 第2 章设计研究院的人力资源管理现状诊断与分析 2 1 咨询机构对设计院的调查方法与实施步骤 2 1 1 人力资源管理咨询的基本理念 人力资源管理咨询是应用现代的组织心理学、组织行为学和人力资源管 理理论，采用先进的人力资源管理咨询理论与实践工具，围绕企业人力资源 战略的四大支柱体系( 绩效考评、薪酬制度、组织变革和人才开发) ，和人 力资源管理三个层面( 战略层面、策略层面、执行层面) ，”对症下药，”量 体裁衣”，为企业的人力资源管理。提供关键问题解决方案。在新经济环境 下，变革人力资源管理的基本理念和基本方针应当是：尊重人才是人才活用 的基本理念；人力资源是企业最大的经营资源：人力资源是经营计划的重要 一环。 在新经济环境下，企业战略必然进行相应的调整，并带来组织结构和人 力资源管理的调整。在整个人力资源管理变革中，组织结构、组织发展、员 工资源化和组织文化处于基础地位，以此建构人力资源战略和组织战略，实 现组织目标和战略。不同的经营战略要求有不同的组织结构来适应其发展， 需要设计相应的人员发展、绩效管理、薪酬激励制度来实现高效的管理。主 要变革思路是，以公司发展战略为出发点，规划人力资源战略，规范人力资 源管理基础体系，激发员工，直至适应新的变革。核心的工作是制定战略规 划和组织发展规划，进行必要的流程优化和组织结构优化。建立整合的人力 资源管理体系；建立能力和绩效评价体系；建立动态的组织战略，稳定的薪 酬秩序，激励机制体系；制定最大限度地发挥”人的潜力的人力资源政策。 通过组织发展远景和共同价值观凝聚核心团队，激发员工，提高工作满意度 和变革承受力，直至适应新的变革。 咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项 目组，对企业管理的某些层面进行管理改造，或对企业管理进行全面改造。 管理咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计良好的运行模式，更要辅助 企业实施管理改造，而不仅仅是提供咨询报告。管理咨询顾问需要具备企业 管理的某些专门领域的知识与特定行业的企业管理经验。 企业的具体情况各异，需求也千差万别。企业和管理咨询机构的合作一 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 般经历项目前期准备、项目启动、提出建议方案和指导实施方案等阶段。 1 项目前期准备。这一阶段，管理咨询机构需要全面、深入地了解企业 的需求。一般是管理顾问与企业的高级主管进行一系列面谈，在此基础上讨 论分析，形成一份项目建议书。建议书会陈述项目的研究途径、方法、项目 的最终成果和人员配置，确认项目目标，就双方的角色达成共识。 2 项目启动。当企业把咨询项目正式委托给咨询机构后，咨询机构会根 据项目性质和客户的实际情况，建立一个项目咨询小组，优化组成人员的技 能、行业和职能方面的专长和经验。通常，咨询机构会要求企业委派管理人 员全职或兼职加入项目小组。 3 诊断问题并提出建议方案。咨询机沟通过分析企业的运作环境及有关 事实数据，审视企业的业务流程、管理人员的配备和绩效，从而诊断企业的 实力和管理理念。同时借助咨询机构本身的知识库，对提出的假设加以验证 研究，在此基础上提出检验解决方案。 4 指导实施阶段。在此阶段，咨询机构可以为客户制定详细的实施计划 和日程表，也可全面投入到具体操作中。其参与程度将视企业的需要而定。 实施阶段是咨询项目的关键，它是咨询项目产生具体实效的决定性阶段。 在整个管理咨询项目中，企业和管理咨询机构的沟通至关重要。企业必 须自始至终与咨询机构保持密切联系，定期召开项目进展审核会议，就工作 议题、项目进程达成共识，并针对项目的变化、发展以及进程的调整达成一 致的意见。同时，良好的沟通可以将企业的产业知识和经验与咨询公司的最 佳运作模式相融合，产生行之有效的解决之道，并在企业内部营造一个有利 于变革的环境。所谓予人以鱼不如予人以渔。企业真正要从咨询机构那里得 到的，是如何提高自己的管理能力。 2 1 2 咨询机构的调查方法与实施步骤 通过多次沟通，咨询机构与设计研究院双方最终达成合作意向。双方就 设计研究院的管理核心问题一“绩效考评与薪酬”展开合作，通过咨询为设 计研究院建立适应现代企业需要和市场要求的现代企业人力资源管理新机 制。 