（工商管理专业论文）VA公司矩阵式项目管理流程改进案例研究.pdf

论文题目：v a 公司矩阵式项目管理流程改进案例研究 专业：工商管理硕士 硕士生：李薇 指导教师：卓鸥副教授 摘要 大型电力设备制造北属予资金密集、技术密集行业。在客户要求越来越高、 市场竞争越来越激烈的情况下，项曩管理被越来越多的运耀到这类企救的管理实 践中。项圈管理对于制造业企业提高产晶质量、缩短工期、降低成本、满足客户 个性亿需求及提高企业核心竞争力，发挥如重要作用。 本文选择v a 公司为研究对象。v a 公司的埙鼙管理体系在流程上存在职责 不清、规则混乱等多方闯题，导致了v a 公司交货不及时、客户满意度不高，公司 内部沟通不良等现象。v a 公司的矩阵式项目管理存在项黼经理和职能经理双重 领导的特点，也给公司内部管理带来一些冲突。 本文采用生命周期模型对v a 公司的项目阶段进行了分析。针对v a 公闭存 在的主要闻题，本文主要对组织结梅、进度流程和沟通流程三个方疆提出了教进 方案。本文首先建立了更适合v a 公司顼冒特点的组织结构。接着，通过工作结 构分勰、颈嚣网络图等进度计划工具对v a 公司盼进度流糕进程了改进。最羼， 对于沟通流程，本文也提出了切实可行的实施方案。 隧前项箧管理在嚣内素l 造业魄应用还不够广泛，虽然少数大型制造跨国公霹 运用了项曜管理系统，健是相关的研究文章还不普遍。因此本文的研究具有定 的创新性。 关键词：制造业，项目管理，流程改进，项目进度，沟通 t i t l e ：v ac o m p a n ym a t r i xp r o j e c tm a n a g e m e n tp r o c e s s i m p r o v e m e n tc a s es t u d y m a j o r ：m b a n a m e ： s u p e r v i s o r ： a bs t r a c t l a r g es c a l ee l e c t r i cp o w e re q u i p m e n ti n d u s t r y i sac a p i t a l - i n t e n s i v ea n d t e c h n o l o g y - i n t e n s i v ei n d u s t r y w i t hi n c r e a s i n go fc u s t o m e r s r e q u i r e m e n ta n dm a r k e t c o m p e t i t i o n , p r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r yi sm o r ea n dm o r ep o p u l a ra m o n ge n t e r p r i s e s i n t h i si n d u s t r y p r o j e c tm a n a g e m e n tp l a y e da l li m p o r t a n tr o l ef o rm a n u f a c t u r i n g e n t e r p r i s e si np r o d u c tq u a l i t yi n c r e a s i n g ，e f f i c i e n c ys p e e d i n g ，c o s ts a v i n g ，c u s t o m e r z e dd e m a n ds a t i s f y i n ga n dc o r ec o m p e t e n c ei m p r o v i n g t h i sd i s s e r t a t i o nf o c u s e so nv ac o m p a n y , i t sp o o rm a n a g e m e n ta n dd i s o r d e r e d p r o j e c tp r o c e s s r e s u l ti n d e l a y e dd e l i v e r y , c u s t o m e rc o m p l a i n t ，d i f f i c u l t c o m m u n i c a t i o n , e t c 。i t se x i s t i n gm a t r i xm a n a g e m e n ts t r u c t u r eb r i n g sm o r ec o n f l i c t sa s w e l l ，s i n c ei ti n b o r ng a m ei nm a n a g e m e n t 舶mt w os i d e s ，s u c ha s ，p r o j e c tm a n a g e r a n df u n c t i o nm a n a g e r t h i sd i s s e r t a t i o nu s e sl i f ec y c l em o d e lt oa n a l y z ee v e r yp h r a s e so fap r o j e c t t o s o l v et h ep r o b l e m si nv ac o m p a n y , s o l u t i o n sa r ep r o p o s e df r o mt h r e ea s p e c t s ： o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r er e v i s i n g ，w o r k i n gf l o wb e t t e r i n ga n dc o m m u n i c a t i o np r o c e s s i m p r o v i n g 。