（工商管理专业论文）T研究院项目负责人绩效管理系统研究与设计.pdf

t 研究院项目负责人绩效管理系统 研究与设计 t h er e s e a r c ha n dr e f o r mo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h ep r o j e c t r e s p o n s i b l e i nt h eti n s t i t u t e 学科专业；工商管理 研究生：单向华 指导教师：商如斌教授 天津大学管理学院 二零零八年八月 摘要 绩效管理工作贯穿于人力资源管理的各个环节，是人力资源其他各项工作的 基础。尽管我国的技术咨询型企业对于绩效管理己经有了一定的认识，但是大部 分事业型科研院所改制而来此类企业对绩效管理理论和方法还知之甚少，在绩效 方面的工作还停留在绩效考核的初级阶段，存在着很多问题，如混淆绩效管理与 绩效考核的概念；绩效管理过程形式化；未充分对考核结果的综合运用等等。 本文将特定员工绩效管理作为探讨方向，结合项目运作的特征，通过工作分 析与职位评价方法使各个职位的工作职责清晰化、以便获得绩效指标与标准，使 用目标管理法、平衡记分法、关键绩效指标法等方法分析确定了绩效指标，使用 层次分析法确定其权重。采用访谈与员工调查等手段，发现某研究院的绩效管理 工作中存在的问题，从科学性与实用性兼备的角度设计出一种量身定制的这类技 术人员绩效管理体系，以期增强该类组织项目负责人的绩效，完成组织目标，为 组织今后的发展提供有益的帮助。 关键词：人力资源项目绩效管理 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h eb a s eo ft h eo t h e rp a n so fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，i t sr u nt h r o u g ha l lt h ep r o c e s s t h o u g ht h et e c h n o l o g i c a lc o n s u l t a t i v e t y p ee n t e r p r i s e so fo u rc o u n t r yh a v es o m ei d e a sa b o u tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， m o s to ft h ei n s t i t u t i o nt y p er e s e a r c hi n s t i t u t e sr e o r g a n i z e ，k n o wf e wa b o u tt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds t i l lr e m a i nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw o r ki nt h e p h a s eo ft h ee l e m e n t a r yp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h e r ee x i s tal o to fp r o b l e m s ，e g c o n f u s i n gt h ec o n c e p t i o n o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h ec o n c e p t i o no f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；f o r m a l i z i n gt h ep r o c e s so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；n o t s u f f i c i e n ts y n t h e t i c a l l yu s et h ee v a l u a t i o nr e s u l t ，e t c t h ep a p e rw o u l dl i k et of o c u so nt h ee m p l o y e ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， c o m b i n i n gw i t ht h ec h a r a c t e ro fp r o j e e t , t h r o u g ht h em e t h o do fj o ba n a l y s i sa n d p o s i t i o ne v a l u a t i o n ，m a k i n ge a c hp o s i t i o n sj o br e s p o n s i b i l i t yc l e a r n e s s ，u s i n gm b o ， b s c 、k p ig e t t i n ga n dc o n f i r mt h ep e r f o r m a n c ei n d i c a t o ra n ds t a n d a r d ，u s et h em e t h o d o fa h pt od e t e r m i n et h ei m p o r t a n c eo ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n d e x ，t h o u g h i n t e r v i e wa n de m p l o y e ei n v e s t i g