（工商管理专业论文）ZH集团薪酬体系再设计.pdf

2 摘 要 薪酬体系是人力资源管理系统中至关重要的组成部分 它在决定员工满意 度激励员工工作动机以及企业整体战略目标的实现等方面都具有举足轻重的 作用在市场经济和知识经济条件下如何设计和实施一个适合企业的薪酬体 系从而在人才竞争中立于不败之地对企业的发展尤为重要本文以国有大型 建筑企业 zh 集团薪酬体系为研究对象通过分析现有薪酬体系存在的问题 指出该集团在新的市场环境和新的经营战略条件下改革现有薪酬体系的必要 性和紧迫性同时结合比较成熟的薪酬理论为该集团设计出与其行业性质和 企业特点相吻合的薪酬管理体系并对该薪酬体系的运行情况进行了简要回顾 和评估 本文在以下几方面做了有益的尝试首先在广泛调查的基础上结合比较 成熟的薪酬管理理论为该集团建立了针对性比较强的薪酬体系其次对团 体薪酬员工持股股票期权等新的薪酬管理方法进行了试验并获得了一定的 运作经验最后在设计和实施薪酬体系的过程中对薪酬制度与公司战略的 协同关系有了较深刻的分析和认识该薪酬体系对相关行业的企业薪酬改革有 一定的借鉴意义 关键词 薪酬体系 国有企业 再设计 3 abstract compensation system is the key part of human resource management. it supports an enterprises strategy. with the rapid changing and severe competition of the economic environment, establishing a flexible compensation systems that offers leverage to an enterprises overall strategy, is becoming more and more critical. nowadays, competition in human resources is getting fiercer and fiercer, since all activities that enterprises undertaken are conducted by human resources. therefore, scientific and competitive compensation system is the key factor to attract and retain talents. this thesis is based on a detailed analysis and research of the reconstruction of the compensation system of a large state owned enterprise named zh construction group. this thesis focuses on how to rebuild a systematic compensation mechanism which can attract and obtain talented people who will contribute to enterprises development. meanwhile, whether a compensation system works or not it needs to be evaluated and verified in practice. the contribution of this essay mainly lies in the following two aspects: first, it reconstructs a compensation system for zh construction group on the basis of broad research and analysis; second, it offers a good experiment on a variety of group compensation programs, esop, stock option and other new methods in compensation management. the thesis has implications in reforming the compensation system of the state owned enterprise. key words: compensation system, state owned enterprises reconstruction 4 前 言 研究表明薪酬是企业激励机制的重要组成部分它在决定工作满意度 激发员工工作动机增强企业凝聚力等方面起着举足轻重的作用合理的薪酬 制度不但能有效地激发员工工作的积极性主动性促使员工不遗余力地为企 业目标奋斗提高企业效益而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件 下吸引和保留住一支高素质高竞争力的员工队伍 自 2 0 世纪末以来 悄然兴起的新经济逐渐对现代企业人力资源管理特别是 薪酬管理提出了更高的要求经济全球化在增加适应性创新和竞争力方面 