（工商管理专业论文）QQ公司多元化经营分析.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体己经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人 承相。 论文作者签名 日期 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅 和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本 学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：导师签名：日 期： 山东大学硕士学位论文 中文摘要 最近几年，国内外企业纷纷采用多元化战略，多元化经营战略成为企业扩大 经营规模、提高竞争优势的共同选择。从世界范围来看，国际跨国公司绝大多数 选择多元化发展战略，以求在全球竞争中立稳脚跟：从我国的现实情况来看，尤 其是加入w t o 后，面对经济全球化发展的需要，企业依靠单一的专业化经营难以 在短短的几十年内发展到西方大型跨国公司的水平。要在激烈的国际竞争中获胜， 必须从本身具有的资源和能力出发，选择适合的多元化战略，发挥多元化的协同 作用，才可能走出一条成功之路。 q q 公司作为国内曾经以多元化经营著称的企业，从2 0 世纪9 0 年代开始， 轰轰烈烈地走过了近十年的多元化经营之路，但最终还是败下阵来。究其原因有 多种解释，但盲目多元化导致的企业经营质量下滑是业界的一个共识。作者以自 己在q q 公司七年的工作经历及配合咨询公司对q q 公司实施咨询策划的有关数据 为基础，运用多元化经营的相关理论对q q 公司的多元化经营进行分析与评论。 试图让更多的国内企业以此为鉴、汲取教训| ，审慎地走好多元化之路。 本文的理论篇从回顾多元化经营理论入手，对多元化经营的含义、分类、目 标、风险和时机进行阐述后，分析了影响多元化经营战略的关键因素及实现多元 化经营战略的方法，其目的是为其后的案例分析提供依据。在案例篇中，以q q 公司的多元化经营为例，第一部分介绍了q q 公司的有关情况及其面临的困境。 第二部分中对q q 公司的多元化过程进行了介绍，重点就其多元化的决策过程、 分析过程、控制措旖及实施多元化的结果作了描述。在第三部分中，作者结合前 述有关多元化经营的理论，分析了q q 公司的多元化经营，并根据分析结果得出 了启示只有将相关多元化建立在核心竞争力基础之上，大力发展自己的主业， 以此来支撑新进入的领域，才会提高多元化经营的成功概率。 能否成功地实施多元化，标志着个企业的成熟度。本文的现实意义在于让 山东大学硕士学位论文 更多的企业领导人能从q q 公司多元化的失败中汲取教训，在实施多元化经营战 略时深入剖析企业的核心能力，以此为基础做到“前事不忘，后事之师”。 本文力图在真实的案例基础之上得出最后的结论，从而更具有说服力。 4 关键词：q q 公司 多元化经营案例分析 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，m o r ea n dm o r ed o m e s t i ce n t e r p 6 s e sa d o p td i v e r s i f i e ds t r a t e g y , w h i c hi sb e c o m i n gt h ec o m m o nc h o i c eo f e x p a n d i n gt h es c o p eo fe n t e r p r i s e sa n do f i m p r o v i n gt h e i rc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s m a j o r i t yo f t h em u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n sa l l o v e rt h ew o r l da l s oc h o o s et h ed i v e r s i f i e dd e v e l o p m e n ts t r a t e g y h o w e v e r ，i ti sd i f f i c u l t f o ro u rd o m e s t i ce n t e r p r i s e st od e v e l o po v e rd e c a d e si n t os u c hb i gc o r p o r a i o n s ，w h i c h a r e c o m p a r a b l e t ot h e c o r p o r a t i o n s i nt h ew e s t e r nc o u n t r i e sb yo n l yr e l y i n go n s p e c i a l i z a t i o n d o m e s t i ce n t e r p r i s e sn o to n l yh a v et oh s e t h er e s o u r c e sa n dt h ea b i l i t i e s t h a tt h e y v ea l r e a d yp o s s e s s e d ，b u ta l s oh a v et oc h o o s ens