f i r s t l ya i l o r e a p p r o p r i a t eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ei si n t r o d u c e d n e x t w o r k i n gf l o wi su p g r a d e ds t e pb ys t e pw i t hh e l po fs o m ep l a n n i n gt o o l s ，s u c ha sw b s a n dc p m f i n a l l yt h i sd i s s e r t a t i o ne d u c e ss u g g e s t i o n st oi m p r o v ei t sc o m m u n i c a t i o n p r o c e s s 舶ma b o v ea n a l y s i s t h e a p p l i c a t i o no fp r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r yi ss t i l ln o tw i l di nm a n u f a c t u r i n g n m d u s t r ya tt h i ss t a g e ，e x c e p tf o ra c c e p t a l e eb ys o m eb i gm u l t i n a t i o n a lm a n u f a c t u r e r s af e wr e s e a r c hp a p e r st a l ka b o u tp r o j e c tm a n a g e m e mi nt h i sf i e l d t h e r e f o r et h i s d i s s e r t a t i o ni sd e l i v e r i n gs o m e t h i n gn e wi ns o m es e n s e k e yw o r d s ：m a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y , p r o j e c tm a n a g e m e n t ，p r o c e s si m p r o v e m e m ， p r o j e c ts c h e d u l i n g ，c o m m u m c m m n n l 论文原创性声明 本人郑重声明：所星交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工_ 作所取得韵成果矗除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究俸出重要贡献的个入和集体，均已在文中以明确方式标明尊本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担眷 学位论文作者签名：辙 嚣期：砖妇髫酲 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子舨和纸质版，有权将学位论文焉予靠赢剩霉觞的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文拳 学位论文作者签名： 导师签名。海彩 日期：落霸g 西 嚣期：御绛月衫嚣 第1 章绪论 1 1 研究背景 改革开放以来，随着中国国民经济持续快速发展，经济体制改革的不断深入， 电力体制改革稳步推进，电力工业取得了举世瞩目的成绩。1 0 年内，中国电力 行业发展将保持7 左右的年均增速，远远超过世界电力发展3 的平均增速。由 于电力需求强劲，电力供求仍比较紧张，电力行业将需要大量投资。在今后3 0 年里，中国电力产业预计所需投资将超过2 万亿美元，而中国的电力设备采购量 将占到全球的3 2 。电力工业的持续快速发展也有力地带动了电力设备制造业的 发展与进步，中国电力工业技术装备水平和制造能力进入了一个崭新的发展阶 段。中国这个巨大的市场也已成为国外电力设备厂家关注和投资的焦点。 在全球经济一体化的趋势下，电力设备制造业处于以客户、竞争和变化为主 要特征的新的市场环境下。随着科学技术的飞速发展，电力设备制造业正在从工 业时代向知识经济时代迈进，面临着激烈的市场变化带来的竞争。电力设备制造 业企业管理创新状况和管理信息化水平，对企业的竞争力具有决定性的影响。