对人才管理施加了前所未有的压力专门知识的价值被确认并融入组织和日 常管理以应付上述压力智力资本作为独特的生产要素取代人力资本并排在 产业资本金融资本之首所有这些都给企业的薪酬管理带来或将带来根本性 的变革其主要体现在企业人力成本将逐渐上升薪酬制定的依据将更多的 反映市场而不是工作本身的价值薪酬福利设计更富弹性并走向多元化薪酬 分配形式由主要由货币主导型向资本主导型过渡 薪酬支付方式将呈现多样化 然而我们看到自计划经济转入市场经济以来中国还没有一套比较规范 的薪酬体系在企业中得到普遍使用而旧有的国家统一的级别工资制度已经 不再适用于当今经济发展的需要了 大多数的国有企业都知道薪酬体系很重要 但真正适合自己企业的薪酬体系却不多这中间有很多方面的原因但归根到 底有如下几项一是有的企业领导者认为薪酬体系的设计不是什么专业知识 于是请下面的人向其它企业问一问就做了另外一项是企业负责人力资源的 人不够专业有很多企业都是其它业务部门的人员兼职做人力资源的工作因 为还有其它的工作要忙所以人力资源的工作总是等有空闲的时候再做况且 薪酬设计的事情再怎么急也没有生产或销售的事急反正不会急死人所以 慢一点也没什么关系最后就是有些企业的负责人竟然认为弹性越小的人事 制度越好何必给自己缚手缚脚呢所以根本不想去改进薪酬体系甚至荒谬 地认为没制度也是一种制度 很明显目前大量国有企业仍被旧的分配制度所束缚这种贡献与回报相 5 背离的分配制度已根本不可能激发出人们的工作热情在这一大背景之下本 文以 zh 集团薪酬体系为案例研究对象通过对该国有建筑企业集团旧有薪酬 体系的研究发现并诊断出其薪酬体系的问题所在并找出目前我国国有建筑 企业人力资源管理中薪酬设计的问题共性从而设计出一套较为规范和完整的 薪酬体系方案 本论文的研究内容和结构 本论文由四部分组成 第一部分是对 z h集团人力资源现状的简介并通过对 z h集团现行薪酬体 系的分析判断并指出其存在的问题以及集团薪酬体系重建的必要性 第二部分是对 z h 集团薪酬体系的整体思考 包括企业薪酬体系与企业战略 的关系z h 集团战略侧重分析以及建立面向未来的价值分配体系的重要性 第三部分提出了 z h 集团薪酬体系的设计方案 包括薪酬体系设计的基本政 策集团选择的薪酬体系薪酬总额的预算薪酬结构分析薪酬体系的具体 内容 第四部分是对新的薪酬体系的总结与评价 其中第二三部分为本文的重点章节 6 第一章 zh集团人力资源管理现状 一z h集团人力资源管理现状概述 zh 集团是国有大型建筑骨干企业始建于 1952 年总部设于上海市浦东 新区连续多年被评为省级重合同守信用企业和特级 aaa 信用企业并 获得全国质量效益型先进施工企业”,全国用户满意企业”全国优秀政工 企业”和上海市优秀施工企业”称号多年来zh 集团坚持在商言商效益 第一的经营理念发挥集团核心竞争力经营区域遍及国内 26 个省市自治 区的 100 多个地市形成了上海山东江苏京津东北等九大经营区域 并开拓了东南亚中东北非等国际市场自 90 年以来创建鲁班奖工程 15 项省部级及以上优质工程 205 项其中酒泉神舟载人飞船垂直总装测 试厂房不但获建设部工程质量鲁班奖而且获得了建国以来建筑施工企业的 首次殊荣 国家科技进步一等奖 坚持追求质量卓越信守合同承诺保证 过程受控交付满意工程的质量方针为我国建筑业的繁荣和国民经济发展 不断做出新贡献 一集团组织机构情况 作为一家国有大型企业集团 z h 集团下辖十二个部及所属专业集团 集团实 行总经理负责制总工程师负责质量安全和科技开发总经济师负责合同预算 和物资采购总会计师对集团的资金全权负责副经理主管集团的经营管理和 日常事务集团党委负责纪检及工会工作各区域集团作为作业层受上述职能 部门控制和管理集团具体组织机构见图 1 1 7 图- z h 集团组织机构图 在上述结构中区域/专业公司是集团的派出机构项目经理部是集团的作 业层其余为集团的管理层 二集团人力资源管理现状 作为一家大型国有建筑企业zh 集团既有国有企业的特点比如机构设 置比较齐全实行职能型组织结构人员配备相对比较臃肿工作效率较低等 等又具有建筑企业的特点比如存在大量的区域/专业分公司以及项目部 集团总部与区域分公司/专业公司驻地相距较远集团与各分公司管理职能有一 定的重叠员工工作比较辛苦等等这双重的特点使得集团的人力资源管理工 作相对难度较大缺乏明确的激励和约束机制员工满意度较低工作满五年 的优秀员工流失率较高大量转移到当地的地方建筑企业2003 年达到了创 纪录的 30%该集团也因此获得了建筑管理人才培训基地的美称 随着建筑行业竞争的加剧该集团从 2003 年起施行走出去的战略大力开 拓集团和区域分公司驻地以外以及国外的建筑市场这就对集团人力资源管理 工作提出了巨大的挑战一方面缺乏熟悉市场和具有开拓精神的经营人才缺 乏具有丰富建筑施工管理经验的管理人才并且现有此类人才正在大量流失 另一方面现有员工的工作积极性和开拓精神严重不足对现有薪酬体系极端不 满不能够吸引和留住企业所需的优秀和核心人才所有这些都对集团新战略 8 的实施造成的不利影响所以人力资源管理工作的改革势在必行而其中的薪 酬体系的改革更是重中之重 该集团的薪酬体系基本上沿用计划经济体制下的级别工资制和职务工资 制只要级别相同或者职务相近员工的薪酬基本一致 二z h集团现有薪酬体系结构 一现有薪酬构成 