（工商管理专业论文）YH公司绩效管理研究.pdf

中文摘要 绩效管理是现代企业人力资源管理制度的核心，是人力资源管理 诸职能中最重要的一环，也是人力资源管理诸职能中最难做成功的一 环，它对企业文化建设、企业目标的实现有着重要的作用。绩效管理 是一种可提高企业员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使企业不断 获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效 管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效 导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发 自身的潜能，提高他们的工作满意感：增强团队凝聚力，改善团队绩 效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、 开放的关系：给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。如何设 计和建立一套科学的、适应企业战略发展需要的绩效管理体系，是现 代企业必须面对的问题。本文从绩效管理基本理论出发，在对y h 公 司原有的绩效考核体系的评估与问题分析的基础上，为其设计了新的 绩效管理体系。 本文第一部分对绩效管理的含义、重要性、内容，以及绩效管理 与目标管理理论、系统管理理论的关系、绩效管理与组织战略的关系， 绩效管理在人力资源管理中的地位和作用、绩效管理与企业文化建设 等进行了全面的阐述和研究，并简要评述了绩效管理的关键要素及普 遍存在的问题。它构成了设计y h 公司绩效管理体系的理论基础。第 二部分对y h 公司原绩效考核管理进行了较为详细的分析，并指出了 存在的问题。第三部分针对y h 公司原绩效管理体系存在的问题，并 结合理论分析与实践经验，对y h 公司的绩效管理体系进行了重新设 计。建立了一套较合理的新的绩效管理体系。第四部分对新绩效管理 体系的运作状况进行了全面的评估和诊断，对实际运行工程中出现相 关问题提出了改进措拖。并就新绩效管理体系在设计、实际运行中遇 到的问题提出了对策建议。 关键词：绩效管理人力资源管理 a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti st h ec o r eo fm o d e me n t e r p r i s e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e ma n da l s ot h ec r u c i a la n dm o s t d i f f i c u l tp o i n ti nt h er o l e so fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t i t p l a y s 1 ak e y r o l ei nt h ee n t e r p r i s ec u l t u r ea n dr e a l i z a t i o no fe n t e r p r i s et a r g e ts u c ha s i m p r o v e m e n to fe m p l o y e e s p e r f o r m a n c ea n de x p l o r a t i o no ft e a ms p i r i t a n di n d i v i d u a lp o t e n t i a l i t i e s i t sak i n do fe n t e r p r i s em e t h o dt h a tm a k e s s u r eo fc o n t i n u o u ss u c c e s sa n ds t r a t e g i cs i g n i f i c a n c ea n dc o n f o r m i t yi n t h e e n t e r p r i s e a tt h e s a m et i m e ，w i t ht h e a d o p t i o no fp e r f o r m a n c e e x a m i n a t i o n ，t h ee n t e r p r i s ec a nf i a l f i l l t h ec o n t i n u o u s d e v e l o p m e n to f e m p l o y e e s p e r f o r m a n c e ；t h e t e a ms p m ta n dp e r f o r m a n c ec a nb e s t r e n g t h e n e da n di m p r o v e d ；t h ee m p l o y e e sc a ne s t a b l i s hah a r m o n i o u s ， c o n s t r u c t i v ea n do p e n i n gr e l a t i o n s h i pw i ma d m i n i s t r a t o r s ；f u r t h e r m o r e t h ee m p l o y e e sc a nb ep r o v i d e dac h a n c et og e tp r o m o t e d a ni n e v i t a b l e p r o b l e mt h a te v e r ye n t e r p r i s em u s tf a c ei sh o w t od e s i g na n ds e tu pa n e f f e c t i v e ，s c i e n t i f i ca n ds u i t a b l ep e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o n t h ep u r p o s e o ft h i sa r t i c l ei st od e s i g nan e w - p e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o no fy h c o m p a n yb a s e do nt h eb a s i ct h e o r yo fp e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o na n d e v a l u a t i o na n da n a l y s i so f o r i g i n a lp e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o n t h ec o n t e n t o ff i r s t p a r t o ft h i sa r t i c l ei n c l u d e s ：t h e r e l a t i o n s h i pa m o n gt a r g e t m a n a g e m e n t ，s y s t e mm a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；t h e m e a n i n g ，p u r p o s e ，c o n t e n t sa n ds i g n i