在 2 0 世纪初期，企业竞争力主要体现在大批量生产、提高劳动生产率、降低生产 成本的能力上。2 0 世纪6 0 年代以后，随着西方发达国家工业化进程的完成，企 业间的竞争重点由数量转向质量和品种，高质量、多品种逐渐成为企业间竞争制 胜的关键要素。从2 0 世纪7 0 年代以来，对服务、可靠性之类的质量要求日益提 高，以高质量、多品种、快节奏为目标的制造业企业管理模式成为企业增强竞争 力、寻求生存和发展的必然之举。世界各国针对大量生产模式的不足，对制造管 理技术和模式进行了众多创新，包括制造资源计划( 心i i ) 、准时生产( j i t ) 、 柔性生产( f m s ) 、精益生产、企业资源计划( e r p ) 、供应链管理( s c m ) 、灵 捷制造( a m ) 、大规模定制生产等。这些管理模式创新和发展的趋势是：在满足 高质量、低成本的目标前提下最大程度地提高企业的灵活性和速度，尽可能保持 大规模生产管理模式的高质量、高可靠性和低成本的优势，最大可能地提高企业 生产制造的品种适应性、市场快速反应性。 现代项目管理起源于2 0 世纪5 0 年代，作为一种新兴的国际先进管理模式， 较早应用在国防、航空航天领域。随着信息技术的革命，项目管理被广泛应用到 建筑工程、i t 以及政府管理中。进入2 0 世纪8 0 年代以来，项目管理的模块化、 标准化与专业化体系得到了进一步的完善。美国项目管理学会( p m i ) 推出的项 目管理五大过程和九个模块，极大地推动了项目管理在实践中的应用。 项目管理强调使利益相关者满意，在理念上注重柔性与开放，在体系上注重 项目管理的模块化、专业化，在流程上重视动态化与标准化，在方法上注重实用 化与可视化，已形成一套相对成熟的管理理念、体系、流程和方法( 刘国靖，孙 林岩，2 0 0 4 ) 。项目管理作为一套科学的管理方法日渐成熟，并越来越多的被应 用在各行各业。2 0 世纪9 0 年代，项目管理的重要性被制造业的管理者所认识， 并被越来越多的运用到制造业企业产品研发、技术改造、生产运营、市场营销、 经营管理等各项管理实践中。 当前制造业的制造方式主要有存货制造( m t s ) 、订单装配( a t o ) 、订单制 造( m t o ) 和订单设计( e t o ) 四种方式。v a 公司的生产类型不是严格意义上 的项目型生产，而是介于e t o 和a t o 之间的一种单件小批量生产类型。 v a 公司项目的特点有：项目内容包含产品设计、过程设计和生产制造；客 户参与设计，及客户提出产品功能要求和技术要求；具有合同约束性，项目实现 是合同约束下的过程；具有时间约束性，不容许长期的研究阶段和重复性试验， 时间周期短；具有成本约束性，项目必须按照合同规定的价格设计。因此，v a 公可必须针对每个项目单独设计图纸、编制工艺、组织采购、安排生产、控制质 量和提供现场服务。 1 2 研究方法 本论文以v a 公司项目管理流程改进为研究对象，为对研究对象进行了深入 分析，充分将项目管理理论与企业发展实际问题相结合，本论文从必要性和可行 性出发，主要采取了以下研究方法： 第一，案例分析法 v a 公司虽然采用了项目管理方法进行项目管理，但是由于矩阵式项目管理 具有双重领导的特征，并且v a 公司在流程上存在诸多问题，尤其是交货进度、 2 内部沟通方面，流程需要进行改进。因此，结合v a 公司案例的实际情况进行分 析是本论文采用的主要研究方法。 第二，文献检索法 目前国内外关于项目管理的关注越来越多，对于项目管理在各行各业的应用 方面的理论也发展迅速。通过“项目管理 、“制造业”、“项目进度 、“流程”、 “沟通”等关键词的检索相关并查阅有关制造业项目管理应用、项目进度、沟通 流程等文献资料是本文采用的另一种研究方法。 第三，实地调查法 实地调查法主要是对v a 公司进行现场调查，了解项目管理v a 公司的项目 管理流程和内部的问题所在。通过实地调查，本论文可以更加收集真实有效的数 据和信息。 1 3 研究意义 随着科技的飞速发展，全球正在从工业经济时代向知识经济时代迈进。相比 传统的制造业企业，现代制造业企业管理具有以下特点： ( 1 ) 从以技术为中心向以人为中心转变，对员工授权。 ( 2 ) 从强调专业化分工向模糊分工和一专多能转变。 ( 3 ) 从递阶型多层次组织结构向扁平化网络结构转变，实现组织中的团队 协作。 ( 4 ) 从传统的顺序工作向并行工作方式转变。 ( 5 ) 从按职能划分部门的固定组织形式向动态的、自主管理的小组工作组 织形式转变。 ( 6 ) 质量是企业尊严和品牌价值的起点。 ( 7 ) 以客户为导向，与客户和供应商建立网络快速响应市场的竞争策略是 企业成功的关键。( 占文松，2 0 0 6 ) 在以客户、竞争和变化为主要特征的新的市场环境下，项目管理对于制造业 企业提高产品质量、缩短工期、降低成本、满足客户个性化需求及提高企业核心 竞争力，发挥出重要作用。 对于制造业企业，人们一般认为项目管理方法仅适用于研发等一次性的活 动，而对订单产品的项目管理不够重视，因此这方面的论述较少。增强制造系统 的柔性和适应性是当前制造业发展的主流，这种以需求驱动的“拉式”制造系统来 自于市场的供需关系、多样化的产品要求和以用户为中心的经营理念。