该集团的薪酬体系基本上沿用计划经济体制下的级别工资制和职务工资 制只要级别相同或者职务相近员工的薪酬基本一致 员工的薪酬由三部分组成这些部分包括工资奖金及福利 z h 集团薪酬体系结构如图- 所示 2 图- z h 集团薪酬体系结构图 集团员工分成 4 个职系分别为 a管理职系b 财会职系c 技术职系e 作业职系 工资基本部分包括基本工资要素工资特殊岗位津贴其中要素津贴 包括岗位津贴学历津贴职称津贴职务津贴 2 9 基本工资是指员工较稳定的那一部分基础收入它的作用在于保障员工的 基本生活条件基本工资与员工的工作岗位工作时间的长短及企业的效益有 直接关系 要素工资由岗位津贴学历津贴职称津贴职务津贴构成 特殊职位津贴是对特殊岗位员工的补助 z h 集团要素工资发放标准如表所示 3 表 z h 集团要素工资发放标准 岗位津贴 学历津贴 职称津贴 职务津贴 特殊岗位津贴 全勤 3 0 0 硕士 5 0 0 中级 3 0 0 部长 1 5 0 0 司机 2 0 0 大学 3 0 0 高级 5 0 0 副部长 1 0 0 0 高 风 险 工 种 3 0 0 大专 1 0 0 副总 2 0 0 0 总经理 3 0 0 0 二现有工资发放方法 z h 集团基本工资实行按职系发放的方法针对这 4 个职系薪酬体系分别 采取两种不同类别与企业年度经营业绩相关的年薪制与职位职称相关的 等级工资制享受年薪制的员工其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬 这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记 实行职务等级工资制的员工是集团内从事例行工作的员工这部分员工根据自 身职位学历职称所提合理化建议的数量工龄及所在部门的权重发放基 本工资表为集团年某月各部门基本工资发放清单包括 基本工资与要素工资和特殊岗位津贴 4 3 4 10 三现有奖金发放方法 z h 集团的奖金根据各部门考核情况和岗位职务一次性发放绩效考核分为 月度考核和年度考核考核指标项分为六项每个指标划分为十个档次按照 1 1 0 分进行赋值具体指针为 1 完成任务情况 2 工作质量3 出勤率 4 同事关系5 责任感6 整体表现根据这六项指标将员工划分为三个 表 年某月基本工资发放清单 ( 类) 部门 部门工资 各级部门 职能各部门 部门平均 部门最高 部门最低 部门最高 部门最低 权重 权重 权重 元 平均 平均 a 经理办 6 9 2 1 0 33 0 0 01 2 5 0 a 类 2 6 3 1 a 类 1 2 2 6 a 党办党办 6 8 1 9 5 83 5 4 01 5 4 0 a 人力资源部 5 4 1 6 8 72 3 4 01 1 6 0 a 纪检 5 4 1 5 3 02 5 0 01 4 3 0 a 行政管理办 5 4 1 3 2 42 9 4 01 0 1 0 a 工程管理 5 4 1 6 8 72 0 2 01 4 2 0 a 企业管理 5 3 74 1 1 9 62 0 8 01 0 1 0 b 财会部 1 8 2 1 1 7 9 03 5 9 01 4 5 0 b 类 2 5 0 0 b 类 1 3 8 2 b 审计部 8 7 2 0 2 02 3 4 01 7 5 0 b 资金部 6 8 1 1 7 32 0 4 01 0 1 0 b 物资管理 5 3 78 1 3 6 52 0 3 01 3 2 0 c 新技术开发 3 3 1 1 9 52 1 0 01 0 1 0 c 类 1 9 9 5 c 类 1 1 6 6 c 科技部 3 3 1 5 3 22 2 0 01 3 2 0 c 质量安全 5 3 1 6 3 02 3 5 01 2 0 0 c 合同预算 4 3 1 7 5 02 5 2 01 2 0 0 c 经营 5 2 04 1 7 0 02 8 0 01 1 0 0 d 区域集团 3 2 1 3 5 02 3 2 01 1 0 0 d 类 1 9 1 0 d 类 1 0 5 0 d 项目经理部 3 61 1 2 3 01 5 0 01 0 0 0 11 级别不同的级别对应不同的奖金系数相同职位不同类别的奖金基数相同 根据考核情况乘以一定的系数即为员工的年终奖金 四现有福利发放方法 zh 集团福利项目有三金一险住房公积金养老保险金失业保险金意 外伤害险补贴三项适当的劳保费 三zh集团现行薪酬结构问题分析 企业的薪酬方案从公平合理的角度来看无外乎两个方面一是从内部 来看薪酬结构是否合理薪酬方案是否很好的体现了内部公平性二是从外 部来看其薪酬水平是否具有竞争力与其它企业其它行业其它地区比较 薪酬方案是否具有外部公平性 5 从企业的人力资源战略性激励角度来说薪酬是员工作为经济人的目标函 数是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉 6 因而也是决定企 业人力资源激励有效性的关键变量所以根据其行业特点和具体情况设计和 建立企业适当的薪酬体系是企业人力资源战略性激励的焦点 关于绩效考评体系则是以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作潜能 的正式系统建立良好的绩效考评体系会使员工本身组织乃至社会都受益 7 下面就 z h 集团在上述这三个方面的问题逐一加以分析 