f i c a n c eo f p e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o n ； t h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e np e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o na n do r g a n i z a t i o n s t r a t e g y ；t h ee x p l a n a t i o na n dr e s e a r c ho f r o l eo f p e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o n a n de n t e r p r i s ec u l t u r ec o n s t r u c t i o n a tl a s t ，i tb r i e f l ym a k e sc o m m e n t so f t h ek e ye l e m e n t sa n dc o m m o nq u e s t i o n si nt h ep e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o n m a n a g e m e n t f i r s tp a r ti st h et h e o r yb a s eo f d e s i g no fp e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o n s y s t e m t h ec o n t e n to fs e c o n dp a r to f t h i sa r t i c l em a i n l ya n a l y s e st h e o r i g i n a lp e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o no fy hc o m p a n ya n dp o i n t so u ts o m e e x i s t i n gp r o b l e m s a n di n t h et h i r d p a r t ，a m o r er e a s o n a b l en e w p e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e mi sr e d e s i g n e da c c o r d i n gt o t h ep r o b l e m sm e n t i o n e di ns e c o n dp a r tw i t ht h et h e o r ya n a l y s i sa n d p r a c t i c a le x p e r i e n c e f i n a l l y , t h e n e w p e r f o r m a n c e e x a m i n a t i o n m a n a g e m e n ts y s t e mw i l lb ec o m p l e t e l ye v a l u a t e da n dc h e c k e di nt h e f o u r t hp a r t 。a n di tw i l tb r i n gf o r w a r ds o m ec o u n t e r m e a s u r e sa g a i n s tt h e p r a c t i c a lm a n a g e m e n ta n dp r o b l e m so fn e wp e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o n m a n a g e m e n ts y s t e m k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直接引 用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人 已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或 其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论文做出重要 贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式表明。因本 学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律 后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名：任瑞 2 0 0 4 年1 1 月2 8 日 刖旨 新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分 配及应用为基础的知识经济正向我们走来。2 1 世纪是知识经济时代， 顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市 场竞争日趋剧烈，随着我国加入w t o ，我国企业所面临的市场竞争就 更加激烈，如何获取和保持竞争优势，使企业立于不败之地，是每 一个企业都必须清醒考虑的问题。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。高 新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅 速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越 资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源 管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能 最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发 展的竞争力。 为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生 产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁 平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。尽管上述的组织结 构调整措施能够减少成本，它们也能从一定程度上改善绩效，但是， 人力资源是企业的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力， 而绩效管理又是人力资源管理的核。b ，如何提高企业中人力资源的素 质，有效的绩效管理是关键的一环，建立和完善员工绩效管理体系， 并使之发挥作用，才是企业提高竞争力的重要源泉。有效的员工绩效 管理体系可以增强企业的竞争力，使企业获得竞争优势，关键在于绩 效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个 人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整 体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此 而获得。