（工商管理专业论文）××纯净水公司绩效管理体系研究与设计.pdf

摘要 一项研究表明人力资源管理水平与企业的生产力水平之间有着 强烈的正相关关系。目前，我国很多企业虽然已经认识到绩效管理的 重要性，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍 然存在一些认识误区和实践问题，例如：绩效管理体系不完善，绩效 管理与战略目标脱节，绩效指标缺乏科学性，绩效目标不切合实际， 把绩效管理等同于绩效考核，绩效管理缺乏沟通与反馈机制等。由于 考评方法不当，以至绩效考核不能达到激励员工的目的，甚至走过场， 无法与薪酬挂钩。而国内针对民营中小企业绩效管理体系设计的研究 甚少，因此研究如何设计民营中小企业绩效管理体系具有十分重要的 理论意义与实践意义。同时，希望通过该公司绩效管理体系设计研究， 为我国民营中小企业绩效管理提供理论依据和可借鉴的绩效管理体 系设计方法。 本文首先对绩效管理有关理论进行了论述：理清了绩效与绩效管 理的内涵、绩效管理与组织战略的关系；阐述了绩效管理体系的构成 与绩效管理循环的四个过程，即绩效管理计划、绩效沟通、绩效实施 与管理、绩效考核、绩效考核反馈面谈以及绩效考核结果的应用；论 述了关键绩效指标、平衡计分卡、3 6 0 度考核方法的原理和方法。在 此基础上，经过与该公司管理人员的深度访谈，对该公司的绩效管理 体系有了较全面的了解，并应用绩效管理理论对) ( ) ( 纯净水公司现有 绩效管理体系进行了分析，找到该公司绩效管理体系存在的问题；然 后针对) ( ) 【纯净水公司绩效管理体系存在的问题，应用现代绩效管理 理论对其整个绩效管理体系，即公司绩效指标体系、绩效考核办法、 绩效管理制度、绩效管理机构进行了重新设计；经过半年的试运行观 察、调整，结果表明设计思路正确，效果较好；文章最后得出了通过 该设计所受到的启示。 本文结构分为四章： 第一章绩效管理理论综述，对有关绩效管理理论进行了阐述。 第二章x x 纯净水公司绩效管理体系现状分析，对其存在的问题 进行了阐述。 第三章) ( ) ( 纯净水公司绩效管理体系设计。该部分应用绩效管 理理论对) 【) ( 纯净水公司战略目标进行分解，确定部门的工作目标， 在此基础上，制定公司、部门、员工个人的关键绩效指标( j ( p i ) 及 考核标准。针对该公司的具体情况，对部门、员工个人绩效考核周期、 考核方法、考核量表、考核结果与薪酬等有关问题进行了设计。 第四章) ( ) 【纯净水公司绩效管理体系运行情况和启示，阐述了 x x 纯净水公司绩效管理体系运行情况以及通过对该公司绩效管理体 系设计所受到的启示；1 、不要把绩效评价等同于绩效管理；2 、避免 角色分配上的错误；3 、不要过于追求完美；4 、要注重实用性和可操 作性；5 、绩效管理是一个持续沟通的过程。 关键词：中小企业，绩效，k p i ，绩效管理体系 a b s t r a c t ar e s e a r c hi n d i c a t e st h a tt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tl e v e l h a v es t r o n gj u s tr e l a t e dr e l a t i o nt ot h ep r o d u c t i v i t yl e v e lo ft h eb u s i n e s s e n t e r p r i s e c u r r e n t l y , al o to fp e o p l eo fb u s i n e s se n t e r p r i s e si no u r c o u n t r y h a v e a l r e a d yk n o w nt h ei m p o r t a n c e o ft h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，a n dh a v ed o n em a n yw o r k sf o ri t , b u ts t i l le x i s t e ds o m e u n d e r s t a n d i n gm i s t a k ea r e a sa n dp r o b l e mi nt h ef u l f i l l m e n t f o re x a m p l e ， t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi s n t p e r f e c t ；t h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n td i s j o i n t e d w i t ht h e s t r a t e g i ct a r g e t ；t h ed e s i g n o nt h e p e r f o r m a n c ei n d i c a t e sl a c k ss c i e n c e i ti sn o ta p p r o p r i a t et od e s i g nt h e p e r f o r m a n c et a r g e tp h y s i c a l l y , s e e i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s e m e n ta s t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tl a c k st h e c o m m u n i c a t i o na n df e e d b a c km e c h a n i s me t c b e c a u s et h em e t h o do ft h e a p p r a i s e m e n ti s n ta p p r o p r i a t et ot h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s e m e n tp u r p o s e s t h a tm o t i v et h ee m p l o y e e s ，i te v e nc a n th o o kt h es a l a r yo ni t t h e r ei s f e wr e s e a r c ho nt h ed e s i g no ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s e m e n ts y s t e mt h a t a i m sa tt h es m a l l p r i v a t ee n t e r p r i s ea td o m e s t i c ，s ot h er e s e a r c ho i lh o w t o d e s i g nt h es m a l lb u s i n e s se n t e r p r i s e t h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s