一薪酬项目构成分析 薪酬结构包括项目构成与薪酬等级差异两个层面我们作分析的目的也就 是要从企业内部以公平合理的角度来观察看其薪酬结构是否合理薪酬方案 是否很好的体现了公平性公平是薪酬系统的基础只有在员工认为薪酬系统 公平的前提下才可能产生认同感和高度的满意感才可能产生薪酬激励作用 员工对公平的感受通常是通过与外部其它类似企业相比较对本企业薪酬系 统分配机制的认同将个人薪酬与企业其它类似职位的薪酬相比较对企业薪 5刘军胜 薪酬管理实务手册 机械工业出版社 第 1 0 6 页 6方竹兰 人力资本与创新之路经济科学出版社 第 2 1 2 页 7德鲁克 d r u c k e r , p e t e r 集团绩效测评中国人民大学出版社 第 2 6 3 页 12 酬制度执行过程的严格性公正性和公平性的认同对最终获取薪酬多少的感 受来实现的这分为自我公平内部公平和外部公平三部分自我公平即同一 企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比内部公平即同一企 业中不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献外部公 平即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务薪酬应基本相同 8 当员工对薪酬系统感觉公平时会收到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积 极性当员工对薪酬系统感觉不公平时通常会采取一些消极的措施下面我 们就根据问卷调查及集团内部资料就公平性问题作分析 z h 集团现行薪酬项目主要有三个组成部分这些部分包括工资奖金及福 利具体发放标准见表和表 同一集团内部不同员工比较 通过调查图我们发现 5 2 的员工对目前的工资差距不满意 这种收入的不公平感体现在两个方面 自我不公平与自已的付出相比近五成的员工对目前收入水平不满意 5 2 . 2 5 % 和很不满意1 2 . 7 9 % 内部不公平与集团其它人员相比相当多的员工对目前收入水平不满意 4 4 % 和很不满意1 3 % 你认为现有薪酬体系在评价员工个人表现方面是否 公平 1 2 . 7 9 % 5 2 % 2 1 % 1 4 % 很不满意 不满意 比较满意 很满意 图- z h 集团内部薪酬满意度调查表 8诺伊 n o e , p a y m o n d 等人力资源管理赢得竞争优势中国人民大学出版社 第 2 5 7 页 现有薪酬体系存在的问题 大锅饭,没有按劳分配 按职称和学历,基本都是一样钱 干得不一样,钱差不多 按级别分,没有按工作与岗位分 学历低服务时间长的,比一般技术人员拿得多 级别差距不大 13 同一集团内部各部门比较 同一集团各部门最高平均最低平均工资比较与同一集团内部各部门之 间平均工资的比较 通过调查图-图-各类部门按 a b c d 四个职系划分 平均工资与最低工资平均差距不一各部门平均工资差距不大说明各部门内 部的工资结构不合理没有适当的差距干不同的工作工资收入差别不大 2 6 3 1 2 5 0 0 1 9 9 5 1 9 1 0 1 6 4 0 1 5 8 71 5 6 1 1 2 9 0 1 2 2 6 1 3 8 2 1 1 6 6 1 0 5 0 0 5 0 0 1 0 0 0 1 5 0 0 2 0 0 0 2 5 0 0 3 0 0 0 a 类部门 b 类部门 c 类部门 d 类部门 图- 各部门最高平均最低工资 2 1 0 3 1 9 5 8 1 6 8 7 1 5 3 0 1 3 2 4 1 6 8 7 1 1 9 6 1 7 9 0 2 0 2 0 1 1 7 3 1 3 6 5 1 1 9 5 1 5 3 2 1 6 3 0 1 7 5 0 1 7 0 0 1 3 5 0 1 2 3 0 0 5 0 0 1 0 0 0 1 5 0 0 2 0 0 0 2 5 0 0 a 经理办 a 人力资源部 a 行政管理办 a 企业管理 b 审计部 b 物资管理 c 科技部 c 合同预算 d 区域公司 系列1 图- 各部门平均工资表 工资与员工学历和入集团时间的关系 入集团时间与工资的关系入集团时间与学历的关系如图-图- 14 所示各部门内部的工资差距不是由岗位和职责的重要性来决定的而是由 工作时间与学历来决定的员工级别是影响工资的几乎唯一的因素因为考核 的作用弱员工级别是按照职称和学历定的 这样往往是不同岗位或者干 同样的工作成绩不一样的员工拿的工资是相同的 2 4 7 6 2 4 8 0 2 2 3 0 2 1 0 7 1 9 4 9 1 4 6 4 1 1 0 0 1 1 2 0 0 5 0 0 1 0 0 0 1 5 0 0 2 0 0 0 2 5 0 0 3 0 0 0 7 年6 年5 年4 年3 年2 年1 年0 年 系列1 图- 员工入集团时间与工资的关系 2 5 3 0 1 9 8 0 1 6 8 0 1 5 0 0 1 2 0 0 1 3 0 01 2 8 0 0 5 0 0 1 0 0 0 1 5 0 0 2 0 0 0 2 5 0 0 3 0 0 0 硕士 本科 专科 高中 中专 技校 其他 系列1 图- 员工入集团时间与学历的关系 二z h 集团薪酬结构分析 通过调查图-z h 集团内部薪酬结构不合理级别越低的员工基 