此外，还由于企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常 运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系，员工的招聘录用、岗位轮换、 职位升迁、薪酬高低、培训等，都需要绩效管理活动为其提供翔实的 资料和信息。如果缺少客观的评价体系，那么它们只能达到一个短期 激励的效果。即在一定时期内虽然能够提高员工个人绩效，但不能够 从根本上改善企业的整体绩效。要想实现员工个人绩效与企业整体绩 效的协调一致，我们必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效 管理体系，即我们所说的“绩效管理”。 员工的绩效如何评定? 如何改进? 这是任何企业都必须面对的 一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这 一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后 评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动 的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发 展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务 及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工 的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管 理的思想对y h 公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司 战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展的目的。 1 绩效管理理论概述 1 1 绩效管理的含义 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目 标达成的行为。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作( 目 标管理和工作分析) 、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、 绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效 管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4 个步骤，即绩 效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。 绩效管理与绩效考核不同：绩效考核是事后考核工作的结果，而绩 效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。绩 效考核是绩效管理过程中的一个重要环节。通过绩效管理员工将知道管 理者希望自己做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的 地步，何时能够得到帮助。 传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理 并不是等价的。绩效考核的明显缺点在于，一、考核的目的不明确，考 核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本 身并非是管理的目的。二、员工对绩效考核体系缺乏理解。企业在制定 和实施绩效考核目标和标准时，不重视和员工进行及时、有效的沟通， 员工对绩效考核目标和标准不明确，常常产生各种曲解和敌意。三、考 核结果无反馈。考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果 的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知 道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进，从而引起下属 的强烈不满。下表列出了绩效管理与绩效考核的主要区别： ( 表1 ) 区别点过程的完整性侧重点 出现的阶段 侧重于信息沟通与绩效提高，半随管理活动的 绩效管理。一个完整的管理过程 强调事先沟通与承诺全过程 管理过程中的局部环侧重于判断和评估己出现在特定的 绩效考核 节和手段强调事后评价 时期 可见绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩 效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将 企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其 中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开 发紧密联系起来。 1 2 绩效管理的重要性 无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度以及绩效管理与 人力资源管理关系的角度，绩效管理在企业管理中都具有非常重要的 作用。 1 组织为什么需要绩效管理 图i 一2 组织目标与绩效管理 如图1 2 所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解 到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个 人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个 业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。 既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题： ；( i )组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员 工，并使各个业务单元和员工+ ( 2 )都积极向着共同的组织目标努力。 ( 2 ) 组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了 解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以 解决。 ( 3 ) 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。 一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对 现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。 绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定 与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个 人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考 核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成 的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。 