u i t a b l ed i v e r s i f i e ds l t a t e g y b e s i d e s t h e ya l s oh a v e t oe 、( e r tt h ec o o r d i n a t i o no ft h ed i v e r s i f i e ds t r a t e g yi no r d e rt o s u c c e e di nt h ef i e r c ei n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o n q q ，ad o m e s t i ce n t e r p r i s et h a th a sb e e nf a m o u sf o rd i v e r s i f i e dm a n a g e m e n t ，f a i l s t os u r v i v ef i n a l l ya f t e ri th a s v i g o r o u s l yp u r c h a s e dm a n y o t h e rc o m p a n i e sf o ra b o u tt e n y e a r s t h e r ea r eal o to f e x p l a n a t i o n sa b o u t i t sf a i l u r e , b u tt h er e s o n a n c ei st h ed e c l i n eo f m a n a g e m e n tq u a l i t y d u et ob l i n dd i v e r s i f i c a t i o n w i t hh i s s e v e n - y e a rw o r k i n g e x p e r i e n c ei nq q a n dt h er e l a t e dd a t at h a th e sg o tw h e nh ew o r k e d 、i t l lac o n s u l t i n g c o m p a n yt op l a nf o rq q ，t h ea u t h o ru s e st h et h e o r yo fd i v e r s i f i e dm a n a g e m e n tt o a n a l y z ea n dc o m m e n t i t sd i v e r s i f i e ds t r a t e g y h ea t t e m p t st ou s et h e s eo a s e sa sm i r r o r s t ow a r nm o r ed o m e s t i ce n t e r p r i s e s ，s ot h a tt h e yc a nb ec a u t i o u st oa c c o m p l i s ht h e i r d i v e r s i f i c a t i o n t h et h e o r e t i c a lp a r to ft h i sa r t i c l eb e g i n sw i m r e v i e w i n gd i v e r s i f i e dm a n a g e m e n t t h e o r y a f t e re x p l a i n i n g t h ec o n c e p t , t h ec l a s s i f i c a t i o n ，t h eg o a l ，t h er i s k sa n dt h e o p p o r t u n i t i e so ft h ed i v e r s i f i e dm a n a g e m e n t ，i ta n a l y z e st h ek e ya s p e c t si n f l u e n c i n g d i v e r s i f i e dm a n a g e m e n ts t r a t e g ya n dt h em e t h o dt oa c h i e v ei t ，f o rt h ep u r p o s eo f s p r o v i d i n gf o u n d a t i o nf o rt h ef o l l o w i n gc a s ea n a l y s i s i nt h ep a r to fc a s ea n a l y s i s ，t a k i n g q qc o m p a n y sd i v e r s i f i e dm a n a g e m e n ta sa r le x a m p l e ，t h ef i r s tp a r ti n t r o d u c e sq q c o m p a n y s r e l a t e ds i t u a t i o na n dd i f f i c u l tp o s i t i o n si tf a c e s t h es e c o n dp a r ti n t r o d u c e s q qc o m p a n y sd i v e r s i f i e dp r o c e s s ，f o c u s i n go ni t sd i v e r