a t i o nm e t h o d sf m do u ts o m ep r o b l e mi np e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tw o r k i nt e r m so fb o t hs c i e n t i f i c i t ya n dp r a c t i c a b i l i t yd e s i g n i n gt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma p p r o p r i a t et ot e c h n i c a le m p l o y e e s ，e n h a n c i n gt h e o r g a n i z ep r o j e c tl e a d e rp e r f o r m a n c e ，c o m p l e t i n gt h eo b j e c to fp e r f o r m a n c e ，p r o v i d i n g t h eb e n e f i ch e l pf o ro r g a n i z ed e v e l o p m e n ti nt h ef u t u r e k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ，p r o j e c t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得鑫盗盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：孛匆缯 签字日期：二矿年p 月，厂日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权：苤盗盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： ， 签字日期：夕p ，p 年 华、匆千 p 具，f 日 翩虢缅毒加 刷? 样：彬拶仅u 签字日期：，p 叮年p 月厂日 第一章绪论 1 1研究背景 第一章绪论 企业的人力资源管理是一个有机的系统，这个系统中的各个环节都是紧密相 连的，而绩效管理在这个系统中占据着核心地位，起着举足轻重的作用。绩效管 理工作贯穿于人力资源管理的各个环节，是人力资源其他各项工作的基础。然而 构建实施一套适合本企业的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践 中，反映出各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。据调查， 有3 0 5 0 的员工认为，企业所谓的正规的绩效评估是无效的。追根溯源，往往 是由于企业在设计、实施人力资源管理时出现了各种问题所致。 咨询企业在进行人力资源绩效管理的过程中，出现的一些典型问题有： 将绩效评估等同于绩效管理。这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有 真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩 效评估，认为做了绩效评估就是绩效管理。这样就将绩效评估与完整的绩效管理 割裂开来，缺乏绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理层和员工之 间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环。 绩效评估体系设计的非科学性。评估目的不明确，有时甚至是为了评估而评 估，评估方和被评估方都未能充分清楚地了解绩效评估是一种管理手段，本身并 非是管理的目的；评估原则混乱和自相矛盾，在评估内容、项目设定以及权重设 置等方面表现出无相关性，随意性突出，仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效 评估体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 绩效评估过程的形式化。这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定 和实施了完备的绩效评估工作，但是每位员工内心都认为绩效评估只是管理当局 的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效评估结果进行认真客观的 分析，没有真正利用绩效评估过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、 责任等多方面得到切实的提高。 绩效评估结果无反馈。评估结果无反馈的表现形式般分为两种：一种是评 估者主观上和客观上不愿将评估结果及其对评估结果的解释反馈给被评估者，评 估行为成为一种黑箱操作，被评估者无从知道评估者对自己哪些方面感到满意和 肯定，哪些方面需要改进；第二种是指评估者无意识或无能力将评估结果反馈给 被评估者，这种情况出现往往是由于评估者本人未能真正了解人力资源绩效评估 第一章绪论 的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得评估者没有驾 御反馈绩效评估结果的能力和勇气。 现阶段我国的研究咨询机构，除新创立的和外资企业以外，大部分是从事业 单位逐步转变而来，他们的人力资源管理也逐渐从传统的人事管理转向现代人力 资源管理。在这些咨询企业中既有国有企业的通病，也有自身特有的问题，员工 工作绩效低下，激励方式单一工作，工作积极性不高，仍然困扰着这些企业的管 理者。有些研究机构管理者要么强调技术人员管理特殊性而疏于内部管理，要么 借口给技术人员自我管理、搞无为而治，保稳定，躲避管理责任。