因此，绩效管理是组织需要的一项活动。 2 管理者为什么需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己 的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在 管理上取得成功，因此： ( 1 ) 管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并 取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。 ( 2 ) 管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因 为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必 须通过团队中的员工共同努力才能实现。 ( 3 ) 管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使 员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者 也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。 ( 4 ) 管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既 有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。 这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管 理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说 明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对 绩效计划的实施情况进行监控。 3 员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的， 考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起 的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对 于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。 每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做 得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要， 避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的 工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目 前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效， 提高自己的技能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效 管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以 提高自己的胜任能力。 4 绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系 企业的人力资源管理是一个有机的系统，这个系统中的各个环节 紧密相联，绩效管理则在这个系统中占据了核心的地位，起到重要的 作用，如下的人力资源管理系统图( 1 - - 3 ) 就反映了绩效管理在其中 的地位： r 一i 鍪鲨遥堕笪筮雪 医垂翠匿羹蠡殛弱一 匿霹函 匿擎匿燕l 莲鍪译圜 i 医巫圈 醉落圈 卜一霞灞蔼鎏溪婴一 ! 一 ( 资料来源：武欣：绩效管理实务手册，机械工业出版社，2 0 0 1 、 年1 2 月) ( 1 ) 绩效管理与工作分析 工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职 位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进 行考核的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者 进行考核的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本 依据。 ( 2 ) 绩效管理与薪酬体系 制定薪酬体系的3 p 模型原理，即以职位价值决定薪酬( p a yf o r p o s i t i o n ) 、以绩效决定薪酬( p a yf o rp e r f o r m a n c e ) 和以任职者的胜 任力决定薪酬( p a yf o rp e r s o n ) 的有机结合。因此绩效是决定薪酬的 一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬 体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价 值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分， 如绩效工资、奖金等。 ( 3 ) 绩效管理与人员招聘选拔 在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种 人才测评手段针对的人的“潜质”部分进行测评，侧重考察人的一些 潜在的能力倾向或性格与行为特征，以此推断人在未来的情境中可能 表现出来的行为特征。绩效管理中的绩效评估则是对人的“显质”的 评估，侧重考察人们已经表现出的业绩和行为，是对人的过去的表现 的评估。为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成， 共同提供个体特征的信息。另外，通过绩效评估的结果，还可反观人 员招聘的标准与方法等方面存在的问题。 ( 4 ) 绩效管理与培训开发 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优 势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效评估之后的 重要工作。在绩效评估之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效 现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计 划和未来职业发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改 进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培 训开发。 ( 5 ) 绩效管理与人力资源管理工作的整体改进 由于绩效管理与人力资源管理的各项工作密切相关，因此，可以 通过进行绩效管理对人力资源管理工作进行整体的改进，人力资源管 理部门可以由此审视自己的各项工作，比如，通过员工的绩效状况， 可以发现员工对现有的职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效 标准的程度决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职 位。