制造系统 中的产品配置、材料供应、工艺路线、质量控制、设备功能、物流路径、配送网 络、销售渠道和生产组织等过程要素，在稳定的系统运营阶段，可以通过标准化 和持续改善获得精益，在暂态的系统调整阶段，则需要具有快速的应变能力。 矩阵式组织结构是现代大型项目管理中应用最广泛的组织形式。它充分发挥 职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势，把职能原则和对象原则结合起来， 形成了独特的组织形式( 余志峰、胡文发、陈建国，2 0 0 0 ) 。矩阵式组织结构具 有快速适应环境变化的优势，可以有效的利用资源，实现跨学科团队的更好协作。 但是矩阵式组织也存在着明显的一些缺点，如项目经理与职能经理双重管理带来 的冲突、职员的双重职责性。 v a 公司所属的v a 集团是一家大型跨国公司，主营电力高压设备设计、制 造。面对中国电力建设高潮，v a 集团于2 0 0 2 年在广州设立公司即目前的 v a 公司，致力于扩大中国市场份额。v a 公司的产品是按单生产，具有技术密集 与资本密集的特征，其产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和独特 性特点。v a 公司进入中国以后，为了适应本地化，从同行业的大型国企招聘了 技术、生产及管理人员。这些人员习惯了长期以来强调部门与职能的管理模式， 而v a 公司采用矩阵式项目管理，由于矩阵式项目管理存在双重领导的特点，项 目经理和职能经理容易在沟通上引起冲突。最主要的是，v a 公司的项目管理在 流程上存在责任不清、规则混乱等多方问题，加上外方管理高层民主宽松的管理 方式对各部门缺乏控制，使公司出现项目交货延迟、各部门之间互相推诿、部分 项目人员消极怠工的现象。 本文针对v a 公司行业和产品特点，并结合该公司的实际情况，对v a 公司 项目管理流程再造进行了研究和分析，使其项目管理流程更有利于提高运营效率 和经济效益。通过流程改进，强化了组织的战略分解和执行，规范和精细了业务 操作，提高了客户和市场的关注程度，缩短了内外部响应时间，降低了成本，减 少会议和协调工作量、传递绩效压力达到各谋其政、充分应用信息技术和实现组 织的持续改进等。 4 本文的研究和论述对同类型大型成套设备制造企业项目管理流程建立和改 进具有一定的参考和借鉴意义。 1 4 结构安排 本论文分为六部分。 第一部分为绪论，主要介绍了本论文的研究背景，研究方法及论文框架。现 代企业竞争日趋激烈，项目管理作为一种先进的管理方式逐渐为国内外各行各业 所应用。本文主要就大型电力设备制造企业_ v a 公司在项目管理流程中存在 的问题进行了研究，并提出了项目管理流程再造的方案。本文用文献检索法、案 例分析法和实地调查法等多种研究方法对v a 公司项目管理的流程再造进行了研 究。 第二部分为文献综述，列举和评价了关于项目管理及其流程的一些相关理论 和文献。 第三部分v a 公司项目管理的情况介绍。通过对v a 公司所在行业背景、公 司概况和项目管理现有流程进行了介绍和分析，以便为提出v a 公司项目管理流 程中出现的问题提供相关背景。 第四部分为v a 公司项目管理流程中存在的问题，详细对这些问题出现的原 因、现象及对公司带来的影响进行了描述和分析。这些问题主要有：v a 公司没 有对项目管理流程进行规范，项目管理仅凭项目经理的经验进行，职能部门强调 各自部门的利益，而忽略整体项目的利益，面对问题时互相推诿。因而造成项目 管理中沟通成本过高，项目进度延期，客户满意度下降等问题凸显。 第五部分为v a 公司项目管理流程再造的建议及实施措施，该部分为本论文 的重点，通过对v a 公司组织结构调整，用生命周期法对项目阶段进行划分，并 引进工作分解结构法进行任务分解，用关键路径法对项目流程绘制，明确各项目 阶段责任人，建立沟通渠道，对v a 公司的项目管理流程再造进行了分析。 第六部分为结论及不足，对本论文的论述及不足进行了总结。 5 第2 章文献综述 2 1 项目管理与项目管理流程的概念 2 1 1 项目管理的特点 项目管理的对象是一系列的临时性活动或任务，目的是实现项目的预定目 标，项目管理的职能与其他管理的职能完全一致，都是对项目的资源进行计划、 组织、领导和控制( 毕星，翟丽，2 0 0 2 ) 。 项目是在时间的压力、有限的预算、紧张的现金流和不确定的共享资源下进 行的。时间、成本和范围的三重限制要求项目经理及其团队在平衡风险与收益这 个隐含的目标下，对三者进行权衡。( a v r a h a ms h t u b ，j o n a t h a ne b a r d ，s h l o m o g l o b e r s o n , 2 0 0 5 ) 项目管理虽然在职能上与其他管理一致，但是在特点上与其他管理有很大的 区别。项目管理所具有的系统性、动态性和开放性的特点使企业有限的资源得以 更好的利用。 2 1 2 项目管理流程 流程就是指设计一组活动，将输入转化成期望的输出。这个转化过程包括三 种要素：数据与信息；决策制定；实施与行动。项目管理知识体系( p ，2 0 0 4 ) 中讨论了应用于许多项目的一系列定义明确的流程，尽管一些流程可能不适用于 所有项目。流程按两种方式可以分类如下： 1 按照顺序分类：开始流程；计划流程；执行流程；控制流程；结束流程。 