本工资占总收入的比值越低普通员工的年底奖金不考虑奖金的实际情况 15 达到 7 0 % 这跟一般工资设置的思想恰好倒置合理情形应该是级别越高奖金 所占比例越高目的是鼓励高层人员更多的考虑集团目标的实现注重业绩水 平 薪 酬 结 构 不 合 理级 别 越 低固 定 收 入 比 重 越 低 0 % 2 0 % 4 0 % 6 0 % 8 0 % 1 0 0 % 副 总部 长副 部 长职 员 年 终 奖 金 要 素 工 资 基 本 工 资 注上图不包括特殊岗位津贴和住房按揭按揭使高中层人员薪酬结构固定部分比重更大 图 z h 集团薪酬结构图 三现行薪酬水平分析 薪酬水平即企业为保持外部竞争性要求而确定的相对于其它组织或市场一 般水平的薪酬水平 9 决定和影响一个企业薪酬水平的不公平性与竞争性的因素 很多诸如信息不完全程度企业自身实力劳动力市场的供求状况当地 生活水平的高低企业经营哲学与文化以及国家有关法律法规政策因此一个 企业薪酬水平的高低往往不是企业自己说了算的他常常是法律约束劳动力 市场竞争和集体力量谈判等外部力量互动博弈的结果 与同行业对比来看图z h 集团员工的绝对收入并不低达到了平 均 6 . 2 万元高于本市同行业的两家主要竞争对手及行业的平均水平 9德鲁克 d r u c k e r , p e t e r 等集团绩效测评中国人民大学出版社 第 2 7 3 页 16 6 . 2 5 . 7 5 . 6 z h 集团三建置业j n 四建 图- j n 市建筑业 0 3 年主要企业职工绝对收入比较 但是实际的情况却是集团较高的工资收入水平并没有带来员工较高的满 意度和稳定性相反近七成的员工认为个人的努力对自己的收入和晋升没有 影响员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象 四现行薪酬激励机制分析 所谓激励机制的设计是指组织为实现其目标根据其成员的个人需要制 定适当的行为规范和分配制度以实现人力资源的最优配置达到组织利益和 个人利益的一致 1 0 激励机制的设计的实质是要求管理者抱着人性的观念通过 理性化的制度来规范员工的行为调动员工的工作积极性谋求管理的人性化 和制度化之间的平衡以达到有序管理和有效管理这正是管理者孜孜以求的 激励机制设计的出发点是满足员工个人需要设计各种各样的外在奖酬形式 并设计具有激励特性的工作从而形成一个诱导因素集合以满足员工个人的 外在性需要和内在性需要激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性其 最终目的是为了实现组织目标谋求组织利益和个人利益的一致因此要求有 一个组织目标体系来指引个人的努力方向激励机制的设计的核心是分配制度 和行为规范分配制度将诱导因素集合与目标体系连接起来即达到特定的组 织目标将会得到相应的奖酬行为规范将员工的性格能力素质等个性因素 与组织目标体系连接起来行为规范规定了个人以一定的行为方式来达到一定 的目标激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率激励机制运 行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励兼容即同时实现了员工个人目 10李宝元 战略型激励 现代企业人力资源管理精要 经济科学出版社 第 2 6 2 页 17 标和组织目标使员工个人利益组织利益达到一致 一现行薪酬激励的作用效果分析 z h 集团的年度考核只是与每年一次的年终奖挂钩月度个人考核与当月的 薪酬无关所以个人的奖金激励每年只有一次与应该受到激励的行为间隔时 间久不能及时对员工的业绩予以奖励导致激励效果不佳缺乏合理有效的 激励机制的直接后果就是导致集团人才流失率的居高不下 在倾向流动的员工中年富力强的人才所占比例很大这不利于集团保持 人力资本的存量和质量越是高素质人才越容易获得选择工作的机会获得 的报酬越高也就越容易离职集团目前倾向离开的员工主要是成长和成熟阶 段的员工这部分员工在集团积累了丰富的行业经验并且具有较强的工作能 力离职后容易找到满意的工作这部分人的离开会带走大量的集团的资源 降低集团的竞争力如果流向竞争对手更会给集团带来巨大的打击图- 图 z h 集团员工离职倾向示意 二员工个人目标与组织目标的结合 通过调查我们发现z h 集团员工普遍缺少发展动力这主要表现在员 工普遍认为自己无法得到职位的提升与岗位的最优配置从而导致人不能尽其 倾向离开的员工中30% 在26-35岁之间 饱和 阶段 介入 阶段 成长 阶段 成熟 阶段 工作效率 高 低 发展潜力 高 低 倾向离开的员工中10% 在 46岁以上 倾向离开的员工 中40% 在36-45岁 之间 18 能导致员工缺乏积极性和创造性半数以上的员工认为自己的才能在目前岗 位上没有充分发挥自己的才能近四成的员工不喜欢目前的工作近九成的员 工认为自己没有晋升期望 更为严重的是员工动力发展不足的后果是不能把个人目标与组织目标紧密 的结合起来综合起来员工主要由三个方面的发展设想 有强烈的个人发展目标不看重在集团的发展将集团作为培训中心 提高自身素质等待机会但机会未必是在集团的机会 有个人的发展目标希望并相信随集团发展自己也会有所发展先提 高自身能力但自身能力未必与集团的需要相符 无个人的发展想法集团很稳定安逸所以想在集团一直混下去 