e m e n t s y s t e mh a sv e r yi m p o r t a n tt h e o r e t i c a lm e a n i n ga n dp r a c t i c a lm e a n i n g i n t h em e a n t i m e ，w eh o p ei tc a np r o v i d et h es m a l lp r i v a t ee n t e r p r i s ei no u r c o t m t r yf o rt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r i e s ，f r o mw h i c ht h e y c a nd r a wl e s s o n s t h i sa r t i c l ef i r s td i s c u s e st h er e l e v a n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e o r i e s ：t h e c o n c e p t o ft h e p e r f o r m a n c e s a n d t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n th a sb e e nc l a r i f i e d ，a n ds ot h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h e p e r f o r m a n c e sm a n a g e m e n ta n do r g a n i z a t i o n a is t r a t e g i c ；t h ec o m p o s i n g o f t h ep e r f o r m a n c e sm a n a g e m e n ts y s t e mh a sb e e ne l a b o r a t e d , a n ds ot h e f o u rc i r c u l a t i n gp r o c e s s e so ft h ep e r f o r m a n c e sm a n a g e m e n t ，n a m e l yt h e p e r f o r m a n c e sm a n a g e m e n tp l a n ，t h ep e r f o r m a n c e sc o m m u n i c a t i o n , t h e p e r f o r m a n c e si m p l e m e n t , t h em e t h o do ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s e m e n t ， t h ei n t e r v i e wf o rf e e d b a c ka n dh o wt o u s et h er e s u l to fi t t h ep r i n c i p l e a n dt h em e t h o dt od e s i g nt h ek e yp e r f o r m a n c e si n d e x ，b a l a n c et oa c c o u n t t h ec a r d , 3 6 0d e g r e e sp e r f o r m a n c ef e e d b a c kh a sb e e ne l a b o r a t e d b yt h e d e p t h i n t e r v i e wt ot h e c o m p a n y sm a n a g e r , h a v e m o r eo v e r a l l u n d e r s t a n d i n gt h ep e r f o r m a n c e sm a n a g e m e n ts y s t e mo f t h a tc o m p a n y , a t t h es a m et i m e , w ea p p l i e dt h ep e r f o r m a n c e sm a n a g e m e n tt h e o r i e st o a n a l y z eo fe x i s t i n gp e r f o r m a n c e sm a n a g e m e n ts y s t e m ，f m do u tt h e p r o b l e mo f t h ee x i s t i n gp e r f o r m a n c e sm a n a g e m e n ts y s t e m ；t h e n a i m i n ga tt h ep r o b l e mo ft h ep e r f o r m a n c e sm a n a g e m e n ts y s t e mo ft h e x xp u r ew a t e r c o m p a n y e x i s t e n c ea n dt h e a p p l y i n g m o d e m p e r f o r m a n c e sm a n a g e s t h e o r i e st o i t ，t h e w h o l e p e r f o r m a n c e s m a n a g e m e n ts y s t e m ，n a m e l yt h ep e r f o r m a n c e si n d e xs y s t e m ，t h em e t h o d s o f p e r f o r m a n c e sa p p r a i s e m e n t ，p e r f o r m a n c e sm a n a g e m e n ts y s t e m ， p e r f o r m a n c e sm a n a g e m e n to r g a n i z a t i o nh a v eb e e nr e d e s i g n e d t h r o u g h h a l fay e a rp i l o t 姗。