s i f i e dd e c i s i o n m a k i n gp r o c e s s , t h ea n a l y s i sp r o c e s s ，t h ec o n t r o lm e a s u r e sa n dt h er e s u l to f i m p l e m e n t i n gd i v e r s i f i e d m a i l a g e m e n t i nt h et h i r dp a r t ，i na s s o c i a t i o nw i t ht h ea b o v es t a t e d t h e o r yo fd i v e r s i f i e d m a n a g e m e n t ，t h ea u t h o ra n a l y z e sq qc o m p a n y sd i v e r s i f i e dm a n a g e m e n t , a n d f r o mt h e a n a l y s i sr e s u l td r a wt h ec o n c l u s i o n - - - - - - - o n l y o nt h eb a s i so fc o r ec o m p e t i t i v ea b i l i t y , v i g o r o u s l yd e v e l o pi t s o w n p r i n c i p a lb u s i n e s st os u p p o r tt h en e w l yi n v o l v e dd o m a i n ， t h e nc o u l di tb e c o m e sm o r e p o s s i b l ef o rt h ed i v e r s i f i e de s t a b l i s h m e n t t ob es u c c e s s f u l t h a ta l le n t e r p r i s ec a ns u c c e e di ni m p l e m e n t i n gt h ed i v e r s i f i c a t i o ni sas i g no fi t s m a t u r i t y p r a c t i c a l l y ，t h ea u t h o ri si n t e n d e d t om a k ec l e a rt h a t ”t h ep a s t , i f n o tf o r g o t t e n ， i sa g u i d ef o r t h ef u t u r e ”b yt e a c h i n gm o r ee n t r e p r e n e u r ss o m el e s s o n sf r o mt h ef a i l u r e o f 廿l ed i v e r s i f i c a t i o no fq q t h ea r t i c l et r i e st od r a wt h ef m a lc o n c l u s i o no nt h ef o u n d a t i o no fr e a lc a s e s ，t h u s b e c o m e sm o r e p e r s u a s i v e 6 k e yw o r d s ：q qc o m p a n y , d i v e r s i f i e dm a n a g e m e n t , c a s ea n a l y s i s 山东大学硕士学位论文 刖舌 1 课题的提出与研究背景 新古典经济学派创始人英国著名经济学家艾尔弗雷尔马歇尔在其名著经 济学原理中把企业成长比喻为森林中树木的成长。他指出，一个企业成长、壮 大，但以后也许停滞、衰朽，在其转折点存在着生命力与衰朽力之间的平衡。由 此我们可以看出，企业犹如生物有机体一样，其成长也是一个适者生存的过程。 要在当今日益惨烈的市场竞争中保持稳定、长期、持续的发展已成为越来越多企 业非常关心的问题。多元化战略作为企业成长的重要战略选择，多元化经营作为 企业由单一化向多样化的基本成长模式的重大转换，如何成功实施多元化经营战 略，既是理论界亟待解决的问题，也是企业家在具体的经营实践中面临的现实。 有学者认为，以现在为起点，中国企业将在未来十年进行大规模整合。作为 多元化经营的一种实现方式，并购交易额将以每年两位数甚至三位数的速度递增。 并购方式将成为未来企业增长的主流方式，并购和整合的能力将成为大企业必备 的核心竞争力，不长于并购和整合的企业将被无情地淘汰。 从广义来分析，多元化经营包括相关多元化与非相关多元化。无论从市场经 济比较发达的西方国家的实践，还是目前的理论界，一个比较统一的认识是对非 相关多元化持慎重支持态度。然而国内的企业似乎总是对“非相关多元化”表现 出强烈的倾向。p c 巨子进军房地产，家电企业挥师手机业，这些都已是过去的新 闻，现在大家又铆足了劲一齐往汽车行业钻。先后进入汽车业的有家电企业春兰、 美的、新飞、小鸭、奥克斯，手机巨头波导，烟草巨头红塔，现在又加上白酒老 大五粮液。在中国的企业界，似乎有“明知山有虎，偏向虎山行”的气魄和胆量。 2 课题研究的目的和意义 为什么这些头脑精明、洞察时势的企业决策者，明知非相关多元化风险重重 却仍甘愿豪赌一把呢? 