然而随着新经济背景下组织再造运动的开展工作团队化组织扁平化 和决策授权化已经成为大趋势z h 集团这种简单的从个人层面考虑的激励制 度已经远远不能满足集团发展的新需要如何从团队和组织角度出发引进 和实施基于战略性激励的操作方法已经成为摆在集团面前的迫切问题 三现行绩效考评指标体系分析 追求高绩效h p o 和长期发展是很多企业和管理者的目标一个企业能否 长寿能否获得高绩效不仅仅取决于企业战略方向的正确与否更取决于企 业的战略能否得到有效的执行而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬 与绩效管理体系面对激烈的市场竞争企业应构建基于提升战略执行力的薪 酬与绩效管理体系关键需要解决两个层面的问题一是如何将企业战略转化 为各个系统各个部门和员工的行动计划并被员工认可二是如何强化员工绩 效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能为此企业需要构建一个 基于战略的薪酬与绩效管理体系发挥绩效管理与薪酬管理机制的战略协同效 应 如果说不断改善的企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方 法那么不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力他的意义在 于 把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动 在企业建立基于绩效管理的薪酬管理体系的过程中必须解决好几个方面的问 题一是如何通过薪酬体系的利益动力机制实现企业长中短期绩效管理的 平衡发展二是如何通过薪酬体系的设计实现其对集团战略的引导和对员工行 19 为的驱动 促使员工行为与团队绩效的一致性当代管理大师肯 布兰查德在其 著作一分钟经理中指出在相当多的企业里员工其实并不知道经理或者 企业对自己的期望所以在工作时经常出现职业偏好病即做了过多经 理没有期望他们做的事而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树造成 这样的情况完全是由于经理没有为员工做好目标设定或者没有把目标设定 清晰的传递给员工 1 1 这个观点指明了员工绩效管理中一个长期被忽视的问题 在很多情况下员工的低绩效并不是员工的低能力或低积极性而是因 为目标的不明确性 通过调查图-我们发现 z h 集团目前的情况是现有的绩效考评与 激励体系不利于员工行为与集团目标的统一目前集团的考核分为月度考核与 年度考核年度考核的结果与年底奖金挂钩月度考核与工资挂钩但实际情 况却是集团的考核对工资奖金影响很小只要级别相同工资奖金的收入 就相差不大 图- z j 集团现有绩效考评体系目标分析 另外由于集团的计划管理不完整 普通员工了解不到集团整体计划的信息 只是接受任务执行任务所以缺少对任务的合理性认识工作存在偏离集团 11肯 布兰查德 一分钟经理 第 1 1 2 页 20 整体目标的行为不利于集团整体目标的实现 在绩效考核中由于考核人员没有意识到公正考核的重要性往往碍于情 面在工作任务方面的考核基本上都是满分所以只要不犯错误做的好坏考 核结果一样有的工程人员一大早要到工地去有时回集团打卡时晚了点 被记为迟到所以存在做事情越多犯的错误可能性越多的现象结果多劳者 却不仅没有多得反而得的少这引起了员工较大不满 调查数据显示半数以上的员工认为工作努力或是松懈点对奖金都没有多 少影响于是有的员工注重形式上的东西目的是保证考核没有扣分 由于考核指标权重中业绩只占 5 0 % 而且所有人员一样即使集团考核 按照制度去执行最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工却不一定能够推 动集团目标的圆满实现 进一步分析在考核指标中业绩是通过月度工作计划的完成情况来体现 的但是月度工作计划制定本身存在缺陷没有计划完成标准无法考核而 且计划变更的随意性比较大如果计划没有完成月底时向总经理解释一下就 过去了一般的业绩得分都是满分比如 2 0 0 4 年 8 月份6 9 人参加考核只有 3 人的业绩得分被扣分最多的被扣 5 分区别很小 这种考核体系会使有工作积极性的员工逐渐丧失工作积极性最终集团员 工都是应付工作必然影响到集团的发展 此外考核并不能够帮助员工提高工作绩效 因为绩效考核得分都是比较高 员工不能够了解到工作中存在什么问题考核人与被考核人之间的工作技能方 面的正式的定期沟通不足所以组织效率业绩提高比较缓慢 另外员工因为级别不同而获取不同的年底奖金由于级别评定只与学历 职称有关所以能力强但是学历低的员工会感到不公平年底奖金本应该主要 体现集团业绩和个人业绩这种状况引起员工极大不满 通过以上分析可以发现集团在每一个细节考虑的初衷都是有利于集团发展 的但是由于缺乏对人力资源管理体系整体的考虑结果引起了许多意想不到 的负面效果 五z h集团薪酬体系重建的必要性分析 一现有薪酬体系造成的基本后果 21 基本后果 薪酬自我不公平导致员工敬业精神弱化工作积极性不高 薪酬内部不公平造成员工不满意倾向增加 薪酬外部不公平造成人员流失的隐患并且影响外部人才引进 正是由于现行薪资体系的缺陷和不足对集团的激励机制产生不 良影响其主要体现在以下几个方面 