组织的高层也可以利用绩效管理的信息，调整组织的战略，进而 实现组织的目标。 1 3 绩效管理的内容 1 从管理链的角度 在员工绩效、团队绩效和组织绩效这三个层次间，存在着因果链 的关系，因此，绩效管理也有组织绩效管理、团队绩效管理和员工绩 效管理三个层次，这三个层次的绩效管理就构成了绩效管理体系。 2 从绩效管理过程的角度 绩效管理是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效评 估和绩效反馈这四个过不断循环的过程组成： ( 1 ) 绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的评估周期 的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计 划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上 达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。 管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。 ( 2 ) 绩效实施与管理 制定了绩效计划后，员工开始按计划开展工作，在工作的过程中， 主管要对员工的工作进行指导和过程控制，对发现的问题及时予以解 决，并对绩效计划进行调整。 员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，俗话说：“计划赶不 上变化”如今的工作环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐 增加。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是 为了适应环境中的变化的需要，适时地对计划做出调整。在绩效期开始 时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实 现。因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计 划进行调整，使之更加适应环境变化的需要。 在绩效实施与管理的过程中就一定要对被考核者的绩效表现做一 些观察和记录，收集必要的信息。在绩效实施的过程中对员工的绩效 信息进行记录和收集，是为了在绩效考核中有充足的客观依据，提供 改进绩效的事实依据，发现绩效问题和优秀绩效的原因，保证考核的 客观、公正。 ( 3 ) 绩效考核 、 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属 的绩效目标完成情况进行考核。考核的依据就是在绩效管理开始时双 方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中， 所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断 被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。 ( 4 ) 绩效反馈面谈 绩效评估结束后，主管人员要就评估结果与员工讨论，通过绩效 反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望、了解绩效，认识自己有待 改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请示上司的指导。 经过这四个环节，就经历了一个绩效管理循环，构成了绩效管理 体系。 1 4 绩效管理与目标管理理论 “目标管理”的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。德鲁 克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的 工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领 域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽略。因此管理者必须通 过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织目标后，必 须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分 目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。目标管理法的评价重 点主要集中于结果而非行为，即衡量员工或主管称职与否，主要是看 他对总目标的贡献程度。目标管理的实质在于： 重视人的因素。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强 的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。 实行这种制度能使工作人员发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足 感，同时组织目标也得以完成。在这种管理制度下，上级对下级的关 系是平等、尊重、信赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、 自主和自治的。 建立目标锁链和目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组 织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。主要目标 与分目标，各部分目标之问方向一致、环环相扣、相互配合，形成协 调统一的目标。每个管理人员和职工的分目标，就是企业目标对他的 要求，同时也是他对总目标的贡献。只有每个管理人员和职工都完成 了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的评估 为终点。工作结果是评估目标完成情况的依据，成为评估工作绩效的 惟一依据。至于完成任务的具体过程和方式，上级并不做过多的干预。 因此在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却 很强。 根据目标管理理论，管理者在进行管理时，必须确保其员工明确 接受各自的目标，目标必须由上下级共同商量确定，简单进将下级的 目标汇总，不是目标管理，而是放弃管理。将预定的目标视为不可改 变的，强迫下级接受目标管理，员工不会有参与感和承诺感。目标必 须既要具体又要有足够的难度以激励人，目标应具体化、定量化，以 便于测量，同时目标还应有挑战性，既要有实现的可能性，又要留有 余地，目标太低，不能鼓舞士气，失去目标管理的意义，目标太高， 通过努力也完不成，会使员工受挫，失去自信。在设置整个组织的目 标时t 要对目标进行层层分解，每个部门根据总目标制定部门目标， 每个人根据部门和个人的实际情况形成个人目标，为使目标设置合 理，让员工起参与确立目标。同时，下级目标支持上级目标、分目 标支持总目标，每个人员或每个部门的目标要和其他人员其他部门的 目标协调一致，不损害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。