这一在美国成熟市场上得出的结论，对于指导国内的企业 实践究竟有多大的实用性? 国内的市场化运行才不过短短2 0 多年，目前正处于快速工业化带来的高速增 7 山东大学硕士学位论文 长阶段。国内产业热点转换频繁，从家电、手机到现在的汽车、房地产、金融、 媒体。一个行业在刚刚勃兴的时候由于其丰厚的利润总会吸引其他行业的过剩资 本进入。而在市场的逐步成熟与发展中，行业的附加值与平均利润率逐步降低， 直到最后趋近于社会总体利润率，身处其中的企业也只能遵从于市场的调配。进 入房地产和汽车这样的暴利行业，不过是产业资本的本能作为。丽适度多元化的 短期策略对于迅速扩大现阶段企业资源积累、确定长期产业方向等都是一个不错 的选择。而且，国内的市场竞争体系并未真正建立起来，大多数行业竞争疲软， 行业壁垒尚未形成，这些都为新成员的进入提供了契机。总的来说，在国内现阶 段的市场竞争条件下，多元化公司通常可比专业化公司获得更大的总营业规模， 虽然这并不表示前者在单一产业的运营效率上比后者更高。以国内多元化和专业 化较为突出的海尔和格兰仕为例，尽管海尔旗下的产业几乎已经没有国内“数一 数二”的，但这并不影响海尔以7 2 0 亿元的年营业额雄踞国内家电业龙头地位， 而格兰仕虽然已经把微波炉做到了全球最大的地位，营业规模也只有6 0 亿元左右。 不过，如果计算最终两者实际上为股东赢得了多少利润，海尔未必能够占得上风。 企业实施多元化经营需要一系列详细的综合分析，从而帮助企业较为科学地 策划导入多元化战略的时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。企业的任何 一个重大决策都是风险与机会并存的，不管是靠运气还是靠努力，成功的自然是 吃到“馅饼”，跳过“陷阱”。 “沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”只有不断吸取他人的经验和教训，不 断学习，借鉴，才能在当今日趋激烈的市场竞争中取胜。勤于学习、善于总结， 对企业的成长具有十分现实的意义。 q q 公司是国内一家以摩托车的生产、销售为主业的大型国有企业，在2 0 世 纪9 0 年代曾经无限风光，1 9 9 5 年、1 9 9 6 年、1 9 9 7 年连续三年位居全国摩托车行 业龙头位置。q q 公司以兼并、联合、划拨等方式，走低成本扩张、多元化经营的 道路，一、二、三产并举，涉及行业包括摩托车、汽车、制药、旅游、信息、房 地产及农业。在其最为鼎盛时期，旗下拥有三家上市公司，总资产超过1 5 0 亿元。 上世纪9 0 年代末，其控股的三家上市公司先后成为“s t ”公司，其他的子公司也 山东大学硕士学位论文 相继破产、倒闭，q q 公司步入了困境。作者在q q 公司工作达七年之久，在作者 刚进入q q 公司时，正是q q 公司在国内风光无限的时期，也正是q q 公司实施多 元优经营最为轰轰烈烈的阶段。国内、国外，国有企业、集体企业，q q 公司照单 全收，在q q 公司高层的眼中，此时的q q 公司可谓是呼风唤雨、无所不能，但对 此风光背后所隐藏的危机缺乏正确的认识。当时光流逝到2 0 世纪末，无情的事实 击碎了每一位q q 人的美好梦想，昔日的“摩托车王国”夕阳西下，几乎在一夜 之间由“英雄”变为“典型”一个反面的典型。究其衰败的原因有很多，但 如同大多数媒体所报道的一样，盲目多元化是其中的一个重要原因。简单的说， 是多元化将q q 拖垮。将q q 公司多元化的过程呈现出来，供更多的企业参考、借 鉴，对于国内企业审慎地走好多元化之路有着现实的借鉴意义。 3 课题研究的总体思路和方法 2 0 0 0 年，在q q 公司江河日下的时候，公司邀请某咨询公司对其业务进行咨 询策划。作者作为企业方的代表，参与了此次咨询。在此过程中，接触了q q 实 施多元化战略的一些实例，对q q 公司的多元化过程有了一些了解。本文正是以 此次咨询资料为基础，结合作者在攻读m b a 学位所学习的理论，以案例形式提出 q q 公司的多元化经营过程。在文中作者也引用了一些多元化经营的相关理论，本 意并不在于对多元化理论本身的评价，只是想借助这些理论，对q q 公司多元化 的实际情况进行分析。 本文的数据主要来自于此次咨询中所收集的数据，数据主要集中于1 9 9 1 1 9 9 9 年期间q q 公司的经济指标，这些指标的获得也是当时在做咨询时从q q 公司获取 的数据，因此数据的准确性较高。虽然限于作者的身份及所处的地位，对q q 公 司有些多元化战略的制定过程了解的不是特别深入，但管中窥豹，仍能对其进行 一定的分析，以提供给业内人士借鉴。并且，作者认为，从2 0 0 0 年甚至更早的时 间开始，q q 公司实际上已经进入战略收缩阶段，q q 公司的多元化经营战略的制 定是基于1 9 9 5 1 9 9 8 年左右的数据来进行的。以q q 公司多元化进行较为集中的 1 9 9 5 年、1 9 9 6 年、1 9 9 7 年的数据来分析q q 公司的多元化，其操作性更强，其实 践意义更为恰切。 9 山东大学硕士学位论文 理论篇多元化理论回顾 一、企业多元化经营理论概述 1 1 企业多元化经营的含义、动因及分类 1 1 1 多元化经营的含义 根据企业从事的行业活动和生产的产品，将公司业务领域战略划分为专业化 与多元化两类。可见，多元化与专业化是相对应的概念。这里有一个量化的指标 来衡量什么是多元化经营某类产品销售额占企业销售总额的比例，其中某类 产品的产品类别划分依据为国际标准产业分类( i s i c ) 中的四位数行业标准， 我国也有类似的标准以及g b 厂r 4 7 5 4 9 4 国民经济行业分类与代码，当上述比例 为9 5 1 0 0 时，我们称其为专业化经营；当比例小于9 5 时，则称为多元化经营。 