2 按照知识领域或管理功能分类：综合管理流程；范围管理流程；时间管 理流程；成本管理流程；质量管理流程；人力资源管理流程；沟通管理流程；风 险管理流程；采购管理流程。( a v r a h a ms h r u b ，j o n a t h a ne b a r d ，s h l o m og l o b e r s o n , 2 0 0 5 ) 流程决定企业的绩效，只有分析流程才能解决问题( 霍佳震等，2 0 0 4 ) 。 6 流程管理规范了企业运营和组织结构，是制定企业运行机制的出发点。业务 流程建立前提是组织结业务流程和组织结构是相互依存的两个方面：组织结 构起到分割的作用，业务流程起整合作用。如果不把职能和责任分开，那么职能 就不能得到有效的行使，责任就无法清晰的体现；但如果没有流程的导引，那么 组织结构中的各种活动就无法朝同一个目标努力。 结构、职责、流程是保证组织顺畅运行与管理的基础。在进行流程改进时， 我们不能只是单一的去更改流程，而应该结合一定程度的组织结构和职责改变， 使流程改进能得以实施。 2 2 生命周期模型 莫里斯( m o r r i s ，1 9 8 8 ) 提出生命周期模型。在这个模型中，一个项目按执 行的顺序被分成了四个阶段。 第一阶段( 可执行研究阶段) ：该阶段以进行或不进行该项目的决策作为结 束。它包括目标和目的的陈述、概念设计、可行性研究、策略简述以及高层管理 对设计和策略的认可。 第二阶段( 计划与设计阶段) ：该阶段以获得重要的合同为止。它包括细节 设计、成本和进度计划、合同确认、施工线路图的研制。 第三阶段( 生产阶段) ：该阶段以设备的完成而告终。它包括施工、公共设 施安装、设备获取与安装、环境美化、培训、内部委派及操作测试。 第四阶段( 调整与启动阶段) ：该阶段以设备的完全运作而告终。它包括最 终测试和保养维修计划的制定。 项目管理知识体系指南( p ，2 0 0 4 ) 对项目生命周期内的典型阶段进行了 介绍，并指出项目阶段的特征是每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成 为标志，如图2 1 所示。 莫里斯的生命周期模型不一定适用于所有的项目。项目经理可以根据项目所 处的行业、组织等环境的不同、项目类型的不同将项目划分成若干阶段，以便有 效的控制项目。大多数项目生命周期有四个或五个阶段，也有九个甚至更多的。 即使在同一个应用领域，不同项目之间的项目生命周期也可能有明显的差别。项 7 目生命周期为项目阶段的划分提供了良好的基础。 图2 1 项目生命期内的典型阶段序列 资料来源：项目管理协会项目管理知识体系指南( 第3 版) 电子工业出版社，2 0 0 5 1 亚伦、布拉塔和史密斯将项目管理与质量管理结合在一起，围绕生命周期的 概念开发的里程碑阶段门1 0 步法( a a r o n , b r a t t a , s m i t h , 1 9 9 3 ) 。项目从一个阶段过 渡到下一阶段，中间要经过评审。质量门的控制过程是为了严格把关，不允许上 一阶段未成功完成之前项目的下一阶段就自行开始。而阶段f - j 贝u 不同，它允许上 下阶段的重合搭接，为的是让上阶段的输出转化成下阶段的输入。 项目生命周期模型的目的有三个：控制风险、明确职责和有效驱动。在本论 文中，为达到项目流程进行改进的目的，必须先对项目的各阶段包括里程碑进行 详细的分析。因此，运用项目生命周期模型划分项目阶段，并分析项目各阶段之 间的联系是进行项目管理流程分析的前提。 2 3 制定进度计划的工具和技术 2 3 1 工作分解结构w b s 工作分解结构( w o r kb r e a k d o w ns t r u c t u r e ，w b s ) 就是在项目运行期间，项 目团队实现目标的工作单元或项目等级树。工作分解通常针对每一个工作包确认 组织或个人的责任。( 杰克吉多，2 0 0 4 ) 项目要求确定后的计划过程的第一主要步骤是工作分解结构的开发。一个 w b s 是以产品为导向的、子分支为硬件、服务以及为生产最终产品所要求的资 料组成的树族。w b s 是以工作进行方式和反应方式为结构设计的。在反应方式 中包含了总结和报告的项目成本和资料。( h a r o l dk e r z n e r , 2 0 0 6 ) 工作分解结构是一种将项目中要做的工作有组织、有层次的表达出来的方 法。工作分解结构细致地可分为支持计划，任务和责任的安排以及实时监控。工 作分解结构连接了任务及其每一项子任务，为项目预算、进度计划、人员安排和 控制提供了基础。工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理的组织在一 起。 在一个w b s 中会包含多个层次，最后一个层次为工序或称为工作包( 丁荣 贵，2 0 0 4 ) ，如图2 2 所示。 项目第一层次 子项目 概要任务 工作包( 工序) 第二层次 第三层次 第n 层次 图2 2 项目w b s 的一般形式 资料来源：丁荣贵著项目管理：项目思维与管理关键北京：机械工业出版社，2 0 0 4 创建w b s 没有唯一的方法。其中三种主要的方法有名词型方法、动词型方 法和组织方法。名词型方法是用组成可交付成果的组件来定义项目工作，它又分 为物理分解和功能分解两种。动词型方法是用完成可交付成果所必须采取的行动 来定义项目工作，它又分为设计建设实施方法和目标法两种。