i ts h o w st h a tt h ed e s i g nw a yo ft h i n k i n ga b o u tt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sr i g h t t h ee n do ft h i sa r t i c l eg i v e s o m ei n s p i r a t i o n sf r o mt h i sd e s i g n t h i sa r t i c l ei sd i v i d e di n t of o u rc h a p t e r ：t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e o r i e sh a v eb e e no v e r v i e w e di nc h a p t e ri w eh a sa n a l y z e dt h ep r e s e n t c o n d i t i o no ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi nt h ex x p u r ew a t e r c o m p a n yi nc h a p t e r2 ，i nc h a p t e r3 ，t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m o ft h ex xp u r ew a t e rc o m p a n yh a sb e e nr e d e s i g n e ds y s t e m i c a l l yi n c h a p t e rf o u r , h o wt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fx xp u r ew a t e r c o m p a n yt or u nh a sb e e ne l a b o r a t e da n ds o m ei n s p i r a t i o n sh a v eb e e n g i v e n k e y w o r d s ：s m a l la n dm e d i u m - s i z e de n t e r p r i s e ，p e r f o r m a n c e ， p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，k p i 2 引言 随着经济全球化和我国加入w t o ，企业面临越来越激烈的国内和 国际市场竞争，特别是人才的竞争，这对我国企业的人力资源管理提 出了巨大的挑战 一个企业要想获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其 竞争对手质量更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性 的产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服 务。研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的产生有强烈的影响。 一项研究考察了3 5 个行业中9 6 8 个企业的人力资源管理水平与生产 力水平，主要考察的是企业的员工激励计划、绩效管理系统和员工参 与决策等方面，该研究表明人力资源管理水平与企业的生产力水平之 间有着强烈的正相关关系。因此在现代企业的管理中，人力资源管理 是获取企业竞争优势的主要工具，人力资源管理通过绩效管理系统改 进和提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，从而建立 企业的竞争优势。 目前，我国很多企业虽然已经认识到绩效管理的重要性，并且 在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些认 识误区和实践问题，例如：绩效管理体系不完善，绩效管理与战略目 标脱节，绩效指标缺乏科学性，绩效目标不切合实际，把绩效管理等 同于绩效考评，绩效管理缺乏沟通与反馈机制等。由于考评方法不当， 以至绩效考评不能达到激励员工的目的，甚至是走过场。而国内针对 民营中小企业绩效管理体系设计的研究甚少，因此研究如何进行民营 中小企业绩效管理体系的设计具有十分重要的理论意义与实践意义。 本文在绩效管理理论的基础上，针对) 【) ( 纯净水公司绩效管理体 系存在的问题对其绩效管理体系进行了重新设计，并经过半年的试运 行与调整。希望通过对该公司绩效管理体系的设计与研究，为我国民 营中小企业绩效管理提供一些参考。 第1 章绩效管理理论综述 1 1 绩效及绩效管理 1 1 1 绩效的含义 员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工 作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言， 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来 说，则是上级和同事对自己工作状况的评价 。 影响绩效的因素有员工的知识和技能、员工的态度、公司给员 工提供的工作条件、偶然性因素等。员工的技能的提高、员工的工作 态度除自身的价值观外，主要取决于公司的激励制度，即考评和薪酬 制度。 1 1 2 绩效的层次 绩效体系包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次。组织绩 效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又来源于各个个体员工的创 造合力。追本溯源，各个层次的绩效来源于员工的绩效。从图卜l 可 以看出，没有员工的成功，就没有部门的成就，也就没有组织的辉煌； 没有组织的成功和赢利，就没有部门的成就，也就没有员工的收获和 回报。部门绩效在整个组织绩效体系中起到承上启下的作用。 。余凯成，程文文，陈维政：人力资源管理，大连理工大学出版社，1 9 9 9 年 2 1 1 3 绩效管理的含义 图i - i 绩效层次 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目 标达成的行为 。 绩效管理与绩效考评有着本质上区别。绩效管理包括绩效管理 的基础性工作( 目标管理和工作分析) 、绩效指标的设定、绩效计划、 绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈和绩效考评结果利用几个环节， 绩效考评仅仅是绩效管理的一个环节。 1 1 4 绩效管理的目的和意义 1 组织为什么需要绩效管理 。武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2 0 0 1 年 3 图i - - 2 组织目标与缋效管理。 如图1 2 所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解 到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个 人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个 业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。因此， 组织就不可避免地关心以下这些问题： ( 1 ) 组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工， 并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。 ( 2 ) 组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了 解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以 解决。 ( 3 ) 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。 一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对 现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。 绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设 定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个 人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考 评，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成 的原因。绩效考评的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。 因此，绩效管理是组织需要的一项活动。 。武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2 0 0 1 年 4 2 管理者为什么需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自 己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。绩效管理提供给管 理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说 明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对 绩效计划的实施情况进行监控。 3 员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考评者的角色出现 的，考评对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系 在一起的。但绩效考评与管理对于员工来说也是他们成长的过程中 所必需的。 每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，希望自己的工作 绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有 待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 1 2 绩效管理与组织战略的关系 图卜3 中的系统流程、核心业务流程、作业程序说明要实现战 略必须做哪些事，这些事情怎么做；组织结构、部门职责、岗位职责 说明这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的；公司年度目标、部 门年度目标、部门季度目标、岗位目标说明做这些事情的阶段性与分 解的目标是什么；绩效管理则告诉我们如何保证把事情做对，做好。 公司战略h 公司年度目标 系统流程卜叫组织结构il 部门年度目标 核，乜业务流程卜一叫舌f ，1 宗旨职责ll 部j 1 季度目标 作业程序卜叫岗位职责ii 岗位目标 绩效管理 翻卜3 须效管理与组织战略关系 企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存 和可持续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。绩效管理是 战略管理的一个非常重要的有机组成部分。 战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施必须落实到 具体的行动主体，即所有员工。因此基于战略的绩效管理，使得企业 战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从c e o 到每一 位员工所有人的事。 1 3 基于战略的绩效管理体系 绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落实最终体现在目标 能否层层分解到每个员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实 现承担责任。因此，必须建立基于战略的绩效管理体系，对员工的价 值创造活动进行评价，判断其是否符合企业战略目标的要求，根据其 符合程度对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得以不 断提升。 该体系包括绩效管理目标体系和管理循环，如图1 - 4 所示。 管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的目标，部门的目标 来自企业战略目标。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求 的方向去努力。因此，。绩效目标体系从公司战略分析开始，到公司业 务重点、策略目标和k p i ，再到部门业务重点和k p i ，最后层层落实到 岗位，从而建立起基于企业战略的组织目标责任体系。 图1 - 4 绩效目标体系和管理循环1 部门绩效目标体系是通过部门i ( p i 的建立，将企业愿景与战略转 变为可实施、可管理的内部过程和活动。 部门绩效目标体系建立完成后，每个部门如何完成各自的目标， 就是第二个层面“绩效管理过程”要解决的问题。 1 4 绩效管理循环过程 1 4 1 绩效管理循环构成模型 绩效管理循环，即绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈4 个环节，反映部门绩效管理系统的流程，如图卜5 所示。 1 4 2 绩效计划 张建国、徐伟组织绩效管理清华大学出版社2 0 0 2 年5 月第4 5 页 7 绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被簪理者的工作 目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。制定绩效计划的主要依 据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间 需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被 管理者对自己的工作目标做出承诺。 当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到如 下结果： 耋迁缝墨僮厦： 组织战略决策 部门人事变动 人员调配选拔 部门奖金发放 工作分析 培训计划 图1 - 5 部门绩效管理系统的流程 1 员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且员工清楚 地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。 