而对于多元化企业，西方学者有着更进一步的分类。比如美国学者赖利鲁迈特基 于专业化率和相关率进行细分( 专业化率是指企业最大经营项目的销售额占企业销 售总额的比例，相关率是指企业晟大一组以某种方式相关联的经营项目的销售额 占企业销售总额的比例1 。 1 1 _ 2 企业多元化经营的动因 企业由于经营环境、拥有的资源、自身能力以及所处的发展阶段的不同，其 多元化的动机就会不同。安索夫认为，企业实施多元化的动因可归纳为四类：企 业凭借其自身扩张战略无法达成预定目标。目标能达成前提下，如果公司盈余太 多，远超过扩张需要时，可以尝试多元化。公司遇到比扩张战略有更大获利性的 新市场机会。特定情况下，扩张与多元化前景都不明朗时，也可能实旅多元化经 r n 营战略。具体可表述为： 1 、分散经营风险。也就是我们常说的：不要把鸡蛋放到同一个篮子里。无论 是股东利益最大化还是保持持续发展，一个基本的前提就是企业要生存。作为企 业的经营者，当然希望降低企业的经营风险。在很多情况下会迫使自己的企业通 l o 山东大学硕士学位论文 过把业务扩展到不同的领域，不至于在某一领域的经营环境恶化时全盘受损，从 而尽可能降低经营的风险。 2 、为企业富余资金寻求投资出路。企业在进行主营业务的同时，还会产生一 部分的富余资金，本着获取更高利润率和提高资金利用率的目的，企业也会选择 多元化投资和经营。 3 、为扩大规模而进行多元化经营。企业为扩大规模的深层次原因可能是很复 杂的，但其实现手段不外乎在原来领域扩大规模及进行多元化投资两种方式。通 常情况下，企业本着这样的目的进行多元化经营是一种不成熟的商业行为，更多 地表现为一种市场经营冲动和非理性行为，极易走入多元化失败的行列中。 4 、新的行业有更大的盈利能力。通常情况下在进入新领域时这都会是一个重 要原因，基于这种原因的多元化经营企业往往没有分析自己的核心能力，只是跟 着别人在做，尤其是跟着在某一行业成功的企业去做。 1 1 3 多元化经营的分类 通常将企业的多元化经营分为相关多元化( 市场相关多元化、技术相关多元化、 市场与技术相关多元化) 与非相关多元化。 1 、相关多元化经营主要是指企业在业务活动中可以获得技术转移、由于资源 共享或价值链共享从而获得更低的成本，或共同的品牌价值产生更强的竞争力而 为企业带来利益，它可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。 相关多元化所形成的战略匹配关系可以发生于整个价值链，但多数是发生于 以下四点中的一点： ( 1 1 技术匹配。当存在分享共同的技术，探求与某种特殊技术相关的最大的经 营机遇，或者可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，在不同的 业务领域间会存在技术匹配。 但) 运作匹配。当不同的业务间有机会在获得原材料、r & d 活动、改善生产 流程、产品装配或实砸行政支持功能方面，有合并活动或转移技术和生产能力的 机会时，就存在运作匹配。 ( 3 ) 与销售和顾客相关的匹配。当不同业务经营的价值链活动高度交迭，以至 他们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似的方 式进行营销和促销时，这些业务间就存在与销售和顾客相关的战略匹配。 ( 4 ) 管理匹配。是指不同业务单元在企业家、行政管理或运作问题的类型方面 具有可比性，因此可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务中，这种转 移可以发生在价值链的任何地方。 2 、非相关多元化是指公司的业务基本不具有战略匹配关系，公司进入这些领 域的主要目的是获取有利的财务条件或令人满意的利润前景。其追求的利益主要 表现在以下几个财务角度： ( 1 ) 经营风险在一系列不同的行业得到分散，因为公司的投资可以分散在有着 完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群体的业务之中。 ( 2 ) 通过投资于任何有着最佳利润前景的行业可以使公司的财务资源发挥更 大作用。 ( 3 ) 基于行业的周期理论，公司的获利能力可以更加稳定。 ( 4 ) 在发现具有利润上升潜力的廉价公司时，通过并购可以增加股东财富。 1 2 多元化经营的目标、时机及风险 1 2 1 多元化经营的目标 有学者指出，多元化战略的目标可以分为六种，每种目标及关键性条件见表 1 1 ： ( 摘自 2 ”的效果，其主要原因在于诸行业 间资源的依存性所决定的“相乘”效应以及企业内部具有未充分利用资源的客观 性。范围经济作为企业多元化经营的战略目标，往往是由许多子目标所组成的。 主要包括： ( 1 1 发挥企业技术装备能力； ( 2 ) 充分利用企业的原材料和副产品； ( 3 ) 共享技术，以节约研究与开发费用： “) 利用企业已建立的品牌形象和销售网络，降低新产品进入市场的费用。 4 、提高或获取核心能力。其方式通常有两种： ( 1 1 利用其现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平。 ( 2 ) 从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有能力与新的核心能力融为一 个整体来提高核心能力。