组织方法是用参 与项目的组织单位来定义项目工作，包括部门方法、流程方法和地理分布方法。 9 ( r o b e r tk w y s o c k i ，r u d dm c g a r y , 2 0 0 3 ) 在创建w b s 时项目经理应根据项目的实际特点，确保每项任务被清楚界定， 以便有助于监控项目管理过程，提高项目的可靠性，降低项目风险。 2 3 2 组织分解结构o b s 组织结构分解o b s 和w b s 是构成项目计划安排、实施和控制基础的两种结 构。在它们最低层级的交叉处形成了称为工作包的基本模块。( a w a h a ms h r u b ， j o n a t h a ne b a r d ，s 1 1 l o m og l o b e r s o n , 2 0 0 5 ) 组织结构是职能部门间、项目成员间协调、沟通和联系的方式以及组织责任 的义务的分布形式。在企业的发展中，企业往往需要调整组织结构使之与组织的 战略、文化、流程和技术间保持动态协同，以响应快速变化的竞争环境。 2 3 3 项目网络计划技术及关键路径法 网络计划技术是被广泛使用的项目进度计划方法，其中两种最主要的形式是 关键路径法c p m ( c r i t i c a lp a t hm e t h o d s ) 和项目计划评审技术p e r t ( p r o g r a m e v a l u a t i o na n dr e v i e wt e c h n i q u e ) 。 关键路径法将项目分解成一系列的有输入和输出的活动。每个活动由它工期 和与其他活动之间的前导关系所构成。关键路径法能够帮助识别项目的关键路 径，以定义最小的项目周期。所有活动的最早、最晚开始或结束时间，以及时差 能得到计算( j j m o d e r , c r p h i l i p s ，e wd a v i s ，19 8 3 ) ，如图2 3 所示。 1 3 ) 图2 3 用c p m 进行进度管理的网络图 资料来源：y j q i a n , t n g o b , d e v e l o p m e n tp r o j e c t ss c h e d u l i n ga n dd e s i g ns t r u c t u r em a t r i x , 1 0 d e p a r t m e n to fi n d u s t r i a la n ds y s t e m se n g i n e e r i n g , n a t i o n a lu n i v e r s i t yo fs i n g a p o r e ，s i n g a p o r e ， 2 0 0 7 关键路径法既考虑了工作间的紧前关系约束，还考虑了工作间的资源冲突： 标识了资源约束和资源瓶颈，有利于项目过程资源的配置，降低因资源而引起的 进度风险；缓冲区的设置，为保证项目按时完成提供了有效的途径( 蒋国平，陈 英武，2 0 0 4 ) 。 应用网络技术的一般步骤是( 李若刚，王国祥，李跃等，1 9 9 7 ) - 1 确定目标，进行计划的准备工作；作业分解，列出全部工作逻辑关系明 细表；确定各工序的持续时间( 工期) 、先后顺序和相互关系，绘制网络草图。 2 计算各工作最早开始、最早结束时间以及总时差和自由时差，并判别出 关键工作和关键线路。 3 在满足既定的条件下，按某一衡量指标( 时间、成本、资源等) 寻求最 优方案。 4 在计划执行过程中，不断收集、传送、加工、分析信息，使决策者可能 实现最优抉择，及时对计划进行必要的调整。 关键路径法隐含一个前提，就是项目活动的持续时间具有单一的估计值，这 一估计值是依据历时数据确定的，采用的活动持续时间的最可能值( 许成绩， 2 0 0 3 ) 。 关键路径法明确的描述了作业的优先顺序关系，为流程设计提供了基本依 据。但关键路径法假设作业活动持续的时间是已知和确定的。当活动时间存在较 大的不确定性时，关键路径法可能不会就项目的完成时间提供一个非常好的估 计。在本论文中，作业活动主要是产品设计、元器件采购、产品制造、现场服务 等一些工期比较确定的活动，因此使用关键路径法对v a 公司进行进度管理是合 适的。 2 4 项目进度流程管理 进度管理的主要工作包括定义项目作业、作业作业排序、作业工期和合理 估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、项目进度监控等内容( 杰克 吉多，2 0 0 4 ) 。 已经编制好的项目进度计划如果不能满足合同关于工期规定的要求或者不 能合理的使用项目资源，则需要进行优化。进度控制人员必须充分认识到进度计 划的这种多变性。因此在项目进度计划的实施过程中，通过掌握进度管理控制程 序，采取必要的进度控制措施和有效的控制方法，形成健全的进度信息管理网络 ( 潘开灵，尹柳营，2 0 0 1 ) 。 进度计划的变更在制造业的项目管理中是比较常见的。对项目进度流程进 行管理、优化不仅能够更好的保证项目的交货期，而且对于资源的合理配置、利 用产生较大的影响。良好的项目进度管理流程结合完善的信息管理网络能对制造 业企业交货准时性提供保障。 2 5 项目沟通流程管理 项目沟通管理具体包括以下四个流程： 1 沟通计划。 