应 对目标实施有效控制，时刻关注目标实施过程中的反馈，不断修订和 完善目标。 1 5 绩效管理与系统管理理论理论 根据系统论的思想，企业管理由许多子系统组成，包括市场营销 管理系统、战略管理系统、生产管理系统、财务管理系统、人力资源 管理系统等。企业组织是个开放系统，具有内部和外部的信息反馈 网络，能不断地进行调节，以适应环境和满足本身需要。管理必须从 企业组织整体出发去考虑和评价问题，包括从整体出发研究组织内各 系统间的关系、组织与环境的关系，从整体出发，协调、整合组织内 各子系统的活动和工作。系统管理理论提示我们，应将企业管理的任 一职能也视作一个系统，一个方面，它由更小的相互作用、相互联系 的子系统构成；另一方面，它又是相对于其他职能系统的开放系统， 与其他管理职能子系统之间存在着复杂的关系。因此，对绩效管理的 研究，必须将其视作内部由更小的结构子系统构成，外部与人力资源 管理的其他职能工作相互关联，进而与企业管理的其他管理职能工作 乃至于企业战略管理系统相关联的系统。 一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成，构成系统的子系 统称为要素，即系统是由各个要素结合而成的，这就是系统的集合性。 例如，企业的系统是研究开发子系统、生产子系统、销售子系统、管 理子系统等的集合；企业人力资源系统是人力资源规划、招聘、开发、 绩效管理、薪酬管理等予系统的集合。 层次性指系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子 系统分别处于不同的地位。企业绩效系统则包括组织绩效、部门绩效、 员工个人绩效三个层次。 系统的相关性是指系统内各要素之间相互依存、相互制约的关 系，它一方面表现为子系统同系统之间的关系，系统的存在和发展， 是子系统存在和发展的前提，因而各子系统本身的发展就要受到系统 的制约。例如，企业绩效控制系统受人力资源管理系统、甚至于受公 司战略、企业文化的制约。另一方面，表现为系统内部子系统或要素 之间的关系，某要素的变化会影响另一些要素的变化，而各个要素之 间的关系的状态，对子系统和整个系统的发展，都可能产生截然不同 的结果。在企业管理中，我们可以看到，员工、部门、组织整体绩效 相- e i f 格t l 约、联动以及绩效管理与其他人力资源职能的相互制约、相互 影响。 “ 2 y h 公司绩效管理体系现状及存在问题分析 2 1y h 公司发展概况 y h 公司是成都本地一家大型房地产企业为应对激烈市场竞争， 于2 0 0 0 年成立的一家全资子公司，其主营业务为房地产经营开发。 公司现有员工总数6 8 人，均为大专以上学历，其中有硕士5 人，博 士1 人，拥有高级职称者8 人，员工平均年龄为2 9 7 岁。公司自2 0 0 0 年创始起，就把建造最优质的楼盘和最美好的家园作为首要责任，经 过四年的规范运作，取得了良好的经济效益和社会效益，成功地推出 了一系列高品质的楼盘，赢得了政府和房地产行业的广泛关注和高度 评价，获得了多项荣誉，年产值达到2 亿多元。公司通过专项培训、 开设讲座、考察观摩等各种方式持续不断地对员工进行充电。同时， 通过一系列项目成功开发，在实践中不断地总结提升，培养了一批由 优秀专业人才所组成的精英团队，形成了一个独具特色的成熟、高效 的专业化运作体系。公司坚定贯彻集团以人为本的企业理念，以为员 工提供理想之职业为已任，并努力创造公平竞争的环境，初步形成了 追求创新的进取精神和蓬勃向上的工作氛围，并建立了一套适应现代 企业制度的管理制度和内部员工激励机制。 为了确保公司产品质量，提高竞争力，理顺公司内部管理，公司 从2 0 0 1 年底开始进行i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 ( 质量管理体系) 认证，在 i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 标准中对人力资源也有相应的规定，结合“贯标”工 作，公司制定了一整套人力资源管理制度，为公司的人力资源管 理打下了一定的基础。 y h 公司在快速发展的过程中也建立了一套适应现代企业制度的 管理制度和内部员工激励机制，但公司管理层多是公司从基层员工慢 慢培养出来的，虽然有较强的专业技能和敬业精神，但普遍缺乏管理 技巧和管理意识，特别对人力资源管理的认识存在诸多误区。 2 2 公司绩效管理现状及存在问题分析 2 2 1 公司绩效管理现状概述 y h 公司于成立的第二年，已开始实施绩效考核，增强了部门员工 工作的计划性，使员工对公司绩效考核有了初步认识其绩效考核由 工作状况评估表和部门考评表组成。但原有的绩效考核体系 没有将绩效考核放在绩效管理体系中考虑，孤立地看待考核，使得绩 效考核在实施过程中遇到了许多无法解决的问题。员工工作目标制定 没有经过双向沟通的过程，制定的工作目标没有和公司目标、部门目 标结合在一起，致使员工不清楚自己工作成果对组织目标实现有何作 用，在工作中普遍缺乏积极性、主动性和成就感：考核标准无准确的 描述使得考核者和被考核者在考核时均不知道如何根据现有标准进 行考核；考核结束后没有很好的利用绩效考核结果对员工进行有针对 性的培训开发，不能满足员工发展的需求。 从绩效计划制定的角度来看，在工作状况评估表中仅需要员 工根据记忆或工作记录填写上个工作周期的工作计划作为考核内容。 这样的工作计划随意性大，对实际工作无指导意义。在大多数情况下 这种工作计划不是上级和员工根据公司、部门目标层层分解制定的工 作计划，而仅仅只是事后的工作记录而已。这种工作目标的制定无助 于公司目标、部门目标的完成，在实际绩效评估时也无实际意义。 在部门考评表中没有制定部门的目标，不能体现出部门目标的完 成和公司目标的完成之间的关系，在考核时不能对部门工作进行准确 的评估。 从绩效管理实施控制的角度来看，制定了工作计划之后需要对工 作发现的问题及时予以解决，并对工作计划进行调整。工作计划并不 是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调 整。但在工作状况评估表中却不能看出计划的调整的情况，这使 计划在制定时难度较大，且在进行绩效评估时只能根据事后的工作安 排进行评估，使得工作计划的制定失去了意义。 从绩效评估的角度来看，除上述原因给评估工作带来的困难外， 最主要的困难来自在工作状况评估表和部门考评表中均没有 对考评标准做出明确的规定，使得在评估时因无统一、客观的标准， 使得评估失去了公正、公平性。 从绩效评估结果利用的角度来看，在考核完后没有很好利用评估 结果对员工进行培训开发，使得员工仅仅把绩效考核理解为奖惩工具 而已，没能通过培训提高员工的绩效，从而提高组织绩效，没能充分 发挥绩效考核的作用。 y h 公司工作状况考核表及部门季度考评表如表4 、5 所示： 工作状况考评表( 表4 ) 部 门 岗位姓名 上次制定的工作计划 序号计划内容完成时间 1 2 3 4 5 6 月工作总结 序号 完成的工作内容 1 2 3 4 5 工 考评项目评分标准 得分 作54 32l 状 工作量很多多尚可 较少太少 况 完成情况超过计划完成计尚可 欠佳落后 考 划 评 工作质量很好较好 尚可欠佳很差 工作方法很好较好尚可 欠佳不得要 领 工作效率很高高尚可差很差 总体评价 评定人： 年月日 本人反馈意见： 本人签字： 月工作计划 一 序号 内容 完成时由谁审 间 核 1 2 3 工作计 审核意见： 划审核 审核人： 年月日 1 6 统 协调沟 工作计 要素 团队精神( 权重2 0 ) 工作量工作效率 通质量得 分 市场部门建( 权重( 权重( 权重 评分经营管理公司活动 ( 权重2 0 ) 信息 设2 0 )2 0 )2 0 ) 部门权重5 权重权重5 权重1 0 0 分1 0 0 分1 0 01 0 0 分 5 5 分 行政部 销售部 拓展部 工程部 策划部 财务部 预决算部 考评者签名 说明：1 对每项考评要素均进行百分制评分。 