咨询机构依循流程展开了咨询工作，首先进行了信息资料的调查和收 集。本次调查主要采取面对面的访谈、小组会议、专题座谈、问卷调查设、 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 计院内部资料分析等咨询工作方法。调查内容包括：设计院发展历史、现状 和取得的成就：设计院经营管理的基本状况和发展设想；设计院人力资源现 状：包括高层、中层、核心技术人员和其他人员；设计院组织结构、薪酬体 系、考核体系；设计院领导、中层干部和基层人员对企业发展前景、改革的 认识和态度等。 2 1 2 1 访谈通过访谈可以帮助咨询机构掌握第一手资料，访谈步骤包括： 访谈设计与安排：访谈执行；访谈日志整理并提取有用信息。访谈日志主要 记录访谈中获得的关键信息，这些信息将用于支持后面的分析与结论。访谈 日志包括：会议日志，关键数据，可改善领域，优势，未来计划，变化的障 碍，竞争对手数据及其它。 咨询机构此次访谈对象包括设计院高层领导、中层管理人员和基层普通 员工：设计院客户和省电力公司相关领导。面访和座谈共计约1 6 4 人次。 图2 - i 访谈和座谈人员统计 2 1 2 2 问卷调查调查目的：主要了解院员工对院目前收入分配、缋效考核、 改企转制、内部管理等方面的意见和思想动向。 调查对象为院高层、中层和基层员工，共有1 1 3 人参加。收取问卷1 1 3 份，无效2 份，其中专业中层管理人员2 5 份，专业技术普通人员5 1 份，行 政部门中层人员1 0 份，行政部门普通人员1 8 份，院领导7 份。 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 图2 2 调查问卷人员统计 2 1 2 3 分析内部资料分析资料范围涉及设计院各种内部经营管理资料和 制度、文件等。 2 2 咨询机构对设计院现状的诊断分析 通过对设计研究院以访问和问卷调查为基础的现状诊断分析，咨询机构 项目组研究形成了以下结论。 人力资源管理是现代企业管理的核心，但电力设计院的人力资源管理职 能过于传统和老化，已经不适应时代需求。现有人力资源政策与设计研究院 长期战略和核心竞争能力培育存在一定的脱节，缺乏对关键岗位和关键人员 的倾斜，人力资源管理没有绩效考评政策作指导，不利于人力资源的整体规 划。人力资源管理基础薄弱，存在诸多管理问题，以薪酬与绩效考评体系的 问题尤为突出。 2 2 1 薪酬体系问题 2 2 1 1 薪酬制度缺乏有效的激励机制设计研究院现行的薪酬结构主要由 基础工资和奖金构成。基础工资按岗级评定，岗位价值未得到体现，岗位之 间差距未拉开，不利于关键岗位、管理岗位和技术含量高的岗位的有效激励； 院领导的重要岗位价值根本无法通过院内的薪酬政策体现，各部门负责人与 普通人员之间的岗位价值和贡献没有通过收入得到体现，各部门内部人员之 间能力不同、实际贡献不同，但分配时差距不大，基本按平均分配，这从员 工收入的状况可见一斑，如表2 - 1 。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 表2 - 1 设计研究院员工薪资表 岗级技能工资岗位工资工龄工资其他合计岗位情况 2 14 4 71 3 1 01 7 23 9 22 3 2 1院长、党委书记 2 05 0 21 2 5 51 9 3 3 9 32 3 3 8 副院长、副书记、退二线领导 1 94 4 51 2 0 02 0 73 6 92 2 2 0总工( 试岗) 、主管行政副院长 1 84 3 71 1 4 51 8 33 7 12 1 3 5副总、生产部室的党政正职 生产部室的副职、管理科室的 1 7 4 3 3 1 0 9 01 8 43 5 32 0 6 0正职 生产部室的高级职称职能部 1 6 3 6 81 0 3 5 1 4 23 4 61 8 9 2室的副职，专业组长。 