2 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修 改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。 3 管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任 务的重要程度、完成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的 权限都已达成了共识。 4 管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过程中可能 遇到的困难和障碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。 5 形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括被管理 者的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标 和标准、各项工作所占的权重，并且管理者和被管理者双方都在该文 档上签了字。 1 4 3 绩效计划实施与管理 制定了绩效计划之后，被考评者就开始按照计划开展工作。在 工作的过程中，管理者要对被考评者的工作进行指导和监督，对发现 的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制 定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在 整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。 绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续 的绩效沟通；二是对工作表现的记录。 员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约， 但这并不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。俗话说：“计 划赶不上变化。”如今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中 的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。因此，在绩效实施的 过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为了适应环境中的变化 的需要，适时地对计划做出调整。在绩效期开始时制定的绩效计划很 可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。因此，通过在绩 效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之 更加适应环境变化的需要。 我们在考虑整个绩效管理循环的时候，往往把比较多的注意力 放在对绩效的考评上，力图做到客观、公正。但客观、公正的绩效考 评一定不会是凭感觉，而是依据在绩效实施和管理过程中收集和记录 的信息。所以在绩效实施与管理的过程中就一定要对被考评者的绩效 表现做一些观察和记录，收集必要的信息。在绩效实施的过程中对员 工的绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效考评中有充足的客观依 据，提供改进绩效的事实依据，发现绩效问题和优秀绩效的原因，在 争议仲裁中保护当事员工的利益。 1 4 4 绩效考评 1 、绩效考评依据 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属 的绩效目标完成情况进行考评。绩效考评的依据有两个，一是在绩效 期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，二是在绩效实施与管 理过程中所收集到的能够说明被考评者绩效表现的数据和事实。 2 、绩效考评周期 在考评时要确定绩效考评周期，考评周期是由绩效周期决定的， 有的一月，有的半年，有的一年。 3 、绩效考评主体选择 考评主体指对被考评人实施考评的人，考评主体有直接上级、直 接下级、平级同事、客户等。 4 、绩效考评主体培训 为了使考评者认识到绩效考评的重要作用，统一各个考评者对绩 效指标、绩效标准的认识，使考评者理解具体的考评方法，避免考评 误区，有必要在考评前对考评者进行考评培训。 1 4 5 绩效考评反馈面谈 绩效管理的过程并不是到绩效考评打出一个分数就结束了，管理 者还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属 了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方 面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求 上司指导。一般来说，绩效反馈面谈的主要目的是： 1 对被考评者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现， 往往不同的人会有不同韵看法。管理者对员工的考评结果代表的是管 理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须 进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。 2 使员工认识到自己的成就和优点。每个人都有被别人认可的 需要。当一个人做出成就时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此， 绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或 优点，从而对员工起到积极的激励作用。 3 指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足 之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好 仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该 指出的。通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也 需要有人中肯地指出其有待改进的方面。 4 制定绩效改进计划。在双方对绩效考评的结果达成一致意见 之后，员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改进 计划。通过绩效反馈面谈，双方可以充分地沟通关于如何改进绩效计 划的方法和具体的计划。 5 协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结 束，同时也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反 馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。