而大多数机构 为了提高员工工作积极性、提高工作绩效，总是习惯性的将眼光放在如何进行有 效考核、如何强化激励效果上。但是，许多管理者也发现，无论怎样调整技术人 员的绩效评估方法和报酬体系，都无法促使企业的整体绩效实现较大幅度的攀 升。彼得德鲁克曾经说过：“重要的不是把事情做对，而是找对的事做”，因此， 重新审视组织的绩效管理状况，找出绩效底下的真正问题，进而建立完善的绩效 管理系统，无疑是非常重要的。 1 2研究内容 本文所指的项目负责人，是一个复合型的概念，他们在技术咨询组织中，既 是组织的技术核心、研究骨干，同时又有一定的管理能力，针对各种咨询项目， 他们大多数人既要参与管理的执行，又不脱离技术研究和咨询活动，其工作相比 单纯的技术人员责任重，复杂性大大增加。他们广泛存在于各个研究院所、设计 院、监理公司、咨询公司等组织中，如组织中的项目总体，专业主管工程师，技 术总工程师，咨询项目召集人，项目总监、咨询顾问及咨询项目经理等等，是典 型的技术与管理复合的知识型人才。 在实际咨询项目的管理和运行中，大多数国企或事业单位转制而来的咨询组 织还采用矩阵式组织模式，或者弱矩阵式模式，组织结构相对扁平化。咨询项目 由于专业性强、参与人数少，人员素质要求高，纯项目制运作在这类组织中发展 的缓慢且滞后。咨询项目的经营和财务权力均由职能部门掌握，项目负责人对技 术负全责，对计划和进度的控制较弱，对项目成本和预算等基本没有控制权。并 不是完全意义上的现代项目管理组织方式和管理运作模式，因此，本文才按通称 称此类人员为项目负责人，而不是一般意义的项目经理。 本文所采用的案例t 研究院，属于以政府投资工程咨询为主营业务，以政府 为主要业主的工程咨询和审查，技术标准制定的咨询机构，带有宏观管理和研究 性质，其工程设计鉴定、工程咨询、工程技术标准编制、软科学规划研究等多个 方面的项目实施，均要求咨询和研究项目负责人既是技术主角，又要掌控项目的 2 第一章绪论 全过程管理。项目负责人的地位和责任远非一般的科研单位和技术型研发组织可 比，所从事的咨询项目对人员的素质和责任心要求很高，也就对管理工作提出了 更高的要求。因此，需要更加深入的研究其业务全过程的绩效管理模式和技术人 员的绩效管理和激励模式。在组织中建立一套针对这类特定对象的绩效管理体系 并有效实施，帮助项目负责人改进不足，提高其自身和项目的绩效管理水平，这 是组织目前急需解决的问题，也是本文研究的主题。 本文采用实证的研究方法，针对研究院的实际案例进行分析，所用统计数据 均来源于该研究院。 1 3研究目的与意义 技术咨询型组织属于高技术含量，高知识型人才汇集的组织，咨询项目负责 人是不同行业不同咨询组织的主体要素，是技术咨询活动的直接承担者，是组织 中最为重要的资源，代表着组织的核心竞争能力，是组织实现组织战略，完成经 济指标，创造经济效益不可缺少的核心力量。咨询项目的成功与否关键在于项目 负责人的素质、能力和经验。因此，对他们的绩效管理进行研究和系统的成功与 否，直接关系到人力资源管理的成败，进而关系到组织的成败。 在t 研究院这个技术咨询型组织中，由于项目负责人的特点和咨询项目的特 殊性，目前对他们的绩效管理中存在一定的问题，一方面企业认识到绩效管理的 重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理的实施如同“鸡 肋”。因此，设计和完善项目及项目负责人自身的绩效管理模式，提升项目负责 人的绩效水平，可以使该院保持竞争优势，形成核心竞争能力，可以有效的激励 他们保持更高的积极性和责任感，最终实现组织战略，就是本文要达到的目的。 本文通过设计绩效管理系统的思路，为增强该研究院项目负责人的绩效，完 成组织目标，为组织今后的发展提供帮助。同时在各种制度上保证对员工的职业 发展和激励水平。寻求研究院在人力资源管理中的更为科学的、可操作的解决方 案，以求对本组织和类似组织今后转型改制后的绩效管理提供借鉴。 1 4基本思路和结构图 本文首先对研究背景、研究内容进行了分析，对特定研究对象咨询项目负责 人这个群体进行了界定，总结归纳了研究对他们实施绩效管理的意义和目的。通 过阅读了大量的文献资料，对企业绩效管理体系设计的相关理论和知识进行总结 研究，运用绩效管理理论的一些方法和思路，结合该组织的实际情况，分析存在 的问题，通过访谈和问卷调查的形式对项目负责人绩效管理模式进行调查，得出 第一章绪论 解决问题的的思路方法，主要运用了企业个案分析、群体调查与理论分析相结合 的方法。 本文选择从绩效管理循环的角度切入，遵循绩效管理循环的步骤进行所有的 分析及设计。通过工作分析等方法分解项目负责人工作要素，运用平衡计分卡与 关键绩效指标法等评估方法，在项目和个人两个层面上构建了一套绩效评估指 标，运用层次分析法对绩效评价指标进行权重设置。进而设计出一套完整的绩效 管理体系。在本文的最后一章作者就所设计的绩效管理体系的实施进行了展望， 对可能出现的问题提出了对策建议。 本文希望为该研究院内部管理提供帮助，增强其核心竞争力。也对即将到来 的改制超前思维，提供帮助。 本文内容共分五章： 第一章绪论。概述研究的背景，对研究内容和对象进行了界定，明确研究的 目的与意义。 第二章对绩效管理相关基本概念以及绩效管理理论及主要方法的优劣比较 分析。阐述了绩效管理概论和常用的绩效评估方法并进行了比较和选定。 第三章分析了研究院的现状和目前的项目管理模式和绩效管理模式，运用 s w o t 方法分析了组织所处环境，指出研究院项目负责人的绩效管理、及配套措 施等方面存在的具体问题，采用工作分析和岗位研究分析了技术人员的工作特 征，通过高层访谈和员工问卷调查，提出了设计绩效管理系统的思路。 第四章绩效管理体系的建立。设计了项目负责人绩效管理体系。从绩效管理 设计原则、循环、指标的设计几个方面对绩效管理体系进行了详细的说明。使用 b s c ，k p i 方法设计了项目和个人两个层面的关键指标体系，构建了绩效管理体 系。