管理科室的高级职称、生产部 1 53 7 49 8 01 6 3 3 3 61 8 5 3室专业组组长( 无高级职称) 生产部室的中级职称、管理科 1 42 7 19 2 59 8 3 0 71 6 0 2 室小部分中级职称 管理科室大部分中级职称、生 1 33 1 58 7 01 3 03 0 71 6 2 2产部室专业组组长 管理科室小部分中级职称、管 理科室各组组长( 无中级职 1 23 1 68 1 51 3 42 9 21 5 5 8称) 生产部室助理工程师、管理科 1 l2 7 97 6 01 0 62 7 51 4 2 0室助理级 管理科室助理级职称、勘测公 1 02 9 57 0 51 4 92 7 41 4 2 4司的工人、 93 2 76 5 01 7 42 6 71 4 1 8司机、后勤人员 8 3 5 1 5 9 51 6 92 5 81 3 7 3管理科宣的工人 7 4 1 9 5 4 02 3 82 5 31 4 5 0工会俱乐部管理员 51 1 64 2 31 1 91 1 17 6 9享受劳保人员 31 6 23 1 86 81 0 96 5 7享受劳保人员 1 1 4 6 2 2 57 21 0 55 4 8享受劳保人员 o8 2 7o71 3 69 7 0新分配的大学生 西南交通大学硕士研究生学位论文第1l 页 现行薪酬体系缺乏内在激励机制，同级岗位不同能力的岗位人之间的差 距未在薪酬中体现，未体现能者多得的薪酬导向，不利于人才的职业和技能 发展；由于行业系统原因，现行薪酬体系不符合市场经济规律，某些岗位收 入与劳动力市场价格严重偏离。缺乏激励的薪酬体系导致优秀人员的工作热 情消失，后进人员高枕无忧，毫无压力，组织整体失去前进的动力源泉。 2 2 1 2 薪酬分配未与绩效挂钩从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组 织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所 作出的承诺。这种对等承诺的本质，体现了等价交换的原则。 设计研究院现行的奖金分配未能与部门和人员的绩效挂钩，存在明显的 大锅饭和平均主义。奖金不按岗位价值、贡献和岗位人能力来分配，而是按 系数平均分配，重要岗位价值无法体现，职能部门尤其明显。 2 2 1 3 知识型员工的人力资本价值补偿不足人力资本理论强调投入对收 入差别的影响，个体对自身的人力资本投资，例如工作经验的积累和教育的 投资决定其收入。设计研究院是以知识型员工占多数的企业，从知识型员工 的人力资本投资风险的角度出发，知识型员工应该在薪酬得以体现其人力资 本价值。而现行薪酬体系的平均主义压缩了投入与报酬的差别，从表2 一l 我 们不难看出知识型员工的收入根本无法体现其人力资本的价值，从而侵噬了 知识型员工的积极性。 2 2 1 4 员工职业生涯发展通道狭窄设计研究院企业是从事业单位改制为 企业制的，组织内部的“官本位”意识较为强烈，反映到组织员工对价值的 定位上，表现为依“宫阶”的大小来认定员工对企业的贡献的多寡。企业当 前只有单一的“官本位”通道，使高素质员工的发展空间大为“缩水”，在 一定程度上失去了对高素质员工的吸引力。 2 2 2 5 对内在薪酬的关注不够薪酬可以分为外在薪酬和内在薪酬两大 类。外在薪酬，主要是指给员工提供的可量化的货币性价值。内在薪酬则是 指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对 工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个 人名望的机会，吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人 的表彰、谢意等等。 从激励的角度看，内在薪酬是比外在薪酬更为重要的激励因素。设计研 究院目前只是将薪酬作为一项单纯的支出，认为员工工作的目的就是为了得 到货币报酬，而忽视了员工对内在薪酬的需求，在福利制度和员工发展等方 面未予以足够的重视。 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 2 页 2 2 2 绩效考评体系问题 2 2 2 1 缺乏绩效管理思想绩效管理思想是指整个绩效考评体系以实现企 业的目标为导向，在考评过程中注重管理者与员工之间的沟通和互动，引导 员工参与，并以发现问题和解决问题为重点，通过绩效计划的合理制定，使 个人和企业的绩效不断提升，实现企业与员工的共同发展。 目前，设计研究院在绩效考核时，只是为了考核而考核，将绩效考核只 是单纯地作为一次性的管理行为。在考核过程中，基本上是由领导制定指标， 没有员工的参与以及与员工的沟通，更谈不上对绩效计划的改进，因而也就 不能起到应有的作用。 