2 信息分配 3 执行情况报告。 4 管理总结。 以上四个流程要确保及时恰当地产生、收集、分配、存储和最终部署项目 信息。( p m ，2 0 0 4 ) 在项目的整个过程中，信息的沟通是避免冲突的关键因素。主要表现为： ( 1 ) 缺乏良好的沟通机制会影响项目信息的共享。 ( 2 ) 不合适的项目组织结构导致职责的不明确，并影响各部门间的信息交 流。 ( 3 ) 每个项目经理和职能经理有由于专业背景的不同形成了自己的工作模 式和习惯，影响了沟通的顺利进行( c h e ns h o u k e ，c h e n gh u , w e iz h o u b i n , 2 0 0 6 ) 。 沟通能力是成功项目管理必要的先决条件。项目评审会、技术交流会、客 户总结会和内部控制会都要求以各自的形式描述当前项目执行状态。项目评审会 1 2 议对于让关键人员确信项目正在有序进展是很有必要的( h a r o l dk e r z n e r , 2 0 0 6 ) 。 良好的沟通能够保证项目整个流程的顺利进行，但我们要注意的是，制定 沟通流程时要充分考虑组织的内外部环境、行业和产品的类型、企业文化等多方 面因素。选取沟通方式时，不仅需要考虑沟通的有效性，同时也要充分考虑沟通 的效率，避免不切实际的采取高成本的沟通方式。 2 6 本章小结 本章首先介绍了项目管理和项目管理流程的特点。其次，对于生命周期模型 在项目阶段划分中起的作用，本章也进行了理论叙述。再次，对于项目管理进度 流程中的一些重要工具，如关键路径法、工作分解结构、组织分解结构进行了介 绍。最后，本章对沟通流程改进需要用到的一些理论进行了陈述。 1 3 第3 章v a 公司概况及项目管理流程 3 1v a 公司的行业背景 电力工业是为国民经济各行业和广大城乡居民生活提供电力保障的公用事 业，其服务对象和范围是最为广泛的。当今世界，电力工业已经成为衡量一个国 家现代化程度和人民生活水平高低的重要标志。由于现代技术还不能直接、大量 地储存电能，因此，电能的产、供、销必须同时完成。为保证安全、可靠、优质 的电力供应，输配电设备必须具有高的技术水平和质量。 全国人大通过的“十五 计划纲要中明确指出，“加强城乡电网建设和改造， 建设西电东送的北，中，南三条通道，推进全国联网”，这是我国在“十五 期间以至于2 0 1 0 年前电力建设的重要方向和目标根据国家的规划，“十一五 期 间，电网投资将迎来新一轮高潮，国家电网公司和南方电网公司合计投资额在 1 2 5 0 0 亿元左右，是“十五”期间电网投资5 0 0 0 亿元的2 5 倍。 作为一个大国，中国各区域经济发展水平、资源禀赋条件的差异决定了跨省、 跨区域电能配置对于满足全国电力需求的重要意义。整体来看，中国一次能源在 西部分布较多，而电力需求多集中于东部地区，同时不同区域电源结构和负荷特 性存在较大互补性，因此“西电东送、南北互供、全国联网”成为了中国跨区电能 配置的总体思路。随着电力供需趋于平衡和富裕，“十一五”期间电网建设将快 速发展，特高压电网、骨架电网、跨区送电工程建设将是电网建设的重中之重， 根据国家电网公司规划，2 0 1 0 年全国特高压及跨区电网输电容量约7 0 0 0 万千瓦， 输电量约3 5 0 0 亿千瓦时，规模约为2 0 0 5 年的三倍。 对于输配电设备制造企业，特别是有能力参与特高压设备制造的重点企业来 说，这个政策蕴涵着重大的发展机遇。2 0 0 0 年前后至今，仅世界六大跨国公司 a b b 、西门子、三菱、日立、东芝和g e 在中国就建立了几十家独资、合资企业。 世界输配电领先企业的进入以及民营企业大举进军，使在输配电产业环境变化背 1 4 景下的输配电市场变化莫测，产品研发能力和客户服务能力、营销运营能力正逐 步成为输配电设备制造企业制胜的关键点。 3 2v a 集团及v a 公司的概况 3 2 1v a 集团发展的历史 v a 集团是世界知名的输配电设备制造公司，它的前身为奥地利维奥输配电 公司与法国施耐德高压电气公司，为了加强集团在世界高压领域上的领导地位， 施耐德电气集团于2 0 0 1 年1 月1 日与奥地利维奥输配电集团( v a t e c ht & d ) 成立了合资公司法国v a 输配电公司，当时其中施耐德占4 0 ，v a 集团占 6 0 ，因此形成了更为完整的产品系列。v a 集团进一步收购了施耐德所占的4 0 股份，成为1 0 0 控股的独资公司。v a 集团主要致力于开发市场，在质量、技术、 可靠性、安全性和长服务周期方面致力于满足本地需要，主要生产空气绝缘和气 体绝缘的开关设备、断路器、互感器、隔离开关等高压输配电设备，拥有n m g 、 m e r l i ng e r i n 、r e y o l l e 、e g i e 等世界知名品牌，生产体系遍布奥地利、法国、意 大利、英国、加拿大、墨西哥和比利时等国家。 v a 集团于2 0 0 5 年7 月并入德国西门子集团，成为西门子集团在输配电领域 的一员。作为产品供应商以及整体解决方案、系统集成和服务的供应商，西门子 输配电集团在中国的输配电领域积极占领市场、发挥作用。该集团的创新型电力 传输技术保证了电能在长距离传输实施能源损耗降至最低，确保电能从发电厂安 全、经济地传输给消费者。 