从五个方面指出绩效结果的应用。 第五章对绩效管理系统的实施进行了展望，提出了可能出现的问题，分析提 出了综合绩效管理体系的保证措施和实施中应注意的问题。并对研究院建立相应 的配套制度作为实施的保障提出了要求。 4 第一章绪论 本文结构如下图1 1 所示： 图1 - 1 本文的结构图 5 第二章绩效管理理论及方法 第二章绩效管理理论及方法 2 1绩效管理简介 2 1 1绩效 b a t e s 和h o l t o n ( 1 9 9 5 ) 指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结 果也会不同”。因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚 其确切内涵。一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义，把绩效分 为员工绩效、团队绩效和组织绩效。如图2 - 1 所示。层面不同，绩效所包含的内 容、影响因素及其测量方法也不同。本文将从绩效的个体层面出发，以员工绩效 为研究对象。 就个体层面来讲，目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种 观点认为绩效是行为。 图2 - 1绩效管理层次图 b e m a d i n 等( 1 9 9 5 ) 认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结 果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。k a n e ( 1 9 9 6 ) 指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。不难看出， “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的 记录。 现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战， 普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不 能包容目标，m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是“绩效是与一个人在其中工作 的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。c a m p b e l l ( 1 9 9 0 ) 指出，“绩效是行 为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响，他在1 9 9 3 年给绩效下 6 第二章绩效管理理论及方法 的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定 义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度( 即贡 献水平) 来定等级( 测量) 。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行 为后果或结果，而是行为本身绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成， 不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。 b o r m a n & m o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括 任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟 练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。上述 认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是 个体行为所致，可能会受与工作无关的其它影响因素影响( c a r d ya n d d o b b i n s l 9 9 4 ；m u r p h ya n dc l e b e l a n d ，1 9 9 5 ) ；第二，员工没有平等的完成工作的 机会，而且，员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关( m u r p h y , 1 9 8 9 ) ；第 三，过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会 在工作要求上误导员工。 在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果 两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点b r u m b r a e h ( 1 9 8 8 ) 给绩 效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表 现出来，将工作任务付诸实施。( 行为) 不仅仅是结果的工具，行为本身也是结 果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判 断”。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入( 行为) ， 也要考虑产出( 结果) 。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。明白了绩效的 概念，我们就很容易理解绩效管理的含义了。 