1 每项考评要素评分标准如下： 很好好尚可 欠佳 差 1 0 0 9 59 4 “8 58 4 8 07 9 7 0 6 9 以下 3 最后统计得分由行政部负责统计，相关人员监督。 2 2 2 对y h 公司绩效管理存在问题分析 1 对考核定位的模糊与偏差 考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其 实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是 什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施 方法上的差异。y h 公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在 考核缺乏明确的目的上，考核强调的工作计划性，但在考核中没有衡 量计划完成情况的明确标准，这样做的结果是计划制定及考核流于形 式，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。 2 绩效管理与战略目标脱节。 绩效周期结束后，各部门的绩效目标都完成的较好，而公司整体 的绩效却完成的差强人意。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解 存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的， 而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是建立 在双向沟通基础上的白上而下的分解。这样，y h 公司现行绩效管理 与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。 绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落 实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任 是关键。 3 绩效考核与前后的其它工作环节衔接不好 要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩 效标准确诊工作，以及考核期的结果反馈工作。这样的前提是基于将 绩效考核放在完整的绩效管理过程中，y h 公司没有将绩效考核放在 绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的 相关工作，未采用系统管理理论的思想设计绩效考核体系，例如在考 核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的 绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同 制定今后工作改进的方案。这样才不会造成员工对绩效考核的不理 解，抵触情绪大。而y h 公司在考核前后考核者都没有和被考核者进 行必要的沟通，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。 4 绩效考核的主观性。 健全的绩效考核制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作 的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践 中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：口月 晕偏差：即以偏概全，“部分印象影响全体”：口类己效应：对跟自己 的某一方砸( 种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱 好等) 相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；口趋中效应：硬套“两 头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下 级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主 义，一视同仁，都评个“中等”；口近因效应：不久前发生的、时间较 近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作 被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。y h 公司的绩效 考核体系中工作质量、工作量、工作效率等指标无明确评估标准，这 导致在实际评估过程中主管人员往往凭自已的主观印象对下属进行 评价，其结果势必影响考绩的可信度与效度。 5 宣传贯彻不到位。 y h 公司在实施绩效管理的时候，并没有做好充分的宣传，并没 有把绩效管理的真正用意传达到位，绩效管理的观念也只是被少数人 掌握，绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效管理会 给自己带来什么样的变化。在一些员工看来绩效管理只是企业控制员 工的一个更厉害的手段，或者说是借口，有了绩效管理企业就可以任 意改变员工的职场命运，诸如降职、减薪、解雇之类的行为会更加频 繁。所以员工往往对绩效管理持一种恐惧心里，害怕绩效管理会给自 己带来不好的改变。这也促成了一些直线经理对绩效管理采取抵制的 态度，无从谈什么执行和发展。这钟状态最终导致绩效管理流于形式， 员工漠不关心，直线经理也只是应付了事。 6 绩效指标设置不科学。 选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比 较难于解决的问题。y h 公司的绩效考核体系追求指标体系的全面和 完整。所采用的绩效指标一方面是工作计划的完成情况，另一方面是 团队精神、协调沟通、工作效率、工作质量等一系列因素。然而，在 如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合 等方面却考虑不周没有对各项指标明确的评价标准；而且作为绩 效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的 考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和无法衡量的指 标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导 作用。 7 缺乏过程沟通。 沟通是绩效管理的关键词之一。实际上绩效管理就是直线经理 和员工就所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中，直 线经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考核、绩效 反馈，都要保持持续不断的沟通。但是y h 公司工作计划不是经过主 管和员工的双向沟通而共同制定的，每个主管和员工对其他指标评价 标准的理解也因没进行沟通而各异。至于自己是怎样被评价的，评价 的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工绩效 绩效反馈，这