2 2 2 2 绩效考评体系设计不合理设计研究院没有针对不同系统的岗位分 别制定完整的考核激励体系，考核指标体系也不符合企业实际。 对中层管理人员缺乏有效的考核约束机制，不利于其能力的提高和新陈 代谢。中层管理人员是管理的核心枢纽，目前对中层人员的考核主要是年终 述职和民主测评，没有对中层管理人员提出客观的、有针对性和方向性的要 求和考核指标，所有中层都用“德、能、勤、绩、廉”考核，指标政府机关 色彩浓，岗位针对性不强。对行政管理人员考核完全缺位，没有起到奖勤罚 懒的作用；对市场人员的考核缺位。通过从访谈中得到的反馈。从市场上外 聘的人员工作积极性及工作效率相对高于设计院的在职员工， 进一步说明 了没有有绩效考评体系带来的严重问题。 现行生产系统的绩效考评只注重产值，对部门间协作等整体性和发展性 软指标不够重视。 2 2 2 3 忽视绩效考评结果的运用设计研究院的考核结果与人员晋升、培 训、薪酬的相关度不强。使得关键岗位的薪酬未拉开差距；培训i 的效果差强 人意；“论资排辈”的提拔体系，打击了优秀的青年人才的工作积极性，中 层管理人员的更换依靠自然更新，新陈代谢和能上能下的机制还不存在造 成中层无序膨胀。 虽然对项目考核有相应的考核规定，但考核结果并没有适当运用，更没 有与奖金挂钩，考核行同虚设，不利于项目质量的提高和进度的控制。而且 项目考核和奖金分配只重数量，忽视了项目质量和员工专业技能、综合素质 和创新能力的提高。比如，在图纸校审中出现的“倒三角”现象，就是因为 质量考核约束机制执行不到位，设计、校审人员的责任心不足，出现校审等 级越高，发现质量问题越多的“倒三角”现象。不但中间校审的增值有5 豇 而且加大了图纸审批的工作量以及图纸出错的概率，降低客户满意度。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 第3 章设计研究院人本管理的模式研究 3 1 人本管理的核心理念 3 1 1 人力资本对于设计院的重要性 二十世纪六十年代初，“人力资本之父”舒尔茨( t w s c h u l t z ) 提出： 人力资本指体现在人身上的技能和知识的存量，它是通过教育、培训等投资 而形成。随着全球化市场经济和知识经济的不断发展，人们对人力资本的重 视程度在日益增强，对人力资本的认识也不断深化和丰富。现代管理大师杜 拉克( p f d r u k e r ) 认为，知识工作者是“资本”，因为知识工作者拥有他 们自己的生产工具一他们的头脑。布鲁金( a b r o o k i n g ) 和斯图瓦特( t s s t e w a r t ) 等智力资本理论研究者认为：现代企业的智力资本一般由人力资 本、结构资本和客户资本( 亦称关系资本) 构成，其中人力资本是智力资本中 的一个核心资本。清华大学魏杰教授将人力资本与其承载者合二为一，提出： 在企业，人力资本不是指所有员工，主要指两种人，一种是职业经理人，一种 是技术创新人，并认为人力资本将主导新经济舞台。在现代社会，企业内部竞 争力的提高、知识和技术的创造、利用和增值，越来越需要通过依存于人主 体中的人力资本来实现。 人力资本是企业财富增值的主要贡献要素。人类步入2 1 世纪，是知识 爆炸的时代，高新技术基本上是以几何级的速度发展，比如在i t 界著名的 “摩尔定律”( 其核心内容是：芯片上的晶体管数量每两年增加一倍) 就 说明了这一点。在知识经济时代，企业特别是一些高新科技型企业的创业和 发展，所依靠的就主要不是货币资本，而是人力资本，企业物质资本的获得 和积累都是由人力资本( 知识劳动) 推动的。 按照国际惯例，设计单位是工程咨询企业，属于科技型企业，它们提供 给社会的产品同软件公司一样，不是具体的物质产品，而是智力成果，其中 凝聚了员工的知识和创造。正因为如此，才使得在传统工业生产中十分重要 的资金、设备和原材料等有形资产不再具有决定性的作用，在设计行业，单 位依赖的生产资料不再是以资金、设备和原材料为主，而是以人的知识为主， 战略资源变成了信息、技术和知识，这类无形资产对设计单位的生产经营起 着重大作用。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 人作为技术和知识的天然载体，成为影响企业生产经营的决定性因素。 