2 1 2绩效评估 r c s m i t h 认为，绩效评估就是“对组织中成员的贡献进行排序”。a l o n g s n e r 认为，绩效评估就是“为了客观制定职工的能力、工作状况和适应性，对职工的 个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评 价，包括评价的程序、规范、方法的综合”。松田宪二认为，“绩效评估是人事管 理系统的组成部分，由考核者( 上司) 对被考核者( 部下) 的日常职务行为进行 观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和 利用组织成员能力的目的”。 而目前国内比较通行的定义为“绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是 通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果”。绩 效评估是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，考评的结果可以直接影响到薪 7 第二章绩效管理理论及方法 酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 综合已有研究，绩效评估主要有以下特点： ( 1 ) 绩效评估不是孤立的事件。它与企业的发展战略、组织架构、人力资 源管理、经营管理息息相关。 ( 2 ) 绩效评估具有指向性。它的出发点和终点就是企业的整体绩效，是为 了使企业更好的生存和发展。 ( 3 ) 绩效评估具有层次性和针对性。不同的岗位、不同的部门和不同的行 业对绩效评估的标准、方式和内容是不同的。 ( 4 ) 绩效评估具有时限性。它要求在一段时间以内，对考评做出明确的结 论。考评既可以按照月度、季度、年度定期进行，也可以不定期进行。 绩效评估是一个过程，不是简单的行为，是由诸多步骤共同组合而成的行为 的集合。笔者认为绩效评估实际上就是组织的各级管理者通过某种手段对其下级 员工的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。 2 1 3绩效管理 绩效管理通俗地讲就是对绩效进行管理。在很大程度上，绩效管理是传统绩 效评估的演进和延展。西方学者对绩效管理进行过许多研究，针对绩效管理的含 义出现了许多不同的观点。实际上，绩效管理可被视为一种系统，在2 0 世纪8 0 年代后期和9 0 年代早期异常突出。从广义的绩效概念来看，历史上人们对绩效 管理主要持以下三种观点或认同三种模型。 观点一：r o g e r s 和b r e d r u p 认为绩效管理是管理组织绩效的系统； 观点二：a i n s w o r t h 和s m i t h ，h e i s l e r , q u i n n ，t o r r i n g t o n 和h a l l 则认为绩效管 理是管理雇员绩效的系统； 观点三：绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。r i c h a r d 认为绩效管 理就是以个体员工为对象、旨在指导并增进个体绩效以提高组织绩效的干预活动 ( 或一系列干预活动) 。科斯特洛( 1 9 9 4 ) 认为绩效管理通过把每一个个雇员或 管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了一个公司或组织的整体经营 目标。 观点一将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程 等方面的调整实施组织的战略目标。观点二将绩效理解为单纯的雇员绩效，强调 以员工为核心的绩效管理概念。观点三指出，绩效管理的中心目标是挖掘员工的 潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高 员工的绩效。 实际上，绩效管理的运用是作为一个整合过程出现的它使人力资源的管 第二章绩效管理理论及方法 理行为和组织目标的实现相互配合。1 9 9 4 年，m i c h a e la r m s r a n y 提出，绩效管理 是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互 理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。在这个基 础上可以认为，绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组 织的目标保持一致的手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效 水平的信息，从而使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。 绩效管理首先就是管理，管理职能中的计划、组织、领导、协调、控制都体 现在绩效管理中，它是管理者日常工作的一部分，同时还是管理者的义务和责任。 其次绩效管理特别强调持续不断的沟通。它是一个持续不断的交流过程，该过程 是由员工和他们的管理者之间达成的协议来保证完成的。第三，绩效管理是一个 完整的系统，包括计划目标、辅导教练、考核评估、反馈改进四个循环。绩效 管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，绩效管理是一个循环的过程。 总之，绩效管理是企业管理中的一个非常重要的制度体系，是战略管理的测 评与监控的最重要构成要素，有效地使用绩效管理可以对企业运营状况进行及时 反馈，并为改进的方向提供切实的依据。绩效管理需要正式的程序、衡量方法与 标准，并结合相应的激励机制来保证企业战略规划的顺利实施。 