由于 刚刚讨论完员工在本绩效周期中的绩效结果以及绩效的改进计划，因 此在制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存 在的待改进的问题来制定。这样既能有的放矢地使员工的绩效得到改 进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。 1 4 6 绩效考评结果应用 多年以来，实施绩效考评的人们认识到，绩效考评实施成功与 否，很关键的一点在于绩效考评的结果如何应用。很多绩效考评的实 施未能成功，其主要原因是没有将绩效考评结果应用于员工奖惩。绩 效考评结果主要有以下几种用途： 1 用于报酬的分配和调整。这是绩效考评结果的一种非常普遍 的用途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中 有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分 与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。另外薪酬的调整往往也由绩效来 决定。 2 用于职位的变动。绩效考评的结果也可以为职位的变动提供 一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更 多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从 事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工 作。 3 。用于员工培训和个人发展计划。这是绩效考评结果最重要的 用途。通过绩效考评，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方 做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。 4 作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标”，就是衡量某个事 物有效性的指标。绩效考评的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有 效性如何。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效考评结果确实很好， 那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么 是绩效考评的结果有问题。员工接受了培训之后的效果如何呢? 这也 可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了 或提高得很显著，就说明培训确实有效果；如果绩效没什么变化，就 说明培训没有达到预期的效果。 1 5 绩效管理系统的方法 绩效管理系统的发展与工业的发展紧密相关，经历了复杂程度由 低到高，作用越来越强的几个阶段。从2 0 世纪8 0 年代开始，绩效管 理系统开始出现新的突破，特别是3 6 0 。考评、基于关键绩效成功因 素k p i 和平衡计分卡的绩效管理系统的崛起。 1 5 13 6 0 。绩效评估 1 、3 6 0 。绩效评估的定义 3 6 0 。绩效评估，也称全方位反馈评估或多源反馈评估。传统的 绩效评估，主要由被评估者的上级对其进行评估；而3 6 0 。反馈评估 则由与被评估者有密切联系的人，包括被评估者的上级、同级、下级 和客户等，分别匿名对被评估者进行评估。被评估者自己也对自己进 行评估。然后由专业人员根据有关人员对被评估者的评估，对比被评 估者的自我评估向被评估者提供反馈，以帮助被评估者提高其能力水 平和业绩。 ( 2 ) 3 6 0 。绩效评估的特点 全方位 3 6 0 。绩效评估的评估者来自不同的层面、不同角度，运用多维 度的反馈评估可以减少部门或个人偏见及评分误差，评估结果更加准 确。 评估的匿名性 为了保证评估结果的可靠性，减少评估者的顾虑，一般采用匿名 的方法。同时，为了保证评估者能够客观地进行评估，还要对评估者 进行专门的评分训练。 有助于企业内部上下协调、平行协调，提高企业整体绩效。 由于评估者与被评估者在工作、业务职能上的关联，故评估提出 的工作问题和工作期望会大大改进部门工作，提高整体绩效。 促进发展 一般说来，在3 6 0 。评估的结果反馈中，均设有专门的发展计划 和指导，这些咨询意见和建议一旦被接受评估者接受，能够有效地提 高其工作绩效，从而提高整个部门、组织的绩效。 ( 3 ) 3 6 0 。绩效评估问卷设计 部门3 6 0 。反馈评估一般采用闯卷法。问卷的形式分为两种：一 种是给评估者提供5 分等级，或者7 分等级的量表( 称之为等级量表) ， 让评估者选择相应的分值；另一种是让评估者写出自己的评估意见 ( 称之为开放式问题) 。二者也可以综合运用。 从问卷的内容来看，不同的评估者对于被评估者的评估内容是不 相同的，应该根据评估者和被评估者之间最重要的工作流程来编制 3 6 0 。绩效评估问卷。也就是说，被评估者的评估问卷中要体现出被 评估者与评估者工作流程中对被评估者工作流程起决定作用的关键 因素。 ( 4 ) 3 6 0 。绩效评估的评估主体 在进行3 6 0 。绩效评估时，一般都是由多名评估者匿名进行评估。 采用多名评估者，确实扩大了信息收集的范围，但是并不能保证所获 得的信息就是准确的，公正的。同样，虽然匿名评估可能会使评估的 结果更加真实，但是更真实的评估并不一定就是更有效的。 在3 6 0 。绩效评估的过程中，受到信息表层、认知层面和情感层 面因素的影响，可能会导致所获得的评估结果是不准确的，不公正的。 从信息层面来说，评估者对被评估者所承担的职位角色可能并不是非 常了解，也有可能不知道应该对被评估者的哪些行为表现进行评估， 并且有可能没有或者很少有机会观察被评估者的行为表现。由于没有 掌握相应的信息，或者了解的信息是不全面的，会使评估结果出现误 j 山 n 0 从认知层面来说，由于评估是一项复杂的活动，需要评估者正确 的获取、储存、提取并集成不同时间与被评估者有关的各项信息，来 对被评估者做出评估。而评估者可能会简化这项活动，只是根据他们 对被评估者的整体印象，而不是具体的行为表现来对被评估者进行评 估。从情感层面来说，评估者可能会无意识或者有意识地歪曲对被评 估者的评估。比如，可能会给跟自己关系好的被评估者以较高的评估， 给跟自己关系不好的以较低的评估。 由于以上原因，如果不对评估者进行有效的培训，会导致评估 结果产生很多误差。为了提高评估结果的准确性和公正性，在进行 3 6 0 。反馈评估之前，应对评估者进行选择、指导和培训。 ( 5 ) 3 6 0 。绩效评估的结果反馈 在评估完成之后，应该及时向被评估者提供反馈。根据评估的结 果，面对面的向被评估者提供反馈，帮助被评估者分析在哪些方面做 得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还可以比较被评估 者的自评结果和他评结果，找出评估结果的差异，并帮助被评估者分 析其中的原因。