在这方面比较有代表性的是日本佳能公司将进入微电子 行业后所获得的技术与原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结 些至盔兰堡圭主堡笙兰 合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后来的企业成长中利用上述技术成 功进入了复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分地利用并提高。 如果企业尚未有自己的核心能力，也可以在明确自己的核心能力范围后将获 取核心能力作为多元化经营的目标。 5 、分散风险。虽然许多研究表明，多元化经营与风险的降低并没有直接关系， 很多人认为将鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽，同样会使 鸡蛋打碎。但更多的人更倾向于多元化可以分散经营风险，前提是要选择好所涉 足的行业，也就是要注意所选择行业的相关性。 6 、追求成长。这与企业所处市场容量的饱和或产品竞争力的下降有关，并且 跟企业经营者自身的性格等因素也存在关联。 以上的六种目标并不是互相排斥的，在很多情况下是殊途同归，最终的目标 还是股东利益最大化或是企业的长期可持续发展。 1 2 2 多元化经营的风险 虽然多元化经营战略存在诸多的好处，可以达成上述的企业目标，但也存在 一定的风险。一般认为，多元化经营的风险包括以下五个方面： i 、削弱原有产业。其主要理论依据是资源的有限性及稀缺性。当企业投入到 一个新的行业时，无论在资金、管理层的注意力还是其他资源上，都存在一个再 分配的过程，往往会削弱原有的产业。最为重要的一点是，原有产业往往是多元 化经营的基础，新产业在初期是需要原产业支持的，如果原有产业受到削弱，多 元化经营会面临危机。 2 、市场整体风险。如前所述，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里” 而达到“东方不亮西方亮”，但由于市场经济的关联性决定了多元化经营的各产业 仍然面临共同的风险，只不过是将篮子变得更大一些罢了。 3 、行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程，进入后企业还会 面临很多的工作，诸如品牌的整合、文化的整合等。另一方面，新进入行业的竞 争者的策略也是在不断变化的，新进入者必须不断调整自己的经营策略。从这个 1 4 山东大学硕士学位论文 意义上来讲，进入某个新行业是一个长期的、动态的过程，其面临的进入风险较 难把握。 4 、行业退出风险。是指企业在进入一个新的领域后，一旦出现经营危机，如 果事前没有设计退出方案，会面临较大的退出障碍。在此一个最有说服力的案例 是摩托罗拉的“铱星”计划，如果没有当初设计良好的退出渠道，很难预料摩托 罗拉的今天会是怎样的局面。 5 、内部经营管理风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流 给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程 和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体， 必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目 标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元 化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。当企业通过兼并他人进行多元化经 营的时候还会面临一种风险，那就是如何对新进入的行业进行管理与整合，在管 理机制上进行调整，以适应多元化经营企业多重经营目标与有限资源之间的冲突， 这也是对多元化经营企业的严峻考验。 1 2 3 多元化经营的时机 对企业而言，不同的多元化时机会存在不同的风险，选择好多元化经营的最 佳时机，有利于企业降低多元化风险，并达成自己的目标。一般而言，企业在实 施多元化经营时机时经常要考虑的因素包括以下五个： 1 、原来市场上的成长率。企业是处于快速成长的过程中，还是处于平稳成长 的过程中? 如果一个企业处于快速成长的上升阶段，最好不要大规模地进入新的 行业，因为此时最有可能出现潜在的竞争对手的加入，并且原来的产业还需要大 量现金的支撑。如果贸然进入一个新行业，不但现有的现金流不能支持新的行业， 还有可能拖垮原来的行业，造成“赔了夫入又折兵”。 2 、行业或地区集中度。当企业所在地区或行业中与竞争对手处于胶着状态时 进行多元化，如果不能迅速拉开与竞争对手的距离，可能会被竞争对手挤占原有 山东大学硕士学位论文 的市场份额，原来的许多工作( 如广告宣传、新产品开发等) 等于是给竞争对手开拓 市场。如果企业在新的经营领域中业务没有起色，到头来是“竹篮打水一场空”。 3 、企业规模的大小。当企业处于培养期，规模较小的时候，由于“船小好掉 头”，做多少选择都是可以的。而当企业达到一定的规模时，就必须等到企业达到 相对稳定状态，内部组织相对稳定，管理体制相对定型时再投入新的产业。 4 、技术关联性。主要是指技术的相关性，使得企业具有优于竞争对手的经济 性，比新进入本行业的竞争对手占有价格优势或成本优势，竞争力相对较强。 5 、企业经营目标。很多企业的发展是靠经营目标来推动的，并且企业往往把 经营目标定得很高。