绩效管理具有以下特征： ( 1 ) 绩效管理的核心目的是实现组织战略目标。绩效管理是战略管理控制 系统中不可缺少的管理工具和手段，这也是近年来绩效管理最为显著的特点。 ( 2 ) 绩效管理服务于企业战略目标的根本手段是帮助员工提高能力和素质， 促进员工取得优异绩效。因此，绩效管理不仅要针对工作中存在问题的员工，更 重要的要着眼于提高员工的绩效水平，进而使组织的目标得以实现。 ( 3 ) 绩效管理强调沟通。绩效管理循环从计划开始，以反馈结束，各过程 中是持续不断的沟通。这种沟通就是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过 程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题以及经理 如何才能帮助员工等。 ( 4 ) 绩效管理是一个管理过程，而不是一次简单的任务管理，这个过程包 括计划、实施、评估和反馈应用四个部分，而且这四个部分是不断循环的过程， 我们通过这一系统在一定周期中的运行实现绩效管理的目的。 可以看出，绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节。成功的绩效评 估不仅取决于考评本身，而且极大程度上取决于与考评相关联的整个绩效管理过 程。绩效评估与绩效管理并不是等价的，这两者的关系在实际工作中常常不能得 到正确理解，常会出现以绩效评估来代替绩效管理的现象，因此我们这里要明确 两者的关系。绩效评估与绩效管理的主要区别，如表2 1 所示。 9 第二章绩效管理理论及方法 表2 1绩效管理与绩效评估的主要区别 ，自 绩效管理绩效评估 一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重与判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定时期 事先的沟通与承诺事后的评估 由此看来，绩效评估与绩效管理是有区别的两个概念，绩效评估不等于绩效 管理，绩效评估仅仅是绩效管理的部分活动，绩效管理的目的不是进行绩效评估， 而是为了绩效的提升。 绩效评估与绩效管理的关系如果不能认识清楚并采取正确的运作方法，就会 带来一些人们不希望看到的后果。我们常听说在确定绩效指标时上压下争的情 况，在考评时的报喜不报忧的情况，对考评结果斤斤计较的情况等，这些情况的 发生有很多原因，但其共同原因是人们的关注点都集中在考评和考评的结果上， 而未将关注点放在绩效的改进和提升上造成的，这可能是以绩效评估代替绩效管 理最常见的后果。我们还会看到在绩效指标的制定过程中不注意沟通的情况，使 绩效要求成为一种自上而下的“官方”产物，我们还看到在绩效评估时搞“背靠 背”，将考评神秘化的情况，使被考评者处于一种“黑箱操作的环境下，我们 还看到过将绩效评估的结果随意的用于奖惩而不与被考评者沟通的情况，以及表 面上鼓励改进，但由于帮助和支持不足，致使绩效改进并不明显的情况，这些情 况都同样是以绩效评估代替绩效管理的后果。 当我们系统的开展绩效管理时，就会把绩效评估放对位置。当我们把绩效管 理的重心放在绩效改进上时，我们就会视绩效评估为一种手段，而不是目的。 2 1 4 项目绩效 研究院所往往是多项目运行的组织，而基于项目管理的组织，项目成员全职 地为项目工作一直到它完成为止，然后分配到另一项目中，项目团队自行处理达 到目标所需的所有技能，它给项目专业人员成长为项目经理和发展项目管理技能 以最大的机会。 在这两种基于项目管理的组织中绩效管理有下列特点： ( 1 ) 对项目团队成员进行详细地工作分析，特别是项目经理和团队成员的 职责。同时识别项目利益相关方，规划项目团队的绩效。r o d n e yl r o b e r t s o n 和 d o n a l dd t i p p e t t 认为，团队绩效在逻辑上可分为两个部分：短期绩效( 目标达成、 成本、工期和技术产出目标的能力) 和长期绩效( 团队内部成长和成熟的程度) 有观点认为，项目团队的绩效是指团队的运行状态( 如团队工作技巧、沟通决策 1 0 第二章绩效管理理论及方法 过程的状况、员工的行为状态等) ，项目完成结果及其影响、团队成员的成长状 况( 成员成就感的满足及对团队工作归属感的培养) 等一系列因素的综合体。也 有观点认为，项目团队的绩效是指有关项目团队系统的过程状态及团队最终产出 物的数据总和。项目团队产生的绩效数据不仅指项目团队对其顾客的交付物、团 队本身专业技能提高以及组织形象提升：也指项目成员在团队工作中获得的经济 收益、才干增加，还包含团队的其它利益相关方从团队得到的有形的或无形的、 正面的或负面的回报等。 ( 2 ) 根据项目经理、项目团队成员、项目利益相关方来构建评价指标体系 和指标权重分布。指标包含项目团队绩效组成层面的内容。在技术咨询项目中， 可以从部门经理、项目负责人、专业工程师进行人员考评。 ( 3 ) 项目利益相关方根据考评方法对项目团队成员和绩效进行评价。 ( 4 ) 对于项目经理、成员、部门主管等的考评周期往往以月、季、半年、 年度来考评。但对项目而言，因为其临时性，以年或月为考评周期不一定很恰当， 所以设定若干个具有典型意义的时点作为里程碑，利用里程碑作为考评周期是这 类组织的绩效管理特征之一。 ( 5 ) 将项目经理、成员等绩效评估的结果利用在物质和非物质激励方面， 以实现项目团队的短期性和长期性绩效。 团队的绩效管理是一个相对复杂的系统，常规的绩效管理理论和方法对其的 不适用性，本文研究的还只是团队的项目负责人个体的绩效管理，但是随着市场 经济的快速发展，组织内团队越来越多，成立的知识型项目团队、以团队为形式 的工作团体的绩效将倍受关注，团队的绩效管理也成为研究的热点。作者将在今 后研究院的团队持续建设中继续研究团队绩效管理的体系模式，用于解决实际案 例组织的绩效管理问题。 2 2绩效管理系统及常用方法 运用绩效管理的基本理论作用于具体的管理活动，主要是通过一定的程序和 方法，本节将具体论述绩效管理系统循环和方法。 