不利于集团全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体使集 团真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系给每个员工以合理回报 不利于集团提倡能力至上和团队精神并从根本上摈弃价值分配中 的短视攀比年资本位平均主义 不利于集团鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高在公平的机 会与条件下依靠自身的努力与才干为集团的成长与发展作贡献并享受人 事待遇的好处实现个人职业生涯的辉煌 不利于集团新的人事考核评价制度的推行妨碍新的考核评价晋 升与自我开发的制度性目标的实现 二现行薪酬调查最终评价 虽有考评制度但未与薪酬体系挂钩没有起到应有的激励作用 没有对员工的现有岗位进行科学的分类因而难以对不同职类的员工 在企业价值创造过程中的作用加以评估 员工收入即不能合理地反映其为企业创造的价值也不反映其人才的 市场价 薪酬是基于个体的, 不是基于团队的 集团长期以来忽略了人力资源的开发与管理人力资源管理还停留在 简单的人事管理水平上 三现行薪酬体系重建的必要性 基于以下三方面的考虑我们认为 z h 集团应重建薪酬体系 首先是为了更好的发挥薪酬体系的激励作用通过前面的分析我们发 现现有的薪酬体系已经不能很好得起到激励员工努力工作的作用在一定程度 上还起着弱化整个激励体系的负作用 22 其次为了规范企业内部分配调整分配水平从而使分配在保证效率和 效益优先的条件下更公平更合理 最后为了提高集团在人才市场上的竞争力调整和优化集团的人才结构 在人力资源方面保证集团整体长远战略目标的实现 23 第二章 z h集团薪酬体系的整体思考 一企业薪酬体系与企业战略的关系 企业的人力资源战略是与企业的整体发展战略相协调和相适应的是使企 业整体战略得以顺利实施和最终成功的关键要素它为企业的发展提供智力支 持和制度保证而人力资源战略的实现必须通过人力资源运作的关键要素得以 体现在诸多要素中薪酬体系要素最为敏感薪酬体系设计和实施的成功与 否直接关系到人力资源战略的实现一个适合企业的对内具有公平性对外具 有竞争性的薪酬体系对企业保留和激励优秀人才全面提高企业的竞争力具有 十分重要的作用因此薪酬体系的设计应该体现企业的价值导向和整体战略的 考虑否则企业的整体战略和价值理念将得不到有力的贯彻 薪酬制度在复杂的企业管理中所起的作用越来越大被看作推动企业实现 战略目标的一个强有力的工具企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度 向员工表明企业追求的目标有效的影响员工的行为和态度而员工的行为和 态度又反过来影响企业战略目标的实施如果把企业战略看做企业生存和发 展的生命线那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条 二zh集团战略侧重分析 集团的战略目标 z h集团始终坚持在商言商效益第一的经营理念 1 2 力争在五年内使 集团成为国内领先的建筑类企业积极开拓国际市场并初步具备独立承担国 际大型工程总承包资质的能力在国际建筑市场逐渐提升市场地位力争十年 内将集团建成为国际知名的建筑类综合施工企业集团的三步发展战略如下 规范化阶段2 0 0 1 2 0 0 5 规范集团的管理机制和工作流程确立全国性综合类建筑施工企业的的 地位实现综合实力进入全国前 1 0 名 股份化阶段2 0 0 5 2 0 1 0 完成集团股份制改造和上市工作与境外建筑集团结成联盟设立合资建 12 24 筑集团实现综合实力进入全国前 5 名 国际化阶段2 0 1 0 2 0 1 5 实现资本运营的国际化成为全国一流国际上有影响的建筑类施工企业 集团竞争形势分析 竞争优势分析 作为一家成立于 1 9 5 2 年的国有大型施工企业 集团具有着不可比拟的技术 优势和人才优势多年以来形成了相对稳定的施工队伍和技术队伍集团先后 通过了 i s o 9 0 0 0 质量标准认证和 i s o 2 0 0 0 环境体系认证 竞争劣势分析 作为一家老国有企业伴随着激烈的市场竞争和人才竞争如何给员工提 供人性化的人力资源方案支持如何留住和用好优秀的人才成为摆在集团面前 的首要任务 竞争机遇分析 0 8 年奥运会的到来给全国建筑施工企业带来了好的发展机遇也成为中国 建筑企业对外展示实力的良好舞台中国廉价的劳动力资源和成熟规范的施工 工艺也为中国企业的对外发展提供了竞争的优势和机遇 发展重点 重点放在上游业务项目管理工程总承包的开拓以上游带动下游发 展外部市场总承包项目主要放在国内大中型城市和海外市场采取输出管理 大块分包的实施方式 集团组织文化分析 企业要想有活力首先要启动人使人有活力要激发人的积极性必须 在企业经营管理中灌输一种积极向上的文化观念给每个人以希望给每个人 以目标z h 集团以客户为导向来确定基团的价值链非常强调质量和改进围 绕流程和供应链来设定部门 三建立面向未来的价值分配体系 薪酬分配对企业的发展有持久的影响力 对员工的行为形成内在的驱动力 因此 一个企业设计薪酬体系时必须从企业生存的根本命题出发来系统地思考 企业所要关注的最根本问题是可持续发展 25 建立面向未来的价值体系就是首先要明确回答价值分配的四个基本问题 也就是谁创造了企业的价值创造了多少的价值拿什么分配给价值的创造者 