要提高企业的核心竞争力，达到企业物质资产的保值增值的目的，最关键的 因素就在于人，在于企业能否充分调动人力资源的主观能动性，促进人力资 源向人力资本转变，最大限度地发挥人才的主动性和创造性，利用他们所具 有的技能和知识为企业创造和积累财富，可以说，知识已成为首要的生产要 素，而人力资本已成为首要的战略资本。正如美国著名的管理学家彼德德 鲁克所说的“现在我们明白，财富的来源的确是某种非常人性化的东西：知 识”。 在我国，国家财政对于设计行业的资本投入主要在1 9 8 4 年以前，自 1 9 8 4 年实行“事业单位，企业化管理”以来，基本上各单位都是差额拨款， 而且绝大多数是自收自支。根据前面关于设计院产品的性质及人力资本的作 用分析，在单位财富的积累过程中，人力资本的作用远远大于物质资本的作 用。 人力资本的差异性决定着企业的竞争能力。现代企业理论经过几十年的 发展，已经成为了企业理论中的主流。2 0 世纪8 0 年代末到9 0 年代初，在 主流企业理论中正发展着一种日益引起人们重视的新的企业理论。在9 0 年 代中期，这一新的企业理论的雏形基本形成，这就是人们所称的“以知识为 基础的企业理论”。理论认为，同企业外部的环境相比，企业内部条件对于 企业在市场竞争中的表现具有决定性的作用，企业内部的能力、资源和知识 积累是解释企业获得增值收益和保持企业竞争优势的关键所在，也是企业之 间形成差异的关键所在。企业知识理论将企业看成由一组特殊的资源和能力 组成的资源束，在企业生产过程中最重要的投入要素是知识，知识又由各个 员工个人掌握，并且专业化于某一特殊领域或岗位，因而正是企业员工拥有 了企业的资源或能力束，因而人力资本是企业的主要财富。人力资本的不同 导致了企业最终所积聚的知识和能力的差异性，这种差异性使得企业在从事 同类的生产活动时的生产成本并不相同，相应地，企业获得的竞争优势和“组 织租金”也就不同。 作为提供智力产品的设计企业，专门化知识的积累是增加市场竞争能力 的根本途径，是企业长久优势的根源，这是因为企业知识的差异性决定了企 业的差异性，换句话说，由于知识资本的不可模仿或过高的模仿成本，所以 企业员工特有或共有的隐含知识以及由此而形成的能力决定了企业之间的 差异性，决定着企业市场竞争能力的高低。 正因为如此，在知识经济的今天。人力资本成为了影响企业生产经营的 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 页 决定性因素，这一点在高科技企业中尤其明显。这种企业要素地位的变迁， 决定了企业产权结构的演化，一个显著的特征就是人力资本在高科技企业产 权化的趋势日益显现，而且还有进一步扩大的趋向。设计院改制为企业后， 留住人才，发挥人力资本的最大作用，提高企业核心竞争力就成了企业的首 要任务。这就需要建立现代企业人力资源管理制度，实行权责分明、管理科 学、激励和约束相结合的内部管理机制。 3 1 2 设计研究院“以人为本”的管理模式 3 1 2 1 人本管理理念人本管理理念的人性假设主要是“社会人”假设。 埃尔顿梅奥在1 9 3 3 年发表的工业文明中的人性问题一书中首次提出了 “社会人”假设。该假设主要包括以下要点： 1 人们基本上是由社会需要来激励的，并且从与其他人的关系中得到他 们的平等与否的基本感觉； 2 由于产业革命和工作合理化的结果，工作本身的很多意义已经消失 了，因而应该从职务的社会联系中去需求满足； 3 人们对由同事们结合成的团体的社会力量比对管理的刺激和控制更 敏感； 4 人们在主管人员能够满足下级的社会需要及承认需要的范围内对管 理更为敏感。 梅奥提出的“社会人”假设，使对管理中“人”的问题的研究进入了一 个全面发展阶段，最终确立了“人”这一因素在管理中的主导地位。西方管 理学家以马斯洛的需求层次理论、阿基里斯的“不成熟一成熟”理论以及麦 克雷戈的“y 理论”综合而成的“自我实现人”假设实际上是“社会人”假 设的延伸和发展。“自我实现人”的假设包括以下几个方面的基本点： 1 人们的动机是分成等级的，是逐级向上的； 2 人们希望在工作上成熟起来，而且他们能够做到这一点： 3 人们从根本上是自我控制的： 4 在自我取得成就和更为有效的组织活动之间不存在固有的矛盾。 “复杂人”假设是“社会人”假设在现代西方管理理论中的集中反映。 “复杂人”假设的含义包括： 1 人不仅是复杂的，而且是高度可变的： 2 人们通过他们的组织经验能够熟悉新的动机； 3 人们