1 1 1绩效管理系统 f 绩效管理是一个完整的系统，包括计划目标、实施辅导、考核评估、反馈 改进四个循环。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，绩效 管理是一个循环的过程，其循环的p d c a 模式图如图2 2 所示。 第二章绩效管理理论及方法 争- p t e r n 。d 一蓟b ，c 一c h e e k 。a 囊愈t i a 稳 ：鞣毪燃翌标髯1考棱c 每工体箍采之罔的釜疆 。，t 燕 p d c a - - - - p d c a - - - p d c a - - - - p d c a 图2 2 绩效管理系统的p d c a 循环 1 1 1 1 绩效计划目标 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略 要落地，必须先将公司战略分解为部门目标，进而再分解为个人目标，绩效计划 就是衔接企业战略和员工目标的中间环节。制定项目负责人绩效计划，a p e d 定绩 效管理的目标和标准，是指在绩效周期开始时，高层管理者、人力资源部、部门 负责人和项目负责人就该项目绩效周期内要做什么、为什么做、需做到什么程度、 何时做完等问题进行探讨，确定目标，促进相互理解并达成绩效协议，这就是绩 效计划。 2 2 1 2 绩效实施辅导 绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动，这个过程中主要包 括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。制定了绩效计划以后，被考核 部门就开始按照计划开展实施。在实施中，管理者要对被考核项目负责人的工作 进行指导监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进 行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变的，随着工作的开展会不断调 整。在整个绩效期间，都需要管理者不断地对被考核者进行辅导和反馈即进行持 续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得 到双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证管理者和项目负责人共同努 力，及时发现问题，修订项目负责人工作职责，上、中、下级在平等的交往中相 互获取信息，增进了解，联络感情，从而保证项目计划的正常开展，使绩效实施 1 2 第二章绩效管理理论及方法 的过程顺利进行。 2 2 1 3 绩效考核评估 绩效评估是对项目负责人的价值做出判断的一种活动。一般来说包括四个环 节：确立评价的目的，选择被考核对象；建立考核的参照系统，确定考核主体、 考核指标、考核权重、考核标准、考核周期和考核方法；收集相关信息；形成价 值判断，得到考核得分；这四个环节是评估系统的基本要素。对评估活动来讲， 确定这几个要素的过程实际上就是设计评估系统的过程。 2 2 1 4 绩效反馈改进 绩效管理的过程并不是得到一个绩效评估的分数就结束了，还包括部门负责 人和项目负责人的交谈等，通过绩效反馈面谈，是部门负责人了解高层对部门的 期望，项目负责人了解部门对自己的期望，束分认识他们之间在项目中有待改进 的方面；同时部门负责人或项目负责人也可以提出在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级的指导帮助和协调。 绩效反馈与改进既包括对当前部门绩效的反馈，为下一步绩效计划的制定提 供参考，也包含了对人力资源管理其他系统如招聘、员工管理、培训发展、薪酬 等提供反馈信息和数据。 2 2 2 绩效管理基础：工作分析与职位评估 绩效管理是从收集信息开始的，工作分析与职位评估是其最主要的工具。通 过准确的信息收集和整理，可以最终确定与职位相关、体现职位差异的绩效目标。 1 1 1 1 工作分析 工作分析是运用系统性的方法收集有效工作的各种信息，明确组织中各个职 位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对任 职者的基本要求等通过工作分析，可以使各个职位的工作职责清晰化，从而可以 根据各项工作职责对一个任职者的工作绩效进行评估。 ( 1 ) 工作分析的程序及与绩效的关系 工作分析是人力资源管理的基础性工作，它与绩效管理有着密切的关系，没 有好的工作分析就没有好的绩效管理。 运用工作分析可以使组织各个职位的职责更加明确，这样，员工之间就不会 相互推卸责任，在此基础上，可以根据明确的工作职责对任职者的绩效进行评估。 工作分析不仅仅关注构成整体的各个组成部分，即各个职位，同时关注各个 职位之间的相互关系、各个职位与团队及整个组织的关系、它们在整个组织中的 第二章绩效管理理论及方法 地位和作用，以及组织与其中的各项工作之间不断变化的关系。 工作分析就是将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上，针对每一个职 位，明确地规定它的目的或使命，规定该职位所承担的各项职责与所需完成的各 项任务，并针对其职责和任务规定相应的绩效标准，明确各个职位与组织内外其 他单位和个人所发生的关联关系，规定各个职位的权限，确定职位任职者的基本 要求。通过工作分析对各职位有关信息的描述，可以为绩效管理提供基础，因为 根据工作分析提供的与工作有关的信息，既可分析出任职者的一些主要任职资 格，也可以把工作目的、职责、任务等转化成为关键绩效指标。 图2 _ 3 工作分析与绩效管理的关系 析综合所获得的信息 说明书= 职位描述 + 任职资格 ( 2 ) 工作分析的原则和内容 进行工作分析时，应遵循以下原则，第一，对岗不对人；第二对事不对人； 第三，对当前不对未来；第四，对职责不对待遇。