3 2 2v a 公司的概况和组织架构 在中国输配电行业的巨大市场和前景的吸引下，v a 集团于2 0 0 2 年8 月在广 州经济开发区成立了v a 公司，主要生产从11 0 k v 到5 5 0 k v 的高压设备，包括 s f 6 全封闭组合电器g i s 、断路器和隔离开关。产品的核心部件均由v a 集团在 法国的e g i c 工厂和意大利的n m g 工厂设计、制造后发运到v a 公司。v a 公司 进行国产部件的生产、组装、试验、发运、现场安装等服务。 1 5 图3 1v a 公司组织架构图 资料来源：作者根据v a 公司内部资料整理 v a 公司总人数为1 0 6 人，管理技术人员占4 0 ，主要业务部门的职责如下： 销售部：收集客户和项目的相关信息；竞争分析；参与投标准备；客户拜访 和产品介绍；合同谈判；客户关系维护。 投标部：制作详细的投标计划；投标策略制定；预测项目成本；项目报价； 标书准备；投标答疑。 合同执行部：项目计划、项目进度控制、项目成本控制、项目质量控制、客 户需求及变更管理、各部门沟通协调。 技术部：项目的技术图纸设计、客户技术问题的解决。 采购部：国外采购、国内元部件采购、供应商管理。 生产部：设备组装及生产、部分产品的现场安装及试验。 质量部：进货检验、文档管理、设备出厂试验。 售后服务部：部分产品的现场安装及试验。 v a 公司实行矩阵式项目管理组织结构，如图3 1 所示。合同执行部内设项 目经理对所有的项目进行管理，以保证各项目的顺利进行。矩阵式组织结构提供 1 6 了一种“检查与平衡 的工作环境。人们能够通过项目部门和职能部门这两个途 径发现潜在问题，从而避免压制问题，使它们在未使项目的成功实现陷入困境之 前得以更正解决。矩阵式组织结构由于具有水平和垂直两种信息流通渠道，能够 在发现问题后迅速做出反应( 杰克吉多，2 0 0 4 ) 。因此矩阵式组织结构具有灵 活性的优点，使组织对客户的需求反应迅速，并加强了不同部门之间的配合和信 息交流。但矩阵式组织结构也有明显的缺点：双重领导；各项目间、项目与职能 部门间容易发生矛盾；项目组成员不易管理。 3 3v a 公司的项目管理体系 3 3 1v a 公司的项目类型和特点 项目的简要描述决定了项目的类别，项目的类别决定了在哪种程度上使用项 目管理的方法( r o b e r tk w y s o c k i , r u d dm c g a r y , 2 0 0 3 ) 。项目可以根据它的特征， 如风险、商务价值、时间跨度、负责性和成本而分出类别。对于不同类别的项目， 管理者需要采取不同的项目管理方法来进行管理。 v a 公司的主要产品有三类：s f 6 气体绝缘的高压组合开关( g a si n s u l a t e d s w i t c h g e a r ) 、断路器( c 如u i tb r e a k e r ) 和隔离开关( d i s c o n n e c t o rs w i t c h g e a r ) 。 v a 公司的项目分类主要依据产品类型和电压等级 第一，s f 6 气体绝缘的高压组合开关( 以下简称g i s ) 项目 在这所有的项目中，g i s 项目是技术难度最高、最复杂，交货周期最长、单 位价格和利润也最高的产品。c b 次之，d s 则最简单。另外，在同类型产品中， 电压等级越高，项目程度越复杂。例如：2 2 0 k v 的g i s 项目的复杂性要高于l1 0 k v 的g i s 项目。l l o k v 的g i s 项目数量最多，也是v a 公司最为核心的项目。图 3 2 为一个典型的g i s 项目的现场布置图。 1 7 图3 2g i s 项目现场布置图 资料来源：v a 公司内部资料 g i s 产品的核心部件是由v a 集团下位于法国的a 工厂所设计制造，运输到 v a 公司后，由v a 公司进行部分部件国内生产、总体组装、工厂内调试、发运、 现场安装、调试和售后服务。 第二，断路器( 以下简称c b ) 项目 c b 产品的主要部件是由v a 集团下位于意大利的b 工厂所设计制造，v a 公 司进行部分部件国内生产。与g i s 产品不同的是，c b 不需要在v a 公司的工厂 内进行组装、调试，而是直接发运到现场后进行安装、调试和售后服务。 第三，隔离开关项目( 以下简称d s ) 项目 d s 产品的所有部件是由v a 集团下位于意大利的c 工厂所设计制造，v a 公 司不需要做任何生产，只需要直接发运到现场后进行安装、调试和售后服务。 v a 公司的项目特点是：项目有固定价格合同。合同对项目的交付物，即v a 公司需提供的产品和服务，已有清楚的定义。对于每个项目，客户会提出特殊的 要求，v a 公司需要对每个项目进行单独设计、制造。 1 8 v a 项目的分布情况如表3 1 所示，从中可以看出1 1 0 k v 的g i s 项目和2 2 0 k v 的c b 项目数量占了所有项目的大部分比例。 表3 - 1v a 公司的项目 项目 1 1 0 1 ( v2 2 0 l ( v5 5 0 k v1 1 0 1 ( v2 2 0 k v5 5 0 l ( v1 1 0 l ( v2 2 0 k v g i s 项目g i s 项目g i s 项目c b 项目c b 项目c b 项目d s 项目d s 项目 产品类型 g i sc bd s 电