1 1 5 2 关键绩效指标( k p i ) 法 关键绩效指标法是1 9 7 9 年提出来的，基于企业的远景、战略与 核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素( c s f ) 进行提 炼与归纳，从而建立企业关键业绩评估体系和绩效管理系统的程序和 方法。“对任何企业来说，如果结果令人满意，那么关键绩效指标就 是确保组织成功实现竞争性绩效的为数不多的几个因素。企业要想发 展，就必须实现关键绩效指标。如果关键绩效指标的结果不理想，那 么组织就无法实现这段时期的预期成果。棚关键绩效指标法中的重点 是提取关键绩效指标( k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 。 1 、关键绩效指标( k p i ) 的概念 关键绩效指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼 和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标工具，是企业绩效 管理系统的基础。 k p i 可以分为以下3 个层次： 企业级k p i ：首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头 脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的 重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键绩效指标， 即企业级k p i 。 部门级k p i ：企业级k p i 确定后，各部门的主管需要将企业级 k p l 分解到部门形成部门级k p i ，以便确定评估指标体系。并对相应 1 戴良铁，人力资源管理实务，暨南大出版社，2 0 0 3 年3 月，第2 7 8 2 8 3 页 2 美 安德烈德瓦尔。成功事实绩效管理电子工业出版社，2 0 0 3 年9 月，第1 2 页 1 5 部门的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素( 技 术、组织、人) ，确定实现目标的工作流程。 员工级k p i ：部门级k p i 确定后，各部门的主管和部门的员工一 起再将k p i 进一步细分为能较完整地描述员工岗位职责及业绩等不 同层面的重点因素，即员工级k p i 。这些业绩衡量指标是员工评估的 要素和依据，可见，这种对k p i 体系的建立和测评过程本身，就是统 一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，将对各部门管理者的绩效 管理工作起到很大的促进作用。 k p i 法符合一个重要的管理原理“- - ) k 原理”。在一个企业 的价值创造过程中，存在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创 造企业8 0 的价值；而且在每个部门和每一位员工身上“- - - ) k 原理” 同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的。因此， 必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩 评估的重心。 2 、关键绩效指标在绩效管理体系中的重要作用 k p i 是： 公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正； 是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数； 分定量指标和定性指标两大部分。通过建立数学模型，以数学 手段，计算出指标数值； 重点经营行动的反应，而不是对所有操作过程的反应； 高层领导确定并被被评估者认同的。 k p i 能： 高层领导清晰了解对公司价值是关键的经营操作的情况； 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动； 有力推动公司战略的执行； 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础； 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中。 3 、确定关键绩效指标的s m a r t 原则 在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即s m a r t 原则。 s m a r t 是五个英文单词的缩写的第一个字母。s 代表的是s p e c i f i c ， 意思是指“具体的”；m 代表的是m e a s u r a b l e 意思是指“可度量的”； a 代表的是a t t a i n a b l e ，意思是指“可实现的”；r 代表的是r e a l i s t i c ， 意思是指“现实的”；t 代表的t i m e b o u n d ，意思是指“有时限的”。 所谓“具体的”，是指绩效指标是要切中特点的工作目标，不是 笼统的，而是适度细化，并且随情景变化而发生变化。 所谓“可度量的”，就是指绩效目标或者是数量化的，或者是行 为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 所谓“可实现的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标。 所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观 察得到的，而并非假设的。 所谓“有时限的”指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位， 即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 4 、建立k p i 的程序 建立k p i 的具体步骤如下： ( 1 ) 确定工作产出 所谓确定工作产出，主要是界定某个个体或团队的工作结果是什 么，它是设定关键绩效指标的基础。工作产出可以是一种有形的产品， 也可以是某种作为结果的状态。例如，作为一名总经理秘书，她的工 作产出可能会是“打印和录入好文件”、“起草报告信函的草稿”、 “差旅安排、会议服务的情况”等等；对于一名客户服务经理来说， 工作产出可能会是“获得了满意的客户”、“客户服务有关的数据和 报告”、“下属的生产力和工作满意度”等等。一般来说，以客户为 导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。凡是被考评者工作产出 输出的对象，无论是组织外部还是内部都构成客户，定义工作产出需 要从客户的需求出发。这里尤其强调的是组织内部客户的概念，这是 把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是 客户关系。 ( 2 ) 建立考评指标 在确定了工作产出之后，我们需要确定对各项工作产出分别从什 么角度去衡量，从哪些方面考评各项工作产出。通常情况下，关键绩 效指标主要有四种