给价值创造者分配多少价值体系包含的内容表所示 表 价值理念表 价值创造观 价值评价理念 价值分配理念 价值命题 价值来源 价值贡献度 价值回报 要解决 的问 题 谁创造 了 价 值 创造了多少价值 价值如何分配 命题作用 分配基础 分配依据 分配实现 对未来 的影 响 把价值做大 明确和区分价值贡 献 回报和奖励价值创造 者 我们知道只有企业的价值创造者才有权力分享企业的价值不同价值创造 要素的重要性的排序决定了价值分享的量值在当代新经济时期企业创造 价值的主导要素为企业家知识资本和劳动这是因为企业的成败极大地取 决于企业家的战略眼光强力牵引以及知识劳动者的创新能力身无分文的知 识劳动者拥有集团股票享有企业的剩余价值分配权说明企业的所有者已发 生变化中国的国有企业存在的最大问题就是没有解决好价值创造者的认定问 题企业家没有权利索取企业的剩余价值因此也不能激励企业家去创造更大 的价值 价值贡献度要解决的问题是评价价值创造者各自的价值贡献即出资者 经营者以及劳动者在企业经营活动中各自的贡献是多少 在确定价值贡献度时 需要明确两个问题评价原则和评价要素评价原则反映了企业的价值导向和 发展战略他指出了各个价值创造者应做出什么样的贡献企业经营者要注重 经营效益劳动者要关注劳动效率 1 3 只有各阶层人员形成合力才能使企业持 续发展评价要素是对各价值创造者的评价标准只有明确了标准才能规范 各自的行为和承担相应的责任价值评价是撬动集团管理的有力杠杆有贯穿 于企业经营的各个主体和整个业务流程没有评价就没有管理如果一个企业 13张建国 薪酬体系设计结构化设计方法 北京工业大学出版社 第 3 1 2 页 26 做不好价值评价就不可能做好价值分配价值评价对企业家来说包括企业当年 经营业绩企业股市价值企业发展活动等因素评价对知识劳动学者来说 包括对工作业绩发展潜力品德等因素的评价对体力劳动者来说则包括工 作数量工作质量劳动技能等因素的评价 价值分配的形式可分为股金奖金工资股权津贴福利培训及社 会荣誉由于不同的价值创造者扮演不同的角色因此其分配的形式也不同 另外对于同一个对象为了达成不同的激励作用采取的分配方式也不一样 各种分配形式的产生都是基于不同价值创造者贡献的形式不同以及不同分配形 式所特有的激励效果 一个企业能分享的利益是有限度的价值分配的根本目的是为了企业创造 更大的价值也就是要解决好出资者经营者劳动者所得到的分配比例应该 是多少也就是要解决好不同分配形式的比例如何设定工资比例高就会有利 于人才的引进和保留以及员工技能的培养奖金比例高就会使员工更加关注工 作结果和创造短期效益 价值分配决不仅是一项技术工作也是一种战略思考因此在设计薪酬体 系时必须弄清楚其根本目的而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力 资源部的专业工作否则眼前的问题解决了薪酬制度也建立起来了但新 的问题一旦出现薪酬制度又无法适应甚至于会阻碍企业的发展另外经 常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡甚至引发一系列的问题从根 本上思考企业薪酬分配的根部目的就是做到如下五个必须必须促进企业的 可持续发展必须强化企业的核心价值观必须支持企业战略的实施必须有 利于培育和增强企业的核心竞争能力必须有利于营造回应变革和实施变革的 文化 27 第三章 z h集团薪酬体系的再设计 薪酬战略源于企业的核心价值观和经营战略目标 1 4 不同行业不同文化特 征不同发展阶段的企业应有自身特有的薪酬战略薪酬分配无好坏之分关 键是如何运用利益机制来激发员工的工作热情 使企业的战略目标能有效实施 并且通过结构化的薪酬体系既能促进企业短期目标的实现又能促进企业持 续不断发展薪酬分配制度会在深层次影响人的行为它是企业价值的驱使 无疑会影响企业的战略选择经营决策产品开发市场竞争队伍建设等各 个方面因此企业在设计薪酬制度之前先要明确本企业的薪酬战略是什么 一集团薪酬体系设计的基本目标 基于集团的外向型战略考虑z h 集团薪酬体系设计的基本目标如下 使薪酬体系设计与集团的战略目标和价值理念相一致增强集团 的核心竞争力 集团继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策同时参考同行业 工资水平使集团主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力 为员工设立多种跑道提倡能上能下保证把最重要的职务交给最 有责任心和最有才干的人把职务看作一种责任把工资作为工作的报酬通 过有效的薪酬体系管理促成集团的管理升级 薪酬水平要充分拉开差距要有利于形成稳定核心层中坚层和骨干 层队伍薪资报酬要向关键职位核心人才倾斜 员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长使集团的薪酬体 系成为考核体系的一个直接反映真正实现二者的有效对接达到吸引优秀人 才留住关键人才的目的 不但使集团获得一个有效的薪酬体系更重要的是让集团了解薪 酬分配的战略思想和掌握一种设计适合于本集团特征和发展需要的薪酬体系方 法 二z h集团薪酬体系设计的整体思路 薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬 主要指基本工资