在这种情况下，如果企业决策者仅仅把眼睛盯在经营目标上， 往往会忽视前述四个目标，从而陷入盲目多元化的误区。 1 3 企业实施多元化经营战略的关键影响因素 1 3 1 外部环境因素和行业环境因素 外部环境是企业赖以生存和发展的基础，也是企业制定战略目标时着重要考 虑的一个因素。对于企业的多元化经营来说，影响其决策制定的外部因素主要有： 1 、供求矛盾及市场竞争程度。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家 推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，并且几乎无一例外取得了成 功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环 境。首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大 规模为核心，市场竞争体系并未真正建立起来；绝大多数行业竞争疲软，行业壁 垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这样特定的 外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。 2 、行业或产品所处生命周期中的位置。按经济学观点，任何产品都要经历 投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企 业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。对企业来讲，要 实施多元化经营战略有两个层面必须考虑：一是企业自身所处生命周期，比如当 企业处于成熟期时进行多元化经营较为有利，因为此时的企业往往有较强的现金 1 6 山东大学硕士学位论文 流来支撑企业的运营。二是企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的 行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发 展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关 重要，这是进入新领域成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的 行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。 3 、 新进入行业与主业的相关性。这是从核心能力角度对多元化经营的一个 要求，只有具备了协同效应的多元化经营，企业的竞争优势才可以扩展到新领域， 实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。 1 3 2 企业内部条件 1 、企业的核心竞争力。企业核心竞争力是决定企业多元化经营能否成功的基 础要素，离开了核心竞争力的多元化将很难获得成功。 2 、企业的规模及经营管理水平。企业主业规模是多元化经营的基础，在实施 多元化经营时，企业会利用主业产生的大量现金流来支撑新进入的行业，没有坚 实的基础将难以维持新领域的扩张。而企业的经营管理水平则是企业实旋多元化 经营后对目标企业整合的手段，只有具备了较高的管理水平并能够成功移植到新 行业的多元化才会取得最后的胜利。 3 、企业的战略目标。企业是要靠目标来推动的，没有高远的目标，企业将难 以扩展自己的业务范围，只会得过且过，碌碌无为。 1 4 企业多元化经营的方法 通常情况下，企业实施多元化经营、进入新业务领域的方法可以采取以下四 种。 1 、购并 这是多元化进入另一行业最通行的一种方式，它的优势主要在于可以跨越新 行业的进入壁垒，包括获得技术方面的经验，建立与供应商的联系，降低广告投 入与促销费用。而挑战则在于对购并成本的权衡上会存在两难，如果购并一家成 功的公司需要支付高价，而购并境遇不佳的公司会面临新的挑战。 山东大学硕士学位论文 2 、内部创业 是指主要依靠企业自身所拥有的资源和能力进入新的行业领域来开展多元化 经营，如进行垂直一体化、独资建厂等。这种方式的主要问题在于如何克服进入 壁垒，而且必须投资形成新的生产能力、训练员工、建立营销渠道、促进形成顾 客规模等方面。此种方式要求企业有较强的资源和能力，尤其是技术资源和能力。 其优势在于易于控制，能够将技术诀窍保留在企业内部，比较适合于规模大、技 术力量雄厚的企业采用。 3 、战略联盟 战略联盟是指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的股权或非股 权形式的共担风险、共享利益的联合行动。它改变了传统的以竞争为目标的对抗 性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，也就是所 谓的“竞合”，以寻求企业的竞争优势。其具体形式可以分为三类：松散型、契约 型、正式所有关系。 4 、剥离清算 事实上这是多元化经营不善时的一条退路，即使是再精明的公司，多元化经 营也可能导致一项发展前景无法为公司带来利益的业务单元的购并。因为很难预 料如何进入新的业务领域才会产生实际的效果，很多不合适的情况不可能完全避 免。另外，长期的行业吸引力会随时间而变化，从前的一个好的决策会因为时间 的改变而失去意义。在这种情况下，剥离清算是企业的决策者必须正视的一个问 题。 