工作分析的内容主要包括，职 位层级；所受监督；裁量权；职责范围；对外联系；技能要求；工作条件；生理 要求；心理要求等九个方面。 ( 3 ) 工作分析的基本方法 工作分析的方法主要有观察法、问卷法、访谈法、工作日志法等，每一种方 法各有其适用的场合，没有绝对优劣之分，并且，通常都是组合使用的。 1 4 第二章绩效管理理论及方法 2 2 2 2 职位评估 通过工作分析，我们基本了解了一个职位在各方面的要求，并收集了相关方 面的基本信息。如果我们能进一步对这些信息进行分层和分类，观察各个不同等 级之间的差异，并从数量上进行评估，这对绩效目标的难度等级的确认，比较客 观地设定难度不同的绩效目标很有帮助。 职位评估就是在工作分析的基础上，对公司中不同工作的重要性( 相对价 值) ，亦即对不同工作本身的难易程度和对任职人的要求高低做出可比性评价， 并划分出职位等级的过程。 员工的绩效受很多因素的影响，而这些影响因素可以分成很多层，处于最外 层的职位描述是直接影响行为的因素。在职位评估的过程中所采取的评估方式很 重要，而绩效评估的方式主要包括由谁进行评估、信息如何收集、评估周期及评 估形势等。因此，对不同职位的绩效评估的方式是不同的，这又体现了职位评估 在绩效管理中的作用。 对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些绩效指标，往往是由其关键 职责决定的。虽然一个被评估者的关键绩效指标是根据公司的战略目标分解而形 成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责，个体的工作目标一定是与他的 关键职责密切相关的。 ( 1 ) 职位评估的程序及与绩效的关系 职位评估是非常严谨的过程，基本程序如下。 成立评估组。确认标准、因素点植并填制表格。上报审定通过( 自审、负责 人审定) 。建立职位职等图表。设计绩效指标分类、分级表。 职位评估的程序及其绩效管理的关系如图2 4 所示。 第二章绩效管理理论及方法 图2 - 4 职位评估的程序及其与绩效管理的关系 ( 2 ) 职位评估的方法一般有序列法，包括简单排列和配对比较法两种。因 素比较法、要素计点法等。 ( 3 ) 职位评估时应注意的几个问题 评价要素与指标的确定要注意，各个职位在评价要素中所占的地位主要来自 于工作分析的成果职位说明；评价要素和指标要少而精，便于掌握；界限清 楚，便于测量；应将若干相近、相似的因素归结为一个具有代表性的要素；把综 合性要素分解为几个要素分别解释。 彼得德鲁克认为，职位设计应设置合情合理，如发现设计不当，应重新设 计，而不会去设法找天才来担任；职位要求要严格，而涵盖要广。知识工作者职 位的设计，应该能够使人及早发现自己是否适合该职位，在知识工作方面，我们 还找不到一套事前测试的方法，这是因为对于知识工作，需要的并非这种技能或 者那种技能，最多只能大概描述出一个轮廓。因此，知识工作者是否适合某一职 1 6 第二章绩效管理理论及方法 位，便只能考实际的工作绩效才能印证了。 2 2 3 绩效计划：绩效目标指标确定方法 在本节中，主要介绍在绩效计划阶段，目前比较常用到的确定绩效目标及指 标的方法。最常用的有目标管理法( m b o ) 、关键业绩指标( k p i ) 、平衡记分法 ( b s c ) 和3 6 0 度评估法四种方法，并分析各种方法的优缺点。 1 。1 1 1目标管理法( m b o ) ( 1 ) 目标管理的内涵与特点。目标管理是以目标的设置和分解、目标的实 施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工自我管理来实现企业的经营目的的 一种管理方法。 目标管理是2 0 世纪5 0 年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学 理论为基础形成的一套管理制度。彼得德鲁克1 9 5 4 年在管理的实践一书 中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了 这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通 过这些目标对下级进行领导以此来达到企业的总目标。目标管理的主要特点有： 注重参与管理。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在 一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通 过上下协商制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标。 强调“自我控制”。目标管理是基于y 理论，即认为人并非天生厌恶工作， 人们对自己所参与制定的目标，能够实行自我指挥和自我控制。因此管理中用“自 我控制的管理 代替“压制性的管理”，这种自我控制可以成为更强烈的动力， 使员工能够尽自己大的能力把工作做好。 促使授权。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻 碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下 放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。 注重工作成果。在传统的评价方法，常常使用员工的个人品质作为评价业 绩的标准。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员 工的实际贡献大小如实地评价一个人。 ( 2 ) 目标管理的基本过程。由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步 骤可以不完全