案例篇一q q 公司多元化经营 二、q q 公司概况 2 10 q 公司的背景 q q 公司位于滨海省j n 市，是以q q 牌摩托车为龙头，集科、工、商、贸为 一体，跨地区、跨行业、跨国界、跨所有制经营的大型经济实体。其核心主业为 摩托车设计、制造与生产，是中国最早生产摩托车的厂家之一，迄今已有近5 0 年 的历史。现为国家特大型企业，已形成年产1 5 0 万辆以上摩托车的生产能力。在 山东大学硕士学位论文 其鼎盛时期，公司旗下拥有三家上市公司j n q q ( a 、b 股) 、h n x d z 、q q h y ， 国有全资公司3 5 个，集体全资公司8 个，中外合资控股公司1 8 个，国内合资公 司1 8 个，海外公司l o 个，国家级企业技术中心1 个，职工培训中心1 个。公司 员工超过3 万人，总资产1 5 0 亿元，品牌评估价值3 1 0 2 亿元。拥有7 0 余个异地 法人销售分公司和遍布全国的3 0 0 0 余个销售网点及1 0 0 0 余个维修网点，有配套 关联企业近3 0 0 家。企业生产的摩托车获得“全国最畅销产品五连冠”。 公司经营宗旨为：以投融资和资产经营为主，集工、农、商、贸、科为一体 的综合性经济实体。以不断提高生产力水平和经济效益，实现授权范围内国有资 产的保值增值，为中华民族争光，为人民大众造福。本着这样的经营宗旨，q q 公司从2 0 世纪9 0 年代开始，坚持以摩托车为主业，不断通过兼并联合等方式实 施多元化经营，逐步形成了以汽车、信息、制药为重点，一、二、三产并举的产 业格局。 2 20 0 公司的发展过程 q q 公司的历史可以追溯到1 9 5 6 年，其发展历程大致经历了缓慢发展期、开 拓创业期、突飞猛进期及衰退期四个阶段。 1 、缓慢发展期 自1 9 5 6 年起至1 9 8 3 年止，q q 公司是国内唯一生产轻便摩托车的企业，在 计划经济体制下波澜不惊地走过了近3 0 个年头。 2 、开拓创业期 随着国家改革开放的东风吹起，1 9 8 4 年在其现任总裁l j 走马上任时，企业 资产仅为2 0 0 0 万元且l o o 负债，产品只有一个自1 9 5 8 年就开始生产的“黑老鸹”， q q 公司当时已很难与国内其他业界强手抗衡。l j 总裁处危境而不乱，经过缜密 的调查分析后，认为摩托车产业是中国最有前途的产业之一，q q 有理由创造辉煌。 在充分分析q q 公司面临的形势后，l j 总裁果断决策，他说服自己同时也说n t 省市两级分管领导，在以下两个方面采取了大的举措：一是举债引进日本铃木技 术，二是建立并完善营销体制。正是这两大举措夯实了q q 公司的发展基础，为 q q 公司的飞跃插上了翅膀，把q q 公司送上了发展的快车道。 】9 山东大学硕士学位论文 3 、突飞猛进期 1 9 9 3 年q q 公司实施股份制改造，成立了j n q q 股份有限公司，并于1 9 9 3 年在上海证券交易所挂牌上市，成为滨海省第一家、全国同行业第一家上市的公 司，并二次引进日本技术。1 9 9 6 1 9 9 8 年连续三年在产值、产量、销售收入、利润、 利税、出口创汇等方面全面实现行业首位，这一时期也被看作是q q 公司的突飞 猛进期。 在这个时期，q q 公司为实现自己做大做强的梦想，以迅雷不及掩耳之势、通 过各种方式扩张自己的规模。除大量在自己的主业摩托车行业进行上下游的 收购兼并外，还通过兼并联合、资本运营等方式，先后将自己的触角延伸到信息、 制药、房地产、农业、旅游及汽车领域。 4 、衰退期 从1 9 9 8 年以后，q q 公司的生产经营进入衰退期。这一时期见诸报端更多的 是有关q q 公司的债务官司，诸如作为大股东拖欠上市公司巨额债务，被兼并企 业工人代表上访，企业内部职工下岗，q q 公司面临资产重组等名词，昔日的摩托 车巨人正面临着巨大的考验。 图2 - 1 所示为q q 公司的大事记。 1 9 8 5 年1 9 9 3 年1 9 9 4 年1 9 9 5 年 1 9 9 7 年1 9 9 8 年 2 0 0 0 年 图2 - 1q q 公司大事记 山东大学硕士学位论文 2 30 0 公司的组织架构 作为老牌的国有企业，q q 公司组织庞杂，公司总部管理人员众多，管理机 构林立。q q 公司曾进行过多次机构精减，但效果并不明显。 q q 公司的董事会有3 3 名公司内部董事组成，其党委会成员由当地政府任命， 总裁以下共设八名副总裁，协助总裁处理公司内部事务。财务本部负责公司的财 务运作与管理，各子公司及分支机构的财务人员由公司统一派驻，接受公司与派 驻企业的双重管理。汽车本部负责公司与汽车相关产业子公司的管理。摩托车本 部负责公司主业摩托车及相关产品子公司的经营管理，是独立的利润中心。技 术本部负责公司范围内产品的技术创新开发与管理。置业本部负责公司房地产业 务的经营管理。销售本部负责摩托车的营销。监督本部负责公司内部的法律事务、 知识产权及企业管理。图2 - 2 所示为q q 公司组织架构图( 其中副总裁未全部列示) 。 图2 - 2q q 公司组织架构图 山东大学硕士学位论文 2 4 0 0 公司的产品与技术条件 1 、摩托车及汽车产业 主导产品有1 2 个系列1 0 0 余个品种的摩托车和助力自行车，品种之多、档次 之高名列全国同行业之首，拥有8 个系列3 0 余个品种的轻型载货汽车和农用运输 车，是全国同行业首家通过i s 0 9 0 0 1 国际标准认证的企业。1 9 8 8 年进入全国5 0 0 家最大企业，1 9 9 4 年跃升至1 1 7 位，1 9 9 5 年名列摩托